16 Administração do Século XXI

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TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO II
Fernanda da Luz Ferrari
 
Administração no 
século XXI
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Contextualizar a evolução do papel gerencial no século XXI.
  Identificar os novos paradigmas da gestão contemporânea.
  Identificar a importância das novas tecnologias no pensamento 
gerencial.
Introdução
O crescimento da concorrência e da competitividade do mundo atual, 
associado ao desenvolvimento da tecnologia, exigiram dos gestores 
novas forma de liderar e pensar nas organizações, assim como, no meio 
ambiente e na qualidade de vida.
Neste capítulo, você irá contextualizar a evolução do papel gerencial 
no século XXI, identificando os novos paradigmas da gestão contempo-
rânea com também irá identificar a importância das novas tecnologias 
no pensamento gerencial.
A evolução do papel gerencial no século XXI
Na década de 1990, quando a palavra globalização mostrou sua real inserção 
e complexidade, uma vez que promoveu mudanças nas estruturas econômicas 
e sociais e no ambiente empresarial em todo o mundo, as formas de gestão 
das organizações tornaram-se ultrapassadas, engessadas e ameaçadas pelas 
novas tecnologias e pelas novas formas de relação de trabalho. Diante de 
tamanhas mudanças, tornou-se fundamental para a sobrevivência das orga-
nizações abandonar paradigmas, adotar novas posturas e modifi car estruturas 
organizacionais.
Nesse período, era possível observar que as empresas buscavam um novo 
perfil gerencial, que estivesse focado na busca pela eficácia e eficiência or-
ganizacional. Um profissional capaz de assumir os riscos da sua atuação, 
analisando e resolvendo problemas com agilidade, criativo e ao mesmo tempo 
versátil, passaram a ser as características essenciais do gerente da época.
Diante do aumento da competitividade e das variadas e rápidas mudanças 
que ocorrem nos cenários econômicos, as empresas desenvolvem e procuram 
implantar ações frente às pressões internas e externas que ocorrem nesses 
mercados. Assim, a evolução do papel, das funções e das atribuições do gerente, 
que está inserido em um contexto de mudanças, não deve ser negligenciada.
No mundo contemporâneo, torna-se inevitável a exigência de um profissio-
nal com papel gerencial em todas as organizações. Trata-se de um profissional 
com perfil contemporâneo de gestão, com consciência gerencial, capaz de 
assumir diferentes responsabilidades, atribuições e papéis –entre os quais o 
de facilitador, líder e gestor.
Os gestores devem ser capazes de identificar em seus liderados suas habi-
lidades, atitudes e conhecimentos, para que possam contribuir efetivamente 
com a organização e com a estratégia de negócio. Para que isso ocorra, é 
necessário que o gestor do século XXI promova um ambiente organizacional 
que inclua valor às pessoas e às organizações.
O profissional do século XXI, por meio de sua capacidade de gerenciar, é 
responsável pelo desempenho e bem-estar de sua equipe. Ter conhecimento 
e obter resultados já não são características que diferenciam os excelentes 
profissionais. De acordo com Oliveira (2017) o profissional do século XXI 
deve ter as seguintes habilidades:
Habilidades técnicas: capacidade de fazer as tarefas específicas atendendo aos 
conhecimentos técnicos, métodos e equipamentos, com o uso de tecnologias.
Habilidades humanas: talento para lidar com pessoas, para desenvolvê -las, 
treiná -las, motivá -las e conduzi-las com maestria e eficácia. Essa habilidade 
promove a capacidade de liderar e construir talentos e equipes com o dom 
da comunicação.
Habilidades conceituais: aptidão para lidar com ideias e conceitos, promover 
diagnósticos para resolver problemas e criar novas filosofias de pensamento. 
Essa habilidade faz com que o gestor possa criar missão, visão, valores e 
estratégias para o negócio.
Impulsionado pela globalização, pelas novas tecnologias e por inúmeros 
outros fatores, o papel gerencial modificou-se imensamente nas últimas dé-
cadas. No mundo contemporâneo, os profissionais procuram se ajustar e se 
Administração no século XXI2
adaptar às ações dos novos tempos, que marcam um cenário extremamente 
competitivo.
Diante de tamanha competitividade, torna-se preciso estar à frente, inovar, 
desenvolver produtos e prestar serviços com qualidade, atender e encantar 
o cliente (seja ele interno ou externo) buscando a fidelização, preservar e 
disseminar uma cultura pautada em valores e liderar a equipe, respeitando 
as diferenças de gênero, raça, idade, etnia e religião. É com esse novo pacote 
de habilidades e caraterísticas que o profissional do século XXI deve estar 
familiarizado, e com todas as oportunidades de negócios que a tecnologia 
vem trazendo.
Todas essas características apresentam somente vantagens, pois os novos 
gestores, líderes, apresentam necessidades diferentes de seus antecessores. Os 
gestores contemporâneos buscam a valorização da liberdade, da independência 
e do desenvolvimento pessoal, apreciam a mudança e respeitam a diversidade. 
Liderar por meio do comando e controle deve ser considerado ultrapassado, 
pois os liderados precisam de líderes diferentes. É preciso incentivar, valorizar, 
reconhecer, conduzir boas ações para que a equipe desenvolva seu potencial 
e contribua com a maximização de resultados.
Liderança
De acordo com Chiavenato (2010), liderança é o processo de conduzir um 
grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e infl uenciar os liderados para que 
contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.
Dubrin (2003) reforça esse conceito quando diz que liderança é a capacidade 
de influenciar os outros a alcançar objetivos que são importantes para eles 
e para a organização. Fala ainda sobre a necessidade de os líderes saberem 
persuadir, inspirar e motivar os outros e forçar mudanças úteis.
Dessa forma, percebemos que líderes não precisam de discursos eloquentes 
sobre valores, mas precisam demonstrar seu compromisso com a equipe por 
meio de atitudes e de exemplos. Os líderes devem viver os valores da empresa, 
encorajar e incorporar o espírito de investigação e o engajamento.
Para contextualizar a evidenciar a prática da liderança no mundo corpora-
tivo, é possível, através da leitura do livro “Liderança Duradoura”, que apresenta 
os perfis das 25 pessoas que mais influenciaram o mundo dos negócios no 
último quarto de século, Pandya e Schell (2005) apresentam lições que podem 
ajudar a descobrir, refinar e alimentar o estilo de liderança, conquistando re-
sultados que podem acelerar o progresso da carreira. As experiências sugerem 
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perguntas que valem a pena levar em conta quando o potencial de liderança 
é avaliado (PANDYA; SCHELL, 2005, p. 206):
Procuramos o aspecto positivo quando enfrentamos circunstâncias negati-
vas? Como cultivamos uma cultura corporativa capaz de inspirar e delegar 
autoridade aos integrantes do nosso cí rculo imediato de atividades? Como 
enfatizamos a importância da honestidade, especialmente em tempos em que 
ser honesto nem sempre é o caminho mais fácil? Procuramos identificar e 
cultivar mercados mal atendidos? Podemos ver o invisível? Somos capazes 
de ir além dos aspectos superficiais e entender as conexões entre fenômenos 
aparentemente não relacionados? Entendemos o papel do preço como uma 
potencial vantagem competitiva em nosso ramo? Cultivamos e maximizamos 
a identidade da marca? Somos aqueles que aprendem rápido, capazes de tomar 
decisões rapidamente e de reverter a posição quando necessário? Até que 
ponto administramos adequadamente os riscos?
Para contextualizar e evidenciar a prática da liderança no mundo corporativo, leia os 
livros Liderança Duradoura, de Pandya e Schell — que apresenta o perfil de 25 pessoas 
que mais influenciaram o mundo dos negócios nos últimos 25 anos — e O monge e 
o executivo, de Hunter, um best-seller mundial sobre liderança.
Os novos paradigmas da gestão contemporânea
Aspessoas
O respeito pelo profi ssional na gestão contemporânea viabiliza o máximo 
desempenho. Eis um novo paradigma que grandes empreendedores e gestões 
poderão destacar: as pessoas. Na gestão das organizações modernas, o foco 
nas pessoas é um paradigma que veio para fi car. Empreendedores, gestores de 
sucesso, sempre destacarão o potencial humano com diferencial competitivo.
Percebe-se então que, diante de novos paradigmas e cenários, os gerentes 
desenvolveram estilos de liderança que se adaptam a essa nova forma de 
gestão. De acordo com (OLIVEIRA, 2017), esses novos estilos de liderança 
podem ser classificados da seguinte forma:
Administração no século XXI4
Liderança situacional: este estilo pode ser considerado como a junção dos 
estilos autocrático, democrático e liberal: o líder deve ajustar seu compor-
tamento pessoal com os de seus subordinados de acordo com a ocasião. Sob 
o ponto de vista das forças do líder, esses ajustes favorecem a forca dos 
subordinados e as forças da situação.
Liderança servidora: neste estilo de liderança, o líder busca conhecer seus 
subordinados de forma individual, entendendo as limitações e potencias de 
cada um, buscando desenvolvê -las. É um indivíduo com algumas caracterís-
ticas peculiares que o tornam diferente, pois é uma pessoa que demonstra 
compromisso com os envolvidos do processo, busca cumprir as promessas 
feitas, busca a troca contínua de conhecimento com seus liderados, faz acon-
tecer, delega responsabilidades com generosidade e incentiva a diversidade. 
Pode-se dizer que ele tem por filosofia o pensamento “trato as pessoas como 
gostaria de ser tratado”.
Liderança carismática: estilo em que o indivíduo consegue promover um 
impacto, positivo ou negativo, em seus seguidores por meio de suas habilidades 
pessoais. Essa liderança é baseada na confiança que os subordinados tem em 
seu líder. De acordo com alguns pesquisadores, a liderança carismática é a 
única que não pode ser desenvolvida em cursos e treinamentos por se tratar 
de uma construção pessoal, de acordo com a forma com que a pessoa cresceu 
e se desenvolveu. Um dos grandes exemplos de líder carismático que podemos 
citar é Jesus Cristo.
Liderança transacional: liderança cujo enfoque principal é a transação – os 
líderes se relacionam com seus liderados por meio da troca de interesses, em 
que o líder oferece premiações pelos esforços realizados para atingir metas e 
objetivos traçados, ou punições, caso estes não sejam alcançados.
Liderança transformacional: tipo de líder com capacidade de revolucionar o 
ambiente onde se encontra. É capaz de solucionar todos os tipos de problemas 
e conflitos e está em busca constante pelo desenvolvimento e pela motivação 
dos indivíduos de sua equipe. Pode ser considerado um líder coach.
Liderança baseada em valores: neste estilo, o líder aposta na diversidade, 
pois entende que cada indivíduo tem particularidades, talentos e diferentes 
experiências e saberes.
Além disso, o respeito pelo profissional e o modo como ele se traduz em 
suas práticas gerencias devem perpassar pelos seguintes pontos:
  identificar nos profissionais suas habilidades: as pessoas têm caracte-
rísticas e habilidades diferentes, assim, identificar a competência de 
cada profissional é papel do gestor, para que possa contribuir com a 
organização;
  descobrir talentos é selecionar e contratar o profissional certo para o 
local certo;
5Administração no século XXI
  dar condições de autogestão às pessoas: é preciso promover o auto-
conhecimento para que os profissionais identifiquem seu potencial e 
capacidade produtiva;
  perceber os profissionais que compõem a equipe como parceiros do 
negócio. A empresa e o gestor devem oferecer incentivos, fatores, insu-
mos e incentivos financeiros que motivem o profissional a contribuir e a 
crescer. A simples nomenclatura “parceiros do negócio” não promoverá 
o engajamento do profissional – é preciso identificar na gestão e na 
empresa a mudança de postura.
Esse paradigma direcionado à gestão de pessoas prima pelo respeito ao 
indivíduo, diferente dos gestores que pregavam o controle acima de tudo. 
Henry Ford, por exemplo, utilizava o controle e o comando e achava que 
poderia ser o único a pensar em sua empresa; via nos profissionais apenas o 
“par de mãos” para executar ordens, um grande erro. Empresas que se pre-
ocupam com o indivíduo como um todo obtém os melhores resultados, pois 
oferecem os melhores ambientes e desenvolvem a consciência da importância 
de assumirem riscos.
Resultados
Diante do aumento acelerado da competição, as empresas aumentaram a 
cobrança por resultados cada vez melhores, e esse é mais um dos paradigmas 
da gestão contemporânea. Focar nos resultados é uma cobrança que recai sobre 
todos os níveis organizacionais e por acionistas.
A busca por resultados significa, de uma forma direta, a obtenção de lucros, 
aumentando a receita e diminuindo custos. Assim, constantemente as empresas 
desenvolvem estratégias para aumentar o volume de vendas, desenvolvem e 
divulgam novos produtos, melhoram o sistema de políticas de financiamento 
e crédito. Descrever relatórios com o objetivo de justificar quedas nas vendas 
já não é mais aceito; o que as empresas desejam é que os gestores do século 
XXI descubram novas e intensas formas de criar demandas para seus produtos, 
captando e fidelizando clientes.
Para contextualizar essa exigência, considere este exemplo: há pouco tempo, 
os computadores pessoais eram vendidos apenas para clientes considerados 
da classe “A”; atualmente, o mercado comercializa esses equipamentos para 
clientes de todas as classes sociais. Nesse caso, a redução de custos ocorreu 
Administração no século XXI6
pela expansão do mercado pela inovação, passou pelo controle de estoques, pelo 
investimento em tecnologia e, com certeza, pela eficiente atuação da gestão.
Sustentabilidade
Além de reconhecer e valorizar o capital humano e apresentar resultados, um 
dos novos paradigmas está direcionado para as questões ambientais. Discutir 
seu papel na sociedade e desenvolver ações internas e externas que possam 
gerar impacto ambiental, garantindo a sustentabilidade, são ações desenvol-
vidas diariamente pelas organizações.
Mudar a conduta, esse é o foco! Já não basta desenvolver produtos e ofe-
recer serviços que tragam resultados sem ter responsabilidade social, sem 
contribuir com a qualidade de vida da população, evolvendo todas as pessoas, 
sejam gestores, subordinados ou fornecedores. Incorporar esse paradigma 
da sustentabilidade em todas as atividades da organização é mais que uma 
necessidade, é uma resposta à demanda da sociedade contemporânea pelas 
questões relacionadas à sustentabilidade ambiental.
Essa é uma nova forma de pensar o crescimento econômico, desenvolvendo 
produtos e oferecendo serviços que não afetam o meio ambiente por meio da 
gestão ambiental e da retroalimentação.
Veja a seguir dois exemplos de sustentabilidade de empresas.
Rio Quente Resorts: localizado no Sul de Goiás, esse hotel de águas termais 
(o principal chamariz do negócio) faz uma gestão efi ciente da água: reutiliza 
a água das piscinas nas descargas dos banheiros e na irrigação e possui uma 
estação de tratamento própria, que devolve a água utilizada em condições 
potáveis para o Rio Quente. Além disso, o hotel reduziu o consumo de energia 
em 15% instalando painéis solares e produzindo biogás a partir do esgoto.
Natura: fi gurando regularmente na lista de 100 empresas mais susten-
táveis do mundo de acordo com pesquisa do Corporate Knights, a Natura 
tem a sustentabilidade como uma diretriz da marca. A redução da produção 
de plástico, bem como seu reaproveitamento e reciclagem, por exemplo, são 
metas implantadas há décadas pela empresa. Outro exemplo é o trabalho 
desenvolvido junto às comunidades locais na fabricação dos produtos, além 
do desenvolvimento de funcionários, revendedoras e estudantes.
7Administração no século XXI
Para saber mais sobre o tema “sustentabilidade”,leia o livro Meio ambiente e sustenta-
bilidade de Rosa, Fraceto e Moschini-Carlos, de 2012.
A importância das novas tecnologias no 
pensamento gerencial
No mundo contemporâneo, e em especial no atual cenário econômico e orga-
nizacional, a informação é um dos bens mais valiosos. As informações estão 
presentes em processos, ferramentas, negociações, e devem estar armazenadas 
de forma cuidadosa. Armazenar dados importantes somente em documentos 
impressos pode colocar uma organização em risco e ocasionar uma série 
de problemas, como necessidade de espaços físicos, manuseio inadequado, 
custos, entre outros.
A tecnologia da informação permite a agilização de todos os processos orga-
nizacionais, interligando informações, coletando, armazenando e distribuindo 
a todos os interessados, permitindo maior agilidade, segurança, menor custo e 
criando inúmeros cenários e oportunidades de negócios. Assim, o investimento 
em novas tecnologias permite a realização de melhorias e a redução substancial 
nos custos operacionais. Aliar tecnologias e pensamentos gerencias deve ser 
um processo contínuo, que pode ocorrer por meio de dois tipos básicos de 
estratégia: desenvolvimento interno ou desenvolvimento externo.
O desenvolvimento interno ocorre quando o trabalho de tecnologia é 
desenvolvido dentro da organização, ou seja, quando os próprios funcionários 
da área implantam as ferramentas. É considerado desenvolvimento externo 
quando a empresa opta por contratar uma terceirizada para que os sistemas 
de apoio gerenciais sejam desenvolvidos, instalados e acompanhados. O fun-
damental nesse processo é que gestores e profissionais de tecnologia possam 
trabalhar alinhados com a estratégia da empresa.
De acordo com Turban e Volonino (2013), a estratégia de negócio define a 
direção geral do negócio. A estratégia de TI define quais informações, sistemas 
de informação e arquitetura de TI são necessários para suportar os negócios 
e como a infraestrutura e os serviços devem ser entregues.
Administração no século XXI8
Para evidenciar a importância do uso das novas tecnologias alinhadas ao 
pensamento gerencial, acompanhe o exemplo da empresa Kimberly-Clark, 
tão bem contextualizado por Turban e Volonino (2013):
A Kimberly-Clark (K-C) Corporation (kimberly-clark.com) é uma multi-
nacional norte-americana de produtos de consumo, dona de marcas como a 
Kleenex e a Huggies, vendidas em mais de 150 países.
O CIO (Chief Information Officer), Ramon Baez reconhece que a melhor 
maneira de construir relacionamentos é por meio dos departamentos fun-
cionais, como P&D e marketing. Os parceiros de negócios em TI trabalham 
em áreas funcionais, mas reportam-se diretamente ao CIO e recomendam 
oportunidades de investimento em TI para Baez. Ele usa uma abordagem 
de portfólio de projetos para avaliar oportunidades e obter o apoio do CEO 
para investimentos que valem a pena. A TI tornou-se mais estrategicamente 
alinhada como resultado de três características:
1. A P&D é uma importante área funcional que trabalha com TI para a ino-
vação contínua.
2. Alterar a estrutura organizacional da empresa para colocar funcionários se-
niores de TI em áreas funcionais envolve a TI na criação de ideias de negócios.
3. A abordagem de portfólio de projetos, gerenciada pelo CIO, permite que 
oportunidades interfuncionais sejam avaliadas, com ideias que valem a pena 
sendo encaminhadas para o CEO a fim de obter aprovação de financiamento.
A K-C reconhece que a TI pode melhorar o relacionamento com os varejistas 
ajudando-os a vender mais produtos. A TI pode, especificamente, melhorar a 
eficiência, a eficácia e a coleta e análise de dados. Fornecer boas informações 
para os tomadores de decisão mais rapidamente impulsiona novas ideias para 
melhorar a experiência de compras e desenvolve conceitos de novos produtos 
e inovações. Abordagens inovadoras para avaliar o comportamento de com-
pra dos consumidores trazem ideias a fim de melhorar o merchandising e os 
projetos internos da loja para estimular as compras.
Além do uso de tecnologias sempre avançadas, a empresa acredita no po-
tencial dos seus colaboradores, pois sem o comprometimento dos profissionais, 
a empresa jamais seria e teria o sucesso que tem hoje no mercado.
9Administração no século XXI
http://kimberly-clark.com/
Acesse o link ou código a seguir e assista ao vídeo insti-
tucional da Kimberly-Clark (K-C) para entender como a 
empresa percebe seus colaboradores.
https://goo.gl/qEwbpj
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 2003.
PANDYA, M.; SHELL, R. Liderança duradoura. Porto Alegre: Bookman, 2005.
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da informação para gestão: em busca de um 
melhor desempenho estratégico e operacional. 8. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
Leituras recomendadas 
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2010. 
ROSA, A. H.; FRACETO, L. F.; MOSCHINI-CARLOS, V. (Org.). Meio ambiente e sustentabi-
lidade. Porto Alegre: Bookman, 2012. 
Administração no século XXI10
https://goo.gl/qEwbpj
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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