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Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 1 AULA 3 Administração Geral e Pública Processo administrativo Professor Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 2 Olá, pessoal! Vamos a nossa terceira aula. Tratarei dos temas abaixo: Aula Conteúdo Programático Data 03 2 Processo administrativo. 2.1 Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 2.2 Processo de planejamento. 2.2.1 Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e estratégias genéricas. 2.2.3 Redes e alianças. 2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5 Planejamento operacional. 01/09 Sumário 1. Funções da Administração: Planejamento ................................................................................................. 4 2. Funções da Administração: Organização ................................................................................................... 9 3. Funções da Administração: Direção ......................................................................................................... 15 4. Funções da Administração: Controle ....................................................................................................... 17 4.1 Componentes do Processo de Controle ................................................................................................. 19 4.2 Tipos de Controle ................................................................................................................................... 22 5. Processo de Planejamento : Estratégico, Tático e Operacional ............................................................... 24 5.1. Missão ................................................................................................................................................... 29 5.2. Visão ...................................................................................................................................................... 30 5.3. Valores organizacionais ......................................................................................................................... 30 5.4. Objetivos Organizacionais ..................................................................................................................... 31 5.5 Estratégia Organizacional ....................................................................................................................... 32 6. Análise de SWOT ...................................................................................................................................... 37 Aula 03 Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 3 7. As Escolas do Planejamento Estratégico ................................................................................................ 39 8.1. Análise competitiva e estratégias genéricas. ....................................................................................... 43 8.2. Abordagens Estratégicas Genéricas ..................................................................................................... 52 8.2.1 O modelo de Michael Porter ............................................................................................................... 52 8.2.2 O modelo de Ansoff ............................................................................................................................ 57 8.2.3 O modelo de Miles e Snow ................................................................................................................. 58 8.2.4 O modelo de Mintzber e Quinn .......................................................................................................... 58 8.3. Cadeia de Valor .................................................................................................................................... 63 8.4. Estratégias Competitivas ...................................................................................................................... 66 8.5. Redes e Alianças .................................................................................................................................... 74 9. Lista de Questões ..................................................................................................................................... 76 10. Gabarito ................................................................................................................................................. 88 Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 4 1. Funções da Administração: Planejamento Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. O planejamento constitui a primeira das funções administrativas e significa interpretar a missão e estabelecer os objetivos da organização, bem como os meios necessários para o alcance desses objetivos com o máximo de eficácia. Stoner diz que planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá- los. De forma semelhante, Chiavenato afirma que o Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada, facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade. Objetivos são os resultados específicos ou metas que se deseja atingir. Um plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as ações a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos. Os Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 5 planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da organização. Geralmente, preveem como as ações que apontam para os objetivos devem ser empreendidas. Na verdade, os planos consistem em ações consistentes dentro de uma estrutura adequada de operações que focalizam os fins desejados. Sem planos, a ação organizacional se tornaria meramente casual e randômica, aleatória e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento a fim de assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrer Segundo Chiavenato, existemtrês tipos de filosofia do planejamento: • Planejamento conservador: é o planejamento visando a estabilidade e manutenção da situação vigente. Sua preocupação é identificar e corrigir problemas internos sem buscar novas oportunidades no ambiente. Na perspectiva de ACKOFF é chamado de Planejamento voltado para a Satisfação. Satisfazer é fazer "suficientemente bem", mas não necessariamente "tão bem quanto possível". Nível mínimo. Empresas preocupadas com sobrevivência - mais do que com crescimento ou desenvolvimento. • Planejamento otimizante: é o planejamento que visa a melhoria e inovação da organização. Preocupa-se com a melhora das práticas vigentes na empresa. Tem a pretensão de melhorar continuamente as operações, a ênfase é em fazer muito bem. Uso de técnicas matemáticas e estatísticas e modelos de simulação. Limita-se a resolver problemas Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 6 quantitativos, ignorando os aspectos inerentes aos recursos humanos e à estrutura organizacional da empresa. • Planejamento Adaptativo: é o planejamento voltado para o futuro da organização. Sua preocupação é adaptar-se as novas demandas do ambiente. Planejamento estratégico nada mais é do que a tomada de decisão hoje que terá efeito ou consequência no futuro. Fundamentado na necessidade de eficácia administrativa e de controles, limitados pelo fator humano, e no conhecimento do futuro, que pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorância. Requer, para cada situação, tipos diferentes de planejamento, de comprometimento, contingência ou adaptação. Procura estabelecer equilíbrio (interno e externo) da empresa após mudança. Por isso, também chamada de Homeostase. Vejam o quadro esquemático abaixo: Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 7 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO O planejamento pode ser considerado como um processo constituído de uma série seqüencial de seis passos. 1. Definir os objetivos: o primeiro passo do planejamento é o estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem orientar todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para chegar lá. 2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos: simultaneamente à definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. 3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se obtiver envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas e está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro. 4. Analisar as alternativas de ação: o quarto passo do planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos e fazer um plano para alcançar os objetivos. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 8 5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: o quinto passo é selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos. 6. Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias. Vejam abaixo um quadro com os princípios de planejamento, segundo Djalma de Oliveira: PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO SEGUNDO DJALMA DE OLIVEIRA PRECEDÊNCIA ØSem o planejamento não há base para a organização e controle. O planejamento é o alicerce sobre o qual operam as demais funções administrativas. CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS ØO planejamento deve visar sempre aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos. UNIVERSALIDADE ØO planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. MAIOR EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE ØDefende que o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 9 ITEM1. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO) O planejamento orienta gestores e funcionários quanto às atividades que devem ser desenvolvidas para que as metas da empresa sejam cumpridas. Perfeito, minha gente! O processo de planejamento visa nortear as ações da empresa em prol dos objetivos da organização. Portanto, a afirmativa está CERTA! 2. Funções da Administração: Organização Organizar é a função que faz a distribuição das tarefas e recursos entre os membros da organização, define os níveis hierárquicos e delega poder para tomada de decisão. Implica em dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcançar as metas definidas. O resultado final do processo de organização é o desenho da estrutura organizacional, tópico que veremos mais adiante nesta aula. Segundo Sobral e Pecci, a divisão do trabalho se materializa na especialização vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador, na hierarquia e na conseqüente disposição de autoridades e responsabilidades. Ainda segundo os autores citados, a integração é uma conseqüência direta da divisão do trabalho e refere-se ao agrupamento e associação das tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir melhor coordenação. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 10 Já a coordenação diz respeito à utilização de mecanismos que buscam a colaboração entre diversos departamentos, a fim de alcançar os objetivos globais da organização. Embora necessários no processo de organização, a divisão e a integração do trabalho em departamentos podem levar à perda da visão da organização, como um todo. A coordenação tem como função evitar isso, sem reduzir as diferenças que contribuem para a realização eficiente das tarefas. ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A divisão do trabalho, cuja finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas. Perfeito pessoal! Como vimos a divisão do trabalho refere-se à especialização vertical e horizontal do trabalho, com a conseqüente decomposição das atividadesem tarefas. Desta forma a afirmativa está CERTA! Os elementos do processo de organização são a especialização do trabalho, a cadeia de comando, a amplitude de controle, os critérios de departamentalização, o grau desejável de centralização e o grau de formalização das funções e tarefas organizacionais. O grau de centralização refere-se ao nível hierárquico em que são tomadas as decisões. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização, enfatizando a cadeia de comando. Descentralização significa que a autoridade para tomar decisões é distribuída pelos níveis inferiores da organização. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 11 Neste sentido um conceito é importante: delegação, que é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.Não é somente delegação de tarefas, mas de autoridade. Vejam estas questões ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Quanto maior for o número de decisões tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior será o grau de descentralização. Perfeito! Se as decisões são tomadas nos níveis inferiores, então há descentralização. Quanto maior o número de decisões , maior o grau de descentralização. A afirmativa está CERTA. ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Quando a maioria das decisões importantes é tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralização é maior. Perfeito! Se as decisões, majoritariamente, são tomadas no topo da organização, então o grau de centralização é alto. Desta forma, a afirmativa é CERTA! ITEM 5. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 12 Quanto menor for a supervisão exigida sobre determinada decisão, maior será o grau de descentralização. Exatamente, pessoal! Descentralização significa transferir autonomia para tomada de decisão. Esta autonomia acarreta maior responsabilidade, incluindo menor supervisão. Desta forma a afirmativa está CERTA! O primeiro a incluir a coordenação como um elemento da Administração foi Henry Fayol. Para este autor, coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. É a função da Administração responsável pela adaptação dos meios aos fins visados. Para Mooney, “coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fio comum”. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a ser alcançado e que deve guiar as ações de todos na organização. Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da coordenação são a alocação de recursos escassos e a comunicação de resultados intermediários. Por exemplo, sincronizar atividades interdependentes envolve ambos desses componentes. Se uma atividade requer como entrada o resultado de uma outra atividade, então sincronizar a comunicação de resultados intermediários torna-se necessário. Existem quatro problemas principais de coordenação a serem considerados: Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 13 1. O número de pessoas a ser coordenadas; 2. A estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas; 3. O grau de flexibilidade desejado; 4. O custo. Conforme as características da organização em relação a estes fatores, é possível definir qual o mecanismo de coordenação primário a ser adotado. Quanto ao número de pessoas, o mecanismo de ajuste mútuo costuma ser eficiente para equipes pequenas. À medida que a equipe cresce, porém, o custo desta coordenação aumenta, pois as pessoas irão gastar muito tempo e espaço com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a supervisão direta torna-se mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a supervisão é difícil, a solução é a padronização. O mesmo se aplica à complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas pouco complexas, o ajuste mútuo e a supervisão direta tendem a ser mais efetivos. Em tarefas mais complexas, a coordenação é facilitada pela padronização, pois haveria um esforço muito grande se a coordenação ocorresse pelo ajuste ou pela supervisão. A padronização, porém, não está isenta de desvantagens. Ela é a menos flexível: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho, ficará mais difícil modificá-los. A supervisão direta, por sua vez, é a forma mais flexível de coordenação. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 14 ITEM 6. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) Na proporção em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenação parece ser mais facilitada pela padronização de processos de trabalho que pela supervisão simples. A afirmativa está CERTA! Foi o que vimos na aula: com a complexificação das organizações a padronização de processos de trabalho é a forma de coordenação mais adequada. ITEM 7. (UFF/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A alocação de recursos necessários para a realização das tarefas estabelecidas nos planos organizacionais é atribuição da função denominada: a) planejamento; b) organização; c) execução; d) controle; e) liderança. Tranquila a questão pessoal! A função administrativa responsável pela distribuição de tarefas e funções é a função organização. Portanto, o gabarito é a alternativa B. ITEM 8. (CESGRANRIO/2009/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO) Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 15 As decisões relativas à divisão do trabalho em departamentos, à especificação de responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicação e coordenação referem-se à função administrativa de a) controle. b) direção. c) organização d) planejamento. e) avaliação. Pessoal, questão parecida com a anterior! A função responsável pela divisão do trabalho, alocação de recursos e mecanismos de coordenação é a função organização. Portanto, o gabarito é a alternativa C. 3. Funções da Administração: Direção Dirigir está relacionado com os processos de gestão de pessoas na organização. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Também implica em escolher o canal de comunicação mais adequado para dirimir conflitos. A direção é uma das quatro funções da administração e está relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interação entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum. As organizações existem para alcançar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ação individual. O sucesso da organização depende da satisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 16 com a organização e trabalham nela. A compatibilização dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa é um dos principais desafios de um administrador. ITEM 9. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) Essa função está relacionada à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade daspessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Exatamente pessoal! Dirigir significa buscar os objetivos organizacionais por intermédio das pessoas, valendo-se dos recursos organizacionais para motivá- las e liderá-las rumo ao objetivo. Assim, a afirmativa está CERTA! ITEM 10. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) A direção é impessoal, razão pela qual constitui uma das funções mais simples para o administrador. Pessoal, a direção é um processo de motivação e liderança, deve levar em conta as diferenças individuais. Não é um processo simples, pois trata exatamente das subjetividades humanas. Portanto, a afirmativa está ERRADA! ITEM 11. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 17 O sistema de direção participativa tem-se mostrado o meio mais complexo de impulsionar as pessoas em direção aos objetivos organizacionais. A direção participativa diz respeito às técnicas motivacionais relacionadas ao estabelecimento de metas e recompensas pelo alcance destes objetivos. É o mais objetivo e simples dos métodos de direção. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 4. Funções da Administração: Controle Controlar é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo alcançados. Consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho organizacional e na comparação com os objetivos traçados. Na administração o processo de controle não tem o significado semântico de fiscalização. Controle administrativo segundo Maximiano “é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões, sobre a execução de atividades e sobre os objetivos”. O processo de controle fornece informações para a tomada de decisões sobre os seguintes aspectos: • Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou sistema. • O desempenho da organização ou sistema em comparação com os objetivos. • Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades até o objetivo. • O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 18 • A eventual necessidade de mudar o objetivo. ITEM 12. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma unidade está se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos. A afirmativa está CERTA! Um sistema de controle tem o objetivo de monitorar o desempenho de uma unidade organizacional ou de uma organização e ajudar a demonstrar o quanto ela se aproxima ou se afasta do cumprimento de seus objetivos. ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) O êxito de uma organização depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle é facilmente mantido nas organizações em geral. Pessoal, controle não é isso! Vimos que a função controle na administração não se refere a fiscalização sobre o cumprimento ou não de deveres. Não diz respeito à disciplina e manutenção da ordem. O controle é uma função que tem por objetivo monitorar o alcance dos objetivos organizacionais. Desta forma a afirmativa está ERRADA! ITEM 14. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalização e correção que a administração pública exerce, por iniciativa própria ou externa, sobre sua própria atuação. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 19 Pessoal, interessante esta questão! Vejam que aplicaram a função controle administrativo na administração pública. Não se trata de fiscalização sobre os servidores públicos ou sobre os usuários. A fiscalização mencionada é sobre os objetivos da administração pública, se estes estão sendo cumpridos. Neste sentido a fiscalização é controle administrativo. Porém, convém ressaltar que apenas neste sentido podemos considerar fiscalização no processo de controle, não sobre pessoas, mas sobre processos relativos ao cumprimento dos objetivos organizacionais. Desta forma, a afirmativa está CERTA! 4.1 Componentes do Processo de Controle Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padrões de controle, aquisição de informações, comparação e ação corretiva e recomeço do ciclo de planejamento. 1. Padrões de controle. São as definições extraídas dos objetivos ou resultados esperados de um processo administrativo, necessárias para que se efetue o controle administrativo. São estes padrões que permitirão avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de decisão. Os padrões de controle estão registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas, orçamentos, planilhas de recursos, especificações de qualidade, etc. 2. Aquisição de Informações. O processo de controle depende de informações sobre o andamento das atividades e o progresso em direção aos objetivos. Esta etapa é também chamada de monitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido que informação deve ser produzida, como e em que momento. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 20 3. Comparação e ação corretiva. Esta é a etapa final do processo de controle. Neste momento comparam-se as informações coletadas sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta comparação pode indicar a necessidade de uma ação corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforço da atividade como está. 4. Recomeço do ciclo de planejamento: A informação produzida pelo processo de controle deve realimentar o processo de planejamento. Muitas vezes só é possível planejar com base nas informações de controle. ITEM 15. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) Desvios indesejados em relação ao alcance de metas organizacionais são minimizados por meio da adoção de sistemas de controle. A afirmativa está CERTA! Perfeito! É através do processo de controle que se identificam desvios em relação ao plano e podemos corrigir o rumo do plano e atingir os objetivos desejados. Chiavenato apresenta o processo de controle também com quatro etapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que são os resultados esperados. As quatro etapas são: Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 21 1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos. 4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. ITEM 16. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) O planejamento para ação impõe decisões específicas e ações para serem levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impõe padrões de desempenho por um período de tempo, sem referência a ações específicas. A afirmativa está CERTA! O planejamento, como vimos no tópico inicial, preocupa-se em elaborar um diagnóstico e elaborar um plano de ação para a organização, já o controle pretende avaliar o alcance das metas do plano de ação, verificar o cumprimento dos objetivos na linha do tempo, sem se preocupara com ações específicas, mas sim com odesempenho da organização. ITEM 17. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Uma das finalidades do processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 22 Perfeito, monitorar o desempenho e gerar retroação (feedback) é uma das finalidades do processo de controle. Através da retração é possível corrigir rumos. Como o desempenho organizacional depende do desempenho das pessoas, dar retorno da eficácia das ações é fundamental para o processo organizacional. Desta forma a afirmativa está CERTA! 4.2 Tipos de Controle Maximiano e Chiavenato classificam o controle em três níveis: estratégico, tático ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle tático de controles administrativos, o que em minha opinião confunde com o próprio Controle Administrativo em sentido macro. 1. Controle estratégico. É o complemento ao planejamento estratégico. Baseia-se em informações a respeito de: • Grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos; • Adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e oportunidades do ambiente; • Desempenho global da organização, medido por indicadores como a satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; • Concorrência e outros fatores externos; • Eficiência e outros fatores internos. 2. Controle Tático ou Controles Administrativos. São os controles praticados nas áreas funcionais como Recursos Humanos, Marketing, Suprimentos, Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 23 etc. Produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de decisões nas áreas específicas. São exemplos de informações geradas por este tipo de controle: • Quantidade e qualidade dos produtos e serviços e produtividade(área de produção); • Taxas de rotatividade, absenteísmo e atrasos (Recursos Humanos); • Participação no mercado e desempenho do esforço promocional (área de marketing). 3. Controle Operacional: é o controle que focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional. As principais ferramentas são cronogramas, orçamentos, diagramas de precedência, etc. ITEM 18. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O controle do processo de planejamento estratégico deve ser realizado apenas durante sua elaboração, não sendo necessários a avaliação e o monitoramento contínuos durante sua implantação. A afirmativa está ERRADA! O controle é uma função que deve ser exercida durante toda a fase de realização de uma ação. Vimos acima na aula que o controle estratégico garante o desenvolvimento do que foi planejado ITEM 19. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAÇÕES /2004) Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 24 Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relação ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle não auxilia na verificação das estratégias da organização, nem tampouco na análise de suas políticas. A afirmativa está ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle é a avaliação ou mensuração do desempenho atual e a comparação com os objetivos traçados. 5. Processo de Planejamento : Estratégico, Tático e Operacional A seguir estudaremos os tipos de planejamento (estratégico, tático e operacional). Existem três tipos de planejamento: a) Estratégico; b) Tático; c) Operacional A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como está demonstrado na tabela abaixo: Estratégico Tático Operacional Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 25 Prazo Longo Médio Curto Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional Riscos Maiores Intermediários Menores Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização interage com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o comportamento da organização frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos da organização. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker “planejamento estratégico é o processo contínuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas” O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na interação com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade da alta cúpula da organização. O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 26 ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: • O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa; portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. • O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que para os problemas de hoje. • O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos para obter efeitos de sinergia de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. • O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos. • O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutável. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho27 O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí, examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização. O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se elabora o plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo é de médio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”. O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi estabelecido nos planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para delinear as etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos táticos. O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 28 ITEM 20. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional. A afirmativa está ERRADA! Vimos na exposição acima que o planejamento tático está focado no médio prazo e o operacional no curto prazo. A banca inverteu as características de cada tipo de planejamento para confundir o candidato incauto. ITEM 21. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. A afirmativa está CERTA! A banca usou outro vocabulário para complicar um pouquinho a questão. O planejamento à nível institucional é o planejamento estratégico e o planejamento a nível gerencial é o planejamento tático. ITEM 22. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) Complementando o planejamento estratégico, o nível tático de planejamento busca atingir metas específicas em áreas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos máximos definidos para a organização como um todo. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 29 A afirmativa está CERTA! Perfeito, o planejamento tático é um desdobramento do planejamento estratégico para as áreas funcionais da organização, no nível gerencial. ITEM 23. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas. Muito fácil esta pessoal! É evidente que está ERRADA! O planejamento refere- se a especificação dos objetivos a serem atingidos, definição da estratégia e de ações que permitam alcançá-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização. ITEM 24. (CESPE/ 2012/ TRE-RJ /ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA) O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é definido como atividade precípua do planejamento tático. Exatamente, pessoal! O planejamento departamental é desdobramento do planejamento estratégico e é denominado planejamento tático. Portanto, a afirmativa está CERTA! 5.1. Missão É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a missão de uma organização é necessário responder a três perguntas: • Quem somos nós (a organização)? • O que fazemos? Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 30 • Porque fazemos o que fazemos? A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está associada ao cumprimento de demandas da sociedade. É o propósito orientador das pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a filosofia da organização, seus valores fundamentais. 5.2. Visão É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela define a ideia de futuro da organização, para onde esta se imagina caminhando. É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é um norteador estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na visão. A visão deve ser desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organização de um patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organização e motivá-las para o atingimento dos objetivos planejados. A missão oferece as bases para a formulação da visão. Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para formulação dos objetivos e da estratégia organizacional. 5.3. Valores organizacionais Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência; Inovação; Participação; Parceria; Serviço ao Cliente; Igualdade; Transparência; Criatividade. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 31 5.4. Objetivos Organizacionais Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. A visão oferece as bases para a formulação dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a seis critérios: 1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa; 2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros objetivos e as demais metas da organização; 3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos; 4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos; 5. Ser relacionados com um determinado período de tempo; 6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não impossíveis. Os objetivos podem ser classificados em três tipos: 1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa e determinam o padrão de desempenho; 2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação à organização; 3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para alavancar os atuais resultados da organização. ITEM 25. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Os resultados que a empresa deseja alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos propostos em seu planejamento estratégico. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 32 Perfeito minha gente! Os objetivos estratégicos espelham os resultados desejados no planejamento estratégico. Portanto, a afirmativa está CERTA!5.5 Estratégia Organizacional Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao ambiente que a circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que rondam a organização. É o caminho escolhido pela organização para enfrentar as turbulências do ambiente externo. A estratégia envolve os seguintes aspectos: 1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla participação; 2. É projetada a longo prazo; 3. Envolve a organização como um todo; 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional. São os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratégico: 1. Missão; 2. Visão; 3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo e o mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a organização; 4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas da organização para competir no ambiente em que atua; 5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na década de 1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas para a organização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e externo Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 33 realizados através do modelo de Harvard de análise de SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades). 6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem os objetivos no processo de formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de Harvard, e há outros que trabalham a definição dos objetivos como parte separada da formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organização. 7. Análise dos públicos de interesse (stakeholders): a estratégia deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que influenciam ou são influenciados pela organização. O stakeholder é uma pessoa, grupos de pessoas ou organizações. São consumidores, empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, instituições financeiras, opinião pública, acionistas. 8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a ação. Não basta a intenção é necessário implementação. 9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo. Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico” quatro etapas do Planejamento Estratégico: Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 34 a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise externa, análise interna e análise dos concorrentes; b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser da empresa e as conseqüências de tal definição; c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamento orçamentário; d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que se avalia se o que está sendo feito corresponde ao que foi planejado. Já segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro etapas principais: A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo. C) Análise interna. É a análise do ambiente interno. D) Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito à análise Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 35 de ambiente, que corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da governabilidade da organização. ITEM 26.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões. Negativo, minha gente! O plano é conseqüência da sistemática análise de situações internas e externas que auxiliam o planejamento das ações, que são materializadas no plano. A coleta de informações é feita anteriormente para subsidiar o planejamento. Assim, a afirmativa está ERRADA! ITEM 27. (CESPE /2013 /MJ/ ADMINISTRADOR) O diagnóstico estratégico, considerado a primeira fase de um planejamento estratégico, baseia-se em uma análise interna da organização a fim de evidenciar suas deficiências e qualidades. Nada disso, minha gente! O diagnóstico estratégico é composto pela análise interna e da análise externa. Portanto, a afirmativa está CERTA! ITEM 28. (CESPE / 2013/ INPI / ANALISTA DE PLANEJAMENTO – ARQUIVOLOGIA) A missão é parte integrante da análise da situação estratégica, por meio da qual se estabelece o propósito ou a razão de ser da organização. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 36 Perfeito, pessoal! Lembremos que a missão integra o planejamento estratégico e representa a razão de ser da organização! Portanto, a afirmativa está CERTA! ITEM 29. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO) A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização. Nada disso, minha gente! A visão deve ser específica para a organização. Representa uma posição futura a ser alcançada pela organização. Portanto, a afirmativa está ERRADA! ITEM 30. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O plano estratégico de uma organização deve contemplar pelo menos três elementos básicos: missão, objetivos e estratégias. A afirmativa está CERTA! Vimos acima que outros elementos além destes fazem parte do planejamento estratégico, mas estes sem dúvida devem estar presentes. Esta é uma boa questão para sabermos como a banca pensa os elementos essenciais do planejamento estratégico. ITEM 31. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) Análise situacional é a etapa do planejamento estratégico responsável pelo estudo do histórico, exame das condições atuais e previsão de situações futuras, com foco nas forças internas que agem na organização e nos fatores do ambiente externo que influenciam a organização. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 37 A afirmativa está CERTA! As etapas de diagnóstico interno e externo, análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades equivalem ao diagnóstico situacional, fundamental para o planejamento estratégico. 6. Análise de SWOT A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulaçãode estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma. É com base nesta ferramenta que se realiza os diagnósticos Interno e Externo. As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. Sobre estas variáveis a organização exerce controle. Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Vejamos cada uma das dimensões da Análise de SWOT: • Pontos Fortes - são vantagens estruturais controláveis pela instituição, que a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente. • Pontos Fracos - são desvantagens estruturais controláveis pela instituição, que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 38 • Oportunidades - são forças ambientais incontroláveis pela instituição, que podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. • Ameaças - são forças ambientais incontroláveis pela instituição, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil. ITEM 32. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) A análise da situação estratégica, que engloba a avaliação dos pontos fortes e fracos da organização bem como a verificação das oportunidades e ameaças vigentes em seu ambiente, é uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratégico. A afirmativa está CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnóstico interno é feita a análise das forças e fraquezas da organização. Já no diagnóstico externo são avaliadas as ameaças e oportunidades que o ambiente apresenta à organização. ITEM 33. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico ocupa um papel de suma importância e tem, entre seus objetivos principais, além da análise do ambiente interno, a análise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaças relacionadas ao ambiente externo. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 39 A afirmativa está CERTA! Moleza agora, não é mesmo! Vimos na aula e em outras questões parecidas que o diagnóstico é composto da análise do ambiente interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as forças e fraquezas e as ameaças e oportunidades. ITEM 34. (CESPE/CNJ/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO) A organização, antes de procurar alternativas, deve verificar se sua estratégia possibilita o crescimento em seu próprio ambiente, garantindo, assim, sua dinâmica estratégica. Nada disso pessoal! A gestão estratégica consiste na avaliação dos ambientes interno e externo. Sendo assim não se pode desconsiderar o ambiente externo. Portanto, a afirmativa está ERRADA! ITEM 35. (CESPE /2012/ ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ) A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários. Exato, pessoal! Linhas de crédito para expansão de negócios é um exemplo de oportunidades! Portanto, a afirmativa está CERTA! 7. As Escolas do Planejamento Estratégico Acerca das diversas escolas de planejamento estratégico, ressalte-se o trabalho de Mintzberg que, após extensa revisão bibliográfica, resumiu as Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 40 características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX: • A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente; • A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais; • A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. Impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa; • A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário; • A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 41 conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia; • A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente; • A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint- ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse; • A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta- se para os interesses comuns e integração dentro da organização; • A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; • A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 42 saltar de uma configuraçãopara outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. ITEM 36. (CESPE/2013/SERPRO/ANALISTA GESTÃO EMPRESARIAL) O gestor que se concentra na decisão sobre a carteira de produtos ou servic ̧os, definindo o nível de rentabilidade e o nível de risco do seu negócio, adota um modelo de planejamento estratégico alinhado com a escola do design. Nada disso, pessoal! A descrição feita no enunciado é da Escola do Posicionamento. Portanto, a afirmativa está ERRADA! ITEM 37. (CESPE/2013/SERPRO/ANALISTA GESTÃO EMPRESARIAL) A organizac ̧ão que busca elaborar o planejamento estratégico a partir de um processo político de negociac ̧ão, persuasão e barganha adota uma metodologia de planejamento com características da Escola do Poder. Perfeito, pessoal! A escola do Poder encara o planejamento como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. Portanto, a afirmativa está CERTA! ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionário adota a escola do design. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 43 É pessoal, é preciso saber o que cada escola preconiza. A escola do Design adota a estratégia como um processo de concepção ( Design – concepção, assim fica mais fácil decorar). A escola que forma a estratégia como um processo visionário é a escola empreendedora. Assim, a afirmativa está ERRADA! ITEM 39. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A escola de poder pressupõe a estratégia como um processo de negociação. Perfeito, pessoal! A escola de poder forma a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder ( o processo de divisão do poder dentro das organizações) e Macropoder ( o poder exercido fora das organizações, sobre terceiros). Assim, a afirmativa está CERTA! ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A formação da estratégia como um processo coletivo é uma característica da escola cultural. Perfeito, também pessoal! A escola cultural pensa a estratégia como um processo coletivo. Sendo assim, a afirmativa está CERTA! 8.1. Análise competitiva e estratégias genéricas. Michael Porter criou um modelo de análise mercadológica, conhecido como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no mercado. São elas: I. Rivalidade entre os concorrentes Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 44 II. Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes) III. Ameaça de produtos e serviços substitutos IV. Poder dos fornecedores V. Poder dos compradores (clientes) Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado. Constituem os determinantes estruturais da intensidade da concorrência. A figura abaixo representa o modelo de Porter. A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 45 A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condições, o desejo de ganhar market share e, freqüentemente, recursos adicionais. Preços podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado como um todo. A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras à sua entrada e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas e o novo concorrente não está preparado para uma forte retaliação da concorrência, a ameaça à entrada é considerada baixa. A ameaça de um novo concorrente é alta quando: - As economias de escala são baixas; - A diferenciação de produto é pequena; - O capital necessário é baixo; - Os custos de troca são baixos; - Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado são pequenos; - Os direitos de propriedade intelectual não são restritos; - O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é pequeno; - O acesso aos subsídios do governo é fácil. Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 46 substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior. Produtos substitutos são perigosos quando: • Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em preço; • Provocam inovações tecnológicas; • Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade. Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder de cada grupo de compradores depende das características, do volume e da importância de suas compras em relação ao mercado total. O poder dos compradores é grande quando: • A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é maior; • O volume de compra é alto; • Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado; • Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras; • Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras; • A lucratividade dos compradores é alta; • A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena; • A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador é baixa; • A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores é alta. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 47 Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de matérias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que não está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios preços. As condições que tornam esses fornecedores poderosos são similares às que tornam os compradores fortes. O poder de barganha dos fornecedores é alto quando: • A concentração dos fornecedores em relação à concentração de compradores no mercado é alta; • A disponibilidade de produtos substitutos é baixa; • A importância do comprador para o fornecedor é baixa; • A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta; • Os custos de troca do comprador são altos; • A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta. Conclusões baseadas no modelo de Porter: A. Quanto mais fortes forem as forças: • Maior será a rivalidade entre as empresas; • As barreiras à entrada serão baixas; • Haverá uma forte concorrência por produtos substitutos; • O poder de barganha estará nas mãos dos compradores e fornecedores. A principal conclusão a que se chega quando as forças são grandes é que o mercado analisado é menos atrativo e lucrativo. Administração Geral e Pública-AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 48 B. Quanto mais fracas forem as forças: • Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha; • Bons substitutos não existem; • As barreiras à entrada são altas; • A rivalidade entre as empresas é relativamente baixa. A principal conclusão que se chega quando as forças não são grandes é que o mercado analisado é mais atrativo e lucrativo ITEM 41. (CESPE /2012 /ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ) A empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaça. Perfeito, pessoal! As fusões representam ameaças que podem ser enquadradas como ameaças de novos entrantes, uma vez que possibilitam que empresas que estavam fora daquele mercado entrem para a disputa. Ao realizarmos a análise de SWOT esta situação também seria caracterizada como uma ameaça. Portanto, a afirmativa está CERTA! ITEM 42. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA) Considerando que, por meio das estratégias competitivas, relaciona- se a organizac ̧ão ao seu ambiente, auxiliando-a em contextos de competic ̧ão, assinale a opc ̧ão correta. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 49 A) Entre as forc ̧as que governam a competic ̧ão em setores do mercado, incluem-se as ameac ̧as de novos entrantes, o poder de barganha dos sócios e dos clientes e a ameac ̧a de produtos ou servic ̧os substitutos. B) A necessidade de altos investimentos de capital para uma organizac ̧ão tornar-se competitiva cria barreiras ao poder de barganha dos clientes. C) Os produtos substitutos do mercado que exigem maior atenc ̧ão são aqueles que, existindo no portfólio da organizac ̧ão, sujeitam-se à deteriorac ̧ão do seu trade-off de prec ̧o- desempenho. D) Guerras de prec ̧o, batalhas de publicidade e introduc ̧ão de novos produtos são exemplos de como a rivalidade entre concorrentes assume a forma de acordos multilaterais entre as empresas produtoras. E) Ao adotar uma estratégia competitiva efetiva, a organizac ̧ão assume uma ac ̧ão ofensiva ou defensiva e uma posic ̧ão defensável contra as forc ̧as que governam a competic ̧ão em setores do mercado. Vamos analisar as alternativas: A) ERRADO. No modelo das cinco forças o poder de barganha refere-se aos fornecedores e compradores. B) ERRADO. Trata-se aqui da ameaça de novos entrantes e as barreiras de entradas, e não de poder de barganha dos clientes. C) ERRADO. Um produto substitute constitui-se como ameaça quando existe no portfolio do concorrente e não da empresa. D) ERRADO. Há uma clara contradição na afirmação, uma vez que guerras entre concorrentes não constituem acordos. E) CERTO. Perfeito! As estratégias competitivas constituem-se como instrumentos para potencializar forcas e neutralizer as ameacas das forças competitivas. Portanto, o gabarito é a alternativa E. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 50 ITEM 43. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria são: (A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; (B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião. (D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadores de Recursos Humanos; Sistema Financeiro Ficou Fácil, não é pessoal? Não podemos esquecer: as cinco forças de Porter são Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder dos fornecedores , Poder dos compradores (clientes). O gabarito então é a alternativa B. ITEM 44. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meios industriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústria fragmentada. (A) Barreiras de entrada significativas. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 51 (B) Ausência de curva de experiência. (C) Flutuações irregulares em vendas. (D) Deseconomias de escala em aspectos importantes. (E) Necessidades variadas do mercado. Pessoal, indústrias fragmentadas significa que o mercado tem muitos concorrentes. Nesta situação há economias de escala baixas (deseconomias), a competição por vendas é acirrada, portanto ocorrem oscilações nas vendas, não há tempo para se testar produtos, portanto não há curva de experiência e o mercado apresenta necessidades variadas. Nesta situação, como os custos são baixos e o capital necessário também é baixo, há sempre a ameaça de entrada de novos concorrentes. Portanto, é falso afirmar que as barreiras de entrada são significativas. Sendo assim, o gabarito é a alternativa A. ITEM 45. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade da concorrência. (A) Ameaça de entrada. (B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes. (C) Defesa cruzada. (D) Pressão de produtos substitutos. (E) Poder de negociação de fornecedores. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 52 Pessoal, relembrando os cinco determinantes estruturais da intensidade da concorrência: Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder dos fornecedores, Poder dos compradores (clientes). Portanto, a única alternativa que não está incluída dentre estes determinantes é a defesa cruzada. Portanto o gabarito é a alternativa C. 8.2. Abordagens Estratégicas Genéricas 8.2.1 O modelo de Michael Porter Segundo Michael Porter “estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. São elas: Estratégia genérica 1: liderança geral de custos Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de custos. Embora não negligenciem a qualidade, o serviço e outras áreas, o Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE Aula 03 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 53 principal tema da estratégia dessas empresas é o baixo custo em relação aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco forças competitivas de diversas formas. Segundo Porter: “Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos,
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