Relacionamento com Cliente

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Gestão do Relacionamento com os Clientes 
 
 
 
 
Unidade Il 
 
 
 
 
 
 
Prof. Erik Guttmann 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GUTTMANN, Erik 
 
 Gestão do Relacionamento com os Clientes (livro-texto II) / 
Erik Guttmann. São Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP, 
2019. 
 
 32 p. 
 
 
1. Marketing Direto. 2. GRC. 3. Database. Pós-Graduação 
Lato Sensu UNIP. III. Título. 
 
 
Erik Guttmann 
 
É Provisional Teaching Member em Análise Transacional da I.T.A.A. – San 
Francisco – CA. USA. Formado em Engenharia Mecânica pela PUC Rio e em 
Positive Psychology Coaching, além de possuir diversos diplomas de cursos 
complementares. 
Larga experiência profissional em cargos de gerência, decisão e direção de 
Planejamento de Produção, Manufatura e Desenvolvimento de Recursos Humanos 
em empresas como: Vicunha S/A, Paramount. Norton S/A, Telesp e Ernst & Young. 
Especialista em Planejamento e Gestão Estratégia; Gestão da Mudança; 
Modelos de Governança; Gestão, Melhoria e Redesenho de Processos; Capacitação 
de Pessoas e Educação. Vivência no planejamento e coordenação de eventos 
nacionais e internacionais. 
Analisa, prepara, desenvolve e ministra cursos de treinamento, atendendo 
necessidades específicas de clientes. Alguns temas ministrados: Gestão de 
Mudança, Gestão de Incertezas, Gestão de Processos, Empreendedorismo Interno 
e Externo, Negociação, Vendas Complexas e Consultivas. 
Atende diversos setores de mercado, tendo em seu portfólio clientes como 
Rede Ford de Distribuidores, Rede GM de Distribuidores, Santander, Bradesco 
Seguros, Whirlpool, J&J, Unilever, Bamberg Imóveis, GSI, Prosegur, Cosan, ABAV, 
Aurora Alimentos, Penske, Clariant, Bayer, Goodyear, AG, entre outros. 
Coautor dos Livros Consultoria Empresarial, editado pela Editora Saraiva em 
2005, já em terceira edição, revista e ampliada (2017) e Comportamento Ideal em 
Vendas, editado pela Benvirá (2018). 
É professor em Consultoria Empresarial, Capital Humano, Estratégia 
Empresarial, Eficiência Operacional, Gestão e Planejamento Comercial, Liderança e 
Equipes, Planejamento de Vendas e Gestão de Canais e Prática Consultiva, entre 
outras disciplinas. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 5 
1. ESTRATÉGIA: A EMPRESA ORIENTADA AO MERCADO ...................................................... 6 
1.1 O ambiente VUCA ...................................................................................................................... 9 
2. A EVOLUÇÃO DO CRM, O MERCADO DE CRM, CRM ANALÍTICO, OPERACIONAL E 
COLABORATIVO .................................................................................................................................. 14 
2.1 O mercado de CRM .................................................................................................................. 16 
2.2 CRM analítico, operacional e colaborativo ............................................................................... 17 
3. ESTRATÉGIAS PARA O CRM, IMPLANTAÇÃO, AS FASES PARA IMPLANTAÇÃO ........... 19 
3.1 Tipos de programas de CRM ................................................................................................... 20 
3.2 Elementos para implantação de CRM ...................................................................................... 21 
3.3 As fases para implantação de CRM ......................................................................................... 22 
4. COMO COMEÇAR UM PROJETO DE CRM ........................................................................... 26 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 32 
 
 
 
 
 
5 
INTRODUÇÃO 
 
O presente livro-texto foi elaborado para auxiliar os estudantes da disciplina 
Gestão do Relacionamento com os Clientes (GRC)1. 
Foi elaborado a partir de uma vasta pesquisa bibliográfica, buscando ofertar 
diversos conceitos, técnicas e ferramentas, que servirão como base teórica da 
respectiva disciplina. 
Esperamos que este material possa contribuir para um amplo entendimento 
sobre este relevante tema da área de marketing. 
 
 
 
1 Customer Relationship Management (CRM). 
 
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1. ESTRATÉGIA: A EMPRESA ORIENTADA AO MERCADO 
 
O conceito de orientação para o mercado pode ser entendido como uma 
filosofia empresarial que envolve todas as funções da empresa e enfatiza os 
consumidores, distribuidores, concorrentes, influenciadores e macroambiente, que 
são chamados de atores do mercado ou stakeholders. A empresa orientada para o 
mercado é aquela que aloca recursos humanos e materiais, objetivando: a) coletar 
informações sobre as expectativas e os comportamentos dos diversos stakeholders, 
b) elaborar um plano de ação orientado para o mercado e c) implementar o plano 
com a participação de todas as áreas funcionais. As orientações das empresas para 
o mercado têm como propósito guiar a comercialização dos produtos/serviços e a 
relação estabelecida com os mercados. 
Existem cinco tipos de orientações. 
Orientação de produção, na qual os consumidores preferem produtos fáceis 
de encontrar e de baixo custo. As empresas que seguem essa orientação focam-se 
no alcance de alta eficiência de produção, com custos baixos e distribuição em 
massa. 
Orientação de produto, na qual os consumidores preferem produtos de 
qualidade e desempenho elevados ou com características inovadoras. As empresas 
procuram fabricar produtos de qualidade e aperfeiçoá-los ao longo do tempo. 
Orientação de vendas, em que os consumidores não compram os produtos 
da empresa em grande quantidade. As empresas empreendem esforços agressivos 
de venda e comunicação. Essa prática acontece com mais regularidade nos 
produtos menos procurados ou em casos de excesso de capacidade. 
Orientação de marketing, que abandona as ideias de “fazer e vender”. 
Passa a centrar-se nas necessidades e desejos dos clientes-alvo e em proporcionar-
lhes um valor e uma satisfação superior. Existe sempre o produto certo para cada 
cliente, de acordo com essa orientação. 
Orientação de marketing holístico, que reconhece e harmoniza todos os 
objetivos e as complexidades das atividades de marketing. É uma orientação que 
oferece uma visão de totalidade, onde tudo importa. Não se restringe somente ao 
foco nos clientes, mas também nos funcionários, fornecedores, concorrentes e 
sociedade. Sendo assim, essa orientação se concentra em criar valor para os 
clientes, buscando, primeiramente, um entendimento completo do mercado, 
pesquisando suas necessidades e procurando administrar as informações dessa 
área. Depois, é elaborada uma estratégia de marketing baseada na análise de qual 
cliente a empresa irá servir e quais valores irão entregar a esse cliente. Um desafio 
extremamente importante a ser superado pelas empresas é alterar sua orientação, 
habitualmente de produção ou de produto para o mercado e para o consumidor. 
Durante décadas as empresas no Brasil posicionaram-se priorizando seus 
próprios interesses, fabricando produtos com foco total na qualidade (do ponto de 
vista técnico) e no preço, desprezando as opiniões do mercado. Essa situação criou 
uma zona de conforto altamente conveniente a um grande número de empresas, 
acostumadas a trabalhar em um mercado de concorrência pequena e limitada, no 
qual a proliferação de cartéis, acordos e combinação de preços era o pilar desse tipo 
de administração. As empresas, já naquela época, sabiam que o cliente era 
 
7 
importante, mas se a demanda era maior do que a oferta não fazia sentido tratá-lo 
tão bem ou ter foco específico nele. Com o crescente grau de competitividade entre 
as empresas, elas começaram a “acordar”, não por vontade própria,mas por 
motivos de sobrevivência. Algumas empresas, principalmente estrangeiras, 
habituadas a operar em mercados difíceis, inovaram, com a proposta de tratar o 
cliente como o ativo mais importante delas. Por isso, a orientação para o produto 
transformou-se na orientação para o mercado, com uma crescente preocupação 
com qual era a opinião dos clientes e seu nível de satisfação com a empresa, a 
marca e seus produtos. Atualmente o grande desafio do marketing é agregar valor a 
produtos e serviços de tal forma que o preço deixe de ser um item limitador ou 
obstáculo primário na decisão de compra do consumidor. Torna-se fundamental 
entender como funciona a mente e o comportamento humano frente a desafios e 
propostas de mudança. 
Segundo Guttmann e Xerfan (2018), as pessoas quando enfrentam qualquer 
processo de mudança em suas vidas passam, obrigatoriamente, por etapas em uma 
mesma sequência e ordem. Pode ser que algumas pessoas passem mais rápido por 
algumas delas, mesmo não se dando conta disso. Em outras palavras, pode-se 
afirmar que todo ser humano é “atropelado” pela mudança, sendo que alguns se 
recuperam rapidamente, outros sofrem por mais tempo e há aqueles que não 
conseguem se recuperar, ocasionando uma ruptura. Em termos empresariais têm-
se, então, entre todos os stakeholders impactados por alguma mudança, os que se 
incorporam rapidamente à nova situação, aqueles que sentem dificuldade ou 
resistência do tipo “antes era melhor”, e os que acabam mudando de fornecedor 
habitual. 
 
 
 
8 
Ciclo natural da mudança 
 
Fonte: GUTTMANN (2019), adaptado da curva de Kubler Ross. 
 
Ao ser proposta uma mudança na sua área de trabalho, na empresa inteira ou 
até no mercado como um todo, as pessoas entram no ciclo natural da mudança, que 
é: negação, composta por otimismo desinformado, choque, negação, frustração e 
confusão. As pessoas percebem o ambiente, o lado aberto dos relacionamentos, e 
seu passado, ou seja, como era bom tudo o que estavam passando até o momento 
do início da mudança. Resistência, contendo raiva, barganha, podendo, no limite, 
chegar a algum tipo de sabotagem. Ainda vivendo no passado, percebendo seus 
comportamentos “pelo retrovisor”, as pessoas, agora, focam o seu próprio ser, o seu 
íntimo (self), tentado reverter ou mitigar as diversas situações e mudanças 
intermediárias para permanecerem na sua “zona de conforto”. Exploração, 
consistindo em adaptação e exploração de novas ideias, testando novas maneiras 
de trabalhar. Como a mudança não para, não restam opções às pessoas para 
permanecerem no seu passado, o que faz com que tenham, a partir de então, que 
colocar foco no futuro. Com isso, surge em cada um a percepção de suas forças e 
fraquezas para o enfrentamento da nova situação. As pessoas continuam a focar 
seu íntimo, compreendendo o que, como e quanto devem ou precisam mais 
conhecimento, habilidades, atitude, competência para seguir com a mudança. 
Comprometimento, contendo aceitação e comprometimento. Somente nesse ponto 
é que se pode solicitar o envolvimento e comprometimento das pessoas. É com a 
percepção no futuro e no ambiente, reforçando seus pontos fortes, que as pessoas 
podem gerar e participar das mudanças propostas. Todos os stakeholders passam 
por esse ciclo, consciente ou inconscientemente. 
 
9 
Caberá à gestão fazer com que essa passagem possa se dar de maneira 
mais rápida e menos intensa. Algumas reações das pessoas na mudança, 
detectadas durante o processo: medo do desconhecido, hábitos quebrados, perda 
de confiança, possibilidade de sobrecarga de trabalho, perda de identidade, perda 
do propósito. Portanto, é necessário estabelecer um processo semelhante a esse 
ciclo, endereçando respostas para todas as inquietudes que se manifestem, para 
que ocorra uma mudança efetiva: contato, percepção da mudança, compreensão da 
mudança, percepção positiva, implementação, adoção, institucionalização, 
internalização. Nesse caso, é necessário contar com alguns instrumentos de 
comunicação para o pleno sucesso das iniciativas de mudança, tais como: 
explanação, com um modelo cognitivo usado para compreender, de outro modo, 
circunstâncias possivelmente inexplicáveis e gerar meios para interpretar, antecipar 
e reagir a eventos. Ancoragem, que são os componentes-chave organizacionais 
que não serão alterados durante as mudanças e irão gerar nos stakeholders um 
senso de estabilidade, continuidade e identidade. Apoio e compensação, as ações 
com intenção de facilitar ou compensar o desconforto do trauma da experimentação 
das pessoas. 
A transição de uma orientação transacional para uma mais relacional com o 
Cliente está sendo vista como a tendência atual para as estratégias de CRM a fim 
de atender melhor a expectativa, prolongar a lealdade e aumentar as receitas e a 
rentabilidade por Cliente. A maioria das empresas fazem negócios com clientes 
transacionais e relacionais. Perceber o impacto que cada um produz na operação e 
a lucratividade obtida com cada uma dessas transações é um desafio. Sistemas de 
informação que suportam a gestão de relacionamento com clientes, são base de 
dados a respeito dos diversos tipos de clientes e de suas interações, transacionais e 
ou relacionais. Por meio desses sistemas é possível mapear o comportamento do 
comprador e identificar perfis de clientes suspects (que forneceram dados de 
contato, mas que ainda não se enquadram no perfil desejado e definido como 
público alvo) e prospects (pessoas com maior potencial de se tornarem 
compradores). A partir dessa segmentação ou das diversas segmentações 
possíveis, o planejamento de ações específicas e eficazes pode ser mais orientado 
para se chegar ao fechamento das vendas. 
Don Pepper fala a respeito disso em suas obras como um dos meios para 
conquistar a tão sonhada fidelização do cliente. Em seu conceito de “marketing um a 
um”, Pepper defende que, quanto mais informações a respeito do público da 
empresa, maiores as possibilidades de oferecer soluções personalizadas e 
perpetuar relações. Diante dessa apresentação, é possível perceber que os dois 
modelos de venda são aplicáveis e trazem resultados. O desafio é escolher o 
formato mais apropriado e criar indicadores de desempenho eficazes para medir 
resultados importantes. A definição de uma estratégia comercial bem-sucedida 
começa pelo entendimento profundo do público e dos objetivos do negócio. E esse 
deve ser o ponto de partida para optar entre venda transacional e relacional. 
 
1.1 O ambiente VUCA 
 
A utilização do termo VUCA começou no final dos anos 1990 e teve origem no 
vocabulário militar norte americano. VUCA é uma sigla utilizada para descrever ou 
refletir sobre um cenário altamente complexo que as organizações vivem e vão 
http://www.lambda3.com.br/2016/07/vuca-gestao-complexidade-e-o-mundo-moderno/
 
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continuar vivendo de forma mais intensa à medida que a tecnologia avança e as 
exigências do consumidor e do mercado se tornam mais pontuais e específicas. 
Essa expressão traduz os desafios enfrentados pelas empresas, 
especialmente na era digital, com o surgimento de tecnologias disruptivas e novos 
modelos de negócios. As empresas têm desafios cada vez maiores para se destacar 
e vencer no mercado. Compreender cada um dos termos e saber interpretar como 
eles se aplicam no contexto mercadológico é capital para que empresas possam 
definir estratégias que minimizem os efeitos do mundo VUCA. 
Volatilidade (volatility). Esse termo significa a natureza, a velocidade, a 
agilidade, o volume e a magnitude da mudança no cenário empresarial e que não se 
encontra num padrão conhecido e ou previsível. Isso torna muito mais difícil a 
capacidade de as organizações acompanharem o mercado e é preciso agir 
rapidamente diante de tais circunstâncias. A volatilidade é similar à turbulência 
ambiental, um fenômeno que está ocorrendo com mais frequência que no passado. 
Incerteza (uncertainty), significando falta de previsibilidade em assuntos e 
acontecimentos,tratando da incapacidade de prever resultados futuros, mesmo 
quando as análises são baseadas em dados presentes. A imprevisibilidade é o 
principal elemento que dificulta a aplicação de novas soluções. 
Complexidade (complexity). As inúmeras variáveis e causas difíceis de 
compreender, principalmente a conectividade e interdependência e os fatores 
atenuantes, tanto dentro como fora da organização, que estão envolvidos num 
problema, podendo facilitar ou dificultar a capacidade de a empresa agir. A natureza 
interconectada e interdependente entre os diversos fatores e variáveis dificulta 
prever o resultado das decisões de negócios em ambientes complexos. 
Ambiguidade (ambiguity), significando a falta de clareza das causas e dos 
“quem, o quê, onde, como e por quê“ das condições e situações gerais, que são 
difíceis e pouco claras de determinar, o que dificulta a capacidade de encontrar a 
relação entre causa e efeito ao analisar determinado acontecimento, ou seja, é a 
interpretação dúbia e ou vaga dos fatos que prejudica a capacidade de encontrar 
uma solução adequada para determinado fenômeno. 
Há uma visão crescente e generalizada de que atualmente nos encontramos 
na era VUCA devido às constantes e contínuas mudanças e à instabilidade que o 
mundo empresarial tem atravessado e que se tornaram o “novo normal”. Nos 
negócios, esse caótico “novo normal” é real. Esses elementos apresentam o 
contexto no qual as empresas estão e tendem a estar no seu futuro. A relevância do 
VUCA está relacionada com o modo com as pessoas percebem as condições em 
que tomam decisões, planejam o futuro, gerem os riscos, adotam a mudança e 
resolvem problemas. Pode dizer-se que, para a maioria das empresas 
contemporâneas, o VUCA é um código prático para a prontidão. 
O livro Team of Teams escrito pelo General Stanley McChrystal descreve a 
modificação realizada na estrutura do exército americano sobre e como tiveram que 
reaprender o que sabiam sobre guerras e funcionamento do mundo, na guerra do 
Iraque. O modelo adotado pelo exército americano, tal como em quase todas as 
forças armadas de qualquer país, era centralizador. As diversas agência envolvidas 
na guerra eram interdependentes, o que fazia com que comunicação e 
compartilhamento de informações ficasse muito difícil. Concomitantemente, os 
insurgentes da Al Qaeda modificavam muito rapidamente seus planos e estratégias, 
https://blog.fnq.org.br/entenda-como-criar-indicadores-inteligentes-para-seu-negocio/
https://blog.fnq.org.br/principais-etapas-de-um-planejamento-estrategico/
 
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fazendo com que os americanos tivessem resultados negativos por dois anos de 
combate nessa guerra. 
Dissolução de barreiras hierárquicas, compartilhamento de informações sem 
restrição e reestruturação de grupos foram ações componentes de um novo modelo 
de trabalho. “Criamos um time de times, conectado através de uma consciência 
compartilhada e execução empoderada. Nós abandonamos muitos dos preceitos 
que ajudaram a estabelecer nossa eficácia no século XX porque o século XXI é um 
jogo com regras completamente diferentes para nós.” são palavras do General. 
O século XXI mostra um ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo. 
Fazendo uma correlação entre o mundo militar e o mundo corporativo, pode-se notar 
um alinhamento importante nas soluções encontradas, tal como nos primórdios da 
administração moderna, a partir dos anos 1950. Pode-se traçar um paralelo entre as 
soluções militares e empresariais na realidade VUCA? Para fazer frente a esse 
ambiente turbulento é necessária uma abordagem inovadora, para que a empresa 
seja proativa em seu mercado. 
1. Confronte a volatilidade. As empresas precisam construir seu propósito. A 
liderança empresarial tem essa responsabilidade, pois será o propósito que dará o 
direcionamento da organização para os colaboradores e demais stakeholders. Um 
propósito claro fornece direção clara, estabelece probabilidades de ação, produz 
modelos de gestão replicáveis, facilita comunicação interna e externa, define 
produtos e serviços, posicionamento no mercado e na sociedade e gera crescimento 
sustentável. O confronto com a volatilidade é a vivência do propósito. 
 
2. Minimize a incerteza. Orientação por dados minimiza a incerteza. Essa 
orientação dá maior compreensão do contexto no qual a empresa está e opera. Criar 
uma inteligência empresarial é atividade complexa, exigindo capacitação de 
pessoas, principalmente em formulação de modelos mentais para fugirem dos 
comportamentos reforçadores ou pensamentos lineares e óbvios e ferramentas apropriadas 
que possam contribuir para uma análise flexível e produção de cenários alternativos. Com a 
análise, interpretação, formulação de cenários e outros procedimentos, a empresa 
pode: ser mais empática com seus stakeholders, determinar sua estratégia de 
marca, construir seu futuro. Uma decisão tomada hoje pode implicar num futuro 
melhor ou pior. A orientação por dados projeta os pontos mais favoráveis que a 
decisão proporciona. 
3. Supere a complexidade. Para poder superar a complexidade é preciso 
analisar os fenômenos que a compõe. Nessa análise é possível desdobrar os 
fenômenos em pequenos pedaços, mais específicos e focados. Isso acontece com 
solução de problemas ou com inovação. Desdobrar grandes focos de complexidade, 
amplos, de difícil compreensão e solução em pequenos focos, específicos, facilita a 
análise e sua consequente solução, quer seja na inovação, quer seja na solução de 
problemas, superando a complexidade. A formulação de soluções consideradas 
permanentes traz em seu bojo um risco de drenar recursos essenciais para 
combater novos desafios. Logo, a avaliação recorrente sobre cada pedaço resolvido 
e que possa ser modificado novamente mantém a complexidade em níveis 
aceitáveis.. 
4. Neutralize a ambiguidade. Ter mais de um significado para algo é 
prejudicial no ambiente empresarial. Significa falta de clareza e desvia o foco de 
 
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atenção dos stakeholders. Logo, para neutralizar qualquer mensagem ambígua da 
empresa, é preciso haver um alinhamento entre o que a empresa é, diz e faz. Os 
stakeholders devem ter um entendimento preciso e claro sobre o que a empresa faz, 
diz e como eles podem e devem se relacionar com ela. Além disso, estabelecer 
diferentes pontos de escuta irá proporcionar à empresa maior alinhamento nas suas 
comunicações e interações, pois ela terá conhecimento das dúvidas e dos diferentes 
sentidos que os stakeholders têm a seu respeito. 
Compreender e administrar mudanças já era bastante complexo no século 
XX, quando a velocidade e intensidade delas não era tão profunda. Com a 
complexidade ambiental, interna e externa, cada vez maior, o mundo VUCA atual, é 
fundamental que a organização tenha clareza em seu propósito, dinamismo, 
flexibilidade, resiliência e capacidade de adaptação. A inteligência empresarial deve 
ser capaz de fornecer cenários claros, permitindo aos stakeholders compreenderem 
e perceberem alinhamento completo entre produtos e serviços, comunicação, marca 
e propósito, fazendo com que o relacionamento seja de confiança. 
 
 
 
13 
Empresa reativa X empresa proativa 
 
Fonte: Proatividade de Mercado2, sd. 
 
 
2 Disponível em: http://proatividademercado.com.br/site/wp-content/uploads/2014/11/Empresa-reativa-
x-proativa.jpg. Acesso em: 11 ago. 2019. 
 
14 
2. A EVOLUÇÃO DO CRM, O MERCADO DE CRM, CRM ANALÍTICO, 
OPERACIONAL E COLABORATIVO 
 
Nunca é demais lembrar que o CRM é uma estratégia da empresa, não 
apenas um sistema de informação, com o propósito de manter o cliente fiel e leal a 
ela, suas marcas, seus produtos e serviços. Os sistemas denominados CRM 
servirão para consolidar as informações que servirão como base de tomada de 
decisão, de inovação e de mudanças. 
Para poder entender e acompanhar a evolução do CRM é preciso conhecer a 
evolução e a complexidade ambiental. Da época da caderneta de registros mensaisaté os dias atuais o ambiente se tornou cada vez mais complexo. Naquela época, 
talvez pelos anos 1950, a relações de consumo eram mais pessoais, a variedade de 
marcas para produtos semelhantes era pequena, com poucos concorrentes e os 
meios de comunicação não tão intensos. 
O crescimento populacional e melhores meios de comunicação fizeram com 
que surgissem novas demandas por produtos e serviços, fazendo com que as 
empresas praticamente se viram obrigadas a diversificar e aumentar o volume de 
produtos nessa diversificação. 
Nos anos 1990 a tecnologia ajudou as empresas a entender melhor o cliente, 
mas também trouxe um desafio, que era: como encontrar o melhor cliente para o 
produto? A oferta de produtos foi ampliada, os clientes e consumidores começaram 
a descobrir seus direitos, fazendo com que as empresas buscassem acertar o passo 
por meio da implantação de SACs, Ouvidorias e outros canais de escuta. Ainda 
assim, uma época de muito ruído na comunicação e relacionamento entre empresa 
e cliente. 
O quadro mostra a evolução do CRM até os dias atuais. 
 
Evolução do CRM 
EVOLUÇÃO DO CRM 
DE PARA 
Produto Serviço 
Commodities Inovação 
Massa de pessoas Personalização 
Empresa departamentalizada Empresa sinérgica 
Market share Customer share 
Preço Diferenciação 
Imposição Troca 
Pesquisa de mercado Interação com o cliente 
Empresa define canais e maneiras de 
comunicação 
Cliente define como quer se comunicar 
Atendimento em horário comercial Atendimento qualquer dia e hora (24/7) 
Contato com cliente em canais pré-
definidos 
Contato com a empresa Omni channel 
Fonte: elaborado pelo autor, 2019. 
 
15 
Após o uso massivo da Internet, com o crescimento dos Smartphones, o 
cliente mudou novamente. É chegada a época do “sob demanda” e da customização 
extremada. Existe um número muito grande de concorrentes no mercado, cada um 
buscando uma relação mais pessoal com seus clientes e consumidores. Um 
aparente retorno às origens, à boa Caderneta de Registros Mensais, só que agora 
na forma digital. Com a aceleração cada vez maior das mudanças, só o consumidor 
poderá dizer o que acontecerá no relacionamento com as empresas, marcas, 
produtos e serviços. 
O quadro apresenta um novo conceito, o Omnichannel, que é a integração de 
todos os pontos de contato disponíveis, relacionando as várias interações realizadas 
com um cliente. Esse conceito e sua prática se baseiam no uso simultâneo e 
interligado dos diferentes canais de comunicação, com o objetivo de estreitar a 
relação entre online e offline, aprimorando, assim, a experiência do cliente. Todos 
esses canais devem estar alinhados para proporcionar uma experiência de consumo 
consistente e duradoura. 
Apesar de tudo, ainda existem dificuldades e desafios para uma introdução e 
manutenção de um CRM pleno. Um dos motivos mais frequentes é uma forte 
orientação “organização – cliente”. Outro motivo detectado é a tentativa de “queimar 
etapas”, principalmente em consequência das ações dos concorrentes, fazendo com 
que a empresa tente recuperar o tempo ou conteúdo perdidos. 
Levando em conta o crescimento do acesso à internet, os consumidores 
passaram a participar ativamente do processo de compra, pesquisar informações de 
produtos e experiências relacionadas, além de compartilhar, discutir e aprender com 
os dados disponíveis na web. Assim, todos os canais de contato e venda (e-
commerce, loja física, rede sociais, dispositivos móveis e outros) devem estar 
alinhados para proporcionar uma experiência de consumo consistente. A esse 
processo deu-se o nome de Omnichannel. Na prática, deve-se transformar o foco 
“organização – cliente” em um foco que contemple um somatório de variáveis de 
diferentes forças e direções. 
O consumidor atual quer ser atendido “a qualquer tempo, em qualquer lugar” 
(Anytime-Anywhere). As empresas, então, precisam definir uma estratégia de 
negócios que atenda a esse consumidor, consolidando as diversas possibilidades 
que cada canal de contato e vendas oferece. O principal objetivo deve ser ouvir e 
atender a expectativa de posicionamento de seus consumidores. 
Em mercados altamente competitivos, cada decisão tomada é estratégica e 
pode mudar drasticamente a direção e a velocidade com que a empresa avança. 
Companhias que têm como características básicas inovação, interação, rápida 
adequação às mudanças e tendências estarão mais bem preparadas para os 
desafios de mercado atuais e futuros. 
A visão do Omnichannel é, exatamente, considerar a integração de todos os 
pontos de contato disponíveis com um cliente, correlacionando-os e, a partir daí, 
poder avaliar o que deu certo ou não em cada caso. Assim, esse conceito vai além, 
pois considera um novo modelo de organização, que deve incluir vários processos 
que podem ir da seleção de fornecedores a realização de compras, de gestão de 
estoques a análise de crédito de clientes, de treinamento e formação de equipes de 
atendimento a clientes e vendas a modelos de remuneração em quaisquer canais: e-
commerce, lojas físicas, televendas etc. 
 
16 
O Omnichannel é algo que naturalmente será adotado pela grande maioria 
das empresas e o consumidor irá exercer pressão nesse sentido. As companhias 
que conhecerem melhor seus clientes irão fornecer e direcionar seus esforços de 
venda produtivamente e de uma forma personalizada, garantindo assim a sua 
fidelização, além de melhores resultados. Por isso, o Omnichannel pode ser 
considerado como uma evolução mais atual do CRM. Deve-se focar o CRM como 
um passo para uma jornada em direção ao Omnichannel. As empresas devem 
implantar o CRM orientando todos os processos onde existem pontos de contato 
com o cliente ou que influenciem nessa relação. Esse processo deve ser 
estabelecido a partir da análise das expectativas dos consumidores em relação à 
Experiência de Consumo e de seus atributos de valor. Como resultados dessa 
análise surgem iniciativas que devem ser alinhadas e priorizadas considerando tanto 
a estratégia da empresa quanto a maturidade de seus processos. 
 
2.1 O mercado de CRM 
 
Qual o mercado para um CRM efetivo? Isso é para grandes empresas e 
corporações ou também serve para a pequena ou média empresa? Qual setor deve 
adotar o CRM e qual não deve? Questões dessa natureza e outras permeiam o 
ambiente dos negócios. Alguns sinais que poderão indicar a necessidade de 
implantação e manutenção de um CRM são as respostas às seguintes perguntas: 
 A empresa tem equipes que trabalham juntas, mesmo quando não 
estão de fato juntas? 
 As equipes de vendas estão frequentemente viajando? 
 Não se consegue encontrar rapidamente os dados de clientes para 
tomar decisões na hora? 
 As negociações estão passando despercebidas porque a gestão está 
gerenciando tudo em planilhas, cadernos etc. sem a devida consolidação? 
 Existe uma mistura de aplicativos que são chamados de CRM, mas 
que não estão realmente conectados a um único banco de dados ou sistema 
de registros? 
 A empresa está crescendo mais rápido do que se sente e está 
preparada? 
 A experiência do cliente junto à empresa está deixando a desejar ou 
ela está perdendo mais clientes do que gostaria por causa de problemas de 
serviços? 
 Existe área ou responsável por TI e ou estão sobrecarregados com 
solicitações de manutenção? 
Como se pode perceber, as respostas não estão vinculadas ao porte da 
empresa, mas sim à sua filosofia de atuação, sem necessariamente ser B2B ou 
B2C. Empresas dos mais variados segmentos e setores, cada uma com seus 
desafios e especificidades, estão entrando nesse mundo chamado CRM, que é 
conduzido pela experiência do cliente. Abraçar esse conceito e transformá-lo em 
prática requer novos padrões de comportamento, com um foco no foco do cliente e 
na tecnologia disponível para o Omnichannel. 
 
17 
Apesar de já ter percorrido um longo caminho, a cada ano, há algo novo no 
CRM. Logo, pode-se pensar e avaliar algumas tendências nesse campo e que são o 
CRM irá tornar-seainda mais social, com a adição de novos recursos de mídias 
sociais, quer seja para monitoramento do relacionamento com clientes, quer seja 
para previsão e sugestão de novos contatos. O CRM móvel vai se tornar um must-
have. A grande parte de aplicativos de CRM móvel focava em fornecer uma 
adaptação da versão existente em computadores para uso em dispositivos móveis, 
geralmente sem o conjunto completo de recursos, usando o princípio que haveria a 
migração da informação do dispositivo para o computador. No futuro próximo os 
aplicativos serão dotados de mais funcionalidades e mais fáceis de usar em 
qualquer lugar, como por exemplo dados em tempo real vão manter os 
representantes comerciais informados sobre tudo que possa ajuda-los nas visitas a 
clientes. Integração será o nome do jogo. É cada vez mais importante que o CRM 
seja capaz de se integrar perfeitamente com a plataforma de comércio eletrônico, o 
software de automação de marketing, o software de análise, o sistema de 
contabilidade etc., dependendo da necessidade de cada empresa. No futuro, as 
integrações serão substituídas por plataformas de software all-in-one, com as 
necessidades de vendas e marketing realmente casadas. CRMs verticais serão 
competidores à altura dos CRMs tradicionais. A verticalização de soluções de 
CRM será acelerada. Os CRMs horizontais começarão a ser substituídos por CRMs 
verticais específicos que ajudam a superar desafios de cada setor. Como exemplo, 
alguns desenvolvedores de aplicativo dizem que um vendedor imobiliário tem 
necessidades diferentes de um vendedor de medicamentos, e as empresas estão 
cada vez mais percebendo que podem oferecer soluções de CRM específicas para 
cada tipo ou segmento de indústria. Uma solução de CRM genérica não consegue 
incluir as melhores práticas e processos que a empresa necessita. Mais 
plataformas de CRM terão recursos para análise preditiva. Os sistemas de CRM 
terão motores de Analytics que permitirão a oferta de análise preditivas em tempo 
real. A análise preditiva, combinada com os dados do CRM, dará às empresas a 
oportunidade de aprender em um nível mais profundo os hábitos dos clientes e em 
seguida, reagir em tempo real. Isso aponta para interações mais personalizadas, 
melhores relações com os clientes e a aumento das vendas e lucratividade. Procure 
pelo CRM das Coisas. Com Internet das Coisas (IoT) o CRM vai começar a colher 
os benefícios. As empresas querem ter uma compreensão completa de seus 
clientes, e será mais importante do que nunca saber como esses dados podem criar 
uma interação com o cliente ainda mais personalizada. 
 
2.2 CRM analítico, operacional e colaborativo 
 
O CRM considerado como estratégia de gestão, não apenas como sistema de 
tecnologia da informação, pode ser dividido em ramificações, as quais se moldam 
melhor nas diferentes situações e ambientes empresariais. Destacam-se o CRM 
operacional, o CRM analítico, o CRM colaborativo e o CRM estratégico. 
CRM Operacional. Esse ramo do CRM tem como características principais a 
criação e manutenção de canais de relacionamento com os clientes e a aplicação de 
tecnologia da informação para as suas operações. Seu foco prioritário é oferecer 
suporte às áreas meio da organização, o back office, com atuação em 
gerenciamento de pedidos, produção e feedback, por exemplo. As áreas fim, o front 
 
18 
office, também pode recorrer ao CRM operacional. Nesse caso a utilização de 
sistemas móveis de automatização de vendas é uma forma muito difundida de sua 
utilização. Toda e qualquer ação que capte, consolide e reflua informações sobre 
relacionamento com os clientes está inserida no CRM operacional, tal como, central 
de atendimento ou teleatendimento. Esse canal, em especial, proporciona 
informação muito relevante que permite desdobramento para reforçar laços e 
aumentar a fidelidade dos clientes. 
CRM analítico. As características principais desse ramo de CRM são análise 
de cenários, dados e informações, produção de alternativas de ações ou 
campanhas. Seu foco prioritário é oferecer uma visão consistente de cada cliente. 
Como esse CRM analisa indicadores, ele consegue contribuir para a formulação da 
buyer persona e identificar e traçar os diversos perfis de consumidores para 
determinado produto ou serviço. O CRM analítico atua diretamente na segmentação 
de clientes e na tomada de decisão sobre campanhas, pois tem conhecimento 
profundo das necessidades e desejos dos clientes. 
CRM colaborativo. Sua característica principal é a disseminação das 
informações obtidas pelos CRM operacional e analítico, englobando todos os pontos 
de escuta e contato com os clientes. O objetivo principal é adquirir uma visão mais 
ampla e abrangente do mercado. Alguns exemplos de CRM colaborativo são a 
possibilidade de oferecer alternativas de produto ou serviço ao cliente que não 
busca diretamente esse item ou a divulgação de algum lançamento em embalagens 
promocionais com disseminação mais efetiva. Isso ocorre porque esse ramo agrega 
e amplifica as informações existentes, que foram obtidas pelos demais ramos de 
CRM. 
CRM estratégico. Sua característica principal é o estabelecimento de foco e 
direção para os outros ramos de CRM. Seu objetivo é oferecer orientação 
estratégica ao CRM como um todo. Para alcançar seu objetivo, o CRM estratégico 
realiza estudos de mercado e traça estratégias de implantação dos demais ramos, 
privilegiando a usabilidade das ferramentas de tecnologia que serão adotadas. 
Dessa forma, a operacionalização do CRM como um todo fica facilitada. Como 
exemplo, é possível antecipar as necessidades dos clientes no ambiente turbulento 
dos negócios, por meio desse ramo de CRM. 
 
 
 
 
 
19 
3. ESTRATÉGIAS PARA O CRM, IMPLANTAÇÃO, AS FASES PARA 
IMPLANTAÇÃO 
 
Partindo do princípio que a empresa reconhece que o CRM é uma estratégia 
de gestão de marketing, com sistemas de tecnologia de informação que auxiliam 
essa estratégia ela pode dar início ao seu projeto. Somente o investimento, às vezes 
maciço, em sistemas de informação e equipamentos não é suficiente para 
deslanchar o projeto e acreditar que a empresa conseguirá atingir a satisfação e 
lealdade dos seus clientes. Ações de envolvimento, capacitação de pessoas, 
formulação de estratégias, desenvolvimento de processos são necessárias. 
Segundo (BROWN, 2001), Estratégia com os clientes; Estratégia de 
Administração de Canais de cada Produto e Estratégia para a Infraestrutura são os 
três pontos estratégicos que uma empresa deve se focar, para alcançar o máximo 
de satisfação do cliente e preservação da sua lucratividade. 
Estratégia com os clientes. Para Brown (2001) a empresa deve ser seletiva 
com seus clientes, pois é importante saber exatamente quem eles são. Isso significa 
analisar a base de clientes existente, segmentar e categorizá-la pelos aspectos de 
valor. Como exemplo, uma categorização em: clientes de valor estratégico, aqueles 
que opinam, sugerem, criticam, são formadores de opinião; clientes de maior valor, 
aqueles que geram maior receita e lucro; clientes de maior potencial, os que geram 
maior valor para os concorrentes e baixo valor para a empresa; e clientes “abaixo de 
zero”, os que custam muito e rendem pouco ou nada. Após a categorização será 
possível decidir quais ações servem para cada uma delas. No exemplo, os clientes 
de valor estratégico devem ser atraídos pela empresa com informações e resposta 
às sugestões ou críticas; ações para os de maior valor devem resultar em 
manutenção deles, maior acolhimento e relacionamento; desenvolver os clientes de 
valor potencial é uma ação adequada, buscando demonstrar que eles têm 
alternativa junto à empresa, não se limitando aos concorrentes; os “abaixo de zero” 
devem ter tratamento cordial e devem receber orientação de como “mudar” de 
categoria. 
Segundo Oliver (1997), fidelidade é definida como “Um compromisso forte em 
recomprar ou repatrocinar um produto ou serviço preferindo consistentemente no 
futuro, apesardas influências circunstanciais e tentativas de marketing que podem 
acarretar um comportamento de troca”. O caminho para alcançar essa fidelidade 
exige esforço e consome tempo da empresa, mas consegue resultados superiores à 
media do mercado por meio da estratégia com os clientes. 
Estratégia de Administração de Canais e de Produtos. Para Brown (2001), 
essa estratégia é “planejamento de quais produtos e serviços serão oferecidos para 
quais clientes por quais canais conhecidos simplesmente como estratégia de 
produto e canal”, definindo, portanto, por quais caminhos ou canais a empresa 
chega aos clientes. Trata-se da distribuição, da qualidade, da informação sobre 
utilidade ou valor agregado, dentre outros meios. 
Estratégia de Infraestrutura. Essa estratégia abrange o planejamento do 
investimento em equipamentos, sistemas e instalações necessário ao projeto CRM 
definido, como também pela análise dos investimentos em rastreamento das 
informações dos clientes. A implantação dessa estratégia deverá assegurar o 
compartilhamento rápido, preciso e seguro das informações para toda a empresa, 
 
20 
proporcionando alinhamento e unicidade na informação ao cliente e alinhamento de 
objetivos da empresa. 
 
3.1 Tipos de programas de CRM 
 
Para Brown (2001) existem quatro tipos diferentes de ações no CRM: 
Reconquistar ou Salvar, Busca de Clientes em potencial, Fidelidade e Cross selling, 
Upselling (Vendas Casadas, Maiores Vendas). O CRM mostra em qual momento 
cada cliente está do seu ciclo de vida e a que categoria ele pertence naquele 
momento. Logo, cada um desses tipos de ações contém programas, campanhas ou 
atividades compatíveis com as situações e com os diversos perfis dos clientes. Uma 
pesquisa com clientes perdidos, perguntando os motivos do abandono é um 
exemplo de ação de reconquista ou salvamento. Empiricamente foi constatado que 
empresas tendem a relegar a um segundo plano os clientes fiéis, caso não tenham a 
estratégia do CRM implantado. Com isso, correm riscos adicionais de perda ou 
abandono deles. As ações de CRM revertem isso, municiando seus clientes com 
fatores de fixação de marca na sua memória. 
Reconquistar ou Salvar. Para Leme (1998) uma ação de reconquista tem 
quatro vezes mais chances de ter sucesso se realizada na primeira semana após o 
abandono do cliente em vez de feita na quarta semana. Como esse tipo de ação 
busca resgatar ou recuperar o cliente, o fator tempo é muito relevante e requer 
atenção e foco. Alguns sinais são percebidos pela análise que o CRM proporciona, 
tais como redução da frequência, de volume e ou valor de compra, ausência 
prolongada ou definitiva de visita aos meios eletrônicos de informação e contato etc. 
A empresa consegue agir preventivamente com ações de salvamento, 
habitualmente menos onerosas e desgastantes para todos envolvidos, minimizando 
ou evitando ações de reconquista. 
Busca de Clientes em potencial (Prospecting). Para BROWN (2001), 
ações de prospecting devem ter três elementos essenciais: a segmentação, a 
seletividade e as fontes, além da oferta em si. A categorização e segmentação dos 
clientes proporciona concentração de esforços e ações, reduzindo riscos de 
indiferença ou rejeição. A seletividade é um novo nível de categorização, gerando 
impacto nas suas ações, fazendo com que mesmos princípios possam ser usados 
na conquista de novos clientes, na fidelização ou até na recuperação de clientes. As 
fontes externas, aquelas que trazem clientes potenciais, devem ser confiáveis e as 
internas devem estar atualizadas, evitando, assim, que ações se dirijam a 
segmentos inadequados. 
Fidelidade. As ações de fidelidade usam três elementos fundamentais, 
segundo Brown (2001): Segmentação com base no valor, Segmentação com base 
nas necessidades do cliente e Dispositivos de previsão de desistência. O critério de 
volume de receita e lucratividade é a base da segmentação com base em valor. A 
empresa categoriza e seleciona nesse segmento os clientes que mais se destacam, 
podendo quantificar o investimento na fidelidade e fidelização deles. A categorização 
das particularidades dos clientes ao usar um serviço ou adquirir um produto é o 
critério da segmentação com base nas necessidades do cliente. A empresa pode 
oferecer programas bem personalizados de fidelidade. Os dispositivos de previsão 
de desistência evitam ou minimizam abandono ou pensamento de abandono dos 
clientes. Para facilitar a identificação dos vários segmentos de clientes, as empresas 
 
21 
utilizam diversas técnicas, sendo que o datamining, mineração de dados é uma das 
mais utilizadas. 
Cross selling, Upselling (Vendas Casadas, Maiores Vendas). O objetivo 
maior dessas ações é aumentar o ticket médio, valor médio que o cliente gasta em 
cada compra que realiza na empresa, por meio de diferenciais complementares à 
oferta original. A ação de Cross selling (Vendas Casadas) tem base no cruzamento 
de dados históricos e estatísticos do cliente para originar outras ofertas de produtos 
e serviços, complementares aos atuais. Um exemplo foi em redes de supermercado. 
Os dados mostravam aumento de vendas de cervejas em lata e de fraldas 
descartáveis nas sextas-feiras à noite e sábados pela manhã. Com observação 
visual nas lojas os gerentes verificaram que mesmos clientes compravam os dois 
itens. Colocaram pilhas de cerveja junto às gôndolas de fraldas e vice-versa, pilhas 
de fraldas junto às cervejas. O aumento de vendas foi exponencial, pois eram pais e 
mães separados que faziam esse tipo de compra por causa de ser o final de semana 
com a guarda dos filhos. 
 
3.2 Elementos para implantação de CRM 
 
Para BROWN (2001) na implementação do CRM é preciso considerar cinco 
elementos: estratégia, segmentação, tecnologia, processo e organização. 
Estratégia. A alta gestão e liderança da empresa é a responsável pela 
determinação da visão, missão valores empresariais e objetivos da organização. 
Toso eles terão que servir de base para determinar o modelo de relacionamento que 
a organização que ter com seus clientes. Para tanto a continuação do envolvimento 
e participação dessa liderança é fundamental. Outro fator importante na estratégia é 
a realização de benchmarking, que pode ser em uma ou algumas empresas que já 
tenham passado pelo processo de implantação do CRM ou por meio de estudos de 
caso. Esse fator proporciona compartilhamento de experiências e ideias que possam 
ser aproveitadas na empresa. 
Segmentação. Esse elemento propicia estabelecer ações de atração, 
retenção e interação focadas e atraentes aos seus clientes, avaliando o valor que 
cada segmento tem e pode trazer para a empresa. Para evitar imagens e avaliações 
distorcidas, principalmente no caso de apenas considerar traços de comportamento 
ou psicografia, deve-se levar em consideração a realização da buyer persona de 
cada segmento, agregando a esse perfil ideal dados históricos e demográficos. 
Tecnologia. As ferramentas tecnológicas deverão facilitar as tarefas do CRM. 
Além dessas ferramentas, um banco de dados e sistemas e processos de 
gerenciamento são imprescindíveis. Datamining. Ferramentas automatizadas para 
extrair dados de um “armazém” e analisar padrões, tendências e relacionamentos, 
como também ferramentas de apoio à decisão. Data warehouse. Ferramenta que 
ajuda os sistemas operacionais a fornecerem relatórios em tempo real e que cria 
uma plataforma na qual outros sistemas possam ser integrados. As principais 
tecnologias envolvidas são a Internet/Web, que propiciam um excelente canal de 
comunicação. Os clientes ganham agilidade na comunicação, como acessar 
informações de um produto ou serviço para fins de comparação, por exemplo, e a 
empresa tem, adicionalmente, redução de custos. Workflow (Gerenciamento de 
Fluxo de Trabalho), sendo a definição de regras e de uma sequência de atividades 
direcionadas ao cliente, que cria um fluxo de dados, proporcionando uma automação 
 
22 
nos processos e na distribuição das informações queserão estratégicas no 
atendimento ao cliente. 
Segundo Brown (2001), pode-se entender melhor o que cada tecnologia faz e 
sua contribuição para a implantação de CRM, fazendo uma analogia com as funções 
desempenhadas no corpo humano. A Web atua como os olhos, ouvido e boca do 
processo ao absorver e apresentar informações aos usuários e ao coletar respostas. 
O data warehouse funciona como o cérebro e o sistema nervoso central. Sua função 
é absorver as informações passadas e depois fornecer sugestões personalizadas. O 
workflow funciona como os braços e pernas que dão sustentação ao data 
warehouse para executar seu trabalho. Outro aspecto muito importante nas 
ferramentas tecnológicas é o Design. Ele deve ser intuitivo, ágil e com informações 
consistentes em todas elas. Design é definido como sendo toda a usabilidade do 
software, não apenas seu aspecto. O manuseio deve ser de fácil entendimento e 
aplicação, sem deixar dúvidas ou confusões; a agilidade é outro ponto importante no 
fator design, se traduzindo em rapidez e efetividade na interação, sem possibilidade 
de pedido de desculpas por inconvenientes. 
Processos. A sequência lógica e o método pelo qual os conjuntos de 
atividades são desenvolvidos são os processos. Eles têm por objetivo dar fluidez aos 
relacionamentos e facilitar a realização das tarefas. Nesse caso, avaliações 
recorrentes para verificar a existência de gargalos, entraves, falhas ou outros fatores 
que possam emperrar ou dificultar as relações, é fundamental. Melhoria contínua ou 
redesenho de processos são mecanismos obrigatórios para manter a efetividade, 
reduzir ou eliminar entraves e fazer com que o CRM funcione corretamente. 
Organização. Esse elemento é a própria empresa. Uma organização se 
altera na medida que sua cultura se altera. Para que a empresa possa assumir um 
CRM verdadeiramente, ela necessita inserir em sua cultura o cliente como foco 
principal de suas ações. Essa inserção ocorre quando a liderança maior se 
compromete com a cultura de relacionamento com o cliente, age e exige esse 
mesmo comportamento de seus colaboradores e demais stakeholders. Ao se 
tornarem “espelho” e referência nesses comportamentos, os líderes conseguem 
acelerar a introdução e funcionamento do CRM, já que demonstram acreditar na 
estratégia. A estrutura organizacional se modifica, reduzindo hierarquias, criando 
células integradas de trabalho e outras ações, todas voltadas para reforçar os laços 
de relacionamento. Pode-se considerar essa mudança para reforço das relações 
internas, cliente – fornecedor interno. 
 
3.3 As fases para implantação de CRM 
 
Uma vez atendidos os elementos formadores da implantação de uma 
estratégia de CRM, é necessário estruturar o processo dessa implantação, para que 
ela possa transcorrer de maneira eficaz, simples e sem turbulência. As etapas mais 
relevantes do processo necessário para a implantação do CRM são preparação da 
equipe, preparação da infraestrutura, configuração da ferramenta de CRM, 
implementação e monitoramento, manutenção e monitoramento. 
Preparação da equipe. Essa etapa compreende diversas fases. 
A) Mapeamento do negócio e dos diversos processos. Como visto antes, 
a liderança já deve ter definido visão, missão, valores corporativos compartilhados, 
https://blog.nectarcrm.com.br/como-funciona-o-processo-de-implantacao-de-um-crm-veja-aqui/#preparaodaequipeedainfraestrutura
https://blog.nectarcrm.com.br/como-funciona-o-processo-de-implantacao-de-um-crm-veja-aqui/#preparaodaequipeedainfraestrutura
https://blog.nectarcrm.com.br/como-funciona-o-processo-de-implantacao-de-um-crm-veja-aqui/#etapasdaimplantaodeumcrm
https://blog.nectarcrm.com.br/como-funciona-o-processo-de-implantacao-de-um-crm-veja-aqui/#implementaoemonitoramento
https://blog.nectarcrm.com.br/como-funciona-o-processo-de-implantacao-de-um-crm-veja-aqui/#manutenoemonitoramento
 
23 
objetivos e metas do negócio. Todo esse material servirá de base para alinhamento 
e compatibilização entre a filosofia da empresa e as ferramentas da solução de 
CRM, para que a gestão de relacionamento com o cliente seja uma realidade em 
todas as áreas da organização e no relacionamento com os stakeholders. A escolha 
de especialista em posicionamento empresarial e estratégia CRM é desejável nessa 
fase. Seu auxílio garantirá que a automatização de alguns processos manterá os 
padrões de qualidade que a empresa tem nos processos desempenhados pelos 
colaboradores. 
B) Apresentação da nova orientação da cultura empresarial. Tendo o 
cliente como centro de atenção e ação e com o alinhamento da fase anterior 
realizado, essa nova ideação da cultura empresarial deverá ser apresentada e 
instilada nas equipes. Programas de sensibilização, informação, capacitação, dentre 
outros, devem fazer parte dessa apresentação, sendo que todos eles devem focar a 
introdução de novos hábitos de trabalho necessários ao sucesso do CRM. Toda a 
gestão comercial se beneficiará, pois haverá simplificação de processos e 
convergência em um só ambiente de trabalho, com registros e informações 
plenamente confiáveis. 
C) Configuração de processos. Essa fase da etapa de preparação da 
equipe é crítica, pois terá que considerar cada público alvo e cada buyer persona na 
orientação da estratégia CRM para a gestão de relacionamento com os clientes. A 
qualidade, da informação, do atendimento, do relacionamento etc., deve ser 
valorizada na configuração dos processos de trabalho. A ferramenta de CRM 
escolhida pela empresa deverá ser capaz de processar todas essas informações e 
gerar o conhecimento necessário e suficiente para a fluidez de operação dos 
processos permanecer assegurada, além de proporcionar aumento de conhecimento 
sobre a jornada do cliente às equipes. 
D) Capacitação e treinamento dos membros da equipe. Na segunda fase 
dessa etapa, apresentação da nova orientação da cultura empresarial, foi citado que 
programas de sensibilização e capacitação devem constar da implantação da 
estratégia de CRM. Todos os programas devem esclarecer qual o novo 
posicionamento da empresa, porque e como cada colaborador ou stakeholder pode 
e deve contribuir, por meio de quais papéis e responsabilidades, para que a 
estratégia de CRM seja efetivada e consolidada na empresa, melhorando e 
aprofundando a gestão de relacionamento com os clientes. A capacitação terá 
aspectos comuns a todos e outros específicos de cada função ou papel. Logo, 
vendedores devem dominar aspectos de relacionamento com clientes e operação 
das ferramentas de CRM, para inserção, registro, consulta e atualização de 
informações de cada cliente, ao passo que gestores devem ser capacitados em 
relacionamento com clientes e especificamente em partes gerenciais da ferramenta 
de CRM. Esses programas devem ter a “chancela” da liderança, por ser ela a 
referência da nova prática empresarial. 
Durante essa fase de capacitação e treinamento poderá ser detectado que 
alguns colaboradores se destacaram pelo engajamento e pela adesão ao novo 
posicionamento estratégico da empresa e mais especificamente à estratégia de 
CRM adotada. Nesse caso, a proposta de servirem como referência e ponto focal 
para solução de dúvidas ou problemas será adequada. Serão esses colaboradores 
os exemplos de uso produtivo das vantagens que o CRM apresenta para melhoria e 
fluidez do trabalho de cada um. Por outro lado, também será percebido quais 
 
24 
colaboradores têm ou terão maior dificuldade ou resistência ao CRM. Também 
esses colaboradores deverão ter atenção especial, principalmente com relação ao 
incentivo de uso da ferramenta e uso produtivo das vantagens do CRM. A atenção 
dada a cada pessoa envolvida no processo de CRM cria um clima de trabalho 
favorável de adesão e desempenho. 
E) Preparação da infraestrutura. A necessidade de orçamento de gastos 
com equipamentos, licenças, especialistas externos, atualizações das ferramentas 
etc., é parte integrante da preparação da infraestrutura, pois demonstra que a 
implantaçãoda estratégia de CRM foi avaliada por completo. 
Configuração da ferramenta de CRM. Todas as estratégias de CRM têm 
aspectos comuns a qualquer tipo de empresa ou ramo de atividade. Por isso, as 
ferramentas de CRM existentes no mercado, além de uma parte fixa, trazem as mais 
variadas opções de customização para atender uma gama extensa de clientes. Ao 
configurar a ferramenta mais adequada à sua estratégia de CRM, a empresa deverá 
considerar a possibilidade e facilidade de migração de dados e informações de 
sistemas anteriores existentes. 
Implementação e monitoramento. A implantação de uma estratégia e 
ferramenta de CRM não é um trabalho único, isolado, com começo, meio e fim. É um 
trabalho recorrente, pois apresentará oportunidades de adaptação, melhoria, 
ampliação etc., por meio de seu processo de monitoramento. Análise e avaliação de 
comportamento e desempenho de pessoas, facilidade de uso e efetiva utilização da 
ferramenta serão possíveis depois da completa implantação da estratégia de CRM 
definida pela empresa. Os indicadores de desempenho e de resultado devem 
também ser reavaliados após esse primeiro ciclo de trabalho. Essa recorrência tem 
como vantagem adicional a criação de flexibilidade e resiliência nos colaboradores, 
por meio do hábito em trabalhar em ambientes com turbulência relativamente 
controlada. 
Manutenção e monitoramento. Após o primeiro ciclo de trabalho na estratégia de 
CRM, para que sua plenitude os objetivos de gestão de relacionamento com os clientes 
sejam alcançados, é preciso estabelecer um processo de manutenção e monitoramento. A 
vida de uma empresa implica na contratação, transferências e promoções, desligamentos de 
colaboradores, fornecedores, clientes e demais stakeholders. Ela poderá comprometer sua 
inteligência empresarial caso relegue ou nem pense no processo de manutenção do CRM. 
Nesse processo deve constar um calendário padrão com treinamentos gerais e específicos 
na solução de CRM, como também avaliações, introdução, alteração ou descarte de 
ferramentas, por exemplo. Como o CRM é uma estratégia empresarial, todas as áreas 
deverão participar e se envolver, não apenas as áreas de contato direto com o cliente, como 
vendas, atendimento ou logística. Os indicadores de desempenho e de resultado existentes 
deverão ser reavaliados e alterados, para que o CRM faça parte integrante da melhoria 
contínua da empresa. Um cuidado adicional, crítico, deve ser tomado. Com a rotina de 
trabalho no novo posicionamento da empresa, existe um risco e uma tendência, natural e 
inconsciente, de atribuir aos sistemas a condução das atividades empresariais. Gestão de 
relacionamento com os clientes pressupõe contato com eles. Portanto, a inteligência 
empresarial dependerá também da qualidade de informação gerada, não somente da 
quantidade de informação. Um exemplo significativo de manutenção e monitoramento: em 
um conglomerado financeiro internacional, a alta administração estabeleceu um novo 
posicionamento empresarial, introduzindo sua estratégia de CRM. Seguiram todos os 
passos necessários à sua implantação, treinando as pessoas, introduzindo ferramentas, 
indicadores etc., e avaliaram que o ciclo inicial estava completo. Um procedimento 
implantado obrigava os gerentes de conta a saírem das agências e visitarem seus clientes 
 
25 
mais de 80% de seu tempo de trabalho. Os indicadores mostraram que eles cumpriram isso 
durante a fase de implantação. Algum pouco tempo depois, pressupondo que eles já 
estavam na nova rotina, a presidente se passou por cliente e telefonou para algumas 
agências, procurando pelos gerentes de conta. A expectativa de resposta era que eles não 
estariam na agência e que entrariam em contato quando de sua volta. Para sua surpresa, 
todos estavam em seu local de trabalho, tendo voltado à antiga rotina, sem fazer visitas. Foi 
imediatamente acionado o processo de reforço e capacitação de pessoas, além dela ter se 
identificado e demonstrado que o novo procedimento era “para valer”, não apenas uma 
sugestão. 
 
 
 
 
26 
4. COMO COMEÇAR UM PROJETO DE CRM 
 
Para começar adequadamente um projeto de CRM, é preciso considerar 
algumas premissas. A primeira delas é colocar o consumidor no centro das 
estratégias. Como qualquer projeto de CRM tem uma grande magnitude, a premissa 
seguinte é conhecer o nível de aceitação e de rejeição a mudanças da liderança e 
do corpo de colaboradores existente na empresa. Respostas simples a essas 
questões, como “obviamente o cliente é o centro de nossas atenções” ou “as 
mudanças sempre foram bem aceitas por todos”, não serão suficientes para iniciar o 
projeto. Alguns indicadores mais sólidos são necessários para avaliar as premissas, 
tais como volume de reclamações ou devoluções de produto, índice de 
cancelamento de pedidos, volume de trocas de produto, volume de elogios, 
utilização do serviço ao cliente existente etc. em se tratando de consumidor no 
centro do negócio, ou tempo de implantação real versus previsto de implantação de 
projetos, volume de pedido de férias ou ausência durante a implantação de projetos 
versus épocas rotineiras etc. tratar-se de aceitação ou resistência a mudanças. Se 
essas premissas ainda não foram avaliadas e assumidas pela empresa, não será o 
momento mais adequado para começar e implementar um CRM. 
A parte tecnológica da estratégia de CRM é fundamental para sua 
continuidade e perpetuidade, pois consolida e fornece todas as informações 
necessárias e suficientes para personalizar as interações com os clientes, mas não 
é sinônimo dessa estratégia. Para efetivamente colocar os clientes no centro da 
atenção e da estratégia da empresa é preciso envolver e comprometer os 
colaboradores nesse foco e na geração de valor a eles. É preciso que a empresa 
adote processos e ferramentas que reforcem e aprofundem a gestão de 
relacionamento com seus clientes. 
 
Círculo Dourado 
 
Fonte: elaborado pelo autor (2019). 
 
 
27 
Segundo Sinek (2018), em uma pesquisa foram feitas três perguntas: O que 
você faz? Como você faz? E por que você faz? As respostas demonstraram que 
quase todas as pessoas conseguiam descrever com precisão o que fazem. Já para 
a segunda pergunta, muitas delas tiveram grande dificuldade em dizer como fazem, 
ou seja, de que maneira são realizadas as atividades ou tarefas respondidas na 
primeira questão. Quando perguntado porque a pessoa faz aquela tarefa, qual o 
motivo ou propósito, a maioria dos entrevistados não conseguiu responder. 
Verificou-se que as pessoas eram instruídas a que tarefa deviam fazer, nem sempre 
mostrando quais as maneiras ou modos mais adequados e raras vezes o para que 
estão fazendo. Mais à frente, na mesma pesquisa, também foi avaliado que o 
desempenho das pessoas que sabiam o porquê faziam era muito superior àquelas 
que não sabiam. A isso Sinek chamou de Golden Circle e propôs que inicialmente 
fosse dito o propósito da tarefa, depois o como e finalmente qual seria a tarefa. 
O círculo dourado (golden circle) pode auxiliar a entender um projeto de CRM, 
pois propõe começar pelo por que, pelos motivos e razões da empresa em seguir 
por esse caminho, para continuar pelas maneiras pelas quais se pode implantar o 
CRM, finalizando com quais atividades serão executadas nessa jornada. Logo vem a 
pergunta fundamental: por que é importante para a empresa implantar um projeto 
completo de CRM corretamente? 
Os motivos e razões podem ser internos à empresa e externos, em direção 
dupla, da empresa em direção aos clientes e dos clientes em direção da empresa. O 
motivo externo principal é criar e manter a fidelidade e lealdade dos clientes, porque 
serão eles o foco de atenção e atuação da empresa e a perpetuarão no mercado. 
Nesse caso, motivos adicionais, como aumento do ticket médio, geração de mais 
negócios, maior satisfação dos clientes e demais stakeholders, maior lucratividade, 
são importantes na implantação e condução do CRM. Os motivos internos são 
redução dos ruídos de comunicação,redução de conflitos, aumento de trabalho em 
equipe, agilidade e produtividade dos colaboradores, centralização e atualização de 
informações. Todos eles formarão um conjunto consistente para alavancar os 
motivos externos citados. O omni channel se torna realidade, fazendo com que os 
clientes usufruam e melhorem sua experiência e jornada junto à empresa, suas 
marcas, produtos e serviços. 
A segunda questão a ser respondida é como, qual maneiras ou meios a 
empresa quer seguir para implantar e manter seu CRM. A implantação de qualquer 
estratégia empresarial segue um processo de três etapas, planejamento, execução e 
avaliação ou controle e para o CRM não é diferente. Essas etapas contêm 
sequência de passos, que respondem à terceira questão do Golden Circle, o que 
deve ser feito. 
Planejamento da estratégia de implantação do CRM. Dedicar esforço e 
tempo ao planejamento é importante. Do ponto de vista empírico, nota-se que as 
empresas em geral, poderiam se dedicar mais ao planejamento. Dessa forma 
reduziriam o retrabalho e o desperdício existente e aparentemente constante, fatores 
que retardam ou até impedem resultados superiores. Para a etapa do planejamento 
de implantação do CRM, os seguintes passos são os mais indicados: 
A) Fazer uma análise da empresa. Essa análise significa identificar as 
necessidades do negócio e o contexto de implantação do CRM. Um bom 
planejamento responde a questões como Quais são as características do mercado 
em que a empresa atua atualmente?, Quais são as características do mercado em 
 
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que a empresa quer atuar?, Como a empresa faz a gestão do relacionamento com 
o cliente hoje?, Quais são os processos envolvidos nessa gestão?, Quem são os 
concorrentes?, Quem serão os concorrentes?, Como eles fazem o relacionamento 
com o cliente?, A empresa está preparada para mudar a cultura empresarial para 
foco no cliente e gestão de relacionamento com os clientes?, Como são 
administrados os processos do negócio, vendas, marketing, RH, suporte etc.?, 
Quais são os profissionais relacionados a essas áreas?, Qual é o seu orçamento 
para o CRM? Além dessas, quaisquer outras que possam trazer um mapeamento 
robusto dos cenários possíveis, pois essas questões abrangem tanto o ambiente 
interno quanto o externo. 
B) Definir os objetivos da estratégia de CRM. Nesse passo serão 
respondidas as questões vindas dos motivos e razões definidos no porquê do 
Golden Circle. As respostas deverão orientar a definição dos objetivos e o 
desmembramento deles em metas. Lembrando que objetivos são condições 
abrangentes que devem ser atingidas e mantidas por longo período de tempo e 
metas são resultados finais que devem ser atingidos em um tempo estabelecido. 
Portanto, respostas e desdobramento a questões como essas: O que a empresa 
efetivamente deseja com a introdução do CRM? Aumentar a rentabilidade? Melhorar 
a qualificação dos leads e prospects? Aumentar a fidelização? Aumentar o ticket 
médio? Diminuir o custo de aquisição de clientes?, complementadas por indicadores 
de desempenho e de resultado constituem esse passo. Um exemplo hipotético: 
objetivo: atingir e manter um aumento de x% no ticket médio; meta: aumentar o 
ticket médio de x para y, até xx/xx/xxxx. Indicador: ticket médio tomando por base 
12/xxxx. 
C) Definir a equipe e os responsáveis. Como a implantação e operação do 
CRM é para toda a empresa, é preciso definir as várias equipes e seus papéis e 
responsabilidades nesse processo. Quem faz o que, seja para os que estão em 
contato direto com os clientes, seja para aqueles que terão que trabalhar as 
informações ou gerenciar as ferramentas. 
D) Escolher a ferramenta de CRM. A escolha da ferramenta de CRM também deve 
estar no planejamento. Afinal, colocar o CRM em ação também dependerá dessa 
ferramenta. O motivo pelo qual essa escolha está no planejamento é a definição se deve ser 
um desenvolvimento próprio ou aquisição de ferramenta no mercado. Questões como 
especialidade do setor e da empresa, nível de customização, possibilidade ou restrição de 
integração com outras ferramentas, facilidade de uso, qualidade e diversidade de relatórios 
serão os balizadores dessa definição. Caso a empresa escolha uma ferramenta no mercado 
será importante investigar e avaliar os possíveis fornecedores, principalmente com relação à 
qualidade de atendimento e reputação. 
Execução da estratégia de implantação do CRM. A etapa seguinte é a 
execução. Uma vez completados os passos da etapa de planejamento e com todas 
as informações consolidadas e disponíveis, a empresa poderá percorrer os 
seguintes passos na execução: 
A) melhorar e ou redesenhar os processos. O alinhamento e 
compatibilização entre gestão de relacionamento com os clientes e Visão, Missão, 
Valores Corporativos Compartilhados pode ter sinalizado a existência de problemas 
e gargalos nos processos. Além disso, com o novo posicionamento da empresa, 
uma nova estrutura e possibilidade de alteração e ou introdução de novos processos 
foram definidos e mapeados. As metodologias de melhoria contínua e de redesenho 
de processos serão utilizadas nesse passo da execução. Para que esses processos 
 
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funcionem corretamente, deve-se criar um fluxograma de atividades, que identifique 
envolvidos, responsáveis, intersecções, prazos, resultados esperados, dentre outros 
fatores críticos de sucesso. 
B) configurar a ferramenta de CRM. A escolha realizada na etapa anterior, 
se desenvolvimento interno ou ferramenta de mercado por fornecedor externo, e 
processos melhorados, redesenhados e ou criados, faz com que a empresa possa 
configurar sua ferramenta no nível de detalhamento necessário. Uma equipe de 
suporte, para ambos os casos, interno ou externo, deverá trabalhar especialmente 
em guiar a configuração e a customização da ferramenta, bem como assegurar a 
consistência na migração dos dados dos sistemas anteriores. 
C) alinhar as equipes. Como todos os colaboradores estão envolvidos com o 
novo posicionamento da empresa, todas as equipes existentes, da alta liderança até 
o “chão de fábrica”, serão responsáveis por utilizar e vivenciar o CRM no seu 
cotidiano. A finalidade do engajamento e comprometimento de todos é a melhoria 
contínua e aproximação máxima com o cliente. Os treinamentos, sensibilizações e 
capacitações devem contemplar o esclarecimento do novo posicionamento da 
empresa, seus objetivos e metas, vantagens e benefícios, internos e externos, que o 
CRM proporciona, papéis e responsabilidades individuais e coletivos, utilização 
correta da ferramenta, novos traços de cultura organizacional, contribuições 
individuais e coletivas para o efetivo sucesso e vivência no CRM. 
Avaliação da estratégia de implantação do CRM. A última etapa do 
processo de implantação do CRM, a avaliação da estratégia de implantação, é a 
etapa do confronto entre o previsto e o realizado, os acertos e as falhas ou faltas, os 
gargalos e problemas existentes naquele momento, a oportunidades de melhoria e 
de evolução e os desafios. Toda essa informação realimenta o planejamento, que 
pões o círculo virtuoso em movimento, novamente. Essa etapa demanda os 
seguintes passos: 
A) Analisar os KPIs. Todos os indicadores, de desempenho e de resultados 
que foram definidos e aplicados nas etapas anteriores serão avaliados nesse passo. 
Algumas questões direcionadoras dessa avaliação: Qual foi o resultado? Como foi 
alcançado? O que falta? São os indicadores mais adequados? É preciso estabelecer 
outros?, dentre outras, e identificarão as oportunidades de padronização e ou de 
melhoria ou redesenho, bem como a necessidade de retrabalho ou alterações. 
B) Ajustar a estratégia de implantação e continuidade. A execução dos 
achados no passo anterior, de avaliação, é o conteúdo desse passo, buscando 
valorizar os pontos fortes, eliminando ou mitigando as faltas ou falhas, ajustando 
processos, gerando comunicação assertiva sem ruídos e municiando ajustes nos 
diversos conteúdos de treinamento, sensibilizaçãoe capacitação dos colaboradores. 
Para que a escolha da ferramenta de CRM seja a melhor possível, um 
conceito e ferramenta importantes para uma análise mais completa é o significado 
de ERP. É a sigla para Enterprise Resource Planning e se trata de um software 
integrado de gestão empresarial que reúne numa única solução as informações 
gerenciais dos setores de uma empresa, tais como contabilidade, finanças, fiscal 
(impostos), RH, suprimentos, patrimônio etc. O sistema ERP integra as atividades, 
automatiza processos, facilita a gestão empresarial e elimina a necessidade de 
vários programas e controles departamentais paralelos. O software ERP 
normalmente é disponibilizado em módulos, sendo um para cada área da empresa e 
que pode ser implantado gradualmente, de acordo com a conveniência, necessidade 
 
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e capacidade de investimento da empresa cliente. Alguns módulos são comuns a 
qualquer segmento ou setor empresarial, tais como folha de pagamento, contas a 
pagar, compras etc., já que são regulados por legislação externa à empresa, não 
tanto pelas normas e procedimentos internos. Cada ramo de atividade e cada 
empresa naquele ramo possuem suas particularidades e necessitam de módulos 
específicos. Nesse caso existem módulos “abertos”, ou seja, têm uma arquitetura 
base e estão dimensionados para receber as particularidades de cada cliente. Cada 
vez mais aumenta o número de empresas que passam a adotar sistemas de ERP 
em seus modelos de gestão empresarial, como reflexo de necessidade de 
modernização e acompanhamento das mudanças do mercado e concorrência cada 
vez mais agressiva. 
O cumprimento das etapas de planejamento, execução e avaliação também 
são desejáveis. Logo, para o planejamento da escolha da ferramenta é preciso: 
alinhar expectativas, tais como que tipo de ferramenta a empresa pretende, com 
ou sem integração com o sistema de ERP? A resposta terá que levar em 
consideração o investimento financeiro e de tempo de envolvimento das pessoas na 
integração dos sistemas. Também, nessa etapa, devem ser definidas quais 
métricas serão as mais importantes e necessárias a serem monitoradas pela 
ferramenta e como serão introduzidos os dados, se por “conversa” com planilhas 
eletrônicas já existentes e disseminadas pela empresa, se por inserção direta etc. A 
documentação de processos é fundamental, porque a ausência de processos e 
regras de negócio pode atrasar a implementação de uma ferramenta de CRM. É 
preciso que existam regras claras que definam a forma das diversas equipes 
trabalharem. O apoio das principais lideranças é um verdadeiro divisor de águas 
no que se refere a escolha e adesão da ferramenta. As principais lideranças devem 
atuar como embaixadores da plataforma de CRM. Não adianta nada investir numa 
ferramenta poderosa, se os próprios líderes continuam a fazer a gestão em 
planilhas, portanto, os principais líderes devem dar o exemplo, incorporando a 
ferramenta as suas rotinas diárias. Conhecer e determinar o investimento em 
programas de treinamento para os colaboradores é uma condição essencial para 
que haja retorno sobre os investimentos com licenciamento da plataforma. Só com 
treinamento contínuo, é possível substituir hábitos arraigados, fazer com que as 
pessoas se sintam à vontade com a ferramenta e extrair o máximo das 
funcionalidades existentes. Finalmente, um planejamento minucioso da integração 
com ERP. Entender com clareza as necessidades da área de frente (front office), 
bem como as inter-relações com as áreas de suporte (back office) algumas 
perguntas ajudarão bastante nesse processo, como quais tabelas serão replicadas? 
Todas são réplicas em sentido bidirecional? Qual a frequência de atualização da 
base? É necessário importar históricos? Quais as regras para soluções de conflito? 
Após esse planejamento o próximo passo é criar a arquitetura que a 
ferramenta deverá contemplar e desenvolver um roteiro para a implementação, 
alinhando as diferentes equipes em torno do projeto. Pode-se então fazer uma 
seleção dos fornecedores que atendam às necessidades da empresa, a partir da 
arquitetura desenvolvida. Dentro dos requisitos da seleção deve-se avaliar o suporte 
fornecido, a experiência de mercado, a verba disponível para o projeto. 
A etapa de execução é aquela em que o fornecedor atua diretamente, 
instalando o sistema, treinando as pessoas, alinhando a arquitetura com o sistema 
selecionado. É nessa fase também que existe o envolvimento maior dos 
colaboradores, fazendo workshop e sensibilização nos treinamentos, bem como o 
 
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acompanhamento individual. Um dos fatores críticos de sucesso do CRM é a 
alimentação dos dados no sistema e isso depende diretamente dos colaboradores. 
Nem sempre eles são muito colaborativos, fazendo com que a aprendizagem possa 
ser mais lenta. Fica claro que o sistema tem como migrar os dados existentes dos 
sistemas antigos, mas na maioria das vezes existe muita informação não 
automatizada, que precisa ser introduzida. 
Finalmente, na etapa de avaliação, fazer um acompanhamento periódico, 
dando e recebendo informações, comentários e sugestões dos colaboradores, 
permitindo um processo de qualidade inquestionável. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
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Paulo, 2001. 
CARDOSO, M. S. CRM em ambiente e-business. Atlas, São Paulo. 2001. 
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http://www.fsfeurope.org/ documents/whyfs.pt.html. Acesso em: junho 2019. 
PEPPERS, D.; ROGERS. The one to one manager: real world lessons in Customer 
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PEPPERS, D. ROGERS. One to one sales force. New York: Currency/Doubleday, 
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SINEK, S. Comece pelo porquê – Como grandes líderes inspiram pessoas e 
equipes a agir. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.