POS0804 LIDERANCA E MOTIVACAO DE EQUIPES PG1054211 - 202112 ead-15678 01

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02/02/2021 Roteiro de Estudos
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Apresentação
Gestores e líderes são �guras distintas. Se, por um lado, o chefe é quem exerce o poder de
mandar, na tentativa de dirigir os trabalhadores como decorrência da posição de autoridade
o�cial ou o�ciosa ocupada, o líder é aquele que “dirige um grupo com a colaboração dos seus
membros” (MAXIMIANO, 2010, p. 28), tendo sua atuação orientada para as pessoas, o contexto e a
cultura, em função de sua própria personalidade, e não de dada injunção administrativa.
O líder atua decisivamente na atração, na motivação e na retenção de talentos, estimulando que
os colaboradores mantenham o desejo de trabalhar na organização. Contudo, as habilidades de
liderança, muitas vezes, precisam ser desenvolvidas, permitindo que o líder consiga transitar no
espaço desa�ador de alcance dos objetivos organizacionais e na manutenção de estímulo para os
grupos liderados, incluindo o �uxo de ideias que levará à inovação dentro da instituição.
Caro(a) estudante, este roteiro permitirá, portanto, que você conheça e compreenda:
as dimensões da liderança;
a motivação como efeito da liderança no trabalho em equipe;
Liderança e Motivação de Equipes
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Dra. Valéria Quiroga Vinhas
Revisor: Me. Hamilton Moura
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a retenção de talentos decorrente da atuação da liderança;
mentoria (mentoring) e inspiração de outros pro�ssionais;
quando liderança e mentoria encontram-se.
As Dimensões de Liderança
Durante muito tempo, liderança foi de�nida como um processo de in�uência de ideias e ações
dos outros, na busca de realização de objetivos, seja na vida pessoal ou pro�ssional. Mais
recentemente, esta de�nição passou a ser substituída por outras leituras, como a de Blanchard
(2019), que entende liderança enquanto a “capacidade de in�uenciar os outros pela liberação de
seu poder e potencial para impactar o bem maior” (BLANCHARD, 2019, p. 2).
O foco contemporâneo, na dimensão de alto nível da liderança, elevou o seu propósito, que
passou a extrapolar focos internos, como o de “ganhar dinheiro”. Blanchard (2019) entende que a
de�nição de liderança de alto nível deve envolver a chamada “visão arrebatadora”, que teria foco
no exterior, precederia qualquer objetivo de curto prazo e seria intrinsecamente nobre. Liderança
em alto nível seria, portanto, um processo no qual o desenvolvimento de clientes ou
colaboradores teriam igual importância no desempenho. Dito de outra maneira, seu foco estaria
em alcançar tanto a obtenção de resultados no longo prazo quanto a satisfação humana.  
A literatura aborda diferentes facetas e dimensões da liderança. A abordagem clássica de
administração é baseada em teorias como (BERGAMINI, 1994):
de traços, para a qual dá-se foco às características pessoais inatas, e não às  condições que
poderiam interferir no processo de liderança. Por meio desta teoria, busca-se identi�car
qualidades e características de caráter e personalidade que diferenciariam líderes de não
líderes, permitindo o acesso ao poder;
a comportamental, que, diferentemente da teoria de traços, evoca que a liderança pode ser
aprendida, dado que não se usa a ideia de líder nato. Com base nessa corrente, busca-se
identi�car estilos ou características comportamentais, levando em conta, além do líder, os
fatores capazes de promover alguma in�uência sobre os líderes;
a situacional, segundo a qual a liderança é um processo e há um estilo de liderança mais
adequado para cada contexto especí�co, e não um per�l ideal de líder.
Outras duas de�nições mais modernas de liderança trazem, em seu bojo, a dimensão cultural
(PEDRUZZI JUNIOR et al., 2014):
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transacional: caracterizada por um processo de troca entre líderes e liderados, o qual é
baseado em recompensas, como cumprimento das tarefas, satisfação de desejos
econômicos (promoções e salários, por exemplo) ou psicológicos;
transformacional: tida como a mais moderna visão do construto liderança.   Esta teoria
analisa o comportamento do líder no período de transição, em sua tentativa de alinhar o
grupo de liderados com o planejamento da organização, elevando o seu nível de
comprometimento. Usa-se uma abordagem inspiracional.
Entretanto, alguns estudos destacam o aspecto romântico e ingênuo da �gura do líder trazida
pela visão transformacional, além da postura acrítica com relação à maneira como os líderes
alcançam os seus resultados. Com base nisso, surgem outras visões, a exemplo da liderança
autêntica. Os líderes autênticos caracterizam-se por possuírem senso apurado de si mesmos,
posicionando-se em relação a questões importantes, de acordo com os seus valores e crenças
(SOBRAL; GIMBA, 2012, p. 6). Esses líderes energizam e conquistam a con�ança e respeito de seus
liderados, por transmitirem, de forma honesta, aquilo que realmente acreditam, criando sentido
tanto em termos de ética e princípios quanto em termos de valores.
A liderança autêntica tem, como seus pilares (SOBRAL; GIMBA, 2012):
a autoconsciência, ou seja, a noção de consciência dos líderes sobre os seus pontos fortes,
limitações e de�ciências;
a transparência, que indica o grau de abertura e con�ança do líder com os subordinados;
a perspectiva moral e ética, que transmite até que ponto o líder estabelece um elevado
padrão de conduta moral e ética;
o processamento balanceado, que evidencia até que ponto o líder está aberto para ouvir e
adotar ponderações dos liderados antes de tomar decisões importantes.
Guimarães resume que a liderança positiva  
enfatiza aquilo que valoriza indivíduos e organizações, o que dá certo e cria bem-
estar, além de boas experiências, realizações extraordinárias e inspiradoras.
Implementar uma liderança positiva signi�ca promover desempenhos a�rmativos
no trabalho, desenvolver boas relações interpessoais e comportamentos
adequados, incentivar emoções positivas, manter bom humor e criar redes de
relacionamento de energia positiva (GUIMARÃES, 2012, p. 47).
A psicologia positiva tem in�uenciado os estudos organizacionais e o próprio conceito de
liderança. Em sua obra dedicada ao tema “liderança positiva”, Guimarães (2012) descreve que a
criação de um ambiente de trabalho extremamente positivo é fator-chave para o alcance de
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resultados excepcionais à organização. Esse construto   baseia-se no tripé composto pelos
seguintes pontos:
desempenhos positivos, com conquistas de resultados acima da média
positividade, valorizando força e otimismo;
virtuosismo, reforçando a busca pelo bem-estar.
Faça a leitura dos textos a seguir, para complementar os seus conhecimentos a respeito do tema
“liderança”.
LEITURA
Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho
Autor: BLANCHARD, K.
Ano: 2019
Comentário: leia o capítulo 10 do livro e re�ita sobre como os conceitos apresentados no artigo
elencado poderiam auxiliar na resolução do problema apresentado no videocase.
*Disponível na Biblioteca Virtual da Laureate. 
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LEITURA
Atuação do Líder na Gestão Estratégica de Pessoas: Re�exões, Lacunas e
Oportunidades
Autores: BIANCHI, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G.
Ano: 2017
Agora, re�ita sobre como os conceitos atuais de liderança, apresentados no artigo elencado,
poderiam auxiliar na resolução do problema apresentado no videocase. Acesseo artigo completo: 
A C E S S A R
In�uência da Liderança na
Motivação  
Em um contexto de mudanças rápidas e de alta competitividade, a motivação dos colaboradores,
com consequente manutenção de altos padrões de entregas, é um desa�o que se impõe a todas
as organizações. A motivação pode ser de�nida como
um fenômeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo
em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as características individuais e,
por último, os resultados que este trabalho pode oferecer. Portanto, a motivação
é uma força que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente
ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia estão dentro de cada ser
humano (SILVA; RODRIGUES, 2007, p. 9).
Para Soto (2002), motivação pode ser de�nida como
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1415-65552017000100041&lng=en&nrm=iso&tlng=pt
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[...] a pressão interna surgida de uma necessidade, também interna, que
excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado
energizador que impulsiona o organismo à atividade, iniciando, guiando e
mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida
ou a resposta seja bloqueada (SOTO, 2002, p. 118).
Bergamini (1994) elenca as duas facetas da motivação: a motivação intrínseca (quando a
mobilização deriva de razões internas aos sujeitos) e a motivação extrínseca (quando os fatores
mobilizadores encontram-se no exterior, por exemplo, no ambiente). A motivação intrínseca seria
a força propulsora que se origina no interior dos indivíduos, valorizada por suas predisposições
internas (BERGAMINI, 1994), enquanto que a motivação extrínseca se basearia em incentivos
externos, como recompensas materiais, sociais ou reconhecimento. A motivação seria gerada pela
interação dos fatores internos e externos.
O estudo de Beiler, Voigtlaender e Walkowski (2010), por sua vez, lista os seguintes exemplos de
fatores motivacionais:
trabalho desa�ante/maior responsabilidade – tido, por alguns autores, como o mais
importante fator motivacional. Trabalhos simples são vistos como mais maçantes e podem
interferir na e�ciência do colaborador, que está desejoso por um trabalho mais signi�cativo;
reconhecimento do bom desempenho – está vinculado ao feedback, pois este permite que
se dê uma ideia do valor que o colaborador tem junto à organização em que atua;
crescimento/desenvolvimento/perspectiva de progressão no futuro – felicidade é
crescimento e, em função disso, é preciso fornecer o estímulo ao crescimento do
colaborador, em acompanhamento ao crescimento da organização;
realização – o colaborador deseja reconhecimento pelo trabalho que realiza, por todo o
diferencial que traz e pelo que contribui para o sucesso da organização;
orientação – a orientação, em geral, advinda de um líder, para a conclusão de tarefas dos
colaboradores, gera motivação e aumento na produção.
Segundo Bergamini (1994), a liderança pode ser entendida como sinônimo de motivação.
A atuação do líder no processo de motivação seria importante, dado que, ao conhecer os
membros de suas equipes, mais ampla seria a possibilidade de exercer o seu papel, inspirando-os,
aumentando a con�ança, dando novo ânimo, servindo de “espelho” e elevando o
comprometimento necessário para alcançar os resultados desejados (BEILER; VOIGTLAENDER;
WALKOWSKI, 2010).
Entretanto, os líderes devem desenvolver inúmeras habilidades especí�cas para que consigam o
comprometimento de suas equipes. Seu aperfeiçoamento deve ser contínuo, dedicando especial
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atenção às mudanças à sua volta, bem como que caminhando, de mãos dadas, com os
colaboradores, de maneira a melhor entendê-los e facilitar suas motivações (BEILER;
VOIGTLAENDER; WALKOWSKI, 2010).
Os líderes e�cazes terão a capacidade de aumentar o comprometimento de seus liderados,
apoiando-os em seu crescimento pro�ssional dentro da organização.
Outros aspectos que necessitarão de desenvolvimento são mais voltados à pessoa do líder, que
precisa demonstrar poder, coragem, humildade e con�ança (BEILER; VOIGTLAENDER;
WALKOWSKI, 2010).
O autodesenvolvimento e o autoconhecimento permitirão que o líder melhor detecte as
necessidades que podem ser atendidas nos liderados.
Quando alguém conhece seus próprios fatores de satisfação motivacional,
reconhece mais facilmente os motivos que impulsionam os comportamentos
motivacionais de outras pessoas de forma praticamente isenta de subjetivismo
(BERGAMINI, 2009, p. 92-93).
Portanto, quanto mais autocon�ança o líder tiver, mais facilidade de envolvimento este trará para
seus liderados.
LEITURA
Liderança e motivação nas organizações
Autor: BEILER, G.; VOIGTLAENDER, K.; WALKOWSKI, M.
Ano: 2010
Agora, re�ita sobre como os conceitos de liderança e motivação apresentados no artigo poderiam
auxiliar na resolução do problema apresentado no videocase. O artigo pode ser acessado no link: 
A C E S S A R
http://www.convibra.com.br/artigo.asp?ev=23&id=2911
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Retenção de Talentos Decorrente
da Atuação da Liderança
As responsabilidades dos líderes extrapolam a dimensão motivacional. De sua atuação e
habilidade de motivar as pessoas, deriva-se a capacidade de retenção de talentos.
Portanto, o processo de retenção de talentos, que é entendido como o conjunto de competências,
capacidades inatas, conhecimentos adquiridos, valores, comportamentos e potencial de
desenvolvimento de um pro�ssional, não é uma tarefa exclusiva da área de gestão de pessoas nas
organizações. A liderança desempenha papel importante, nesse sentido (MICHAELS; HANDFIELD;
AXELROD, 2002).
Para Mendonça (2002), a retenção de talentos tem como base a tentativa de manter os
colaboradores satisfeitos e comprometidos com os resultados da organização na qual atuam,
contribuindo para manter o seu grau de competitividade. Sua preservação, nos quadros da
organização, depende da  geração de motivação.
A percepção dos colaboradores quanto à existência de um líder com quem tenham estabelecido
bom relacionamento e boa identi�cação �gura-se como um dos fatores de retenção, ao lado da
perspectiva na carreira, da possibilidade de aprendizado e desenvolvimento, da existência de
trabalhos e desa�os excitantes, além do sentimento de ser integrante de uma equipe (MARRAS,
2010).
Sendo assim, o papel do líder é essencial na identi�cação e formação de talentos, privilegiando
novas ideias e tratando liderados com excelência, sem perder de vista o foco nos resultados e no
desempenho (CHIAVENATO, 2004).
Para Micchelman (2003), os líderes com capacidade de proporcionar signi�cância à experiência
total no trabalho às equipes têm mais propensão a gerar o sentimento de lealdade e impactar na
retenção, especialmente em contextos difíceis e com pouca disponibilidade de recursos e
mudanças.
Quando se introduz uma mudança em uma organização, é comum acontecer
uma queda no desempenho organizacional antes que o desempenho possa se
elevar a um nível superior àquele anterior à mudança. Líderes e�cazes em
mudanças, conscientes disso e entendendo como funciona o processo de
mudança, podem minimizar a queda no desempenho provocada pelo fato de
muitas pessoas estarem aprendendo novos comportamentos ao mesmo tempo.
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Também podem minimizar o tempo necessário para alcançar o desempenho
futuro desejado. Além disso, podem melhorar a capacidade de uma organização
de iniciar, implementar e manter mudançasbem-sucedidas (BLANCHARD, 2019, p.
216).
Portanto, quando tratamos de um contexto de mudança, a forma como as equipes são envolvidas
no processo re�ete no sucesso ou no fracasso das ações empreendidas (BLANCHARD, 2019). Esta
leitura da atuação decisiva dos líderes, para a introdução de novos valores na organização em
momentos de mudança, ajuda a reforçar que o conceito de liderança não deve ser confundido
com o conceito de che�a, quando ocupa-se determinada posição, de maneira estanque, por
alguma autoridade de mando, mas deve ser visto como um processo.
LEITURA
A in�uência exercida pela liderança na retenção de talentos
Autor: MASCARENHAS, M. P.; NATAL, I. de A. A.
Ano: 2019
Agora, re�ita sobre como os conceitos apresentados no artigo A in�uência exercida pela liderança
na retenção de talentos poderiam auxiliar na resolução do problema apresentado no videocase. O
artigo completo pode ser acessado no link: 
A C E S S A R
http://famigvirtual.com.br/famig-libertas/index.php/libertas/article/view/38
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Mentoria (mentoring) e Inspiração
de Outros Pro�ssionais
Coaching, mentoria (mentoring),feedback, job rotation e expatriação �guram dentre as práticas que
podem ser usadas para a formação de novas lideranças nas organizações (KESLER apud
MEDEIROS et al., 2019).
Portanto, o uso da mentoria tem crescido para in�uenciar na atuação dos colaboradores em
ambiente corporativo, em prol dos objetivos da organização. Belo e Accioly (2015) destacam que
mentores são
[...] seres especiais que surgem nas vidas das pessoas, em diferentes momentos, e
que, por meio de seus feitos e dedicação, auxiliam a seguir em frente em busca da
comprovação de tudo que eles são capazes de realizar (SHEA, 2001, apud BELO;
ACCIOLY, 2015, p. 188).
A�rmam, ainda, que mentoria é
[...] um método vasto de encorajamento do desenvolvimento humano, mediante o
qual uma das partes investe seu tempo, energia e conhecimento pessoal para
prestar assistência ao crescimento e talento de outrem (SHEA, 2001, apud BELO;
ACCIOLY, 2015, p. 188).
Estes também defendem que, quando mentor e mentorado gostam um do outro, querem
construir a relação, entendem suas responsabilidades e têm algo a oferecer mutuamente, então,
maiores são as chances de sucesso da relação.
Na opinião de Munro (2009), o mentoring facilita a transferência de saberes, valores,
competências, cultura e habilidades, por parte de pro�ssionais mais experientes, para os
demandantes. Como resultado, os pro�ssionais que �zeram uso da abordagem da mentoria
alcançaram progressões mais fáceis na carreira, maior comprometimento com a organização,
além do desenvolvimento de habilidade de liderança mais e�caz. O produto �nal diz respeito a
um maior grau de satisfação no trabalho.
A mentoria pode ser executada de duas maneiras: informal ou formal. A natural, como o nome
indica, ocorre sem maiores planejamentos, estruturação ou apoio formal da organização.
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Tradicionalmente, a mentoria era feita dessa maneira. Sua conclusão é dada quando o mentorado
sente-se capaz de alçar seu voo de maneira solo. Os mentores informais podem originar-se tanto
dentro quanto fora da organização.
Já a mentoria formal ou intencional dá-se em cima de mais planejamento, com base em um
propósito organizacional, constituindo-se em início, meio e �m. Sendo uma ação organizacional,
há investimento para o alcance dos seguintes objetivos: desenvolvimento de carreira,
sistematização de ideias, bem como construção de caráter ético e sólido.
Adicionalmente, Belo e Accioly (2015) evocam, em seu artigo, um modelo conceitual de Kram
(1985 apud BELO; ACCIOLY, 2015) a respeito da mentoria. Conforme este modelo, o qual
corresponde às funções desenvolvidas por um mentor, as principais categorias, relativamente
independentes, de comportamento da mentoria são:
as funções de carreira, que envolvem o aprendizado de papéis organizacionais, o
desenvolvimento de carreira e a preparação do pro�ssional para um melhor desempenho
em cargos superiores, graças à experiência, posição hierárquica e in�uência do mentor na
organização. Estas funções dependem da posição ocupada pelo mentor na organização;
as funções psicossociais, as quais afetam em nível mais pessoal e permitem o
relacionamento interpessoal, baseado em con�ança mútua e na identi�cação do mentorado
com o mentor, elevam os sentimentos de competência, identidade e efetividade do
pro�ssional. Seus impactos, inclusive na construção da autoestima, extrapolam os muros da
organização, prolongando-se para outras esferas da vida. Essas funções dependem da
qualidade dos laços emocionais e psicológicos estabelecidos na relação mentor-mentorado.
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LEITURA
Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho
Autor: BLANCHARD, K.
Ano: 2019
Comentário: leia o capítulo 10, intitulado “Mentoria: o segredo do planejamento de vida” e re�ita
sobre como os conceitos apresentados poderiam auxiliar na resolução do problema apresentado
no videocase.
*Disponível na Biblioteca Virtual Laureate. 
Quando Liderança e Mentoria
Encontram-se  
A competitividade no mundo dos negócios atual tem exigido que as organizações contem com
líderes cada vez mais preparados. Nesse contexto, a formação das lideranças se apresentam
como grandes desa�os, pois muitos pro�ssionais chegam a ocupar essas posições sem
preparação prévia adequada, inclusive, alguns acreditam que não precisam de desenvolvimento.
Entretanto, estes farão parte do grupo de quem serão cobrados resultados impostos pelas
empresas (MAPA, 2018).
A consequência da atuação de um líder mal preparado passa pela diminuição na con�ança entre
líderes e liderados, piora do clima organizacional, frustração dos liderados e, consequentemente,
diminuição da produtividade geral. Nesse contexto, a preocupação das unidades de recursos
humanos vem residindo na escolha das melhores ferramentas para permitir o desenvolvimento
da liderança nas organizações (MAPA, 2018).
Vale resgatar que as teorias contemporâneas sobre liderança enfatizam os
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comportamentos simbólicos do líder buscando explicar como esses conseguem
alto grau de comprometimento dos liderados inspirando-os [...] apresentando em
comum a ideia que o líder deveria utilizar uma visão articulada da organização
associada a seus valores. Assim, o líder deixa de assumir um papel dedicado
principalmente a in�uenciar o processo para desenvolver o papel de gestor de
signi�cados (MAPA, 2018, p. 5).
Em um contexto no qual o treinamento e desenvolvimento de líderes é um fator importante para
o alcance de resultados nas organizações, algumas ferramentas ganham destaque, dentre estas, a
mentoria.
Como visto na seção anterior, a mentoria é uma abordagem de orientação pro�ssional, em que,
de um lado, encontra-se o mentor, pro�ssional com ampla experiência prática e forte sustentação
teórica, e, do outro lado, está o mentorado, o qual, de forma geral, possui menos experiência e/ou
conhecimento, necessitando de apoio para seu desenvolvimento pessoal e pro�ssional (OLIVEIRA,
2018).
Seu uso pelas lideranças pode dar-se tanto de maneira formal, apoiado pela instituição em que
atua, quanto informal. Independente do formato, o benefício do seu uso, para um ator que
desempenha um papel de destaque na atração e retenção de talentos, estimulando-os e
inspirando-os para manterem o desejo de trabalhar na organização, é inegável.
Conclusão
Quando o líderpossui habilidades para executar o seu papel de forma e�ciente, este garante
maior motivação e retenção dos colaboradores, bem como mais comprometimento com o
resultado e a execução das atividades que atingem um maior grau de excelência. Entretanto, o
desenvolvimento dessas habilidades não é trivial. Este roteiro apresentou algumas características
da mentoria (mentoring), que é uma ferramenta de aperfeiçoamento cada vez mais utilizada para
oferecer suporte a pro�ssionais, de modo a aumentar a sua capacidade de adaptação, o seu
desempenho nas organizações e melhorar o desempenho dos liderados.
Referências
02/02/2021 Roteiro de Estudos
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_665456_1&P… 14/15
BEILER, G.; VOIGTLAENDER, K.; WALKOWSKI, M. Liderança e motivação nas organizações. In:
CONGRESSO VIRTUAL BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO, 8., 2010, São Paulo. Anais [...]. São Paulo:
CONVIBRA, 2010. p. 1-12. Disponível em: https://bityli.com/pdGZY. Acesso em: 31 jan. 2020.
BELO, A.; ACCIOLY, S. A mentoria como in�uência de pessoas no ambiente organizacional.
Caderno de Graduação-Ciências Humanas e Sociais, Alagoas, v. 3, n. 1, p. 185-200, 2015.
Disponível em: https://periodicos.set.edu.br/index.php/�tshumanas/article/view/1967. Acesso em:
31 jan. 2020.
BERGAMINI, C. W. Liderança: a administração do sentido. Revista de Administração de
Empresas (RAE), São Paulo, v. 34, n. 3, p.102-114, maio/jun. 1994.
BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 2009.
BIANCHI, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G. Atuação do Líder na Gestão Estratégica de
Pessoas: Re�exões, Lacunas e Oportunidades. RAC, Rio de Janeiro, v. 21, n. 1, art. 3, p. 41-61,
jan./fev., 2017.
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho.
3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GUIMARÃES, G. Liderança positiva: para atingir resultados excepcionais. São Paulo: Evorá, 2012.
MAPA, N. C. R. Desenvolver o potencial de liderança nas organizações: desa�os e oportunidades
recentes. Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana, abr., 2018. Disponível em:
 https://www.eumed.net/rev/oel/2018/04/potencial-lideranca-brasil.html. Acesso em: 31 jan. 2020.
MARRAS, J. P. Gestão de pessoas: em empresas inovadoras. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
MASCARENHAS, M. P.; NATAL, I. de A. A. A in�uência exercida pela liderança na retenção de
talentos. Revista de Ciênciais Sociais Aplicadas, v. 3, n. 1, p. 30-44, jun., 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola cientí�ca à competitividade em
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MEDEIROS, A. B. de. et al. Processo sucessório: o complexo desa�o do desenvolvimento de
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http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232019000200145&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 31 jan. 2020.
https://www.academia.edu/15915651/VIII_Convibra_Administra%C3%A7%C3%A3o_Congresso_Virtual_LIDERAN%C3%87A_E_MOTIVA%C3%87%C3%83O_NAS_ORGANIZA%C3%87%C3%95ES
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02/02/2021 Roteiro de Estudos
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