13 Reengenharia

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TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
Jacqueline Cucco Xarão
Reengenharia
Objetivos de aprendizagem
Ao final desse texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Explicar como ocorreu o surgimento da reengenharia como uma 
técnica de gestão.
 � Identificar as principais características da reengenharia.
 � Criticar os avanços e as limitações da reengenharia.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar como a reengenharia surge nos Estados 
Unidos, na década de 90, no século XX, causando uma grande revolução 
no mundo dos negócios, por meio do pai dessa nova técnica de gestão 
— Michael Hammer —, e se espalhando para todo o mundo globalizado.
Com a leitura deste capítulo, você vai ver como Michael Hammer, por 
meio da reengenharia, desencadeou grandes mudanças nas organizações 
e como a reengenharia surgiu no cenário econômico, conhecendo suas 
principais características, seus avanços, suas limitações e as quebras de 
paradigmas, desdobrando em novos conceitos e práticas na arte de 
administrar. 
Surgimento da reengenharia como 
técnica de gestão
Por volta de 1993/1994, os grandes empresários americanos ficaram fascina-
dos com uma nova proposta de administrar. À época, já era mais ágil o meio 
organizacional e existia uma atmosfera de necessidade de mudanças e algo 
novo na forma de fazer e agir nas empresas. Tudo o que já tinha se alcançado 
com as teorias anteriores não era mais suficiente, nem para o mercado, nem 
para os clientes, nem para a empresa, nem para os funcionários.
Nesse período, de 1993/1994, Michael Hammer, ex-professor da Escola de 
Administração do Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicou um 
artigo na Harvard Business Review, lançando um novo conceito de administrar, 
por meio da reengenharia, e se tornou o pai da reengenharia.
Hammer, percebendo a resposta que teve por meio daquele artigo, causando 
tamanho alvoroço nos homens de negócios, se une a James Champy, consultor 
do Index Systems, e resumem de forma prática suas primeiras experiências 
na implementação da reengenharia em um livro. Este se tornou sucesso de 
venda e de discussão empresarial. Hammer define a reengenharia como uma 
mudança radical no processo empresarial.
A reengenharia é um repensar, é o reprojeto radical dos processos em-
presariais, para produzir melhorias reais e profundas no desempenho. Ela 
consiste em dar saltos numéricos grandiosos de desempenho, alcançando 
inovações revolucionárias.
O marco da reengenharia é sempre uma inovação transformadora no de-
sempenho, ou seja, uma revolução nos padrões de desempenho. No meio 
empresarial, ela surge como uma metáfora da mudança organizacional, que 
todos tanto desejavam que acontecesse. Os empresários da época em questão 
achavam importante administrar com metáforas e conhecer os potenciais 
quanto aos limites de todos.
Veja o que Ed Artzart, presidente da Procter and Gamble, falou, depois de 
anunciar uma rodada de reestruturação e dispensas: “Não estamos apostando 
em que as coisas vão melhorar com o tempo. Estamos apostando em nos 
tornarmos melhores”. Ele compreendia onde estava a ênfase de sua metáfora e 
como administrar a mudança. Já era percebido que as pessoas é que melhoram 
a empresa.
Reengenharia, reinvenção, reestruturação e reprojetamento: é o cenário 
empresarial americano na década de 90 e se transforma também ao redor do 
mundo nos anos seguintes. Percebe-se que o mundo mudou e não tinha mais 
como agir e usar os métodos das décadas de 20, 50 e 60.
Foram décadas extremamente ricas para a administração, em que planejar, 
organizar e controlar eram suas premissas e eram comuns a toda organização. 
Também deram ênfase à mudança, sendo capaz de formar consenso e ter a 
ideia de uma globalização unificada. Porém, as necessidades já são outras 
e se dão por meio da fragmentação e da diversidade globais, sendo o que a 
reengenharia trazia de novidade.
Reengenharia2
Visto que a reengenharia alteraria o processo empresarial, em prol das novas 
conquistas, o que seria processo empresarial? É possível dizer que processo 
seria um conjunto de atividades ou tarefas relacionadas entre si que criam 
valor para o cliente, pois estamos tomando como base o foco da técnica, que 
é o desempenho. Como o cliente só tem interesse no resultado final que lhe 
é entregue, o processo, ou seja, a forma de fazer, se encontra no coração da 
empresa, para a reengenharia.
Hammer e Stanton (1995) acreditam que a reengenharia afirma que os 
problemas de desempenho estão nos processos e a única forma de alcançar 
uma melhoria drástica em desempenho é por meio de uma abordagem global 
a novos processos, do início ao fim.
A reengenharia baseia-se na premissa de que o projeto dos processos – 
como o trabalho é executado – é de fundamental importância. Ela requer ideias 
inovadoras e revolucionárias no projeto de processos. Porém, todos precisam 
perceber a sua real necessidade e aplicabilidade para não fracassar.
Nenhuma grande mudança em uma organização será fácil, por isso, é 
preciso estar atento a alguns pontos para não fracassarmos na implementação 
da reengenharia, conforme indicam os próprios Hammer e Stanton (1995):
1. No momento em que se comece a reengenharia, desde a formação de 
uma nova cultura, que enfocará a ruptura de conceitos, aquisição de 
novos valores e proposição do novo fazer, diga que já está realizando 
a reengenharia.
2. Não focalize nos processos.
3. Não gaste muito tempo analisando a situação atual, lembre que você 
estará criando o novo.
4. Todos os procedimentos que serão tomados precisam estar sob uma 
forte liderança, que entenda o que é a reengenharia.
5. Não tenha medo do novo e se disponha inteiramente ao reprojeto.
6. Explicite a todos os envolvidos o conceito da reengenharia antes da 
sua implementação.
7. A reengenharia só funciona se for aplicada de forma rápida.
8. Considere todos os aspectos em que a organização está inserida e analise 
antes de iniciar a reengenharia se realmente é essa técnica de gestão 
que a empresa precisa naquele momento.
9. Nunca ignore as preocupações das pessoas na organização.
10. Adote um estilo arrojado e motivador na implementação da reengenharia.
3Reengenharia
A reengenharia surge como uma proposta desafiadora de mudança na 
gestão, nos processos e no desempenho final das organizações, para se man-
terem competitivas no mercado. Dessa forma, vê-se que o seu surgimento 
trouxe novos parâmetros inovadores, de desconstrução do estilo convencional 
existente. Muitas quebras de paradigmas aconteceram, principalmente por 
suas características veementes de rupturas organizacionais.
Veja o artigo Reengenharia: uma ferramenta eficaz da ciência da administração, no qual o 
autor destaca a relevância da reengenharia como ferramenta de gestão e de mudança 
no estilo organizacional, proporcionando mudanças significativas na estrutura, nos 
processos, nos valores e na cultura organizacional. 
https://goo.gl/2ukXky
Principais características da reengenharia
A reengenharia demonstra características bem marcantes, no novo cenário 
organizacional, para sua implementação nas empresas Essa análise se dá me-
diante o decorrer do tempo e a as mudanças que sofremos – e automaticamente 
as organizações também.
Estruturas, instituições e organizações ao redor do mundo passam por uma 
crise administrativa na década de 90 e percebem que, ao deixar de atender às 
necessidades das pessoas e do mercado, quando o nível de incerteza chega a 
um limite tal, se rendem tanto à ameaça quanto à oportunidade, sendo a mu-
dança a única opção e vendo na reengenharia essa possibilidade de mudança.
Há a necessidade de uma reconstrução global de perspectivas futuras e, para 
isso, a reação aos acontecimentos se mostra a saída como resposta empresarial. 
Podemos verificar essas mudanças no perfil de gestão por meio dos verbos e 
expressões usados, comparando os anos 60 e o perfil dos anos 90 (Quadro 1).
Reengenharia4
Nos anos 60 Nos anos 90
Organizar Administrar
Controlar IncertezasPlanejar Coordenar
Hierarquia Rede
Resultados Processos
Indivíduo Equipe
Ingressar Ser sócio
Opinião Aprendizagem
Aldeia global Diversidade global
Quadro 1. Contraste do emprego de termos em décadas distintas como indicação de 
mudança de perfil.
A partir de todos esses aspectos, das mudanças que o mundo estava sofrendo 
e do exemplo prático de sucesso na Index Systems, percebe-se a reengenharia 
como uma técnica promissora de quebra de paradigmas e de reavaliação de 
propostas e projeto de trabalho, para manutenção das empresas no mercado 
e também para inserção do novo modelo de gestão.
Empresas hierárquicas da era industrial, com sua rigidez de comando, são 
confrontadas com a necessidade de a hierarquia ceder lugar a estruturas mais 
horizontais, com teias complexas, mas flexíveis de interconexão.
Vale ressaltar alguns pontos:
A reengenharia tem como característica principal repensar o trabalho, 
desde as suas bases até o fim, quando da entrega dele, a fim de eliminar todo 
trabalho desnecessário e de encontrar melhores formas de realizar o necessário. 
Elimina-se trabalho, não cargos. 
Normalmente, quando se repensa o trabalho, você avalia a real necessidade e 
verifica que precisa de menos pessoas para executá-lo. Porém, não é a essência.
Não é reestruturação, mas concentra-se em como é feito o trabalho, e não 
em como uma organização está estruturada.
5Reengenharia
A reengenharia introduz um novo princípio radical: que o projeto de trabalho 
tem que ser baseado não em uma gerência hierárquica e na especialidade da 
mão de obra, mas sim nos processos de ponta a ponta, do início ao fim, e na 
criação de valor para os clientes.
A reengenharia não tem um curso uniforme, isso porque você nunca tem 
o controle total das coisas, mas você está se movimentando rapidamente para 
o alcance do que foi traçado.
A reengenharia envolve uma atenção constante entre o que é desejável e o 
que é alcançável. A permanente necessidade de um esforço bem-sucedido da 
reengenharia é a de produzir resultados significativos rapidamente.
A reengenharia inicia com o projeto do processo, mas inevitavelmente 
se movimenta por meio de todas as faces da organização. Ela leva a uma 
organização que difere em todos os aspectos da antiga – e não somente –, nos 
aspectos da estrutura dos processos.
Primeiro é constituído pelos processos, pelos mecanismos por meio dos 
quais o trabalho é executado e os valores são criados.
O projeto dos processos do negócio molda o projeto dos cargos e todos os 
tipos de pessoas que os executarão, dando origem a um conjunto de estruturas 
organizacionais e sistemas gerenciais, para avaliar, contratar, capacitar e 
desenvolver os recursos humanos. Esses sistemas induzem a um conjunto de 
atitudes, crenças e normas culturais sobre o que é importante, que apoia o 
desempenho dos processos.
As pessoas fazem a diferença em toda essa nova cultura e forma de adminis-
trar que é instalada. Isso é visto pelo ponto central tratado pela reengenharia, a 
rapidez de resposta por meio de desempenho e resultados surpreendentemente 
melhores e inovadores para a organização. 
No artigo proposto, Reengenharia: o que é, o autor conceitua a reengenharia e traça 
um panorama do estudo e dos princípios básicos da reengenharia, posicionando 
temporalmente e demonstrando a sua relevância como técnica de gestão para a 
administração: 
https://goo.gl/ywoc7m
Reengenharia6
Avanços e limitações da reengenharia
A reengenharia trouxe muitas mudanças na forma de administrar as orga-
nizações, o que é um fato. Isso aconteceu de diversas formas, positivas ou 
negativas, mas principalmente voltou o olhar dos gestores para o fato de que 
algo precisaria ser feito. O maior avanço seria, justamente, os empresários da 
época perceberem essa necessidade de mudança.
O primeiro ponto a destacar é o momento de ruptura com o convencio-
nal. Havia chegado a hora da mudança, por isso, era certo que haveria um 
desconforto coletivo e em todos os níveis pois a reengenharia vem com uma 
proposta de recomeço e reavaliação do que se quer e onde se deseja chegar, 
na forma de administrar os negócios.
Para que se tivesse êxito nessa nova empreitada, havia a necessidade de 
se fazer um diagnóstico da organização, avaliar as suas capacidades e com-
petências e conhecê-la antes de iniciar o processo de reengenharia. Sem isso, 
dificilmente alcançaria resultado e seria fadado ao fracasso.
Por isso a necessidade de diagnosticar seus pontos fortes e fracos em um 
processo de implantação da reengenharia. Fazer uma autoavaliação de sua 
liderança, disposição e aderência da organização e estilo da implementação 
da técnica. Para isso, se percebe conjuntamente a cultura instalada como 
necessária de existir para seu sucesso:
O líder da reengenharia seria um executivo sênior, que estaria comprometido 
com a reengenharia e com autoridade necessária para instalar as mudanças 
fundamentais. Ele compreenderia realmente a grandeza da mudança organiza-
cional, além de ter uma visão do tipo de organização que planeja criar, sendo 
capaz de transmitir de forma simples em termos operacionais. Ele precisaria 
estar pronto e capaz, por meio principalmente de comunicação, comprometi-
mento pessoal e sistemas de avaliação e recompensas, de modo a fazer com 
que a reengenharia seja beneficiada, disponibilizando tanto atenção pessoal 
quanto recursos organizacionais, que a reengenharia solicitasse, fazendo com 
que a gerência e os demais líderes compartilhassem do entusiasmo dessa 
liderança pela reengenharia.
A organização como um todo reconheceria a necessidade da reengenharia 
e de mudanças fundamentais na gestão, compreendendo a natureza da reenge-
nharia, incluindo mudanças multidimensionais, que impactam em processos, 
empregos, estrutura organizacional e responsabilidades gerenciais, acreditando 
que o líder da reengenharia e as demais gerências estariam comprometidos 
de forma duradoura.
7Reengenharia
A organização teria a sua disposição recursos financeiros e humanos 
necessários à implementação da reengenharia e as equipes de recursos hu-
manos, finanças e sistemas de informações responderiam positivamente às 
perspectivas da reengenharia, sendo capazes de oferecer respostas inovadoras.
A área de qualidade total da empresa ou o escritório de processos cria um 
ambiente favorável à reengenharia, pois, assim como essa área, todas as áreas 
da organização valorizariam o atendimento ao cliente e investiriam numa 
sólida e frequente compreensão de suas necessidades.
De acordo com seus valores internos, a organização não se sentiria in-
comodada com a forma com que a reengenharia agiria, mediante riscos e 
aprendizados, pois o esforço desta é direcionado para os processos do negócio, 
e não para setores ou áreas.
Sistemas de avaliação e metas seriam estabelecidos para que se possa 
acompanhar o progresso da reengenharia. Percebe-se, assim, que as forças 
dominantes da reengenharia eram caracterizadas por meio dos clientes, da 
concorrência e da mudança (customers, competition e change).
Os clientes se tornaram mais exigentes, a concorrência tornou-se global 
e o ritmo das mudanças se acelera. A reengenharia requer ideias radicais e 
revolucionárias no projeto dos processos.
Dentro de todo esse cenário, quando a reengenharia é realizada, os valores 
são realinhados. O comportamento precisa condizer com a atitude. De modo 
geral, pelo que já foi apresentado, a reengenharia passa por quatro fases:
 � Preparação: quando é feito o diagnóstico da organização.
 � Planejamento: nas garantias dos recursos financeiros e de pessoal.
 � Implementação: desenvolver novos processos, sendo atento aos pontos 
fortes e fracos.
Avaliação: medir e comunicar os resultados obtidos e os impactos gerados.
As melhorias principais alcançadas normalmente com a reengenharia são: 
redução de custos e de tempo de execução das atividades; melhoria significa-
tiva nos serviços prestados e entregas feitas, aumentando consequentemente 
a eficiência nosprocessos e nas atividades do negócio, diminuindo e muitas 
vezes eliminando as burocracias, primando à objetividade; e relevância e 
qualidade de toda a forma de administrar. 
Porém, devido ao boom da reengenharia, por muitos gestores terem tomado 
a técnica como solução de todos os problemas, houve algumas limitações e 
dificuldades no decorrer da história. Uma delas, importante de ressaltar, é que 
reengenharia não é e nunca foi downsizing, que tem como foco a reestruturação 
Reengenharia8
interna, podendo causar a demissão de pessoas e extinção de cargos, com o 
objetivo de melhoria dos resultados financeiros à curto prazo, sendo assim 
muito mal interpretada tanto pelos empresários quanto pelos funcionários, 
criando resistências e temor por parte dos funcionários, sendo difícil restaurar 
a confiança e a credibilidade da liderança. 
Outra limitação seria tomar a reengenharia para qualquer organização. 
Ela pode ser implementada em qualquer organização, desde que seja feito, em 
primeiro lugar, um diagnóstico real sobre aquela organização. Sem isso, não 
se pode arriscar na sua adesão, pois ela envolve grandes riscos.
Acesse os links a seguir para aprofundar seus conhecimentos sobre reengenharia: 
https://goo.gl/R46ivc 
https://goo.gl/t5nKWR
O artigo do site Administradores, que tem como título Natura – uma empresa que é 
uma ‘beleza” para investir, traz o exemplo da Natura na aplicação da reengenharia na 
organização, mostrando seus pontos positivos e suas dificuldades iniciais: 
https://goo.gl/itzsNw
9Reengenharia
HAMMER, M.; STANTON, S. A revolução da reengenharia: um guia prático. São Paulo: 
Campus, 1995.
Leituras recomendadas
ARAUJO, L. C. G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão orga-
nizacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011. v. 1.
JOHANSEN, R.; SWIGART, R. Depois da reengenharia: motivando e valorizando o profis-
sional na empresa redimensionada. São Paulo: Objetiva Negócios, 1996.
TOMASKO, R. Crescer, não destruir. São Paulo: Campus, 1997.
Referência
Reengenharia10