ADIELSON_SETUBAL_ATIVIDADE2

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ADIELSON SOUSA SETUBAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO NO AMBIENTE FABRIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO JOSÉ DOS CAMPOS 
2021 
 
 
2 
 
ADIELSON SOUSA SETUBAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO NO AMBIENTE FABRIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto apresentado ao Curso de Engenharia 
Mecânica da Instituição Faculdade Anhanguera 
São José dos Campos como requisito para a 
obtenção do título de Bacharel em Engenharia 
Mecânica. 
 
 
Tutor: Eduardo Akamatsu 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São José dos Campos 
2021 
 
 
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RESUMO 
 
 
A gestão da manutenção engloba o conhecimento sobre a empresa de maneira 
integrada, tendo uma visão geral de cada equipamento e setor, definindo onde, quando 
e o motivo da aplicação de cada tipo de manutenção. O crescimento da dificuldade e a 
variedade de ativos físicos existentes dentro de uma empresa intensifica cada vez mais 
a procura por processos de manutenção eficientes e financeiramente acessíveis. Este 
trabalho almejou um procedimento para aprimoramento de uma gestão da manutenção 
industrial efetiva, por meio de revisão bibliográfica, retratando de maneira englobante 
informações técnicas, métodos e ações. 
 
 
Palavras-chave: Manutenção. Gestão. Equipamentos. Indústria. 
 
 
ABSTRACT 
 
 
Maintenance management encompasses knowledge about the company in an 
integrated manner, having an overview of each equipment and sector, defining where, 
when and the reason for applying each type of maintenance. The growth of the difficulty 
and the variety of physical assets existing within a company increasingly intensifies the 
demand for efficient and affordable maintenance processes. This work aimed at a 
procedure to improve an effective industrial maintenance management, through 
bibliographic review, portraying in a comprehensive way technical information, methods 
and actions. 
 
 
Keywords: Maintenance. Management. Equipment. Industry. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
 
 
 
 
Tabela 1 – Resultados mensuráveis passíveis de obtenção com o TPM..................15 
 
Tabela 2 – Fases de implementação do TPM................................................................................16 
 
Tabela 3 – Princípios da Gestão pela Qualidade Total..............................................................22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
 
 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas 
CCQ – Círculos de Controle da Qualidade 
CTMF – Curva Temporal Média de Falha 
ISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional de 
Normalização) 
NBR – Normal Brasileira Regulamentadora 
PQCDSM – Produtividade, Qualidade, Custo, Distribuição, Segurança e Moral 
TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) 
TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) 
TQM – Total Quality Management (Gestão pela Qualidade Total) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 7 
1.1 O PROBLEMA ........................................................................................................................................................... 7 
2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 7 
2.1. OBJETIVO GERAL ..................................................................................................................................................... 7 
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................................................................... 7 
3. JUSTIFICATIVA.............................................................................................................. 8 
4. METODOLOGIA ............................................................................................................. 8 
5. CONTEXTO HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO E SEUS PRINCIPAIS TIPOS ............... 9 
5.1 TIPOS DE MANUTENÇÃO ......................................................................................................................................... 9 
5.1.1 MANUTENÇÃO PREVENTIVA............................................................................................................................... 10 
5.1.2 MANUTENÇÃO PREDITIVA .................................................................................................................................. 10 
5.1.3 MANUTENÇÃO DETECTIVA ................................................................................................................................. 11 
5.1.4 MANUTENÇÃO CORRETIVA ................................................................................................................................ 12 
5.2 GESTÃO DA MANUTENÇÃO ................................................................................................................................... 12 
6. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM).............................................................. 13 
6.1 RESULTADOS DO TPM ............................................................................................................................................ 15 
6.2 ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO ............................................................................................................................... 16 
7. QUALIDADE E MANUTENÇÃO .................................................................................. 18 
7.1 CONTEXTO HISTÓRICO DA QUALIDADE NA MANUTENÇÃO .................................................................................. 18 
7.1 QUALIDADE NA MANUTENÇÃO ............................................................................................................................. 20 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
A gestão da manutenção é de suma importância para o desenvolvimento da 
produção no ambiente fabril, ela é responsável por manter os equipamentos da linha de 
produção ativos fazendo com que os equipamentos não fiquem muito tempo inativos, o que 
consequentemente aumenta a produção na indústria de maneira geral. 
 
Dessa maneira a manutenção tem cada vez mais aumentado sua importância dentro 
das fábricas, onde todas as áreas e operações devem trabalhar em conjunto com a 
manutenção tornando-se dessa maneira cada vez mais produtiva 
 
A manutenção tem como ideia inicial manter todos equipamentos em funcionamento 
trabalhando o seu desgaste de maneira preventiva, também mantendo o local de trabalho 
em condições seguras e com qualidade. 
A ausência da manutenção pode afetar diretamente e negativamente a produção 
por causa das interrupções não programadas em momentos em que a produção possa vir 
a ter uma maior demanda trazendo enormes prejuízos, ela também é a principal 
responsável por manter a qualidade na produção e também é uma das principais 
responsáveis por manter a segurança no ambiente fabril. 
 
 
1.1 O PROBLEMA 
 
Por que a gestão da manutenção é algo indispensável e que deve sempre ser 
priorizado no ambiente fabril? 
 
 
2. OBJETIVOS 
 
 
2.1. OBJETIVO GERAL 
 
Mostrar a importância da gestão da manutenção como diferencial competitivo e como 
diferencial na qualidade dos produtos finais. 
 
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
• Fazer uma contextualização histórica acerca da manutenção no 
mundo e explanar sobre os principais modelos de manutençãoressaltando a sua aplicabilidade no ambiente fabril; 
 
8 
 
• Explanar acerca do TPM – Total Productive Maintenance 
(Manutenção Produtiva Total), sua importância, sua implantação 
nas indústrias e seus resultados; 
 
• Explicar sobre a ligação do setor de qualidade com o setor de 
manutenção para o desenvolvimento industrial fazendo com que a 
produtividade da companhia aumente. 
 
3. JUSTIFICATIVA 
 
A gestão de manutenção permite que todo o processo de produção aconteça de forma 
padronizada e planejada, evitando dessa maneira inúmeros problemas. Desta maneira, os 
benefícios da manutenção são inúmeros. A empresa possuirá um processo produtivo 
estável e efetivo 
 
O presente trabalho é de grande valia não só para comunidade acadêmica, mas 
também para a área de manutenção de maneira geral, mostrando assim a importância da 
gestão desse setor que é vital para o funcionamento de uma fábrica. 
 
 
4. METODOLOGIA 
 
O presente estudo trata-se de uma pesquisa de caráter exploratório, segundo 
VERGARA (2005) estabelece-se pela procura de conhecimentos acerca da gestão da 
manutenção no ambiente fabril por meio de pesquisa, e interpretação dos dados reunidos. 
É também descritiva, pois busca formas de retratar uma abordagem por meio da união das 
práticas de manutenção mais utilizadas devido ao seu sucesso. 
 A pesquisa é de cunho qualitativo pois se trata do estudo da gestão da manutenção 
no ambiente fabril, sendo também documental e bibliográfica, pois para o seu 
embasamento utilizou-se artigos, livros, teses, sites de pesquisas acadêmicas das 
principais definições e práticas relacionadas ao tema. 
 
 
 
 
9 
 
 
5. CONTEXTO HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO E SEUS PRINCIPAIS TIPOS 
 
 
 
Maneiras simples de se fazer manutenção como uma maneira de conservar 
ferramentas de trabalho ou mesmo manutenção de objetos, podem ser observadas desde 
o início da civilização. Porém, foi apenas no século XVIII com o início da Revolução 
industrial, acompanhada do enorme avanço tecnológico, gestão da manutenção surgiu nas 
indústrias, como uma maneira de assegurar a continuidade do trabalho nas linhas de 
produção. Naquela época, quem operava a máquina era também responsável pela 
manutenção da mesma, sendo dessa maneira, instruído para fazer a realização dos 
reparos (WIREBSK, 2007). 
 
Por mais que existissem pessoas responsáveis pela manutenção dentro das indústrias, 
tais pessoas ainda acumulavam a função de operador e quando necessário faziam 
manutenção corretiva de emergência, o que gerava conserto após a máquina apresentar falha 
e uma eventual paralização no funcionamento da mesma. Somente no final da década de 30, 
com a II Guerra Mundial, e com as altas demandas de produções, é que se deu início a prática 
do monitoramento de máquinas e equipamentos baseando-se em um período de tempo, 
caracterizando-se hoje o que chamamos de manutenção preventiva. Desse modo, o setor de 
manutenção preventiva e corretiva, viria a ter uma posição de mesma importância hierárquica 
que à da produção (FILHO, 2008). 
 
O crescimento no número de registros de ocorrências de manutenção, assim como 
gastos exorbitantes com compras de peças para reposição, que ficaram ainda mais claros 
com a manutenção preventiva, estimularam as fábricas a desenvolver o setor, entre as 
décadas de 40 e 50, aperfeiçoando o planejamento e a gestão da manutenção, com a 
criação da Engenharia de Manutenção como departamento dentro das fábricas, sob 
supervisão da gerência de manutenção (CAMPOS JÚNIOR, 2006). 
 
Com a criação e desenvolvimento de microcomputadores com custos menores e com 
softwares de controles mais simples no início da década de 80, as equipes de manutenção 
obtiveram uma maior independência na criação e aplicação de seus programas, sem 
necessidade de uma análise de alguém fora do setor (TAVARES, 2000). 
 
 
5.1 TIPOS DE MANUTENÇÃO 
 
Os tipos de manutenção são descritos pela forma como é feita a intervenção no 
sistema de produção. No presente trabalho, serão descritos os principais tipos de 
 
10 
 
 
manutenção, descritos por diversos autores. São elas: manutenção preventiva, 
manutenção preditiva, manutenção detectiva e manutenção corretiva. 
 
 
5.1.1 MANUTENÇÃO PREVENTIVA 
 
 
 É a manutenção com o foco em evitar que hajam falhas, por meio de manutenções em 
períodos de tempo pré-determinados. De acordo com SLACK et al. (2002, p. 645), 
 
“Visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza, 
lubrificação, substituição e verificação) das instalações em intervalos de tempo 
pré-planejados” 
 
De acordo com ALMEIDA (2000, p.3) 
 
“Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as 
máquinas degradarão com um quadro típico de sua classificação em particular”. 
 
 
Ou seja, a partir de dados estatísticos as fábricas planejam os reparos e restaurações 
de máquinas, sendo a mais amplamente utilizada a curva temporal média de falha – CTMF 
(ALMEIDA, 2000). 
 
A grande barreira deste tipo de desempenho, no entanto, é fundamentar-se em 
estatísticas para programar suas paradas sem, no entanto, calcular as variáveis específicas 
do mapa que atingem diretamente o sistema operacional normal da fábrica. 
 
 
ALMEIDA (2000, p.3) exemplifica que: 
 
“O tempo médio entre as falhas (TMF) não será o mesmo para uma bomba 
que esteja trabalhando com água e bombeando polpas abrasivas de minério”. 
 
Estas ações são as maiores responsáveis por dois dos problemas mais recorrentes ao 
se utilizar o sistema de manutenção preventiva: reparos sem necessidade ou feitos com 
bastante antecedência e falhas imprevisíveis (ALMEIDA, 2000). 
 
 
5.1.2 MANUTENÇÃO PREDITIVA 
 
 
 É o tipo de manutenção que faz o acompanhamento de variáveis e indicadores de 
desempenho de equipamentos e máquinas pretendendo estabelecer o momento correto 
para operação, com o máximo de aproveitamento do equipamento (OTANI & MACHADO, 
2008). 
 
De acordo com ALMEIDA (2000, p. 4): 
 
“(...) trata-se de um meio de se melhorar a produtividade, a qualidade do produto, o 
lucro, e a efetividade global de nossas plantas industriais de manufatura e de 
 
11 
 
 
produção”. Isso porque tal abordagem se utiliza de ferramentas mais efetivas 
para obter a condição operativa real dos sistemas produtivos, ou seja, consegue 
fornecer dados sobre a condição mecânica de cada máquina, determinando o 
tempo médio real para falha. Portanto, todas as atividades de manutenção são 
programadas em uma base “conforme necessário”. 
 
ALMEIDA (2000, p. 4) ainda ressalta a diferença mais notável entre a manutenção 
preditiva e a corretiva: 
 
“(...) Talvez a diferença mais importante entre manutenção reativa e preditiva seja a 
capacidade de se programar o reparo quando ele terá o menor impacto sobre a 
produção. O tempo de produção perdido como resultado de manutenção reativa é 
substancial e raramente pode ser recuperado. A maioria das plantas industriais, 
durante períodos de produção de pico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo 
perdido de produção não pode ser recuperado.” 
 
 
5.1.3 MANUTENÇÃO DETECTIVA 
 
 
É a manutenção que faz a supervisão de fatores e padrões de desenvolvimento de 
máquinas e equipamentos, visando definir o instante correto da intervenção, com o máximo 
de aproveitamento do ativo (OTANI & MACHADO, 2008). 
 
 
De acordo com ALMEIDA (2000, p. 4): 
 
“(...) trata-se de um meio de se melhorar a produtividade, a qualidade do 
produto, o lucro, e a efetividade global de nossas plantas industriais de 
manufatura e de produção”. 
 
Isso porque este procedimento faz uso de ferramentas mais eficazes para alcançar a 
condição operacional real dos sistemas de produção, ou seja, consegue gerar informações 
sobre a condição mecânica de cada máquina, definindo uma média temporal realmente 
eficaz para falha. Consequentemente, todos os procedimentos de manutenção sãoplanejados em um critério “conforme necessário”. 
 
ALMEIDA (2000, p. 4) ainda ressalta a diferença mais significativa entre a 
manutenção corretiva e a preditiva: 
 
“(...) Talvez a diferença mais importante entre manutenção reativa e preditiva seja a 
capacidade de se programar o reparo quando ele terá o menor impacto sobre a 
produção. O tempo de produção perdido como resultado de manutenção reativa é 
substancial e raramente pode ser recuperado. A maioria das plantas industriais, 
durante períodos de produção de pico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo 
perdido de produção não pode ser recuperado.” 
 
12 
 
 
5.1.4 MANUTENÇÃO CORRETIVA 
 
 
É a forma mais simples e mais primitiva de manutenção. De acordo com SLACK et 
al. (2002, p. 625) “significa deixar as instalações continuarem a operar até que quebrem. 
O trabalho de manutenção é realizado somente após a quebra do equipamento ter ocorrido 
[...]”. Apesar de esta definição apontar para uma manutenção simplesmente entregue ao 
acaso, essa abordagem ainda se subdivide em duas categorias: planejada e não-
planejada. 
 
Manutenção corretiva não-planejada: a correção da falha ou do desempenho abaixo 
do esperado é realizada sempre após a ocorrência do fato, sem acompanhamento ou 
planejamento anterior, aleatoriamente. Implica em altos custos e baixa confiabilidade de 
produção, já que gera ociosidade e danos maiores aos equipamentos, muitas vezes 
irreversíveis (OTANI & MACHADO, 2008). 
 
 
5.2 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 
 
 
Devido as enormes mudanças que ocorreram nos setores de produção e tecnologia que 
vem ocorrendo ultimamente, com dificuldade de operação e manutenção cada vez maior dos 
equipamentos e, simultaneamente, uma enorme exigência qualidade e de produção, o setor 
de manutenção tem adquirido grandes obrigações no sentido de gerar credibilidade e 
flexibilidade, aspectos retratados diretamente no desenvolvimento operacional da companhia 
(NUNES & VALLADARES, 2008). 
 
 
Segundo NUNES & VALLADARES (2008, p. 4), a função manutenção deve assegurar 
atendimento a três clientes, sendo eles: 
 
1) Os proprietários dos ativos físicos, ou seja, os empresários, que acreditam 
que estes convertam em retorno financeiro; 
 
2) Os usuários dos ativos, que almejam que eles tenham um desempenho 
padronizado; 
 
3) A sociedade, que exigem padrões de qualidade no setor de produção, 
concomitantemente, tem uma expectativa que os ativos não sofram falhas, 
assegurando a segurança e um ambiente de riscos minimizados para o meio 
ambiente. 
 
13 
 
 
 
NUNES & VALLADARES (2008, p. 4) ressaltam a importância desempenhado pela 
função da manutenção nos dias de hoje: 
 
“Em linhas gerais, pode-se afirmar que toda evolução tecnológica dos 
equipamentos, processos e técnicas de manutenção, a necessidade de 
controles cada vez mais eficientes e de ferramentas de apoio à decisão, o 
desenvolvimento de estudos relativos ao desgaste e controle das falhas e suas 
consequências, a dependência de equipes treinadas e motivadas para enfrentar 
estes desafios, o desenvolvimento de novas técnicas, e, consequentemente, os 
custos de manutenção em termos absolutos e proporcionalmente às despesas 
globais, transformaram a gestão da manutenção em um segmento estratégico 
para o sucesso empresarial” 
 
 
6. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) 
 
 
A Manutenção Produtiva Total originou-se no Japão, no início da década de 60, e 
tinha como principal propósito melhorar a credibilidade dos equipamentos e elevar a 
capacidade dos procedimentos, possibilitando assim a técnica Just in Time (NETTO, 2008). 
De acordo com J.I.P.M. (2002) apud MORAES (2004, p. 33), a respeito do TPM: 
 
“Esforço elevado na implementação de uma cultura corporativa que busca a 
melhoria da eficiência dos sistemas produtivos, por meio da prevenção de todos os 
tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante 
todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da 
empresa incluindo Produção, Desenvolvimento, Marketing e Administração, 
requerendo o complexo envolvimento desde a alta Administração até a frente de 
operação com as atividades de pequenos grupos”. 
 
Em outras palavras, o TPM requere comprometimento direcionado para o resultado. 
Antes de ser um sistema de manutenção, é uma ideologia de trabalho, com grande 
correlação com as mais diversas posições da organização. MORAES (2004) cita três 
características importantes do TPM: 
 
• Reconhecimento da manutenção como operação que produz lucros para o setor 
fabril; 
 
14 
 
 
• Integração e otimização dos princípios de manutenção presentes e utilizadas na 
organização, melhorando de forma geral a eficiência dos equipamentos; 
 
• Promoção e estímulo à cultura da participação dos operadores com a manutenção 
(manutenção espontânea), conquistando novas habilidades e se oferecendo aos 
projetos de melhoria de análise do equipamento. 
 
Por mais que cada companhia tenha suas particularidades, o processo do TPM 
oferece alguns fundamentos, chamados de pilares, que deveriam ser observados para sua 
implantação. MORAES (2004, p. 40) aponta esses 8 pilares: “Melhoria Específica”, 
“Manutenção Independente”, “Manutenção Programada”, “Capacitação e Instrução”, 
“Gerenciamento Prévio”, “Manutenção da Qualidade”, “Segurança, saúde e meio 
ambiente”, “Melhoria dos processos”. 
 
 
 
 
• Melhoria Específica: age nas perdas constantes relacionadas com os 
equipamentos (foco corretivo); 
 
• Manutenção Independente: associado às tarefas que abrangem os 
responsáveis e seus respectivos equipamentos, gerando neles a vontade de 
cuidar dos seus equipamentos de trabalho de forma que eles sempre 
apresentem condições normais de uso. Embasa-se também na filosofia de 
trabalho conjunto visando sempre a melhoria contínua nos setores de 
manutenção e produção; 
 
• Manutenção Programada: focada na prevenção, com práticas de fiscalização 
com base nas condições dos equipamentos e no tempo, pretendendo 
aumentar a confiança, disponibilidade e redução de despesas; 
 
• Capacitação e instrução: relaciona-se à execução de capacitação técnica para 
a evolução das equipes, principalmente no que diz respeito liderança, 
maleabilidade e independente; 
 
• Gerenciamento Prévio: todos os antecedentes de equipamentos e seus 
semelhantes são examinados quando o projeto de um equipamento novo, com 
a finalidade de que sejam construídos equipamentos mais apropriados aos 
indicadores de confiança almejados; 
 
• Manutenção da qualidade: relaciona-se ao relacionamento que existe entre a 
qualidade dos produtos e competência de atendimento à demanda e 
 
15 
 
 
credibilidade dos equipamentos e da manutenção; 
 
• Segurança, Saúde e Meio Ambiente: está focada no progresso contínuo das 
situações apontadas, minimizando os riscos de falhas; 
 
• Melhoria dos Processos Administrativos: fundamenta-se em estruturar e 
excluir desperdícios nas normas administrativas, impedindo que as mesmas 
intervenham na produtividade no ambiente fabril. 
 
Esses oito pilares indicam e conduzem a doutrina do TPM, cujo o objetivo é “Falha 
Zero”. Para tal, o sistema também propõe metas específicas a serem conquistadas. Souza 
(2008, p. 84) menciona 4 desses objetivos como sendo os principais: 
 
• Extinção de Grandes Perdas; 
 
• Manutenção Independente; 
 
• Manutenção Programada; 
 
• Capacitação e Instrução. 
 
6.1 RESULTADOS DO TPM 
 
 
Benefícios não mensuráveis podem ser atribuídos a implementação do TPM, tais 
como uma maior interação da organização, melhoria no ambiente de trabalho, 
desenvolvimento intelectual, motivação e autoconfiança dos empregados (NAKASATO, 
1994, p1.9 e PALMEIRA, 2002, p.214). Porém, é por meio de resultados mensuráveis que 
se observa, de forma mais efetiva, os benefícios passíveis de serem obtidos com a 
implementação do TPM. Esses resultados podem ser divididos emseis grandes grupos 
representados pela sigla PQCDSM e estão mostrados na tabela 1 
 
Tabela 1 – Resultados mensuráveis passíveis de obtenção com o TPM 
 P 
 
 
Produtividade 
• Aumento da produtividade de mão de obra de 1,4 a 1,5 
vezes; 
• Aumento da produtividade em termos de valor agregado de 
1,5 a 2 vezes; 
• Aumento do índice operacional dos equipamentos de 1,5 a 2 
vezes. 
 
16 
 
Q 
Qualidade 
• Redução do índice de falha de processo para até 10% dos 
níveis anteriores de falha; 
• Redução do índice de refugo para até 3% dos níveis 
anteriores; 
• Redução do nível de reclamações de clientes para até 25% 
dos níveis anteriores 
C 
Custo 
• Redução de até 30% nos estoques de processo; 
• Redução de até 30% do consumo de energia; 
• Redução dos níveis de consumo de fluidos hidráulicos para 
até 20% dos níveis anteriores; 
• Redução de até 30% no custo total de fabricação. 
D 
Distribuição 
• Redução de até 50% do estoque de produtos acabados em 
no de dias; 
• Aumento de 2 vezes no giro de estoque (3 a 6 vezes ao 
mês). 
S 
Segurança 
• Zero absenteísmo por acidentes; 
• Zero ocorrência de contaminação do meio ambiente. 
M 
Moral 
• Aumento de até 5 a 10 vezes no número de sugestões; 
• Aumento de até 2 vezes no número de reuniões de 
pequenos grupos. 
Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.7; NAKASATO, 1994, p.1.8 e SHIROSE, 1994, p.10-12 
 
6.2 ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO 
 
 
Para que o TPM seja implementado com sucesso e alcance os resultados esperados, se faz 
necessário cumprir 12 etapas descritas na tabela 2. 
 
As 12 etapas de implementação do TPM 
Fases Etapas Conteúdo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Declaração oficial da 
decisão da Diretoria 
pela implementação 
do TPM 
• Uso de todos os meios de 
comunicação disponíveis 
2. Educação, 
treinamento e 
• Seminários para gerência 
média/alta; 
 
17 
 
 
 
 
Preparação 
divulgação do início 
da implementação 
• Vídeos para os operadores 
3. Estruturação das 
equipes de 
multiplicação e 
implementação 
• Identificação das lideranças e 
montagem dos comitês 
4. Estabelecimento da 
política básica e 
metas do TPM 
• Identificação das grandes 
perdas e definição dos índices 
relativos ao PQCDSM 
5. Elaboração do plano 
diretor par 
implementação do 
TPM 
• Detalhamento do plano 
 
Introdução 
6. Lançamento do 
projeto empresarial 
TPM 
• Convite a fornecedores, 
clientes e empresas afiliadas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. Sistematização para 
melhoria do 
rendimento 
operacional 
• Incorporação da das melhorias 
específicas; 
• Condução da manutenção 
preventiva e autônoma; 
• Educação e treinamento em 
cascata de todos os 
envolvidos com a 
implementação com foco na 
autonomia da equipe 
 
 
 
 
 
8. Gestão antecipada 
• Prevenção da manutenção 
com o controle da fase inicial 
dos equipamentos e do custo 
do ciclo de vida. Prevenir 
perdas crônicas. 
 
 
 
 
9. Manutenção da 
Qualidade 
• Foco nas falhas frequentes e 
ocultas e nos processos que 
afetem a qualidade do produto 
e das entregas. 
 
 
 
10. Melhoria dos 
processos 
administrativos 
• TPM de escritório, revisão das 
rotinas administrativas com 
base na filosofia do TPM de 
eliminação de perdas. 
 
18 
 
 
Implantação 
 
 
11. Segurança, Saúde e 
Meio ambiente 
• Ações e recuperação e 
prevenção de riscos a saúde e 
segurança dos operários e do 
meio ambiente. 
 
 
 
 
Consolidação 
 
 
 
12. Aplicação total do 
TPM 
• Obtenção de resultados que 
demonstrem o alcance e a 
manutenção da excelência em 
TPM. 
 
Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.10 
 
 
Shitsuke (disciplina): esse conceito prega a educação, obediência às regras de 
trabalho, principalmente no que se refere a organização e segurança. É uma mudança de 
conduta que assegura a manutenção dos demais sensos já implementados. 
 
Um sexto S foi apontado na implementação do TPM na unidade de Nishio, Japão, da 
empresa Aisin Seiki Co, uma planta de usinagem e montagem de bombas d’agua 
automotivas. A possibilidade de seus operários participarem com opiniões e ações para 
melhoria do ambiente de trabalho e da eficiência global, os motivou de tal maneira, que 
passaram a comparecer em dias de descanso na fábrica para a reconstrução de suas 
áreas de trabalho. A essa atitude se denominou Shikkari Yarou que pode ser traduzido 
como “Vamos prosseguir coesos e com passos firmes” (NAKAJIMA, 1989, p.6). 
 
7. QUALIDADE E MANUTENÇÃO 
 
7.1 CONTEXTO HISTÓRICO DA QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 
 
 
 
As funções manutenção e qualidade seguiram a evolução da organização da função 
produção. 
 
De acordo com Tavares (1999) a história da manutenção segue a evolução técnico-
industrial do mundo. Da mesma maneira isso ocorre com o setor de qualidade, e Paladino 
(2005) constatam essa afirmação quando declaram que para que possamos entender a 
definição de gerenciamento da qualidade, necessitamos analisar um pouco pelo contexto 
histórico, com intuito de interpretar essa definição e seu desenvolvimento de acordo com o 
setor produtivo vigorante na época. 
 
É comum os autores determinarem referências e etapas para desenvolvimento de 
determinado assunto nos setores de qualidade e manutenção isso ocorre de maneira 
similar. 
 
19 
 
 
 
Kardec e Nascif (2001) separam o desenvolvimento da manutenção em três fases: 
 
 
• Primeira fase (antes de 1940): possibilidade de reparo após a falha; 
 
• Segunda fase (1940 a 1970): possibilidade de flexibilidade progressiva e maior 
tempo de vida útil dos equipamentos; 
 
• Terceira fase (Após 1970): possibilidade de maior flexibilidade e credibilidade, 
melhor custo-benefício, maior qualidade dos produtos, proteção do meio ambiente. 
 
Carvalho e Paladino (2005) concluíram que o desenvolvimento do setor de qualidade 
se resume em quatro épocas: fiscalização, controle de qualidade, garantia de qualidade e 
gerenciamento da qualidade. 
Antes de 1930: 
 
 
• Com o surgimento da revolução industrial vem a exigência de consertos nos 
equipamentos das fábricas (TAVARES, 1999); 
 
• A personalização dos artesãos é trocada pela normatização e a produção em 
grande escala (CARVALHO e Paladino, 2005); 
 
• A primeira guerra mundial e a linha de produção da Ford transformaram 
os padrões da qualidade e manutenção; 
 
• O princípio de administração taylorista separa planejamento e execução. Empregamos 
na manutenção produzem os primeiros grupos de manutenção e na qualidade, o cargo 
de fiscal, que é responsável pelo setor de qualidade. 
 
 
1930 a 1970: 
 
 
• Na década de 1930, o controle de qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento 
do sistema de medidas, das ferramentas de controle de estatístico de processo e 
normas específicas para essa área. (CARVALHO e PALADINO, 2005); 
 
• Durante a Segunda Guerra mundial, o controle estatístico da qualidade se difundiu. A 
diminuição da força de trabalho masculina impulsionou o aumento da mecanização e o 
aumento da complexidade das instalações industriais. 
 
• O aumento da dependência das máquinas fez com que fosse dado mais atenção 
a disponibilidade e confiabilidade, em busca de maior produtividade; 
 
• Surge a ideia que as falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, 
o que resultou no conceito de manutenção preventiva (KARDEC & NASCIF, 
2001); 
 
20 
 
 
• O pós-guerra gera impactos na manutenção e qualidade. 
 
• Na década de 1950 é proposta a primeira abordagem sistêmica da 
qualidade (CARVALHO e PALADINO, 2005); 
 
• Juran: Planejamento e apuração dos custos da qualidade; 
 
• Feigenbaum: Sistema de Controle da Qualidade Total. 
 
• Crosby: Programa Zero Defeito; 
 
• No Japão Pós-Guerra: Deming e Juran influenciam a criação do modelo Japonês; 
 
• Na década de 1960, o custo da manutenção em intervalos fixos fez aumentar 
os sistemas de planejamento e controle da manutenção.• A Engenharia de Manutenção passa a desenvolver critérios de predição ou previsão de 
falhas visando a otimização da atuação das equipes de execução de manutenção. 
Esses critérios são conhecidos como manutenção preditiva (TAVARES, 1999); 
 
1970 até Hoje: 
 
• Na década de 1970 o modelo japonês já mencionava a aferição dos defeitos em partes 
por milhão, enquanto no Ocidente ainda eram calculadas em porcentagem 
(CARVALHO et al., 2005); 
 
• A difusão do conceito “Just in Time”, onde a diminuição dos estoques em processo 
significava que pequenas pausas na produção poderiam paralisar a fábrica, reforça a 
necessidade de aplicação do conceito de manutenção preditiva. 
 
• Cresce o uso da automação e da mecanização; 
 
• Maior automação também significa que falhas cada vez mais frequentes afetam 
a capacidade de manter padrões de qualidade estabelecidos (KARDEC & 
NASCIF, 2001); 
 
• Em 1987, surge o modelo normativo da ISO (International Standardization 
Organization) para a área da gestão da qualidade, a série ISO 9000; 
 
• Surge no final da década de 1980, na Motorola, o mais recente programa de 
Gestão da Qualidade, chamado Seis Sigma. (CARVALHO e PALADINO, 2005); 
 
• A interação entre as fases de implantação de um sistema (projeto, fabricação, 
instalação e manutenção) e a Disponibilidade e Confiabilidade torna-se mais evidente 
(KARDEC e NASCIF, 2001). 
 
 
7.1 QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 
 
Autores como Xenos (2004), Tavares (1999), Kardec e Nascif (2001), Verri (2007) 
e Pereira (2009) apresentam os conceitos da Gestão pela Qualidade Total, as Normas 
ISO Série 9000 e sua relação com a manutenção e Prado (2010) apresenta um programa 
 
21 
 
de monitoramento da qualidade da manutenção, mas nenhum deles explica o que é 
qualidade na manutenção. 
 
A falta de uma definição para qualidade na manutenção pode ser devido a função 
manutenção fornecer um serviço a seus clientes internos e externos e na dificuldade 
própria de definir o que é um serviço. Para Kotler (2000) um serviço é qualquer ato ou 
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra, e que não 
resulta na propriedade de nada e na norma NBR ISO 9000/2000 (ABNT, 2000) são os 
resultados de pelo menos uma atividade desempenhada, necessariamente, pela interface 
entre o fornecedor e o cliente e é, geralmente, intangível. 
Diante da falta de uma definição do que é a qualidade na manutenção, surge a 
questão de como avaliar a qualidade da manutenção se não sabemos o que é. 
Autores como Peloggia e Vasconcellos (2006) se utilizam de um modelo de avaliação 
de serviços para avaliar a qualidade do serviço de manutenção. Eles estão alinhados com 
Costa et al. (2007) que afirmam que um dos procedimentos mais utilizados para avaliar e 
classificar a qualidade de serviços é através da medição do grau de satisfação do usuário 
à luz de um conjunto de critérios considerados relevantes, sendo esses critérios 
predominantemente qualitativos e subjetivos. 
O grau de satisfação do cliente da função manutenção estará ligado ao produto da 
manutenção. A falta de qualidade da manutenção é um dos geradores de demanda de 
serviços de manutenção, que consequentemente diminui a disponibilidade, aumenta os 
custos e diminui a satisfação dos clientes internos e externos. 
Gianese e Corrêa (2010) afirmam que a qualidade dos produtos produzidos, os 
tempos envolvidos na produção e a confiabilidade destes tempos, entre outros, depende 
em certo grau, do desempenho do setor de manutenção. Em linhas gerais podemos afirmar 
que a qualidade da manutenção depende da qualidade do produto da função manutenção, 
que para Kardec e Nascif (2001) é a maior disponibilidade confiável ao menor custo, mas 
deixa questões em aberto, como a relação ideal entre qualidade do serviço de manutenção, 
disponibilidade e confiabilidade. 
Sobre a relação confiabilidade e qualidade de equipamentos, Fogliatto e Ribeiro 
(2009) alertam que os dois conceitos são frequentemente confundidos entre si. Para eles, 
uma alta confiabilidade implica em uma alta qualidade, mas o contrário não. Kardec e 
Nascif (2001) informa que às vezes o aumento da confiabilidade é feito com prejuízo da 
disponibilidade. Isto sugere uma tríplice restrição entre qualidade da manutenção, 
disponibilidade e confiabilidade, influenciando diretamente os custos. 
A relação da função qualidade e a função manutenção é estreita, ambas fazendo parte 
do sistema de empresa, que para Moreira (2008) é o conjunto de atividades e operações 
inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços e para 
 
22 
 
Kelly (2006) são constituídos de subsistemas, interagindo nas diferentes funções 
organizacionais. Kardec e Nascif (2001) informam que o Sistema de Qualidade de uma 
organização é formado por vários subsistemas que se interligam através de relações 
extremamente fortes e interdependentes e a função manutenção tem um papel 
preponderante neste sistema. 
Devido ao seu caráter sistêmico, um ponto comum na literatura científica é a 
indicação da utilização dos conceitos do TQC – Total Quality Control (Controle da 
Qualidade Total) e do TQM – Total Quality Management (Gestão pela Qualidade Total), 
que vão de encontro às necessidades da função manutenção na melhoria da sua 
qualidade e da organização. 
Xenos (2004) define o TQM como um método de gestão para garantir a 
sobrevivência das empresas através da produção de bens e serviços de boa qualidade 
que satisfação às necessidades das pessoas. Tavares (1999) informa que o TQC busca 
o atendimento das necessidades dos clientes da empresa através da maximização da 
confiabilidade dos produtos ou serviços, atendimento a todos os requisitos propostos, 
recompensa feita pelo investimento (gasto) e isenção dos desgastes provocados pelas 
reclamações quanto a não-conformidade. 
 
Tabela 3 – Princípios da Gestão pela Qualidade Total 
 Fonte: Adaptado de Xenos (2004) 
 
Princípio Pontos Importantes 
 
Enfoque 
Prioritário no 
Cliente 
• Centralização no mercado; 
• O processo posterior é o cliente; 
• Investigação da fonte dos problemas (busca exaustiva das 
causas fundamentais). 
 
Importância da 
Aplicação de 
Métodos 
Estatísticos 
• Ênfase nos fatos e dados (gerenciamento baseado em fatos e 
dados); 
• Priorização (poucos vitais e muitos triviais); 
• Gerenciar com os olhos voltados para a dispersão (reduzir a 
variabilidade). 
 
 
 
 
 
Importância do 
Todo 
• Disseminar a qualidade por toda a empresa; 
• Busca do envolvimento de todos os setores (girar o ciclo PDCA 
com a participação de todos os setores da empresa); 
• Ênfase no processo (incorporar a qualidade no processo); 
• Participação de todas as pessoas (criar um local de trabalho 
alegre através dos Círculos de Controle da Qualidade – CCQ´s 
– e Sistemas de Sugestões). 
 
23 
 
Sobre o TQM, Xenos (2004) alerta que a gestão da manutenção é um dos pontos 
fracos do sistema de produção de muitas empresas brasileiras e esta deficiência pode 
comprometer o desenvolvimento do TQM, pois não existe qualidade total sem a 
participação integrada de todos os setores da empresa. 
 
Sobre qualidade na manutenção, Verri (2007) afirma que diversas teorias, técnicas e 
ferramentas da qualidade podem ser utilizadas na atividade de manutenção. Kardec e 
Nascif (2001) concluem que a simples utilização dos diversos instrumentos gerenciais não 
é sinônimo de bons resultados e alerta que muitos gerentes têm transformado estas 
ferramentas em objetivos da manutenção e os resultados são desastrosos. 
 
As particularidades dos ativos, estrutura organizacional e até as características do 
produto, levam a uma grande dispersão entre as características dos serviços de 
manutenção, levando a uma solução adotada por uma organização não poder ser utilizada 
em outra organização sem adaptações ou até mesmo não poder ser utilizada.24 
 
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