Aula3_Apostila1_1QUBOV0S1D

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Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE 
 
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Administração Geral e Pública 
Processo administrativo 
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Olá, pessoal! 
Vamos a nossa terceira aula. Tratarei dos temas abaixo: 
 
Aula Conteúdo Programático Data 
03 
2 Processo administrativo. 2.1 Funções de 
administração: planejamento, organização, direção e 
controle. 2.2 Processo de planejamento. 2.2.1 
Planejamento estratégico: visão, missão e análise 
SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e estratégias 
genéricas. 2.2.3 Redes e alianças. 2.2.4 Planejamento 
tático. 2.2.5 Planejamento operacional. 
01/09 
 
 
 
 
 
Sumário 
1.	Funções	da	Administração:	Planejamento	.................................................................................................	4	
2.	Funções	da	Administração:	Organização	...................................................................................................	9	
3.	Funções	da	Administração:	Direção	.........................................................................................................	15	
4.	Funções	da	Administração:	Controle	.......................................................................................................	17	
4.1	Componentes	do	Processo	de	Controle	.................................................................................................	19	
4.2	Tipos	de	Controle	...................................................................................................................................	22	
5.	Processo	de	Planejamento	:	Estratégico,	Tático	e	Operacional	...............................................................	24	
5.1.	Missão	...................................................................................................................................................	29	
5.2.	Visão	......................................................................................................................................................	30	
5.3.	Valores	organizacionais	.........................................................................................................................	30	
5.4.	Objetivos	Organizacionais	.....................................................................................................................	31	
5.5	Estratégia	Organizacional	.......................................................................................................................	32	
6.	Análise	de	SWOT	......................................................................................................................................	37	
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7.		As		Escolas	do	Planejamento	Estratégico	................................................................................................	39	
8.1.		Análise	competitiva	e	estratégias	genéricas.	.......................................................................................	43	
8.2.		Abordagens	Estratégicas	Genéricas	.....................................................................................................	52	
8.2.1	O	modelo	de	Michael	Porter	...............................................................................................................	52	
8.2.2	O	modelo	de	Ansoff	............................................................................................................................	57	
8.2.3	O	modelo	de	Miles	e	Snow	.................................................................................................................	58	
8.2.4	O	modelo	de	Mintzber	e	Quinn	..........................................................................................................	58	
8.3.		Cadeia	de	Valor	....................................................................................................................................	63	
8.4.		Estratégias	Competitivas	......................................................................................................................	66	
8.5.	Redes	e	Alianças	....................................................................................................................................	74	
9.	Lista	de	Questões	.....................................................................................................................................	76	
10.	Gabarito	.................................................................................................................................................	88	
	
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.	Funções	da	Administração:	Planejamento		
 
Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de agir 
ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma objetiva-se 
o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. 
O planejamento constitui a primeira das funções administrativas e significa 
interpretar a missão e estabelecer os objetivos da organização, bem como 
os meios necessários para o alcance desses objetivos com o máximo de 
eficácia. 
Stoner diz que planejar significa que os administradores pensam 
antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em 
algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à 
organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-
los. 
De forma semelhante, Chiavenato afirma que o Planejamento figura como a 
primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as 
demais funções. O Planejamento é a função administrativa que determina 
antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer 
para alcançá-los. 
 
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização 
além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente 
eficaz. Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e 
passa a atuar de forma profissional e focada, facilitando seu desenvolvimento e 
sustentabilidade. 
Objetivos são os resultados específicos ou metas que se deseja atingir. Um 
plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário para atingir os 
objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem 
executadas, as ações a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos. Os 
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planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da organização. 
Geralmente, preveem como as ações que apontam para os objetivos devem ser 
empreendidas. Na verdade, os planos consistem em ações consistentes dentro 
de uma estrutura adequada de operações que focalizam os fins desejados. Sem 
planos, a ação organizacional se tornaria meramente casual e randômica, 
aleatória e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos. 
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar 
a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. 
Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento a fim de 
assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais 
dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido 
de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no futuro e identificar as ações 
apropriadas para quando eles eventualmente ocorrer 
 
Segundo Chiavenato, existemtrês tipos de filosofia do planejamento: 
• Planejamento conservador: é o planejamento visando a estabilidade e 
manutenção da situação vigente. Sua preocupação é identificar e corrigir 
problemas internos sem buscar novas oportunidades no ambiente. Na 
perspectiva de ACKOFF é chamado de Planejamento voltado para a 
Satisfação. Satisfazer é fazer "suficientemente bem", mas não 
necessariamente "tão bem quanto possível". Nível mínimo. Empresas 
preocupadas com sobrevivência - mais do que com crescimento ou 
desenvolvimento. 
• Planejamento otimizante: é o planejamento que visa a melhoria e 
inovação da organização. Preocupa-se com a melhora das práticas 
vigentes na empresa. Tem a pretensão de melhorar continuamente as 
operações, a ênfase é em fazer muito bem. Uso de técnicas matemáticas 
e estatísticas e modelos de simulação. Limita-se a resolver problemas 
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quantitativos, ignorando os aspectos inerentes aos recursos humanos e à 
estrutura organizacional da empresa. 
 
• Planejamento Adaptativo: é o planejamento voltado para o futuro da 
organização. Sua preocupação é adaptar-se as novas demandas do 
ambiente. Planejamento estratégico nada mais é do que a tomada de 
decisão hoje que terá efeito ou consequência no futuro. Fundamentado na 
necessidade de eficácia administrativa e de controles, limitados pelo fator 
humano, e no conhecimento do futuro, que pode ser classificado em 
certeza, incerteza e ignorância. Requer, para cada situação, tipos 
diferentes de planejamento, de comprometimento, contingência ou 
adaptação. Procura estabelecer equilíbrio (interno e externo) da empresa 
após mudança. Por isso, também chamada de Homeostase. 
 
 
Vejam o quadro esquemático abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
O planejamento pode ser considerado como um processo constituído de uma 
série seqüencial de seis passos. 
1. Definir os objetivos: o primeiro passo do planejamento é o estabelecimento 
dos objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem 
orientar todos os principais planos, servindo de base aos objetivos 
departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos 
devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende 
chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para chegar lá. 
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos: simultaneamente à 
definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos 
objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: premissas constituem 
os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização opera 
em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na 
elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se obtiver 
envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será 
o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados 
futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em 
direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento 
de premissas e está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito 
do futuro. 
4. Analisar as alternativas de ação: o quarto passo do planejamento é a busca e 
análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as 
ações que devem ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou 
mais objetivos e fazer um plano para alcançar os objetivos. 
 
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5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: o quinto passo é 
selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. 
Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se 
abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o 
alcance dos objetivos. 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano 
determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance 
dos objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as ações 
corretivas à medida que se tornarem necessárias. 
Vejam abaixo um quadro com os princípios de planejamento, segundo Djalma 
de Oliveira: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRINCÍPIOS	DO	PLANEJAMENTO	SEGUNDO	DJALMA	DE	OLIVEIRA	
	
	
PRECEDÊNCIA	
ØSem	 o	 planejamento	 não	 há	 base	 para	 a	 organização	 e	
controle.	 O	 planejamento	 é	 o	 alicerce	 sobre	 o	 qual	 operam	 as	
demais	funções	administrativas.	
	
	
CONTRIBUIÇÃO	AOS	
OBJETIVOS	
ØO	planejamento	 deve	visar	 sempre	 aos	 objetivos	máximos	 da	
empresa.	 No	 processo	 de	 planejamento	 deve-se	 hierarquizar	 os	
objetivos	estabelecidos.	
	
UNIVERSALIDADE	
ØO	planejamento	pode	provocar	uma	série	de	modificações	nas	
características	e	atividades	da	empresa.	
	
MAIOR	EFICIÊNCIA,	
EFICÁCIA	E	EFETIVIDADE	
ØDefende	 que	 o	 planejamento	 deve	 procurar	 maximizar	 os	
resultados	e	minimizar	as	deficiências.	
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ITEM1. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
O planejamento orienta gestores e funcionários quanto às atividades que devem ser 
desenvolvidas para que as metas da empresa sejam cumpridas. 
 
Perfeito, minha gente! O processo de planejamento visa nortear as ações da 
empresa em prol dos objetivos da organização. Portanto, a afirmativa está 
CERTA! 
 
2.	Funções	da	Administração:	Organização	
 
Organizar é a função que faz a distribuição das tarefas e recursos entre os 
membros da organização, define os níveis hierárquicos e delega poder para 
tomada de decisão. Implica em dividir, integrar e coordenar as atividades e os 
recursos organizacionais de forma a alcançar as metas definidas. O resultado 
final do processo de organização é o desenho da estrutura organizacional, 
tópico que veremos mais adiante nesta aula. 
Segundo Sobral e Pecci, a divisão do trabalho se materializa na especialização 
vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador, na 
hierarquia e na conseqüente disposição de autoridades e responsabilidades. 
Ainda segundo os autores citados, a integração é uma conseqüência direta da 
divisão do trabalho e refere-se ao agrupamento e associação das tarefas, 
atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir 
melhor coordenação. 
 
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Já a coordenação diz respeito à utilização de mecanismos que buscam a 
colaboração entre diversos departamentos, a fim de alcançar os objetivos 
globais da organização. 
Embora necessários no processo de organização, a divisão e a integração do 
trabalho em departamentos podem levar à perda da visão da organização, 
como um todo. A coordenação tem como função evitar isso, sem reduzir as 
diferenças que contribuem para a realização eficiente das tarefas. 
 
ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
A divisão do trabalho, cuja finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a 
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas. 
 
Perfeito pessoal! Como vimos a divisão do trabalho refere-se à especialização 
vertical e horizontal do trabalho, com a conseqüente decomposição das 
atividadesem tarefas. Desta forma a afirmativa está CERTA! 
 
Os elementos do processo de organização são a especialização do trabalho, a 
cadeia de comando, a amplitude de controle, os critérios de 
departamentalização, o grau desejável de centralização e o grau de 
formalização das funções e tarefas organizacionais. 
 
O grau de centralização refere-se ao nível hierárquico em que são tomadas as 
decisões. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está 
centrada no topo da organização, enfatizando a cadeia de comando. 
Descentralização significa que a autoridade para tomar decisões é distribuída 
pelos níveis inferiores da organização. 
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Neste sentido um conceito é importante: delegação, que é o processo de 
transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em 
níveis hierárquicos inferiores.Não é somente delegação de tarefas, mas de 
autoridade. 
 
Vejam estas questões 
 
ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Quanto maior for o número de decisões tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, 
maior será o grau de descentralização. 
 
Perfeito! Se as decisões são tomadas nos níveis inferiores, então há 
descentralização. Quanto maior o número de decisões , maior o grau de 
descentralização. A afirmativa está CERTA. 
 
ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Quando a maioria das decisões importantes é tomada na parte superior da hierarquia 
administrativa, o grau de centralização é maior. 
 
Perfeito! Se as decisões, majoritariamente, são tomadas no topo da 
organização, então o grau de centralização é alto. Desta forma, a afirmativa é 
CERTA! 
 
ITEM 5. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
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Quanto menor for a supervisão exigida sobre determinada decisão, maior será o grau de 
descentralização. 
 
Exatamente, pessoal! Descentralização significa transferir autonomia para 
tomada de decisão. Esta autonomia acarreta maior responsabilidade, incluindo 
menor supervisão. Desta forma a afirmativa está CERTA! 
 
 
O primeiro a incluir a coordenação como um elemento da Administração foi 
Henry Fayol. Para este autor, coordenação é a reunião, a unificação e a 
harmonização de toda a atividade e esforço. É a função da Administração 
responsável pela adaptação dos meios aos fins visados. Para Mooney, 
“coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter 
unidade de ação na consecução de um fio comum”. A coordenação indica que 
há um alvo ou objetivo a ser alcançado e que deve guiar as ações de todos na 
organização. 
	
Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da 
coordenação são a alocação de recursos escassos e a comunicação de 
resultados intermediários. Por exemplo, sincronizar atividades 
interdependentes envolve ambos desses componentes. Se uma atividade requer 
como entrada o resultado de uma outra atividade, então sincronizar a 
comunicação de resultados intermediários torna-se necessário. 
 
Existem quatro problemas principais de coordenação a serem considerados: 
 
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1. O número de pessoas a ser coordenadas; 
2. A estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas; 
3. O grau de flexibilidade desejado; 
4. O custo. 
 
Conforme as características da organização em relação a estes fatores, é 
possível definir qual o mecanismo de coordenação primário a ser adotado. 
Quanto ao número de pessoas, o mecanismo de ajuste mútuo costuma ser 
eficiente para equipes pequenas. À medida que a equipe cresce, porém, o custo 
desta coordenação aumenta, pois as pessoas irão gastar muito tempo e espaço 
com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a supervisão direta torna-se 
mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a supervisão é 
difícil, a solução é a padronização. 
 
O mesmo se aplica à complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas 
pouco complexas, o ajuste mútuo e a supervisão direta tendem a ser mais 
efetivos. Em tarefas mais complexas, a coordenação é facilitada pela 
padronização, pois haveria um esforço muito grande se a coordenação 
ocorresse pelo ajuste ou pela supervisão. 
A padronização, porém, não está isenta de desvantagens. Ela é a menos 
flexível: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho, 
ficará mais difícil modificá-los. A supervisão direta, por sua vez, é a forma mais 
flexível de coordenação. 
 
 
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ITEM 6. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
Na proporção em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenação parece 
ser mais facilitada pela padronização de processos de trabalho que pela supervisão simples. 
 
A afirmativa está CERTA! Foi o que vimos na aula: com a complexificação das 
organizações a padronização de processos de trabalho é a forma de 
coordenação mais adequada. 
 
 
 
ITEM 7. (UFF/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) 
A alocação de recursos necessários para a realização das tarefas estabelecidas nos planos 
organizacionais é atribuição da função denominada: 
 
 a) planejamento; 
 b) organização; 
 c) execução; 
 d) controle; 
 e) liderança. 
 
Tranquila a questão pessoal! A função administrativa responsável pela 
distribuição de tarefas e funções é a função organização. Portanto, o gabarito é 
a alternativa B. 
 
 
ITEM 8. (CESGRANRIO/2009/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO) 
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As decisões relativas à divisão do trabalho em departamentos, à especificação de 
responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicação e 
coordenação referem-se à função administrativa de 
 
 a) controle. 
 b) direção. 
 c) organização 
 d) planejamento. 
 e) avaliação. 
	
Pessoal, questão parecida com a anterior! A função responsável pela divisão do 
trabalho, alocação de recursos e mecanismos de coordenação é a função 
organização. Portanto, o gabarito é a alternativa C. 
 
3.	Funções	da	Administração:	Direção	
 
Dirigir está relacionado com os processos de gestão de pessoas na 
organização. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no 
desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Também implica em escolher o 
canal de comunicação mais adequado para dirimir conflitos. 
A direção é uma das quatro funções da administração e está relacionada com 
todas as atividades organizacionais que envolvem a interação entre 
administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforços individuais 
para um propósito comum. 
As organizações existem para alcançar objetivos complexos e ambiciosos, que 
superam os limites da ação individual. O sucesso da organização depende da 
satisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram 
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com a organização e trabalham nela. A compatibilização dos objetivos 
individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa é um 
dos principais desafios de um administrador. 
 
ITEM 9. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) 
Essa função está relacionada à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio 
da atividade daspessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. 
 
Exatamente pessoal! Dirigir significa buscar os objetivos organizacionais por 
intermédio das pessoas, valendo-se dos recursos organizacionais para motivá-
las e liderá-las rumo ao objetivo. Assim, a afirmativa está CERTA! 
 
 
 
 
ITEM 10. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) 
A direção é impessoal, razão pela qual constitui uma das funções mais simples para o 
administrador. 
 
Pessoal, a direção é um processo de motivação e liderança, deve levar em 
conta as diferenças individuais. Não é um processo simples, pois trata 
exatamente das subjetividades humanas. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 11. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) 
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O sistema de direção participativa tem-se mostrado o meio mais complexo de impulsionar as 
pessoas em direção aos objetivos organizacionais. 
 
A direção participativa diz respeito às técnicas motivacionais relacionadas ao 
estabelecimento de metas e recompensas pelo alcance destes objetivos. É o 
mais objetivo e simples dos métodos de direção. Portanto, a afirmativa está 
ERRADA! 
4.	Funções	da	Administração:	Controle	
 
Controlar é a função da administração que assegura que os objetivos estão 
sendo alcançados. Consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho 
organizacional e na comparação com os objetivos traçados. 
 
Na administração o processo de controle não tem o significado semântico de 
fiscalização. Controle administrativo segundo Maximiano “é o processo de 
produzir e usar informações para tomar decisões, sobre a execução de 
atividades e sobre os objetivos”. 
 
O processo de controle fornece informações para a tomada de decisões sobre os 
seguintes aspectos: 
 
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou sistema. 
• O desempenho da organização ou sistema em comparação com os 
objetivos. 
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades até o 
objetivo. 
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. 
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• A eventual necessidade de mudar o objetivo. 
 
 
ITEM 12. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)	
Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma 
unidade está se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar 
melhores desempenhos. 
 
A afirmativa está CERTA! Um sistema de controle tem o objetivo de monitorar 
o desempenho de uma unidade organizacional ou de uma organização e ajudar 
a demonstrar o quanto ela se aproxima ou se afasta do cumprimento de seus 
objetivos.	
 
ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
O êxito de uma organização depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os 
seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e cumpre voluntariamente 
seus compromissos, o controle é facilmente mantido nas organizações em geral. 
 
Pessoal, controle não é isso! Vimos que a função controle na administração não 
se refere a fiscalização sobre o cumprimento ou não de deveres. Não diz 
respeito à disciplina e manutenção da ordem. O controle é uma função que tem 
por objetivo monitorar o alcance dos objetivos organizacionais. Desta forma a 
afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 14. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalização e correção que a administração 
pública exerce, por iniciativa própria ou externa, sobre sua própria atuação. 
 
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Pessoal, interessante esta questão! Vejam que aplicaram a função controle 
administrativo na administração pública. Não se trata de fiscalização sobre os 
servidores públicos ou sobre os usuários. A fiscalização mencionada é sobre os 
objetivos da administração pública, se estes estão sendo cumpridos. Neste 
sentido a fiscalização é controle administrativo. Porém, convém ressaltar que 
apenas neste sentido podemos considerar fiscalização no processo de controle, 
não sobre pessoas, mas sobre processos relativos ao cumprimento dos 
objetivos organizacionais. Desta forma, a afirmativa está CERTA! 
 
4.1	Componentes	do	Processo	de	Controle	 	
 
Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padrões de 
controle, aquisição de informações, comparação e ação corretiva e recomeço do 
ciclo de planejamento. 
 
1. Padrões de controle. São as definições extraídas dos objetivos ou 
resultados esperados de um processo administrativo, necessárias para 
que se efetue o controle administrativo. São estes padrões que permitirão 
avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de decisão. Os padrões de 
controle estão registrados nas ferramentas de planejamento: 
cronogramas, orçamentos, planilhas de recursos, especificações de 
qualidade, etc. 
 
2. Aquisição de Informações. O processo de controle depende de 
informações sobre o andamento das atividades e o progresso em direção 
aos objetivos. Esta etapa é também chamada de monitoramento ou 
acompanhamento. Aqui deve ser definido que informação deve ser 
produzida, como e em que momento. 
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3. Comparação e ação corretiva. Esta é a etapa final do processo de 
controle. Neste momento comparam-se as informações coletadas sobre o 
desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta 
comparação pode indicar a necessidade de uma ação corretiva para se 
garantir o alcance dos objetivos ou reforço da atividade como está. 
 
4. Recomeço do ciclo de planejamento: A informação produzida pelo 
processo de controle deve realimentar o processo de planejamento. 
Muitas vezes só é possível planejar com base nas informações de 
controle. 
 
 
ITEM 15. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
Desvios indesejados em relação ao alcance de metas organizacionais são minimizados por meio 
da adoção de sistemas de controle. 
 
 
A afirmativa está CERTA! Perfeito! É através do processo de controle que se 
identificam desvios em relação ao plano e podemos corrigir o rumo do plano e 
atingir os objetivos desejados. 
 
Chiavenato apresenta o processo de controle também com quatro etapas. 
Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em 
guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que são os 
resultados esperados. As quatro etapas são: 
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1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões 
estabelecidos. 
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou 
anormalidades. 
 
 
ITEM 16. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
 O planejamento para ação impõe decisões específicas e ações para serem levadas a efeito em 
um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impõe padrões de desempenho 
por um período de tempo, sem referência a ações específicas. 
 
A afirmativa está CERTA! O planejamento, como vimos no tópico inicial, 
preocupa-se em elaborar um diagnóstico e elaborar um plano de ação para a 
organização, já o controle pretende avaliar o alcance das metas do plano de 
ação, verificar o cumprimento dos objetivos na linha do tempo, sem se 
preocupara com ações específicas, mas sim com odesempenho da organização. 
 
 
ITEM 17. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Uma das finalidades do processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos 
integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou 
corrigir o desempenho humano. 
 
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Perfeito, monitorar o desempenho e gerar retroação (feedback) é uma das 
finalidades do processo de controle. Através da retração é possível corrigir 
rumos. Como o desempenho organizacional depende do desempenho das 
pessoas, dar retorno da eficácia das ações é fundamental para o processo 
organizacional. Desta forma a afirmativa está CERTA! 
 
4.2	Tipos	de	Controle	
 
Maximiano e Chiavenato classificam o controle em três níveis: estratégico, 
tático ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle tático de 
controles administrativos, o que em minha opinião confunde com o próprio 
Controle Administrativo em sentido macro. 
 
1. Controle estratégico. É o complemento ao planejamento estratégico. 
Baseia-se em informações a respeito de: 
 
• Grau de realização das missões, estratégias e objetivos 
estratégicos; 
• Adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e 
oportunidades do ambiente; 
• Desempenho global da organização, medido por indicadores como 
a satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; 
• Concorrência e outros fatores externos; 
• Eficiência e outros fatores internos. 
 
2. Controle Tático ou Controles Administrativos. São os controles praticados 
nas áreas funcionais como Recursos Humanos, Marketing, Suprimentos, 
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etc. Produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de 
decisões nas áreas específicas. São exemplos de informações geradas por 
este tipo de controle: 
 
• Quantidade e qualidade dos produtos e serviços e 
produtividade(área de produção); 
• Taxas de rotatividade, absenteísmo e atrasos (Recursos Humanos); 
• Participação no mercado e desempenho do esforço promocional 
(área de marketing). 
 
3. Controle Operacional: é o controle que focaliza as atividades e o consumo 
de recursos em qualquer área funcional. As principais ferramentas são 
cronogramas, orçamentos, diagramas de precedência, etc. 
 
 
ITEM 18. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
O controle do processo de planejamento estratégico deve ser realizado apenas durante sua 
elaboração, não sendo necessários a avaliação e o monitoramento contínuos durante sua 
implantação. 
 
A afirmativa está ERRADA! O controle é uma função que deve ser exercida 
durante toda a fase de realização de uma ação. Vimos acima na aula que o 
controle estratégico garante o desenvolvimento do que foi planejado 
 
ITEM 19. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAÇÕES /2004) 
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Apesar	 de	 permitir,	 quando	 bem	 escolhido	 e	 implementado,	 identificar	 problemas	 com	 relação	 ao	
cumprimento	 de	 metas	 e	 objetivos	 planejados,	 o	 sistema	 de	 controle	 não	 auxilia	 na	 verificação	 das	
estratégias	da	organização,	nem	tampouco	na	análise	de	suas	políticas.	
	
A afirmativa está ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo 
de controle é a avaliação ou mensuração do desempenho atual e a comparação 
com os objetivos traçados. 
 
5.	Processo	de	Planejamento	:	Estratégico,	Tático	e	Operacional	
 
A seguir estudaremos os tipos de planejamento (estratégico, tático e 
operacional). 
 
Existem três tipos de planejamento: 
a) Estratégico; 
b) Tático; 
c) Operacional 
 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a 
abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como 
está demonstrado na tabela abaixo: 
 
 
 
 Estratégico Tático Operacional 
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Prazo Longo Médio Curto 
Amplitude Toda a 
organização 
Determinado 
Setor 
Determinada 
Atividade 
Nível 
Hierárquico 
Alta Cúpula Gerências 
Setoriais 
Operacional 
Riscos Maiores Intermediários Menores 
 
Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização interage 
com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o comportamento da 
organização frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é 
condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos 
da organização. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker 
“planejamento estratégico é o processo contínuo de sistematicamente e com o 
maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que 
envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à 
execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e 
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as 
expectativas alimentadas” 
 
O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo 
prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na interação 
com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade da alta cúpula 
da organização. 
 
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de 
adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura 
responder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela 
faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a 
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ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. O planejamento 
estratégico apresenta cinco características fundamentais: 
 
• O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da 
organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre 
a organização e seu ambiente de tarefa; portanto, sujeito à incerteza a 
respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem 
suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. 
Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às 
forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 
• O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte 
de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a 
consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos 
obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar 
no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que para os 
problemas de hoje. 
• O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a 
organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos para 
obter efeitos de sinergia de todas as capacidades e potencialidades da 
organização. A resposta estratégica da organização envolve um 
comportamento global, compreensivo e sistêmico. 
• O planejamento estratégico é um processo de construção de 
consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros 
envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na 
direção futura que melhor convenha a todos. 
• O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem 
organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao 
contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de 
aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutável. 
 
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O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do 
futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais 
internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: 
é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí, examinam-se 
as condições externas do ambiente e as condições internas da organização. 
 
O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento 
estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se elabora o plano. 
Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamento estratégico. 
Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências 
de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal 
função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de 
objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo é de médio prazo neste 
tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a 
cada departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, 
isto é, no exercício anual”. 
 
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. 
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de 
documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi 
estabelecido nos planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos 
e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem 
realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos desenvolvidos nos níveis 
mais baixos da organização para delinear as etapas de ação para realização das 
metas operacionais e para sustentar os planos táticos. 
O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para 
as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo. 
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ITEM 20. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) 
O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou 
operações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e 
abrange determinada unidade organizacional. 
 
A afirmativa está ERRADA! Vimos na exposição acima que o planejamento 
tático está focado no médio prazo e o operacional no curto prazo. A banca 
inverteu as características de cada tipo de planejamento para confundir o 
candidato incauto. 
 
ITEM 21. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) 
O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais 
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. 
 
A afirmativa está CERTA! A banca usou outro vocabulário para complicar um 
pouquinho a questão. O planejamento à nível institucional é o planejamento 
estratégico e o planejamento a nível gerencial é o planejamento tático. 
 
 
ITEM 22. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
Complementando o planejamento estratégico, o nível tático de planejamento busca 
atingir metas específicas em áreas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos 
objetivos máximos definidos para a organização como um todo. 
 
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A afirmativa está CERTA! Perfeito, o planejamento tático é um desdobramento 
do planejamento estratégico para as áreas funcionais da organização, no nível 
gerencial. 
 
ITEM 23. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas. 
 
Muito fácil esta pessoal! É evidente que está ERRADA! O planejamento refere-
se a especificação dos objetivos a serem atingidos, definição da estratégia e de 
ações que permitam alcançá-los, e no desenvolvimento de planos que integrem 
e coordenem as atividades da organização. 
 
ITEM 24. (CESPE/ 2012/ TRE-RJ /ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA 
ADMINISTRATIVA) 
O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é 
definido como atividade precípua do planejamento tático. 
 
Exatamente, pessoal! O planejamento departamental é desdobramento do 
planejamento estratégico e é denominado planejamento tático. Portanto, a 
afirmativa está CERTA! 
5.1.	Missão	
É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a missão 
de uma organização é necessário responder a três perguntas: 
• Quem somos nós (a organização)? 
• O que fazemos? 
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• Porque fazemos o que fazemos? 
A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está 
associada ao cumprimento de demandas da sociedade. É o propósito orientador 
das pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a filosofia da 
organização, seus valores fundamentais. 
5.2.	Visão	
É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela 
define a ideia de futuro da organização, para onde esta se imagina caminhando. 
É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é um norteador 
estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos para se atingir 
aquilo que foi idealizado na visão. A visão deve ser desafiadora. Ela deve 
conduzir à mudança do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organização 
de um patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que 
trabalham na organização e motivá-las para o atingimento dos objetivos 
planejados. A missão oferece as bases para a formulação da visão. 
Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para formulação 
dos objetivos e da estratégia organizacional. 
5.3.	Valores	organizacionais		
Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria 
acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores 
servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho no 
dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência; 
Inovação; Participação; Parceria; Serviço ao Cliente; Igualdade; Transparência; 
Criatividade. 
 
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5.4.	Objetivos	Organizacionais	
Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um 
determinado período de tempo. A visão oferece as bases para a formulação dos 
objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a 
seis critérios: 
 
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa; 
2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros 
objetivos e as demais metas da organização; 
3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos; 
4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos; 
5. Ser relacionados com um determinado período de tempo; 
6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não impossíveis. 
 
Os objetivos podem ser classificados em três tipos: 
 
1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa e 
determinam o padrão de desempenho; 
2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação à organização; 
3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para alavancar os 
atuais resultados da organização. 
 
 
ITEM 25. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Os resultados que a empresa deseja alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos 
propostos em seu planejamento estratégico. 
 
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Perfeito minha gente! Os objetivos estratégicos espelham os resultados 
desejados no planejamento estratégico. Portanto, a afirmativa está CERTA!5.5	Estratégia	Organizacional	
Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao ambiente 
que a circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidades potenciais do 
ambiente e neutralizar as ameaças que rondam a organização. É o caminho 
escolhido pela organização para enfrentar as turbulências do ambiente externo. 
 
A estratégia envolve os seguintes aspectos: 
1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla participação; 
2. É projetada a longo prazo; 
3. Envolve a organização como um todo; 
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
 
São os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento 
estratégico: 
1. Missão; 
2. Visão; 
3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo e o 
mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a organização; 
4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas da 
organização para competir no ambiente em que atua; 
5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na década de 
1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas para a 
organização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e externo 
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realizados através do modelo de Harvard de análise de SWOT (Forças, 
Fraquezas, Ameaças e Oportunidades). 
6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem os objetivos no processo 
de formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de Harvard, 
e há outros que trabalham a definição dos objetivos como parte separada 
da formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De 
qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organização. 
7. Análise dos públicos de interesse (stakeholders): a estratégia deve 
atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que 
influenciam ou são influenciados pela organização. O stakeholder é uma 
pessoa, grupos de pessoas ou organizações. São consumidores, 
empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, instituições 
financeiras, opinião pública, acionistas. 
8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a ação. Não 
basta a intenção é necessário implementação. 
9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi 
implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo. 
 
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico” quatro 
etapas do Planejamento Estratégico: 
 
 
 
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a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise externa, 
análise interna e análise dos concorrentes; 
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser da 
empresa e as conseqüências de tal definição; 
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos 
prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização deve atuar para 
alcançar os objetivos definidos. 
Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamento orçamentário; 
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que se avalia se o que 
está sendo feito corresponde ao que foi planejado. 
 
Já segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro etapas 
principais: 
 
A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca compreender 
a situação atual da empresa, e as decisões que foram tomadas e levaram a tal 
posição. Deve considerar o referencial estratégico, os produtos e mercados 
atuais ou potenciais da organização, as vantagens competitivas (elementos 
capazes de diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho 
atual e o uso de recursos. 
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa abrange 
apenas o ambiente externo. 
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno. 
D) Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao que 
acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão 
que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito à análise 
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de ambiente, que corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno 
(pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades 
e ameaças) relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno 
normalmente são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo 
estão fora da governabilidade da organização. 
 
ITEM 26.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo 
de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a 
implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões. 
 
Negativo, minha gente! O plano é conseqüência da sistemática análise de 
situações internas e externas que auxiliam o planejamento das ações, que são 
materializadas no plano. A coleta de informações é feita anteriormente para 
subsidiar o planejamento. Assim, a afirmativa está ERRADA! 
ITEM 27. (CESPE /2013 /MJ/ ADMINISTRADOR) 
O diagnóstico estratégico, considerado a primeira fase de um planejamento 
estratégico, baseia-se em uma análise interna da organização a fim de evidenciar suas 
deficiências e qualidades. 
 
Nada disso, minha gente! O diagnóstico estratégico é composto pela análise 
interna e da análise externa. Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 28. (CESPE / 2013/ INPI / ANALISTA DE PLANEJAMENTO – 
ARQUIVOLOGIA) 
A missão é parte integrante da análise da situação estratégica, por meio da qual se 
estabelece o propósito ou a razão de ser da organização. 
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Perfeito, pessoal! Lembremos que a missão integra o planejamento estratégico 
e representa a razão de ser da organização! Portanto, a afirmativa está 
CERTA! 
ITEM 29. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um 
enunciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização. 
 
Nada disso, minha gente! A visão deve ser específica para a organização. 
Representa uma posição futura a ser alcançada pela organização. Portanto, a 
afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 30. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
O plano estratégico de uma organização deve contemplar pelo menos três elementos 
básicos: missão, objetivos e estratégias. 
 
A afirmativa está CERTA! Vimos acima que outros elementos além destes 
fazem parte do planejamento estratégico, mas estes sem dúvida devem estar 
presentes. Esta é uma boa questão para sabermos como a banca pensa os 
elementos essenciais do planejamento estratégico. 
 
ITEM 31. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
Análise situacional é a etapa do planejamento estratégico responsável pelo estudo do 
histórico, exame das condições atuais e previsão de situações futuras, com foco nas 
forças internas que agem na organização e nos fatores do ambiente externo que 
influenciam a organização. 
 
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A afirmativa está CERTA! As etapas de diagnóstico interno e externo, análise 
das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades equivalem ao diagnóstico 
situacional, fundamental para o planejamento estratégico. 
 
6.	Análise	de	SWOT	
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta 
estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulaçãode 
estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, 
extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma. 
É com base nesta ferramenta que se realiza os diagnósticos Interno e Externo. 
As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de 
criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma 
companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. Sobre 
estas variáveis a organização exerce controle. 
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores 
externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode 
controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em 
questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, 
sociais ou legais. 
Vejamos cada uma das dimensões da Análise de SWOT: 
• Pontos Fortes - são vantagens estruturais controláveis pela instituição, que 
a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente. 
• Pontos Fracos - são desvantagens estruturais controláveis pela instituição, 
que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente. 
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• Oportunidades - são forças ambientais incontroláveis pela instituição, que 
podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e 
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. 
• Ameaças - são forças ambientais incontroláveis pela instituição, que criam 
obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ser evitadas, desde que 
reconhecidas em tempo hábil. 
 
 
 
 
ITEM 32. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
A análise da situação estratégica, que engloba a avaliação dos pontos fortes e fracos 
da organização bem como a verificação das oportunidades e ameaças vigentes em seu 
ambiente, é uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratégico. 
 
A afirmativa está CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnóstico interno é 
feita a análise das forças e fraquezas da organização. Já no diagnóstico externo 
são avaliadas as ameaças e oportunidades que o ambiente apresenta à 
organização. 
 
ITEM 33. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
 No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico ocupa um papel de suma 
importância e tem, entre seus objetivos principais, além da análise do ambiente 
interno, a análise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaças 
relacionadas ao ambiente externo. 
 
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A afirmativa está CERTA! Moleza agora, não é mesmo! Vimos na aula e em 
outras questões parecidas que o diagnóstico é composto da análise do ambiente 
interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as forças e 
fraquezas e as ameaças e oportunidades. 
 
ITEM 34. (CESPE/CNJ/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO) 
A organização, antes de procurar alternativas, deve verificar se sua estratégia 
possibilita o crescimento em seu próprio ambiente, garantindo, assim, sua dinâmica 
estratégica. 
 
Nada disso pessoal! A gestão estratégica consiste na avaliação dos ambientes 
interno e externo. Sendo assim não se pode desconsiderar o ambiente externo. 
Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 35. (CESPE /2012/ ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ) 
A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação 
que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada 
na análise estratégica de cenários. 
 
Exato, pessoal! Linhas de crédito para expansão de negócios é um exemplo de 
oportunidades! Portanto, a afirmativa está CERTA! 
7.		As		Escolas	do	Planejamento	Estratégico	
 
Acerca das diversas escolas de planejamento estratégico, ressalte-se o trabalho 
de Mintzberg que, após extensa revisão bibliográfica, resumiu as 
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características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram 
a partir da década de 70 do século XX: 
• A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há 
um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as 
ameaças e oportunidades externas de seu ambiente; 
• A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A 
formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em 
passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por 
técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais; 
• A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. 
Impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se 
reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises 
formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas 
através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa 
escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo 
da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da 
empresa; 
• A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. 
Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita 
formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, 
as quais são vistas por meio de metáforas. É no campo tático, pela 
decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em 
realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento 
estratégico, estamos num processo totalmente visionário; 
• A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola 
estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim 
de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, 
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conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a 
mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do 
conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a 
cognição na criação da estratégia; 
 
• A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. 
Se origina em toda a organização através de seus membros 
individualmente ou coletivamente; 
• A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. 
Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia 
dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de 
modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e 
confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e 
Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu 
poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-
ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias 
"coletivas" de seu interesse; 
• A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o 
poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-
se para os interesses comuns e integração dentro da organização; 
 
• A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a 
organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo 
reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; 
 
• A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de 
transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas 
como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e 
comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de 
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saltar de uma configuraçãopara outra, sendo que nesse instante 
ocorreria uma mudança estratégia. 
 
ITEM 36. (CESPE/2013/SERPRO/ANALISTA GESTÃO EMPRESARIAL) 
O gestor que se concentra na decisão sobre a carteira de produtos ou servic ̧os, 
definindo o nível de rentabilidade e o nível de risco do seu negócio, adota um modelo 
de planejamento estratégico alinhado com a escola do design. 
Nada disso, pessoal! A descrição feita no enunciado é da Escola do 
Posicionamento. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 37. (CESPE/2013/SERPRO/ANALISTA GESTÃO EMPRESARIAL) 
A organizac ̧ão que busca elaborar o planejamento estratégico a partir de um processo 
político de negociac ̧ão, persuasão e barganha adota uma metodologia de planejamento 
com características da Escola do Poder. 
 
Perfeito, pessoal! A escola do Poder encara o planejamento como um fenômeno 
essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, 
persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. 
Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo 
visionário adota a escola do design. 
 
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É pessoal, é preciso saber o que cada escola preconiza. A escola do Design 
adota a estratégia como um processo de concepção ( Design – concepção, 
assim fica mais fácil decorar). A escola que forma a estratégia como um 
processo visionário é a escola empreendedora. Assim, a afirmativa está 
ERRADA! 
 
ITEM 39. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
A escola de poder pressupõe a estratégia como um processo de negociação. 
 
Perfeito, pessoal! A escola de poder forma a estratégia como um processo de 
negociação. Subdividida em Micropoder ( o processo de divisão do poder dentro 
das organizações) e Macropoder ( o poder exercido fora das organizações, 
sobre terceiros). Assim, a afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
A formação da estratégia como um processo coletivo é uma característica da escola 
cultural. 
 
Perfeito, também pessoal! A escola cultural pensa a estratégia como um 
processo coletivo. Sendo assim, a afirmativa está CERTA! 
 
8.1.		Análise	competitiva	e	estratégias	genéricas.	
	
Michael Porter criou um modelo de análise mercadológica, conhecido como as 
“Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no mercado. São 
elas: 
I. Rivalidade entre os concorrentes 
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II. Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes) 
III. Ameaça de produtos e serviços substitutos 
IV. Poder dos fornecedores 
V. Poder dos compradores (clientes) 
 
Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que 
afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o 
ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter 
vantagem no mercado. Constituem os determinantes estruturais da intensidade 
da concorrência. 
 
A figura abaixo representa o modelo de Porter. 
 
 
A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições táticas 
que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de 
serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o 
objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado 
mercado. 
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A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condições, o 
desejo de ganhar market share e, freqüentemente, recursos adicionais. Preços 
podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do 
mercado como um todo. 
A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras à sua 
entrada e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas e o 
novo concorrente não está preparado para uma forte retaliação da 
concorrência, a ameaça à entrada é considerada baixa. 
 
A ameaça de um novo concorrente é alta quando: 
- As economias de escala são baixas; 
- A diferenciação de produto é pequena; 
- O capital necessário é baixo; 
- Os custos de troca são baixos; 
- Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado 
são pequenos; 
- Os direitos de propriedade intelectual não são restritos; 
- O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é 
pequeno; 
- O acesso aos subsídios do governo é fácil. 
 
Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque 
estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço 
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substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando 
comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior. 
Produtos substitutos são perigosos quando: 
• Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em 
preço; 
• Provocam inovações tecnológicas; 
• Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade. 
 
Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo, 
demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a capacidade 
de acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder de cada grupo 
de compradores depende das características, do volume e da importância de 
suas compras em relação ao mercado total. 
O poder dos compradores é grande quando: 
• A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é 
maior; 
• O volume de compra é alto; 
• Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado; 
• Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas 
fornecedoras; 
• Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das 
empresas vendedoras; 
• A lucratividade dos compradores é alta; 
• A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena; 
• A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do 
comprador é baixa; 
• A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores 
é alta. 
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Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes 
do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos 
produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de matérias-primas 
chave podem apertar a lucratividade de um mercado que não está apto a 
repassar os aumentos no custo em seus próprios preços. As condições que 
tornam esses fornecedores poderosos são similares às que tornam os 
compradores fortes. 
O poder de barganha dos fornecedores é alto quando: 
• A concentração dos fornecedores em relação à concentração de 
compradores no mercado é alta; 
• A disponibilidade de produtos substitutos é baixa; 
• A importância do comprador para o fornecedor é baixa; 
• A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta; 
• Os custos de troca do comprador são altos; 
• A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta. 
 
Conclusões baseadas no modelo de Porter: 
 
A. Quanto mais fortes forem as forças: 
• Maior será a rivalidade entre as empresas; 
• As barreiras à entrada serão baixas; 
• Haverá uma forte concorrência por produtos substitutos; 
• O poder de barganha estará nas mãos dos compradores e fornecedores. 
A principal conclusão a que se chega quando as forças são grandes é que o 
mercado analisado é menos atrativo e lucrativo. 
 
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B. Quanto mais fracas forem as forças: 
• Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha; 
• Bons substitutos não existem; 
• As barreiras à entrada são altas; 
• A rivalidade entre as empresas é relativamente baixa. 
 
A principal conclusão que se chega quando as forças não são grandes é que o 
mercado analisado é mais atrativo e lucrativo 
 
 
 
ITEM 41. (CESPE /2012 /ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ) 
A empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que a concorrência com outras empresas 
que estão realizando fusões com companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaça. 
 
Perfeito, pessoal! As fusões representam ameaças que podem ser enquadradas 
como ameaças de novos entrantes, uma vez que possibilitam que empresas 
que estavam fora daquele mercado entrem para a disputa. Ao realizarmos a 
análise de SWOT esta situação também seria caracterizada como uma ameaça. 
Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
 ITEM 42. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA) 
Considerando que, por meio das estratégias competitivas, relaciona- se a organizac ̧ão ao seu 
ambiente, auxiliando-a em contextos de competic ̧ão, assinale a opc ̧ão correta. 
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A) Entre as forc ̧as que governam a competic ̧ão em setores do mercado, incluem-se as ameac ̧as 
de novos entrantes, o poder de barganha dos sócios e dos clientes e a ameac ̧a de produtos ou 
servic ̧os substitutos. 
B) A necessidade de altos investimentos de capital para uma organizac ̧ão tornar-se competitiva 
cria barreiras ao poder de barganha dos clientes. 
C) Os produtos substitutos do mercado que exigem maior atenc ̧ão são aqueles que, existindo 
no portfólio da organizac ̧ão, sujeitam-se à deteriorac ̧ão do seu trade-off de prec ̧o- desempenho. 
D) Guerras de prec ̧o, batalhas de publicidade e introduc ̧ão de novos produtos são exemplos de 
como a rivalidade entre concorrentes assume a forma de acordos multilaterais entre as 
empresas produtoras. 
E) Ao adotar uma estratégia competitiva efetiva, a organizac ̧ão assume uma ac ̧ão ofensiva ou 
defensiva e uma posic ̧ão defensável contra as forc ̧as que governam a competic ̧ão em setores do 
mercado. 
Vamos analisar as alternativas: 
A) ERRADO. No modelo das cinco forças o poder de barganha refere-se aos 
fornecedores e compradores. 
B) ERRADO. Trata-se aqui da ameaça de novos entrantes e as barreiras de 
entradas, e não de poder de barganha dos clientes. 
C) ERRADO. Um produto substitute constitui-se como ameaça quando 
existe no portfolio do concorrente e não da empresa. 
D) ERRADO. Há uma clara contradição na afirmação, uma vez que guerras 
entre concorrentes não constituem acordos. 
E) CERTO. Perfeito! As estratégias competitivas constituem-se como 
instrumentos para potencializar forcas e neutralizer as ameacas das 
forças competitivas. 
 
Portanto, o gabarito é a alternativa E. 
 
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ITEM 43. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) 
Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria são: 
 
(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas 
Concorrentes; Governo; 
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas 
Concorrentes. 
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; 
Formadores de Opinião. 
(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais; Fornecedores; 
Rivalidade entre Empresas Concorrentes. 
(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadores de 
Recursos Humanos; Sistema Financeiro 
 
Ficou Fácil, não é pessoal? Não podemos esquecer: as cinco forças de Porter 
são Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas empresas 
(entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder dos 
fornecedores , Poder dos compradores (clientes). 
O gabarito então é a alternativa B. 
 
ITEM 44. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)	
Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meios 
industriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústria 
fragmentada. 
 
(A) Barreiras de entrada significativas. 
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(B) Ausência de curva de experiência. 
(C) Flutuações irregulares em vendas. 
(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes. 
(E) Necessidades variadas do mercado. 
 
Pessoal, indústrias fragmentadas significa que o mercado tem muitos 
concorrentes. Nesta situação há economias de escala baixas (deseconomias), a 
competição por vendas é acirrada, portanto ocorrem oscilações nas vendas, não 
há tempo para se testar produtos, portanto não há curva de experiência e o 
mercado apresenta necessidades variadas. Nesta situação, como os custos são 
baixos e o capital necessário também é baixo, há sempre a ameaça de entrada 
de novos concorrentes. Portanto, é falso afirmar que as barreiras de entrada 
são significativas. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa A. 
 
ITEM 45. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) 
Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade da 
concorrência. 
 
(A) Ameaça de entrada. 
(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes. 
(C) Defesa cruzada. 
(D) Pressão de produtos substitutos. 
(E) Poder de negociação de fornecedores. 
 
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Pessoal, relembrando os cinco determinantes estruturais da intensidade da 
concorrência: Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas 
empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder dos 
fornecedores, Poder dos compradores (clientes). Portanto, a única alternativa 
que não está incluída dentre estes determinantes é a defesa cruzada. Portanto 
o gabarito é a alternativa C. 
 
8.2.		Abordagens	Estratégicas	Genéricas	
 
8.2.1	O	modelo	de	Michael	Porter 
Segundo Michael Porter “estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes 
ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um setor, a fim 
de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno superior 
sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas 
formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na existência de apenas 
três estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um 
desempenho superior ao das outras empresas. 
 
 
 
 
São elas: 
Estratégia genérica 1: liderança geral de custos 
Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de 
custos. Embora não negligenciem a qualidade, o serviço e outras áreas, o 
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principal tema da estratégia dessas empresas é o baixo custo em relação aos 
seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa 
contra as cinco forças competitivas de diversas formas. 
Segundo Porter: 
 
“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos 
concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode 
gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a 
rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores 
poderosos,pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os 
preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona 
uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os 
aumentos de custos. os fatores que levam a uma posição de baixo custo 
normalmente proporcionam barreiras substanciais à entrada em termos de 
economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo 
normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos 
substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo 
custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas, pois a barganha só 
pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até que os do próximo concorrente 
mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão 
primeiro diante das pressões competitivas”. 
	
	
Obviamente, a liderança de custo não é a estratégia mais adequada para todas 
as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderança 
de custos como estratégia precisam ter uma alta participação de mercado com 
relação aos seus concorrentes ou então possuir outras vantagens, como o 
acesso favorável à matéria-prima. 
 
Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fácil produção, e uma 
empresa de baixo custo seria sábia se mantivesse uma ampla linha de produtos 
afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Além disso, a empresa 
de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela não pode 
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perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que consegue a 
liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas margens de lucro; 
se reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização de equipamentos e 
instalações, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua posição de 
baixo custo. 
 
Como já seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e 
perigos associados à liderança de custos. Embora o alto volume muitas vezes 
leve a menores custos, as economias não são automáticas e os gerentes de 
empresas de baixo custo têm que estar sempre alertas para garantir a obtenção 
das economias prometidas. 
 
Os gerentes precisam estar atentos à necessidade de sucatear ativos obsoletos, 
investir em tecnologia e administrar constantemente o negócio tendo como 
base os custos. Por fim, há o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a 
tecnologia ou os métodos de controle de custos do líder e ganhar vantagem. 
 
Estratégica genérica 2: diferenciação 
Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com 
a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista 
no setor como tendo algo de singular a oferecer. Ao contrário da liderança de 
custos, onde só pode existir um verdadeiro líder no setor, pode haver muitos 
diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo 
diferente dos de seus rivais. 
 
Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir 
mais em pesquisa do que os líderes em custos. Têm que ter melhores projetos 
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de produtos. Têm que usar em seus produtos matéria-prima de melhor 
qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir mais no serviço ao 
cliente. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da 
participação de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos 
produtos e serviços do adepto da estratégia de diferenciação, muitos clientes 
não podem ou não querem pagar por eles. Uma Mercedes, por exemplo, não é 
para todos. Entretanto, afirma Porter, a diferenciação é uma estratégia viável. A 
lealdade à marca oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do 
adepto da diferenciação forma uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas 
margens de lucro mais altas proporcionam alguma proteção contra os 
fornecedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas. Existem 
poucos substitutos ao produto que o diferenciador oferece e, 
conseqüentemente, os clientes têm menos opções e menor poder de barganha. 
 
Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação 
implica determinados riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos 
concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os 
clientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor custo, 
que ofereça menor diferenciação. O comprador poderia decidir sacrificar parte 
das características, serviços e singularidade oferecidos pelo diferenciador a fim 
de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia 
uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O gosto 
dos compradores pode mudar. A característica única das ofertas do 
diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preço 
poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes. 
 
Estratégia genérica 3: enfoque 
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A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse caso, uma empresa 
corre atrás de um determinado comprador, linha de produto ou mercado 
geográfico. "Embora as estratégias de diferenciação e baixo custo almejem 
concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratégia de enfoque como um 
todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um único alvo.". A 
principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma 
empresa que adote a estratégia do foco decide conscientemente competir 
apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair todos 
os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e serviços 
únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a um único 
tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a 
estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação 
com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos 
diferenciadores. 
 
Porter foi o principal representante da Escola do Posicionamento que analisava 
as forças competitivas da indústria e as estratégias genéricas a serem adotadas 
com base na análise dessas forças. Essas estratégias, citadas acima são 
deliberadas (planejadas) e limitadas (apenas três: liderança em custo, 
diferenciação e foco). 
 
ITEM 46. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) 
Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir: 
 
I. A Liderança de Custo é uma delas. 
II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas. 
III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas. 
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Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
 
Analisemos as afirmativas: 
I. As abordagens estratégicas genéricas ou estratégias competitivas 
genéricas são: liderança de custo, diferenciação e enfoque. Portanto a 
afirmativa está CERTA. 
II. Conforme vimos acima liderança de escopo não faz parte das 
estratégias citadas por Porter. ERRADO. 
III. CERTA, como vimos acima. 
 
 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa D. 
 
8.2.2	O	modelo	de	Ansoff	
	
O mais antigo modelo de estratégia é o modelo proposto por Ansoff (1965),que 
preconiza quatro estratégias, de acordo com o produto e mercado novos ou já 
existentes, que são assim denominadas: 
Estratégia de Penetrac ̧ão: as estratégias de penetrac ̧ão funcionam com base 
em produtos e mercados já existentes. Ela pode ser obtida através da expansão 
direta ou pela aquisic ̧ão de concorrentes. Portanto, nesta estratégia a empresa 
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concentra seu potencial num mercado, utilizando produtos já existentes e que 
são explorados ao máximo. 
Estratégias de Desenvolvimento do Mercado: consiste no aprimoramento 
de mercado, que significa promover produtos existentes em novos mercados, 
com efeito de ampliar o escopo do negócio ao descobrir novos segmentos. 
Estratégias de Diversificação: nesta estratégia a empresa detém vários 
produtos ou servic ̧os novos que se destinam a mercados novos. 
Estratégia de Desenvolvimento do Produto: consiste em desenvolver e 
oferecer produtos e serviços novos em um mercado existente, ou seja, mercado 
em que a empresa já atua. 
 
8.2.3	O	modelo	de	Miles	e	Snow 
O Modelo de Miles e Snow (1978) propõe quatro estratégias genéricas: 
Defensiva, Prospectora, Analítica e Reativa. Estas categorias, segundo os 
autores, foram propostas de acordo com as respostas que as empresas são 
capazes de dar ao que denominam ciclo adaptativo, que é consistido por três 
problemas: 
 
• Problema Empresarial – que se refere a definições relacionadas ao 
produto e ao mercado; 
• Problema de Engenharia – relaciona-se à escolha de sistemas e 
tecnologias; 
• Problema Administrativo – referente aos processos organizacionais. 
8.2.4	O	modelo	de	Mintzber	e	Quinn	
	
Segundo Mintzberg e Quinn (2001) para que uma organização possa se 
distinguir em um mercado ela deve diferenciar suas ofertas de alguma forma. 
Para isso, os autores abordam seis maneiras de diferenciação, que seriam: 
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Diferenciação de Prec ̧o – essa estratégia se equivaleria à já abordada 
Lideranc ̧a de Custo de Porter. Estratégia em que o produtor simplesmente 
absorve a margem perdida ou a recupera através de um volume maior de 
vendas. 
Diferenciac ̧ão de Imagem – o marketing, às vezes, é usado para disfarçar a 
diferenciação quando ela não existe, criando uma imagem para o produto. Isto 
está relacionado à aparência e beleza do produto no ponto de venda, 
embalagem mais bonita, ou seja, a imagem que está à venda. 
Diferenciac ̧ão de Suporte – esta estratégia consiste em diferenciar na base 
de algo que acompanha o produto, alguma base de suporte. Minstzberg e Quinn 
(2001) relatam que ela se relaciona com assistência técnica, condic ̧ões 
especiais de vendas, entrega rápida, entre outros fatores. 
Diferenciac ̧ão de Qualidade – relacionada ao que o produto tem de melhor, 
não apenas de diferente, mas o que o tornam melhor. Minstzberg e Quinn 
(2001) citam três exemplos: o desempenho inicial mais confiável, maior 
durabilidade e desempenho superior. 
Diferenciac ̧ão de Design - está estratégia consiste em oferecer algo 
realmente diferente, que foge do “design dominante”. Como por exemplo, a 
criação de máquinas fotográficas com revelação instantânea. 
Não diferenciac ̧ão – uma estratégia de risco e muito comum, que ocorre pela 
incapacidade, falta de habilidade ou de vontade de obter alguma diferenciac ̧ão. 
Abre amplo caminho para imitadores em um determinado mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estratégias Genéricas de Mintzberg 
 
 
Mintzberg foi o principal representante da Escola da Configuração que nada 
mais é do que a integração das ideias das escolas anteriores. 
Para ele, as estratégias são emergentes, isso significa que, uma organização 
aprende o que funciona, e o que não funciona, na prática. 
 
 
 
ITEM 47. (CESPE/ 2011 /TJ-ES /ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA ) 
As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características 
organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter. 
 
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Nada disso, pessoal! A capacidade de adaptação é uma característica do modelo 
proposto por Mintzberg, o da configuração. Porter é representante da escola do 
Posicionamento. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
 
 
ITEM 48. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA) 
A respeito das concepc ̧ões das escolas de planejamento estratégico, assinale a opc ̧ão correta. 
A) Segundo Igor Ansoff, as estratégias empresariais classificam-se nas seguintes categorias: 
penetrac ̧ão no mercado, desenvolvimento financeiro e diversificac ̧ão. 
B) Os comportamentos descritos por Raymond Miles e Charles Snow ⎯ defensivo, analítico e de 
alienac ̧ão ⎯ consistem em estratégias de adaptac ̧ão destinadas às organizac ̧ões. 
C) De acordo com o modelo elaborado pela escola do design, denomina-se estratégia a forma 
de se ajustar forc ̧as e fraquezas internas de uma empresa às ameac ̧as e oportunidades 
externas de seu ambiente. 
D) Na escola da aprendizagem, alicerc ̧ada na cognic ̧ão, a formulac ̧ão da estratégia restringe-se 
ao alto escalão da organizac ̧ão. 
E) De acordo com as ideias da escola cultural, a estratégia consiste em um processo social 
fundamentado nas insta ̂ncias de poder. 
 
Analisemos as alternativas: 
A) ERRADO. As estratégias de Ansoff são: penetração, desenvolvimento do 
mercado, diversificação e desenvolvimento do produto. 
B) ERRADO. O modelo de Miles e Snow é composto por quatro estratégias 
genéricas : Defensiva, Prospectora, Analítica e Reativa; 
C) CERTO. Vimos isto na aula 1. Na escola do Design a estratégia é um 
processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas 
internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu 
ambiente. 
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D) ERRADO. Também vimos este tópico na aula 1. Nas escola da 
aprendizagem a estratégia é um processo emergente. Se origina em toda 
a organização através de seus membros individualmente ou 
coletivamente. 
E) ERRADO. Na aula 1 vimos que a escola cultural adota a estratégia como 
um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse 
próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e 
integração dentro da organização; 
 
Portanto, o gabarito é a alternativa C. 
 
 
ITEM 49.(CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA) 
Com base no modelo de Porter, criado pelo professor Michael Porter, da Harvard Business 
School, assinale a opc ̧ão correta. 
A) As estratégias classificam-se em tre ̂s categorias: diferenciac ̧ão, lideranc ̧a da inovac ̧ão e 
diversificac ̧ão. 
B) A estratégia relativa ao enfoque consiste na escolha de um segmento de mercado e na 
concentrac ̧ão nesse segmento. 
C) Entre os riscos que as empresas que adotam a estratégia do enfoque se sujeitam, inclui-se o 
fato de os concorrentes encontrarem os submercados fora do alvo estratégico e desfocalizarem 
a empresa que adota esse tipo de estratégia. 
D) Por meio da estratégia da diferenciac ̧ão, torna-se determinado produto semelhante aos 
produtos e servic ̧os concorrentes. 
E) As estratégias genéricas implicam arranjos organizacionais parecidos, procedimentos de 
controle e sistemas orgânicos. 
 
Analisemos as alternativas: 
 
A) ERRADO. As estratégias competitivas de Porter são : Liderança, 
Diferenciação e Enfoque. 
B) CERTO. Perfeito! O enfoqueconsiste em centrar esforços em um 
determinado segmento de mercado. 
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C) ERRADO. Os concorrente não tem o poder de alterar o foco da 
empresa. O que eles podem fazer é competir no mesmo mercado, 
forçando a saída, mas isto não ocorreria pela competição em outro 
submercado. 
D) ERRADO. Nada disso! A diferençiação torna o produto diferente, único. 
E) ERRADO. Nada disso! Cada estratégia irá exigir um arranjo 
organizacional diferente. 
 
Portanto, o gabarito é a alternativa B. 
8.3.		Cadeia	de	Valor	
 
As verdadeiras vantagens das estratégias de custo e diferenciação devem ser 
encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferecer 
valor aos seus clientes. Porter sugere que você se volte para a cadeia de valor 
para conduzir uma detalhada análise estratégica e chegar a sua escolha. 
Porter identifica cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias que 
constituem a cadeia de valor de toda empresa. As cinco atividades primárias 
são: 
 
1. Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento, 
armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de material, 
armazenagem, controle de estoques, programação de veículos e devoluções 
2. Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no produto 
final, como usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, 
teste, impressão e operações da instalação. 
3. Logística externa. Atividades associadas à coleta, armazenagem e 
distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de 
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produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega, processamento 
de pedidos e programação. 
4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma forma 
pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a fazê-lo, 
como publicidade, promoção, venda, cotação, seleção de canal, relacionamento 
no canal e definição de preços. 
5. Serviços. Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de 
ampliar ou manter o valor do produto, como instalação, reparo, treinamento, 
fornecimento de peças e ajustes ao produto. 
 
As quatro atividades secundárias ou de apoio são: 
1. Aquisição. Atividades relacionadas à compra de matéria-prima, suprimentos 
e outros itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos de laboratório, 
equipamentos de escritório e instalações físicas. 
2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas à melhoria do 
produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de 
produtos, pesquisas de meio, concepção do processo, concepção dos 
procedimentos de serviço e assim por diante. 
3. Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas ao recrutamento, 
contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal. 
4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerência geral, 
planejamento, finanças, contabilidade, questões governamentais, gestão da 
qualidade e assim por diante. 
 
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ITEM 50. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) 
Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir: 
 
I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de Apoio. 
II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor. 
III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades Primárias. 
 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
Vamos às afirmativas: 
I. Perfeito, segundo Porter, a cadeia de valor é composta por cinco 
atividades primárias e quatro atividades de apoio. 
II. Relembrando são atividades primárias: logística de entrada,operações, 
logística de saída, marketing e vendas e serviços. Portanto, a 
alternativa está correta. 
III. Além das atividades primárias temos as de apoio que são: aquisição, 
desenvolvimento da tecnologia, gestão de recursos humanos e infra-
estrutura. Portanto, as atividades citadas são de apoio e não primárias. 
Afirmativa Errada. 
 
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O gabarito então é a alternativa C. 
8.4.		Estratégias	Competitivas	
 
Porter estabeleceu também as estratégias mais adequadas para diferentes 
situações 
 
Estratégia Competitiva em Indústrias Fragmentadas 
 
O autor caracteriza indústria fragmentada como sendo aquela em que nenhuma 
companhia possui uma parcela de mercado significativa, não tendo capacidade 
para influenciar fortemente o resultado da indústria. A ausência de líderes de 
mercado com influência sobre a atuação da indústria como um todo também 
caracteriza este tipo de indústria. 
 
Métodos para estímulo da mudança estrutural como forma de superar a 
fragmentação da indústria. 
i) gerar economias de escala ou curva de experiência; 
ii) padronizar as diversas necessidades do mercado; 
iii) neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a 
fragmentação; 
iv) fazer aquisições para a criação de massa crítica, 
v) reconhecer logo de início as tendências da indústria. 
 
 
 
Estratégia Competitiva em Indústrias Emergentes 
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Indústrias recém formadas, criadas por inovações tecnológicas, alterações nos 
custos ou nas necessidades dos clientes ou por transformações que elevam um 
novo produto ou serviço ao nível de oportunidade são chamadas de indústrias 
emergentes. Do ponto de vista da formulação da estratégia, a característica 
essencial desta indústria é a ausência de regras, uma vez que elas ainda estão 
sendo estabelecidas 
 
São características estruturais comuns às indústrias emergentes: 
i) incerteza estratégica; 
ii) altos custos iniciais com redução acentuada; 
iii) companhias embrionárias e desmembramentos “spins-off”, ou seja, criadas 
por pessoas que deixaram empresas da mesma indústria; 
iv) compradores pela primeira vez; 
vi) horizonte de tempo curto; 
vii) subsídios. 
 
Barreiras de mobilidade tecnológica por patentes, de restrição aos canais de 
distribuição, de vantagens de custo graças à experiência, entre outras, também 
afetam o nível de concorrência na indústria. 
 
Problemas típicos encontrados no desenvolvimento desta nova indústria, que 
são limitadores do crescimento e importantes na competição são identificados. 
Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matérias-primas e 
componentes, o período de rápida escalada dos preços das matérias-primas, a 
ausência de infra-estrutura, a ausência de padronização tecnológica ou do 
produto, a possibilidade de obsolescência, a confusão dos clientes com a 
quantidade e novidade dos produtos, a quantidade irregular do produto, a 
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imagem e credibilidade junto à comunidade financeira, a aprovação de agentes 
reguladores, os altos custos unitários e a resposta de entidades ameaçadas 
 
 
 
A Transição para a Maturidade Industrial 
A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado é 
comumente denominada de maturidade. Não ocorrendo em nenhum ponto fixo 
da evoluçãoda organização, a maturidade pode ser vivida várias vezes através 
de reciclos de produto. 
 
Durante a transição muitas mudanças são sentidas, entre elas o autor destaca: 
i) crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de 
mercado; 
ii) as empresas na indústria estão cada vez mais vendendo para os 
mesmos compradores, que se tornam mais experientes; 
iii) a concorrência normalmente passa a dar maior ênfase ao custo e ao 
serviço; 
iv) existe um descompasso entre o crescimento da indústria e o de sua 
capacidade e pessoal; 
v) os métodos das áreas de suporte estão sofrendo alterações; 
vi) a obtenção de novos produtos e aplicações torna-se mais difícil; 
vii) ocorre aumento da concorrência internacional; 
viii) os lucros tendem a diminuir durante a transição, quer transitória quer 
permanentemente; 
ix) as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta. 
 
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Estratégia Competitiva em Indústrias em Declínio 
São consideradas indústrias em declínio aquelas em que as vendas unitárias no 
decorrer de um período sofrem um declínio absoluto. No ciclo de vida do 
produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retração das margens, redução 
das linhas de produto e redução dos investimentos em Marketing, P&D e 
número de clientes. 
 
São considerados determinantes estruturais da concorrência na fase de declínio 
os seguintes itens: 
▪ Condições da demanda: O declínio da demanda tem grande influência sobre 
a concorrência nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos concorrentes 
em relação à indústria, o índice e padrão de declínio, a estrutura dos grupos 
remanescentes de demanda e as causas do declínio, que podem ser 
substituição tecnológica, demografia e/ou mudanças nas necessidades; 
▪ Barreiras de saída: As barreiras de saída podem ser provenientes de ativos 
duráveis e especializados, custos fixos de saída altos, barreiras de saída 
estratégica como inter-relação, acesso a mercados financeiros e integração 
vertical, barreiras de informação, barreiras emocionais ou gerenciais, 
barreiras governamentais e sociais e a escolha de mecanismos para dar 
destino aos ativos; 
▪ Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer através de guerra de preços e 
influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e 
canais de distribuição 
 
Alternativas estratégicas no declínio. 
▪ Liderança: Buscar uma posição de liderança em termos de parcela de 
mercado; 
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▪ Nicho: Criar ou defender uma posição firme em um segmento particular; 
▪ Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos 
pontos fortes; 
▪ Desativação rápida: Liquidar o investimento o mais breve possível na fase de 
declínio. 
 
 
 
Concorrência em Indústrias Globais 
Indústria global é aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em 
importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afetadas 
pelas suas posições globais. É uma exigência desta indústria que a base da 
concorrência seja coordenada a nível mundial, caso contrário, ela enfrentará 
desvantagens estratégicas 
São fontes de vantagem competitiva global: vantagem comparativa, economias 
de escala na produção, experiência global, economias logísticas de escala, 
economias de escala no marketing e nas compras, diferenciação do produto, 
tecnologia patenteado do produto e mobilidade da produção. 
 
São obstáculos à concorrência global: 
▪ Obstáculos econômicos como custos de transporte e armazenamento, 
necessidade por produtos diferentes, canais de distribuição estabelecidos, 
requisitos quanto a forças de vendas, necessidade de reparo local, 
sensibilidade a tempos de espera, segmentação complexa dentro de 
mercados geográficos e falta de demanda a nível mundial; 
▪ Obstáculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, serviços 
locais intensivos e tecnologia em rápida transformação; 
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▪ Obstáculos institucionais tais como obstáculos governamentais e obstáculos 
de percepção ou de recursos. 
 
 
ITEM 51. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE JÁ INCLUÍDA 
A colheita é uma alternativa estratégica em: 
(A) indústrias maduras. 
(B) indústrias emergentes. 
(C) indústrias em declínio. 
(D) indústrias globais. 
(E) indústrias fragmentadas.	
 
Como vimos, a colheita é uma alternativa estratégica exclusiva das indústrias 
em declínio. 
Portanto, o gabarito é a alternativa C. 
 
ITEM 52. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 
 O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em 
relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta. 
 
(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o enfoque 
em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo. 
(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor, pois 
esta agrega atividades de relevância estratégica. 
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(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtenção de 
elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação. 
(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricos 
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder. 
(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possível 
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria. 
 
Vamos às alternativas: 
A. Perfeito. Vimos isto nas abordagens estratégicas. São três as 
estratégias: enfoque em custo, diferenciação e enfoque. 
B. Também correto. O exame da cadeia de valor avalia as fontes de 
vantagens competitivas. 
C. Perfeito uma das atividades da cadeia de valor é o desenvolvimento 
de tecnologia. 
D. Esta assertiva está baseada na desconfiança entre empresários sem 
maturidade suficiente para gerenciar a cooperação. Assim, a 
necessidade de ter benefícios crescentes em comparação a outros 
impede a coooperação. 
E. Pessoal, atenção! Atuar sobre incertezas às vezes gera problemas 
para as organizações, mas identificá-las é perfeitamente possível. Esta 
assertiva está incorreta. 
 
Vejam que mesmo tendo conteúdo teórico básico era perfeitamente possível 
resolver esta questão. 
 
O gabarito é a alternativa E. 
 
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ITEM 53. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)	
A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguinte barreira 
de entrada: 
 
(A) diferenciação de produto. 
(B) economia de escala. 
(C) desvantagem de custo independente de escala. 
(D) necessidade de capital. 
(E) acesso aos canais de distribuição. 
 
Vamos às alternativas 
 
A. Diferenciação do produto diz respeito ao grau de fidelização conseguido 
em relação a um produto. Sem relação com patente. 
B. Economia de escala refere-se às estratégias de entrada de um 
ingressante: pode entrar em larga escala, ganhando preço, mas 
arriscando-se às reações dos concorrentes ou produzir em baixa escala, 
perdendo em preço. Sem relação com patentes. 
C. Desvantagem de custo independente de escala significa que empresas 
estabelecidas podem obter vantagens de custos impossíveis de serem 
alcançada ou igualadas. É o caso de produtospatenteados, que mesmo o 
ingressante com muitos recursos não irá conseguir igualar as condições 
de competição. 
D. A necessidade de capital diz respeito ao volume de dinheiro necessário 
para entrar em alguns mercados. Sem relação também com patentes. 
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E. Acesso aos canais de distribuição é uma barreira relacionada ao controle 
dos meios de acesso dos produtos aos consumidores. 
 
O gabarito então é a alternativa C. 
8.5.	Redes	e	Alianças	
 
As alianças estratégicas são caracterizadas como sendo uma conformação 
organizacional no qual empresas deliberadamente decidem empreender um 
projeto comum, ou seja, é a união de empresas em prol de um objetivo 
comum, utilizando-se para isso de 
suas competências individuais a fim de se fortalecerem mutuamente dentro do 
mercado na quais estão inseridas, sendo elas concorrentes ou não. 
 
Dentro do contexto das alianças estratégicas encontram-se diversos modelos de 
estruturação de relacionamentos, como joint-ventures, parcerias, consórcios, 
integração vertical, cluster, acordos cooperativos, franshising, organização 
virtual, integração horizontal, redes empresariais flexíveis, entre outros. Deve-
se ressaltar que essa classificação é contraditória, visto que alguns autores não 
consideram as joint-ventures como alianças estratégicas e outros diferem as 
alianças das redes empresariais, no entanto o mais importante é a concepção 
de que as alianças são as uniões entre empresas autônomas que buscam um 
mesmo objetivo comum e para isso compartilham elementos de suas cadeias de 
valor. 
 
A concepção de alianças estratégicas e o surgimento da economia informacional 
e desenvolvimento de uma nova lógica organizacional advinda da 
transformação tecnológica fez emergir uma nova estrutura empresarial: a 
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empresa em rede. À medida que a competitividade nos mercados se 
intensificou e novas tecnologias foram sendo desenvolvidas e incorporadas 
pelas empresas tornou-se evidente a necessidade do compartilhamento do 
conhecimento e das informações. As organizações dispostas através dessa nova 
formatação organizacional têm seu sistema constituído pela intersecção de 
segmentos de sistemas autônomos de objetivos. Os componentes da rede tanto 
são autônomos quanto dependentes em relação à rede e podem ser uma parte 
de outras redes e, portanto, de outros sistemas de meios destinados a outros 
objetivos. É impossível conceber organizações e novas estruturas que não 
levem em conta as pessoas se relacionando e trocando informações a cada 
instante. As redes manifestam exatamente esta disposição. De qualquer forma, 
a questão da composição das redes e de seus propósitos levam em conta a 
integração como medida que possibilite aos pares a superação de dificuldades 
de mercado através, de posições competitivas mais eficazes. As grandes 
corporações passam a estabelecer um ritmo de domínio e concentração nos 
cenários de negócios como nunca antes constatado. A pequena empresa isolada 
não consegue sobreviver nesse ambiente mutável e, assim, a disposição em 
rede apresenta-se como alternativa viável, porque consegue estabelecer uma 
relação positiva no que diz respeito à combinação de pessoas, tecnologias e 
conhecimento, além do capital que deixa de estar concentrado nas mãos de um 
só proprietário. 
 
 
ITEM 54. (CESPE/EMBASA/2009/ANALISTA DE SANEAMENTO/ADMINISTRAÇÃO) 
Redes de integração e alianças entre empresas dependem, exclusivamente, do uso da 
tecnologia da informação. 
 
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Nada disso, pessoal! A banca tentou confundir os candidatos enfatizando o 
caráter informacional da sociedade moderna. Porém, lembrem-se que redes 
entre empresas são caracterizadas pela integração entre empresas para 
superação de obstáculos comuns no mercado concorrencial. Portanto, a 
afirmativa está ERRADA! 
 
 
Bem, pessoal, encerro por aqui esta aula! Até a próxima aula! 
	
	
	
	
9.	Lista	de	Questões	
 
ITEM1. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
O planejamento orienta gestores e funcionários quanto às atividades que devem ser 
desenvolvidas para que as metas da empresa sejam cumpridas. 
 
ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
A divisão do trabalho, cuja finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a 
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas. 
 
 
ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Quanto maior for o número de decisões tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, 
maior será o grau de descentralização. 
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ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Quando a maioria das decisões importantes é tomada na parte superior da hierarquia 
administrativa, o grau de centralização é maior. 
 
ITEM 5. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Quanto menor for a supervisão exigida sobre determinada decisão, maior será o grau de 
descentralização. 
 
ITEM 6. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
Na proporção em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenação parece 
ser mais facilitada pela padronização de processos de trabalho que pela supervisão 
simples. 
 
 
 
 
ITEM 7. (UFF/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) 
A alocação de recursos necessários para a realização das tarefas estabelecidas nos planos 
organizacionais é atribuição da função denominada: 
 
 a) planejamento; 
 b) organização; 
 c) execução; 
 d) controle; 
 e) liderança. 
 
ITEM 8. (CESGRANRIO/2009/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO) 
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As decisões relativas à divisão do trabalho em departamentos, à especificação de 
responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicação e 
coordenação referem-se à função administrativa de 
 
 a) controle. 
 b) direção. 
 c) organização 
 d) planejamento. 
 e) avaliação. 
ITEM 9. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) 
Essa função está relacionada à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio 
da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. 
 
ITEM 10. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) 
A direção é impessoal, razão pela qual constitui uma das funções mais simples para o 
administrador. 
 
ITEM 11. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) 
O sistema de direção participativa tem-se mostrado o meio mais complexo de impulsionar as 
pessoas em direção aos objetivos organizacionais. 
 
ITEM 12. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)	
Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma 
unidade está se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar 
melhores desempenhos. 
 
ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
O êxito de uma organização depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os 
seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e cumpre voluntariamente 
seus compromissos, o controle é facilmente mantido nas organizações em geral. 
 
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ITEM 14. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
O controleadministrativo refere-se ao poder de fiscalização e correção que a administração 
pública exerce, por iniciativa própria ou externa, sobre sua própria atuação. 
 
ITEM 15. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
Desvios indesejados em relação ao alcance de metas organizacionais são minimizados por meio 
da adoção de sistemas de controle. 
 
 
ITEM 16. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
 O planejamento para ação impõe decisões específicas e ações para serem levadas a efeito em 
um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impõe padrões de desempenho 
por um período de tempo, sem referência a ações específicas. 
 
ITEM 17. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Uma das finalidades do processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos 
integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou 
corrigir o desempenho humano. 
 
 
 
 
ITEM 18. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
O controle do processo de planejamento estratégico deve ser realizado apenas durante sua 
elaboração, não sendo necessários a avaliação e o monitoramento contínuos durante sua 
implantação. 
 
ITEM 19. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAÇÕES /2004) 
Apesar	 de	 permitir,	 quando	 bem	 escolhido	 e	 implementado,	 identificar	 problemas	 com	 relação	 ao	
cumprimento	 de	 metas	 e	 objetivos	 planejados,	 o	 sistema	 de	 controle	 não	 auxilia	 na	 verificação	 das	
estratégias	da	organização,	nem	tampouco	na	análise	de	suas	políticas.	
 
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ITEM 20. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) 
O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou 
operações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e abrange 
determinada unidade organizacional. 
 
ITEM 21. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) 
O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, 
com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. 
 
ITEM 22. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
Complementando o planejamento estratégico, o nível tático de planejamento busca atingir 
metas específicas em áreas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos máximos 
definidos para a organização como um todo. 
 
ITEM 23. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas. 
 
ITEM 24. (CESPE/ 2012/ TRE-RJ /ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA) 
O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é definido 
como atividade precípua do planejamento tático. 
 
 
 
ITEM 25. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Os resultados que a empresa deseja alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos 
propostos em seu planejamento estratégico. 
 
ITEM 26.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de 
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a 
implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões. 
 
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ITEM 27 (CESPE /2013 /MJ/ ADMINISTRADOR) 
O diagnóstico estratégico, considerado a primeira fase de um planejamento estratégico, baseia-
se em uma análise interna da organização a fim de evidenciar suas deficiências e qualidades. 
 
ITEM 28. (CESPE / 2013/ INPI / ANALISTA DE PLANEJAMENTO – ARQUIVOLOGIA) 
A missão é parte integrante da análise da situação estratégica, por meio da qual se estabelece o 
propósito ou a razão de ser da organização. 
 
ITEM 29. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um 
enunciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização. 
 
ITEM 30. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
O plano estratégico de uma organização deve contemplar pelo menos três elementos básicos: 
missão, objetivos e estratégias. 
 
ITEM 31. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
Análise situacional é a etapa do planejamento estratégico responsável pelo estudo do histórico, 
exame das condições atuais e previsão de situações futuras, com foco nas forças internas que 
agem na organização e nos fatores do ambiente externo que influenciam a organização. 
 
 
 
ITEM 32. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
A análise da situação estratégica, que engloba a avaliação dos pontos fortes e fracos da 
organização bem como a verificação das oportunidades e ameaças vigentes em seu ambiente, é 
uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratégico. 
 
ITEM 33. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
 No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico ocupa um papel de suma importância 
e tem, entre seus objetivos principais, além da análise do ambiente interno, a análise externa 
da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaças relacionadas ao ambiente externo. 
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ITEM 34. (CESPE/CNJ/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO) 
A organização, antes de procurar alternativas, deve verificar se sua estratégia possibilita o 
crescimento em seu próprio ambiente, garantindo, assim, sua dinâmica estratégica. 
 
ITEM 35. (CESPE /2012/ ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ) 
A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que 
possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise 
estratégica de cenários. 
 
ITEM 36. (CESPE/2013/SERPRO/ANALISTA GESTÃO EMPRESARIAL) 
O gestor que se concentra na decisão sobre a carteira de produtos ou servic ̧os, definindo o nível 
de rentabilidade e o nível de risco do seu negócio, adota um modelo de planejamento 
estratégico alinhado com a escola do design. 
 
ITEM 37. (CESPE/2013/SERPRO/ANALISTA GESTÃO EMPRESARIAL) 
A organizac ̧ão que busca elaborar o planejamento estratégico a partir de um processo político 
de negociac ̧ão, persuasão e barganha adota uma metodologia de planejamento com 
características da Escola do Poder. 
 
ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionário adota 
a escola do design. 
 
ITEM 39. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
A escola de poder pressupõe a estratégia como um processo de negociação. 
 
ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
A formação da estratégia como um processo coletivo é uma característica da escola cultural. 
 
ITEM 41. (CESPE /2012 /ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ) 
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A empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que a concorrência com outras empresas 
que estão realizando fusões com companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaça. 
 
 ITEM 42. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA) 
Considerando que, por meio das estratégias competitivas, relaciona- se a organizac ̧ão ao seu 
ambiente, auxiliando-a em contextos de competic ̧ão, assinale a opc ̧ão correta. 
A) Entre as forc ̧as que governam a competic ̧ão em setores do mercado, incluem-se as ameac ̧as 
de novos entrantes, o poder de barganha dos sócios e dos clientes e a ameac ̧a de produtos ou 
servic ̧os substitutos. 
B) A necessidade de altos investimentos de capital para uma organizac ̧ão tornar-se competitiva 
cria barreiras ao poder de barganha dos clientes. 
C) Os produtos substitutos do mercado que exigem maior atenc ̧ão são aqueles que, existindo 
no portfólioda organizac ̧ão, sujeitam-se à deteriorac ̧ão do seu trade-off de prec ̧o- desempenho. 
D) Guerras de prec ̧o, batalhas de publicidade e introduc ̧ão de novos produtos são exemplos de 
como a rivalidade entre concorrentes assume a forma de acordos multilaterais entre as 
empresas produtoras. 
E) Ao adotar uma estratégia competitiva efetiva, a organizac ̧ão assume uma ac ̧ão ofensiva ou 
defensiva e uma posic ̧ão defensável contra as forc ̧as que governam a competic ̧ão em setores do 
mercado. 
 
 
 
 
ITEM 43. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) 
Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria são: 
(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas 
Concorrentes; Governo; 
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas 
Concorrentes. 
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; 
Formadores de Opinião. 
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(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais; Fornecedores; 
Rivalidade entre Empresas Concorrentes. 
(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadores de 
Recursos Humanos; Sistema Financeiro 
 
ITEM 44. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)	
Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meios 
industriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústria 
fragmentada. 
(A) Barreiras de entrada significativas. 
(B) Ausência de curva de experiência. 
(C) Flutuações irregulares em vendas. 
(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes. 
(E) Necessidades variadas do mercado. 
 
ITEM 45. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) 
Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade da 
concorrência. 
(A) Ameaça de entrada. 
(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes. 
(C) Defesa cruzada. 
(D) Pressão de produtos substitutos. 
(E) Poder de negociação de fornecedores. 
 
 
ITEM 46. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) 
Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir: 
I. A Liderança de Custo é uma delas. 
II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas. 
III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas. 
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Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
ITEM 47. (CESPE/ 2011 /TJ-ES /ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA ) 
As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características 
organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter. 
 
ITEM 48. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA) 
A respeito das concepc ̧ões das escolas de planejamento estratégico, assinale a opc ̧ão correta. 
A) Segundo Igor Ansoff, as estratégias empresariais classificam-se nas seguintes categorias: 
penetrac ̧ão no mercado, desenvolvimento financeiro e diversificac ̧ão. 
B) Os comportamentos descritos por Raymond Miles e Charles Snow ⎯ defensivo, analítico e de 
alienac ̧ão ⎯ consistem em estratégias de adaptac ̧ão destinadas às organizac ̧ões. 
C) De acordo com o modelo elaborado pela escola do design, denomina-se estratégia a forma 
de se ajustar forc ̧as e fraquezas internas de uma empresa às ameac ̧as e oportunidades 
externas de seu ambiente. 
D) Na escola da aprendizagem, alicerc ̧ada na cognic ̧ão, a formulac ̧ão da estratégia restringe-se 
ao alto escalão da organizac ̧ão. 
E) De acordo com as ideias da escola cultural, a estratégia consiste em um processo social 
fundamentado nas insta ̂ncias de poder. 
 
 
 
ITEM 49.(CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA) 
Com base no modelo de Porter, criado pelo professor Michael Porter, da Harvard Business 
School, assinale a opc ̧ão correta. 
A) As estratégias classificam-se em tre ̂s categorias: diferenciac ̧ão, lideranc ̧a da inovac ̧ão e 
diversificac ̧ão. 
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B) A estratégia relativa ao enfoque consiste na escolha de um segmento de mercado e na 
concentrac ̧ão nesse segmento. 
C) Entre os riscos que as empresas que adotam a estratégia do enfoque se sujeitam, inclui-se o 
fato de os concorrentes encontrarem os submercados fora do alvo estratégico e desfocalizarem 
a empresa que adota esse tipo de estratégia. 
D) Por meio da estratégia da diferenciac ̧ão, torna-se determinado produto semelhante aos 
produtos e servic ̧os concorrentes. 
E) As estratégias genéricas implicam arranjos organizacionais parecidos, procedimentos de 
controle e sistemas orgânicos. 
 
ITEM 50. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) 
Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir: 
 
I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de Apoio. 
II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor. 
III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades Primárias. 
 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
 
 
 
ITEM 51. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE JÁ INCLUÍDA 
A colheita é uma alternativa estratégica em: 
(A) indústrias maduras. 
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(B) indústrias emergentes. 
(C) indústrias em declínio. 
(D) indústrias globais. 
(E) indústrias fragmentadas.	
 
ITEM 52. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 
 O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em 
relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta. 
 
(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o enfoque 
em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo. 
(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor, pois 
esta agrega atividades de relevância estratégica. 
(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtenção de 
elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação. 
(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricos 
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder. 
(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possível 
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria. 
 
ITEM 53. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)	
A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguinte barreira 
de entrada: 
(A) diferenciação de produto. 
(B) economia de escala. 
(C) desvantagem de custo independente de escala. 
(D) necessidade de capital. 
(E) acesso aos canais de distribuição. 
ITEM 54. (CESPE/EMBASA/2009/ANALISTA DE SANEAMENTO/ADMINISTRAÇÃO) 
Redes de integração e alianças entre empresas dependem, exclusivamente, do uso da 
tecnologia da informação. 
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10.	Gabarito	
	
1	 23	 4	 5	 6	 7	 8	 9	 10	
CERTO	 CERTO	 CERTO	 CERTO	 ERRADO	 CERTO	 B	 C	 D	 B	
11	 12	 13	 14	 15	 16	 17	 18	 19	 20	
CERTO	 CERTO	 ERRADO	 CERTO	 CERTO	 CERTO	 CERTO	 ERRADO	 ERRADO	 ERRADO	
21	 22	 23	 24	 25	 26	 27	 28	 29	 30	
CERTO	 CERTO	 ERRADO	 CERTO	 CERTO	 ERRADO	 CERTO	 CERTO	 ERRADO	 CERTO	
31	 32	 33	 34	 35	 36	 37	 38	 39	 40	
CERTO	 CERTO	 CERTO	 ERRADO	 CERTO	 ERRADO	 CERTO	 ERRADO	 CERTO	 CERTO	
41	 42	 43	 44	 45	 46	 47	 48	 49	 50	
CERTO	 E	 B	 A	 C	 D	 ERRADO	 C	 B	 C	
51	 52	 53	 54	 	 	 	 	 	 	
C	 E	 C	 ERRADO