Gestão da Qualidade - 5S

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5S
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir o conceito do sistema 5S.
 � Descrever a metodologia e a aplicação do 5S.
 � Analisar a aplicação do programa 5S nas empresas.
Introdução
Ao longo do tempo, o contexto organizacional, em especial aquele 
voltado à produção, passou por importantes evoluções. Entre elas, a 
reformulação e o aprimoramento de métodos e o surgimento de novas 
técnicas e metodologias, voltadas aos mais variados aspectos. Fatores 
como produtividade e qualidade impulsionaram muitas dessas mu-
danças, que têm como objetivo central a capacitação de empresas e 
seus processos. A ideia por trás disso tudo é que as empresas ofereçam 
melhores produtos e serviços ao mercado e, assim, obtenham melhores 
resultados com suas operações. 
Entre os tantos métodos que surgiram ao longo da história, alguns 
merecem destaque pela importante colaboração ao contexto de forma 
geral, como é o caso da metodologia 5S. Ela consiste em um conjunto de 
cinco conceitos, que são denominados “sensos”, voltados para aspectos 
como utilização, organização, limpeza, padronização e autodisciplina. 
Ao serem implementados de forma integrada, tornam-se uma pode-
rosa filosofia, aplicável aos mais variados contextos, desde o pessoal ao 
profissional, servindo tanto às grandes como às pequenas empresas, 
independentemente de serem voltadas para produtos ou serviços. 
Partindo da premissa de que empresas não são feitas apenas de má-
quinas, mas (e principalmente) de pessoas, a participação dos funcionários 
é fundamental para o sucesso das organizações, e isso é atingido por 
meio do trabalho diário de cada colaborador. Nesse contexto, aspectos 
como organização e qualidade — que são foco do programa 5S — são 
indispensáveis para o bom andamento das atividades e o consequente 
sucesso da organização. Afinal, um ambiente organizado e a existência de 
padrões a serem seguidos facilitam o trabalho, favorecem o envolvimento 
das pessoas e conduzem à disciplina, que, por sua vez, retroalimenta 
esse ciclo virtuoso. 
Neste capítulo, você vai estudar o programa 5S, incluindo seu con-
ceito e sua aplicação. Além disso, vai entender sua consolidação como 
metodologia que vem sendo aplicada, desde seu surgimento até os dias 
de hoje, em diversas empresas, gerando significativos benefícios.
O que é 5S
O programa 5S originou-se no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Der-
rotado na guerra, o país estava destruído e necessitando de métodos que 
demandassem mais ação humana e menos recursos financeiros (CORRÊA; 
CORRÊA, 2006). Ou seja, precisava encontrar formas mais eficientes de 
produzir, já que os recursos eram escassos. 
Com o mercado interno debilitado devido à guerra, as indústrias japonesas 
buscaram formas de se capacitar para competir no mercado internacional. 
Para isso desenvolveram diversas técnicas, métodos e metodologias voltadas 
à eficiência produtiva — entre elas, o programa 5S. Para Hradesky apud Ro-
drigues et al (1989), no período pós-guerra as empresas japonesas focaram na 
qualidade de seus produtos e obtiveram sucesso, de modo que seus clientes, a 
imensa maioria do exterior, estavam muito satisfeitos com os seus produtos. 
Em função dos bons resultados obtidos pelas indústrias japonesas, a reper-
cussão do programa 5S atingiu as indústrias ocidentais. A partir de então, o 
programa se disseminou por todos os continentes do mundo. Desse momento 
em diante, o 5S foi utilizado por um incontável número de organizações, dos 
mais variados tipos e para os mais variados propósitos — estando inclusive 
entre as ferramentas utilizadas como base para a implementação da qualidade 
total. Também foi objeto de estudo de diversos autores, que ofereceram con-
tribuições para o desenvolvimento e o aprimoramento da técnica. Isso explica 
as variadas considerações disponíveis sobre o tema em diversas bibliografias 
ao longo dos anos.
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De acordo com Bueno (2003), o 5S foi lançado formalmente no Brasil em 
1991 e a sua implementação tem gerado significativos benefícios às empresas 
que aderem à metodologia. Respeito ao próximo, aumento da autoestima dos 
funcionários e melhoria contínua do ambiente de trabalho são alguns dos 
resultados que esse programa tem proporcionado às empresas que o implantam.
De acordo com Lapa (1998), o 5S é um conjunto de cinco conceitos que, 
ao serem exercidos, possuem a capacidade de modificar o humor, bem como 
de melhorar o ambiente de trabalho e a maneira de condução das atividades 
rotineiras. O programa, de acordo com a cultura japonesa, nunca é definiti-
vamente implantado, e sim “plantado e cultivado” por meio de princípios que 
recomenda que sejam seguidos. Segundo o autor, a abreviação 5S deriva de 
cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra “s”: 
1. Seiri: senso de utilização
2. Seiton: senso de organização
3. Seiso: senso de limpeza
4. Seiketsu: senso de padronização
5. Shitsuke: senso de disciplina
Liker e Meier (2007) comentam que o método 5S pode ser considerado 
por algumas pessoas como um método primário para a remoção da primeira 
camada de “nuvens” que paira sobre o ambiente de trabalho, por meio da 
eliminação da desordem física. Isso é até compreensível, já que uma área de 
trabalho limpa é um dos resultados promovidos pelo 5S. Contudo, os autores 
alertam que perceber o 5S como uma mera iniciativa de limpeza é equivocado, 
pois ele vai muito além disso. Seus propósitos efetivamente se iniciam com a 
eliminação da “nebulosidade”, por meio da remoção das perdas de movimento, 
do deslocamento e da procura de ferramentas e materiais. Depois, entretanto, 
o programa avança com o desenvolvimento de hábitos de trabalho padroniza-
dos, que são cruciais para a eliminação constante das perdas e a promoção da 
melhoria contínua. Isso faz do 5S um ciclo iterativo, formando um processo 
que em muito colabora para o estabelecimento de uma produção otimizada e 
geradora de resultados cada vez melhores (Figura 1). 
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Figura 1. O processo 5S.
Fonte: Liker e Meier (2007, p. 77).
As etiquetas vermelhas mencionadas na Figura 1 referem-se a uma técnica utilizada 
na primeira etapa do 5S. Nessa etapa, etiquetas vermelhas são afixadas aos itens 
considerados desnecessários durante a fase de separação, permitindo identificar tudo 
que pode ser eliminado. Para mais detalhes sobre como proceder com a etiquetagem 
vermelha, consulte a obra Produção Lean Simplificada: um guia para entender o sistema 
de produção mais poderoso do mundo (DENNIS, 2008, p. 49-50).
Como adotar o 5S
Dennis (2008) define o 5S como um sistema aparentemente simples que opor-
tuniza um local de trabalho limpo e bem organizado, correspondendo à base 
para a melhoria. Esse sistema é formado pelas etapas listadas a seguir. Note 
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que, ainda que a nomenclatura seja relativamente distinta, a essência de cada 
etapa é muito semelhante ao descrito anteriormente.
 � S1: separar (o que não é útil deve ser descartado);
 � S2: classificar (um lugar para tudo e tudo em seu lugar);
 � S3: limpar (e inspecionar, aproveitando o espaço livre oportunizado 
por S1 e S2);
 � S4: padronizar (padrões claros, simples e visuais, que permitem manter 
as três etapas anteriores);
 � S5: manter (promoção, comunicação e treinamento para que o 5S crie 
raízes e se mantenha).
Você pode perceber que as etapas apresentam uma conexão direta entre si, e 
cada uma delas desempenha um importante papel para o sistema 5S como um 
todo. Veja, a seguir, com um pouco mais de detalhes, o que significa e como 
funciona cada “s” do programa, que pode ser adotado tanto no ambiente de 
trabalho como na vida pessoal, funcionando como uma filosofia (LAPA, 1998).
Senso de utilização (seiri)
Resumidamente, seiri significa utilizar o que for necessário com respon-
sabilidade, evitando ociosidade e perdas por excesso. Pode-se dizer que o 
seiri preza por diferenciar o útil do desnecessário, podendo essa mentalidade 
ser utilizada no local de trabalho.Quanto mais organizado o ambiente de 
trabalho, tendo somente o que de fato é necessário para que o colaborador 
possa desempenhar suas funções, mais produtivo o funcionário será em seu 
expediente, não perdendo tempo com materiais que não lhe auxiliariam de 
fato e colaborando para a adoção do próximo princípio.
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você 
pode considerar:
 � analisar todo o local de trabalho, incluindo materiais, ferramentas e 
atividades;
 � verificar a utilidade de cada item, separando o que é necessário e o 
que não é;
 � manter estritamente o necessário.
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Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:
 � liberação de espaço; 
 � eliminação de materiais em excesso; 
 � diminuição do risco de acidentes.
Senso de organização (seiton)
O seiton trata da organização do ambiente de trabalho para que o profissional 
exerça as suas atividades e tenha acesso a todas as ferramentas necessárias 
de forma imediata. Com isso, traz a vantagem de o trabalhador não perder 
tempo durante a utilização dos recursos e ferramentas que são necessários à 
sua atividade. Podem ser utilizados nesse contexto painéis de fixação, estantes 
para manter aparelhos próximos ao trabalhador, entre outras alternativas. O 
importante é que cada recurso tenha um local específico e estratégico para 
que cada etapa do processo seja cumprida no menor tempo possível. 
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você 
pode considerar:
 � definir os pontos estratégicos do ambiente para colocação dos recursos;
 � armazenar objetos iguais/semelhantes conjuntamente;
 � utilizar etiquetas ou placas de identificação; 
 � orientar todos sobre a importância do ambiente organizado.
Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:
 � economia de tempo; 
 � facilidade na localização de recursos e ferramentas;
 � redução de poluição visual e pontos inseguros.
Senso de limpeza (seiso)
O seiso, ou senso de limpeza, é a etapa do programa que foca em manter 
o ambiente limpo e a frequência das tarefas que envolvem a limpeza. Esse 
senso objetiva que cada trabalhador saiba da importância do local limpo e 
entenda que a limpeza deve ser praticada com disciplina e frequência. Além 
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de contribuir para a organização e servir de exemplo para outros colegas, o 
senso de limpeza faz com que o funcionário se sinta melhor e importante, 
mostrando para os demais que ele executa a tarefa de forma regrada e tendo 
um ambiente de trabalho limpo.
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você 
pode considerar:
 � conscientizar os funcionários sobre a importância da limpeza;
 � conservar o local de trabalho e os materiais limpos;
 � controlar reflexos das atividades que possam causar maior sujeira.
Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:
 � conservação da limpeza e da organização dos ambientes;
 � preservação de equipamentos e ferramentas;
 � eliminação do desperdício de materiais.
Senso de padronização e saúde (seiketsu)
O seiketsu é o senso que abrange de forma conjunta os aspectos de padronização 
e saúde. No quesito padronização, tem por competência estipular padrões para 
os mais variados quesitos (como cores, formas, iluminação, higiene, segurança 
e muitos outros). E isso leva a melhores condições de trabalho, oportunizando 
locais com higiene, saúde ocupacional e segurança no trabalho adequadas, 
que favorecem a saúde do trabalhador de forma geral, incluindo as esferas 
mental, física e emocional. 
Você deve ainda notar que o senso de padronização tem a finalidade de 
manter os três sensos anteriores (utilização, organização e limpeza), facilitando 
a localização e a identificação de objetos e ferramentas, o que colabora para 
a melhoria e a manutenção de condições de trabalho adequadas e segurança.
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você 
pode considerar:
 � padronizar métodos, formas de trabalho e ações dentro da empresa;
 � garantir o uso correto de equipamentos de segurança;
 � proporcionar ambientes livres de estresse visual ou sonoro.
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Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:
 � melhoria geral do ambiente de trabalho;
 � aumento do nível da segurança e saúde no trabalho;
 � equilíbrio físico, mental e emocional.
Senso de disciplina (shitsuke)
O último senso do programa 5S visa ao comprometimento de todos os trabalha-
dores para que as etapas anteriores sejam realizadas, prezando o cumprimento 
de padrões e a melhoria contínua em todos os níveis da empresa. Praticar o 
senso de disciplina aprimora o hábito dos trabalhadores de realizarem suas 
funções relacionadas aos outros sensos de forma automática. Preencher formu-
lários, obedecer às normas, manter o ambiente limpo e cumprir com padrões 
organizacionais são tarefas que requerem autodisciplina para que todas as 
etapas sejam cumpridas. 
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você 
pode considerar:
 � compartilhar visão e valores da empresa com os funcionários; 
 � educar para a criatividade;
 � padronizar a empresa de forma simples;
 � melhorar a comunicação de forma geral;
 � treinar com paciência e persistência o quadro de funcionários.
Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:
 � melhoria nos níveis de aspectos como segurança, produtividade e 
qualidade;
 � sentimento de dever cumprido do funcionário, tornando o ambiente de 
trabalho mais agradável;
 � fortalecimento do espírito de equipe;
 � cumprimento de todos os padrões necessários e manutenção destes ao 
longo do tempo.
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O quinto senso mostra também a importância do 5S dentro do ambiente de trabalho 
e demonstra ao funcionário o seu verdadeiro papel na empresa, reforçando que seus 
afazeres são tão importantes quanto os trabalhos de cargos superiores. É importante 
você perceber que o senso de disciplina pode ser o mais desafiador do 5S. Isso ocorre 
em virtude do tempo que o funcionário leva para adquirir o hábito e a autodisciplina, 
aspectos que envolvem o seu comportamento pessoal. Porém, como você viu, é extre-
mamente essencial que os funcionários compreendam a importância do quinto senso. 
O 5S nas empresas
Segundo Dennis (2008), o 5S é um sistema destinado à organização e à pa-
dronização do local de trabalho que colabora para o gerenciamento visual das 
operações. Gerenciamento visual, por sua vez, significa gerenciar por meio das 
exceções: um local de trabalho limpo e organizado permite que condições fora 
do padrão sejam facilmente identificadas e possam ser rapidamente corrigidas.
Esse contexto é aplicável aos mais variados cenários, entre eles o organiza-
cional. Toda organização trabalha com objetivos e metas a serem alcançados, 
e o atingimento destes depende do esforço da equipe no dia a dia. O 5S não só 
colabora para o atingimento de tais condições, como elas também são aplicáveis 
ao próprio 5S, que trabalha da mesma forma que um programa de objetivos 
e metas. Porém, no caso do 5S, esses objetivos e metas não possuem fim. 
O quinto senso (shitsuke) trabalha com a autodisciplina da equipe, com o 
objetivo de aflorar no trabalhador o sentimento de melhoria contínua. Ou seja, 
nada deve permanecer como está para sempre, e tudo pode ser melhorado. 
Atingindo esse sentimento de melhoria contínua, a equipe terá maiores chances 
de aplicar os demais sensos de forma rápida e fácil. 
Veja a seguir alguns detalhes sobre a aplicação do 5S nas empresas, in-
cluindo ações que colaboram para o sucesso da implementação do programa, 
bem como aspectos, particularidades e métodos acessórios relevantes.
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Objetivos e metas
A definição de metas após implementado o 5S é primordial para a avaliação de 
todos os pontos críticos na empresa. Também é essencial a comparação com 
resultados passados, o que possibilita avaliar a performance da empresa e dos 
funcionários. Depois de comparar os resultados atuais com os dos exercícios 
anteriores, deve ser elaborado então um programade metas de melhorias vol-
tadas a cada um dos cinco sensos, buscando diariamente o comprometimento 
de todos os envolvidos. 
Além das metas e objetivos globais, cada trabalhador deve possuir (e 
compreender com clareza) a sua função, os objetivos e as metas específicas, 
facilitando a comunicação entre todos e otimizando a performance do grupo.
Cronograma de avaliação
Elaborados os objetivos e definidas as metas, é necessário que se tenha um 
cronograma que permita a visitação e a auditoria do trabalho realizado. Criar 
um cronograma é muito importante para reforçar o compromisso de aplicação 
do quinto senso, que é a autodisciplina — o que pode ser ainda mais desafiador 
para algumas pessoas. 
A visitação e a auditoria podem ser realizadas por uma equipe designada 
internamente pelo gestor do programa 5S. Além disso, deve haver uma regu-
laridade de visitas aos locais de trabalho. É recomendável que sejam gerados 
registrados e elaborados relatórios com um prazo temporal sempre igual 
(mensal, quinzenal, semanal ou outro), o que facilita a avaliação dos resultados 
das visitações, permitindo a análise do progresso da equipe no programa.
Divulgação de resultados
Depois de coletados, é necessário que os dados sejam apurados e expostos 
para toda a equipe, mostrando assim o progresso ou até mesmo as demandas 
por melhores resultados em certos pontos. Assim, por meio da divulgação, 
os resultados poderão ser analisados, sendo traçados planos de ação para 
minimizar pontos críticos e manter o que está funcionando bem.
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Compartilhamento de experiências
Como o programa 5S foi implementado no Brasil desde 1991, várias empresas já 
colhem bons frutos. É importante, além de realizar programas internos, visitar 
outras empresas e visualizar o dia a dia de equipes diferentes que também 
seguem o programa. Empresas que estão em um estágio mais avançado podem 
compartilhar experiências e transmitir conhecimento, colaborando para que 
organizações mais iniciantes possam solucionar problemas mais rapidamente, 
fomentando o desenvolvimento de forma geral. 
Além disso, o diálogo entre gestores e equipes, tanto internamente quanto na 
participação colaborativa entre empresas, corresponde a um aspecto primordial 
para que a metodologia tenha êxito nas organizações. Afinal, o programa 5S 
depende de uma gestão incentivadora e forte para que os resultados esperados 
possam ser gerados.
Empresa familiar
Em uma empresa familiar, a implantação do programa tende a ser mais simples. 
Embora o número de pessoas envolvidas não seja determinante para o sucesso 
do 5S (que pode ser implementado em organizações de todos os portes), as 
relações e o clima de trabalho em empresas menores tendem a ser melhores, e 
isso traz benefícios ao programa. Uma empresa familiar tende a ter um ambiente 
de maior credibilidade, respeito mútuo, confiança e união. Todos esses valores 
são exercidos no decorrer dos anos entre a família e transmitidos por ela para 
seus funcionários, facilitando tanto a condução do negócio como de programas 
como o 5S.
Rodrigues e outros autores (2014) consideram que a natureza e a intensidade 
das relações presentes no ambiente familiar vão influenciar muito e podem 
constituir-se em um fator de sucesso (ou insucesso) na implantação do programa 
5S em empresas familiares. Assim, a implantação pode ser facilitada quando 
o clima organizacional se aproximar mais do modelo das relações familiares.
O PDCA na gestão do 5S
O PDCA é um método baseado em etapas e procedimentos que formam um 
ciclo iterativo, viabilizando a gestão de programas dos mais variados tipos, 
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podendo ser utilizado como ferramenta para implementação e controle do 
programa 5S. Veja a seguir alguns detalhes sobre seu funcionamento (Figura 2).
 � P (Plan = Planejar): determinar o que é necessário, estabelecer objetivos 
e metas e definir maneiras para que possam ser atingidos. 
 � D (Do = Executar): iniciar, treinar, executar o planejado conforme as 
metas e os métodos definidos.
 � C (Check = Verificar): conferir se o trabalho está sendo executado con-
forme combinado, apurando o andamento dos resultados continuamente. 
 � A (Action = Agir): promover ações corretivas ou de melhoria caso 
tenha sido constatado algum problema durante a execução das etapas 
anteriores, o que leva à necessidade de um novo planejamento, fazendo 
com que o ciclo se inicie novamente.
Figura 2. O ciclo PDCA.
Fonte: adaptada de Liker e Meier (2007).
Action (Agir)
8. Padronização
7. Ação
6. Veri
cação 5. Execução
1. Identi
cação do problema
2. Análise do fenômeno
3. Análise do processo
4. Plano de ação
Plan (Planejar)
Do (Executar)Check (Veri�car)
A P
C D
A implementação do programa 5S possui uma série de desafios, assim 
como todo e qualquer outro programa que vise a promover mudanças e obter 
resultados satisfatórios. Desse modo, trabalhar de forma conjunta com a equipe, 
envolver e motivar os funcionários, prezar pelo ambiente organizado, promover 
o aperfeiçoamento e a boa execução de tarefas são ações importantes, que 
resultam em uma empresa mais produtiva e com funcionários comprometidos. 
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Para que tudo isso seja possível, é necessário um clima adequado, que ofereça 
condições à alavancagem das mudanças que o sistema costuma proporcionar. 
Um fator importante para o sucesso do programa 5S é o estabelecimento de 
uma equipe de auditoria, com a finalidade de manter a constância do modelo. 
Como você sabe, toda transformação exige sacrifícios, e a criação de um 
hábito pode levar muito tempo. Portanto, uma equipe que audite os setores 
da empresa é fundamental, tanto no início quanto no andamento do trabalho.
É necessário também que se mantenha uma equipe de apoio, que ofereça 
suporte e auxilie os funcionários na implementação e na manutenção do 
programa 5S. Afinal, algumas pessoas podem enfrentar dificuldades frente às 
consideráveis mudanças que a implementação da metodologia irá promover. 
É importante que todos consigam lidar bem com as transformações, para que 
possam seguir na mesma direção e com o mesmo ritmo. Esse acompanhamento 
precisa ser espontâneo e contínuo, a fim de que todos adquiram os mesmos 
hábitos com o passar do tempo, removendo de forma definitiva as velhas 
atitudes e substituindo-as por outras que permitam a melhoria contínua.
BUENO, W. C. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Barueri, SP: Manole, 2003.
CORRÊA, H. L. CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e 
serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
DENNIS, P. Produção lean simplificada: um guia para entender o sistema de produção 
mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
LAPA, R. P. Programa 5S. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
LIKER, J. K.; MEIER, D. O modelo Toyota: manual de aplicação: um guia prático para a 
implementação dos 4Ps da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2007.
RODRIGUES, A. C. H et al. Implantação do programa 5S: empresa manutenções 
industriais. Revista Ampla de Gestão Empresarial, v. 3, n. 1, p. 68-86, 2014. Disponível 
em: <http://www.revistareage.com.br/artigos/quarta_edicao/05.pdf>. Acesso em: 
14 fev. 2018.
Leituras recomendadas
FERREIRA, F. P. Análise da implantação de um sistema de manufatura enxuta em uma 
empresa de autopeças. 2004. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvimento 
135S
http://www.revistareage.com.br/artigos/quarta_edicao/05.pdf
Regional) — Universidade de Taubaté, Taubaté, 2004. Disponível em: <http://www.
ppga.com.br/mestrado/2004/ferreira-fernando_pereira.pdf>. Acesso em: 13 fev. 2018.
SILVA, J. M. O ambiente da qualidade na prática 5S. Belo Horizonte: Fundação Chris-
tiano Ottoni, 1996.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your 
corporation. 2nd ed. New York: Free Press, 2003.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: 
Campus, 1996.
5S14
http://ppga.com.br/mestrado/2004/ferreira-fernando_pereira.pdf
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