TCC - Vanessa Bruna

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FUNDAÇÃO ASSISTENCIAL E EDUCATIVA CRISTÃ DE ARIQUEMES-FAECA
INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE RONDÔNIA – IESUR
FACULDADES ASSOCIADAS DE ARIQUEMES – FAAr
Administração de recursos humanos como estratégia para reduzir rotatividade em uma empresa de monitoramento eletrônico.
VANESSA BRUNA GALVÃO MUCK
Ariquemes
2013
VANESSA BRUNA GALVÃO MUCK
Administração ESTRATÉGICA de recursos humanos para A reduÇÃO DA rotatividade em uma empresa de monitoramento eletrônico
Monografia apresentada ao Instituto de Ensino Superior de Rondônia – IESUR, como parte dos requisitos para a conclusão do Curso de Graduação em Administração Geral, sob a orientação do Prof. Ms. Ronie Peterson Silvestre.
Ariquemes
2013
VANESSA BRUNA GALVÃO MUCK
Administração ESTRATÉGICA de recursos humanos para A reduÇÃO DA rotatividade em uma empresa de monitoramento eletrônico
MEMBROS DA BANCA EXAMINADORA
Defesa em 20 de fevereiro de 2013
________________________________________
Prof. Ms. Ronie Peterson Silvestre
________________________________________
Profª. Ms. Julines Bega Peixe
________________________________________
Profª. Esp. Érica Brandhuber Goulart
Ariquemes
2013
2
Dedico ao Altíssimo Deus esta conquista, ao meu esposo que sempre esteve ao meu lado e aos meus amigos que sempre acreditaram em mim, aos professores que investiram seu conhecimento durante esta caminhada e especialmente ao prof. Ronie Peterson pela orientação deste trabalho de pesquisa.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Soberano Deus pelo dom da vida e por sua infinita bondade para comigo. Agradeço também aos meus familiares que acreditaram em minha capacidade e a todos os amigos pelos momentos de apoio e alegria que me ajudaram a vencer todos os obstáculos.
A fé te mostra o alvo, mas somente a atitude te leva!
Renato Castorino
RESUMO
Este estudo monográfico foi realizado em uma empresa de Ariquemes/RO denominada Rondda Vigilância Eletrônica Ltda-Me, uma prestadora de serviços no segmento de monitoramento eletrônico que tem apresentando um percentual elevado de rotatividade de pessoal. Esta pesquisa foi realizada no intuito de identificar quais as razões que explicam tal fenômeno, na tentativa de reduzir o índice existente na organização. O fenômeno rotatividade é sinônimo de prejuízo e quando este indicador é elevado significa que a organização está perdendo talentos, conhecimento, capital intelectual, entendimento e domínio dos processos. Para melhor esclarecer tal acontecimento foram realizados levantamentos de dados através de entrevistas com os funcionários, gestores, pesquisas bibliográficas sobre os diversos assuntos da administração de recursos humanos e seus processos e observadas as ferramentas de administração de recursos humanos utilizadas pela organização. Quanto ao resultado final deste estudo pode-se concluir que rotatividade existente na empresa, em suma é a ausência na organização das ferramentas oferecidas pela administração de recursos humanos. Para o sucesso da organização é necessário que ela mantenha o seu capital intelectual ativo e comprometido com a mesma, sendo assim, foi proposto à organização estratégias de administração para a redução e prevenção dos fatores geradores da rotatividade.
Palavras chave:
Administração de recursos humanos, Rotatividade, Capital Intelectual, Habilidade, Resultados Positivos.
ABSTRACT
This monographic study was conducted in a company Ariquemes / RO called Rondda Electronic Surveillance Ltda-Me, a provider of services in the segment of electronic monitoring is showing that a high percentage of staff turnover. This research was conducted in order to identify the reasons for this phenomenon, in an attempt to reduce the rate existing in the organization. The phenomenon turnover is synonymous with injury and when this indicator is high means that the organization is losing talent, knowledge, intellectual capital, understanding and control of processes. To better clarify this event data surveys were conducted through interviews with employees, managers, literature searches on various matters of human resource management and its processes and tools in compliance with the management of human resources employed by the organization. As for the end result of this study we can conclude that turnover in the enterprise, in short is the absence in the organization of the tools offered by the administration of human resources. For the success of the organization it needs to maintain its intellectual capital active and committed to the same, so the organization was proposed management strategies for the reduction and prevention of the factors generating the turnover.
Key Words:
Human resource management, turnover, Intellectual Capital, Skill, Positive Results.
LISTA DE FIGURAS
Figura.1: Os custos de reposição em função da rotatividade....................................................26
Figura.2: Divisão do processo de recrutamento........................................................................29
Figura.3: Técnicas de seleção...................................................................................................34
Figura.4: Formas de elaboração de provas................................................................................37
Figura.5: Diferença entre aptidão e capacidade.......................................................................38
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico.1: Índice de rotatividade por departamentos................................................................49
Gráfico.2: Tempo de serviço....................................................................................................50
Gráfico.3: Sexo.........................................................................................................................54
Gráfico.4: Faixa etária...............................................................................................................55
Gráfico.5: Departamentos entrevistados...................................................................................55
Gráfico.6: Entendimento dos colaboradores quanto a rotatividade..........................................56
Gráfico.7: Política Salarial........................................................................................................56
Gráfico.8: Política de benefícios...............................................................................................57
Gráfico.9: Supervisão exercida sobre a equipe.........................................................................57
Gráfico.10: Oportunidades de crescimento profissional...........................................................58
Gráfico.11: Relacionamento humano dentro da organização...................................................58
Gráfico.12: Condições físicas e ambientais de trabalho...........................................................59
Gráfico.13: Moral do pessoal da organização...........................................................................59
Gráfico.14: Política de recrutamento e seleção de recursos humanos......................................60
Gráfico.15: Critérios e programas de treinamento de recursos humanos.................................60
Gráfico.16: Política disciplinar da organização........................................................................61
Gráfico.17: Critérios de avaliação de desempenho...................................................................61
Gráfico.18: Grau de flexibilidade das políticas da organização...............................................62
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	13
1. PROBLEMATIZAÇÃO	15
1.2 HIPÓTESES	16
2. OBJETIVOS	16
2.1 OBJETIVO GERAL	16
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS	16
3. JUSTIFICATIVA	16
4 REFERÊNCIAL TEÓRICO	18
4.1 ADMINISTRAÇÃO E SUAS ORGANIZAÇÕES	18
4.1.1 Organizações	20
4.1.2 Administração de recursos humanos	21
4.1.3 Planejamento de recursos humanos	23
4.1.3.1Procedimentos de planejamento	24
4.2.1 Índice de rotatividade de pessoal	27
4.2.2 Rotatividade de pessoal como variável dependente	27
4.3 PROCESSO DE RECRUTAMENTO	28
4.3.1 Tipos de recrutamento	30
4.3.1.1 Recrutamento interno	30
4.3.1.1.1 Meios de recrutamento interno	31
4.3.1.2 Recrutamento externo	32
4.3.2.1.1 Meios de recrutamento externo	32
4.4 PROCESSO DE SELEÇÃO	33
4.4.1 Técnicas de seleção	34
4.4.1.1 Entrevista de seleção	35
4.5 ORIENTAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO	39
4.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	41
4.6.1 Métodos de avaliação de desempenho	42
4.6.2 Métodos de avaliação de resultados:	43
5 METODOLOGIA	44
5.1 MÉTODO	44
5.2 PROCEDIMENTOS	45
5.3 TÉCNICAS	46
5.4 PESQUISA EXPLORATÓRIA - DESCRITIVA	47
6 ESTUDO DE CASO	48
6.1 CARACTERÍSTICA DA EMPRESA	48
6.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS	49
6.2.1 Índice de rotatividade existente na organização	49
6.2.2 Perfil do colaborador de acordo com a percepção dos gestores	52
6.2.3 Instrumentos utilizados pela empresa para o processo de recrutamento e seleção	54
6.2.4 Percepção dos colaboradores quanto às políticas da organização	55
6.2.5 Sugestões e Recomendações……………….	64
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	73
APÊNDICES	75
INTRODUÇÃO
Este trabalho de pesquisa que está apresentado através do componente curricular de Trabalho de Conclusão de Curso, do curso de Bacharelado em Administração Geral das Faculdades Associadas de Ariquemes – FAAr, tem como tema a Administração Estratégica de Recursos Humanos para redução da Rotatividade em uma empresa de Monitoramento Eletrônico, cuja pesquisa em loco foi realizada em uma empresa de Ariquemes/RO no segmento de monitoramento eletrônico.
 A Administração de recursos humanos e todos os seus conceitos são em um todo importantes para a organização, pois através desses conceitos e modelos, a administração de recursos humanos pode desenvolver uma força de trabalho qualificada dentro da organização, tendo como foco a satisfação do cliente.
Em toda e qualquer organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, existem pessoas que fazem parte do quadro funcional da empresa e é de competência do colaborador a prestação de serviço, o atendimento e o contato direito com o cliente. 
 Parafraseando Chiavenato (2000) a organização é um corpo que depende de todos os órgãos, de todos os departamentos para alcançar seus objetivos. 
As pessoas devem ser analisadas para que cada técnica de recursos humanos seja utilizada de maneira correta, fazendo com que essa força de trabalho seja rica em informações, conhecimento e inteligência empresarial, levando credibilidade e confiabilidade para a organização.
Utilizando as técnicas de administração de recursos humanos como recrutamento e seleção, que são os pontos de partida em uma contratação, o administrador pode determinar qual será o perfil da sua organização. 
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Através das características dos candidatos é possível identificar se a organização prestará um serviço de qualidade ou não, utilizando as técnicas supramencionadas, o administrador escolhe que tipo de colaborador quer ter, determinando assim os aspectos de 
sua organização, ele pode primar pela confiabilidade, o atendimento de qualidade, proporcionando força de trabalho capacitada e treinada para atender os desejos do consumidor.
Diante da importância da administração de recursos humanos para o sucesso de uma organização, este trabalho de pesquisa será realizado através de um estudo de caso na empresa RONDDA VIGILÂNCIA ELETRÔNICA LTDA-ME, localizada na Rua Sabuarana n°1976 Setor 01, Ariquemes/RO.
A autora do presente trabalho monográfico, trabalha desde fevereiro de 2011 como auxiliar administrativo no departamento de recursos humanos e pode perceber que no primeiro semestre de 2011 o fluxo de entrada e saídas de funcionários foi intenso.
Uma vez que a mencionada pesquisadora além de funcionária da empresa era também acadêmica do curso de Administração Geral, logo identificou essa situação dentro da organização objetivando, portanto, identificar quais os fenômenos internos que ocasionam o alto índice de rotatividade. No intuito de identificá-los foi elaborada uma pesquisa exploratória descritiva através da coleta de dados com aplicação de questionário respondido pelos colaboradores ativos na organização, de natureza qualitativa, utilizando escala Likert com perguntas fechadas.
Foi realizada também uma entrevista semi-estruturada com perguntas abertas tendo como finalidade identificar o perfil profissional da organização e quais os requisitos, habilidades e conhecimentos os gestores esperam de um colaborador que queira fazer parte da organização.
As fundamentações teóricas selecionadas para a estruturação dos instrumentos de coletas de dados estiveram embasadas por Lakatos e Marconi (2005) Chiavenato (2004).
Após a análise do questionário aplicado aos colaboradores foi possível identificar as causas da rotatividade dentro da organização, tendo como base as informações coletadas.
Através da coleta de dados foi relacionado em quadros às variações que ocasionam o alto índice de rotatividade, desta forma foram sugeridas técnicas de administração de recursos humanos, com a finalidade de reduzir o índice de rotatividade. 
Sendo as estratégias, de recrutamento e seleção, como: testes de personalidade; entrevistas semi-estruturadas; orientação ao novo colaborador informando ao mesmo as diretrizes da empresa, os departamentos, socializando-o com o novo ambiente de trabalho e suas culturas; realização de treinamento específico da atividade que será desenvolvida; planos de cargos e salários, análise sucinta do desenvolvimento do mesmo diante das exigências que lhe foram apresentadas, proporcionando ao novo colaborador um feedback sobre seu desempenho.
Conforme Araujo e Garcia (2010) a realização e aplicação de técnicas de recursos humanos motivam o colaborador a desempenhar suas funções de forma eficaz e eficiente.
1. PROBLEMATIZAÇÃO
O mercado de trabalho tem dado muitas oportunidades, mais para atender todas as exigências é preciso estar preparado para enfrentar as inovações e mudanças que ocorrem todos os dias, para isso o profissional que está se candidatando há um cargo específico precisa estar preparado para desafios e concorrentes.
Os gestores estão à procura de pessoas preparadas, porém, o segmento de monitoramento eletrônico é diferenciado de todos os segmentos que vemos ativos na cidade de Ariquemes, por que fornece segurança através de sistema eletrônico.
O que se entende como monitoramento eletrônico é que os sensores de presença captam calor, enviam informação através de uma central de alarme para a base de monitoramento, a mesma recebe a informação e desloca um atendente de alarme que verifica o local do disparo, constatando que não há alterações envia a informação para a central, caso haja alteração no local é realizado contato com a Polícia Militar da cidade e o responsável pelo local onde ocorreu o arrombamento (Informação Verbal, 2012).[footnoteRef:2] [2: Senhora Juliana Gomes da Silveira, Funcionária da Rondda Vigilância Eletrônica Ltda-ME, há quatro anos, no departamento administrativo. ] 
O evento atendido pelo operador de monitoramento é tratado com todas as informações que são lançadas no sistema, onde se pode a qualquer momento gerar relatórios para análise caso o cliente solicite. Na cidade de Ariquemes existem outras empresas que fornecem equipamentos de segurança eletrônica, porém, o serviço de monitoramento eletrônico é de exclusividade da organização aqui pesquisada.
As contratações são feitas de maneira simples. O treinamento dos candidatos selecionados para a vaga é realizado em curto prazo, exigindo destreza, aptidão, esforço máximo do candidato. O treinamento é resumido, não há um período de treinamento longo e específico é realizado somente uma orientação ao novo colaborador, para o sucesso do candidato é necessário que o mesmo tenha facilidade de aprendizado.
Analisando esse problema é indispensável uma análise minuciosa das variáveis que levam a não satisfação da gestão e qual operfil que a organização busca para recrutamento e seleção de empregados, dessa forma a questão norteadora desta pesquisa é: quais são as razões que levam aos índices de rotatividade em uma empresa do segmento de monitoramento eletrônico?
1.2 HIPÓTESES
· Ausência de planejamento de recursos humanos;
· Processo de Recrutamento e Seleção deficiente;
· Treinamento e Desenvolvimento deficiente;
· Avaliação de desempenho deficiente.
2. OBJETIVOS
 2.1 OBJETIVO GERAL
Identificar quais as razões que explicam os altos índices de rotatividade da empresa de monitoramento eletrônico. 
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Calcular o índice de rotatividade de pessoal; 
· Analisar quais os departamentos responsáveis pelo alto índice de rotatividade.
· Identificar o perfil profissional exigido pelos gestores;
· Identificar os instrumentos de recrutamento e seleção utilizados;
· Identificar as variáveis que elevam a rotatividade dentro da empresa;
3. JUSTIFICATIVA
Diante do crescimento empresarial pode-se visualizar que, o fluxo de rotatividade tem atingindo as médias, grandes e pequenas empresas, esse fenômeno tem sido observado dentro da organização. Muitas são as razões que causam o desligamento ou rotatividade de pessoal.
Com o crescimento do mercado de trabalho, muitas pessoas estão em busca de ascensão profissional e muitos são aqueles que já possuem curso superior e cursos profissionalizantes, revistas e jornais relatam várias pessoas buscando a diferenciação profissional, porém, a diplomação é a base do conhecimento, os administradores de recursos humanos estão em busca de talentos, pessoas com habilidades para desenvolver atividades e satisfazer a necessidade da organização.
A rotatividade vivente em uma organização gera muitos conflitos desde conflitos internos quanto externos. Acredita - se que a empresa que mantém um índice elevado de rotatividade não consegue manter seu planejamento de recursos humanos atualizado. Assim, o processo de recrutamento deve estar sempre enviando matéria prima para o processo de seleção, esse giro de funcionários dentro da organização coloca em alerta a prestação de serviço da mesma, pois os produtos podem ser os mesmos mais a qualidade no atendimento e na prestação de serviço são de responsabilidade dos colaboradores, por isso a rotatividade tem sido um desafio para os administradores de recursos humanos, pois além do aumento de custos, esse acontecimento tem influência em toda cadeia empresarial.
 Diante de tal observação o presente projeto busca identificar quais as razões que levam ao alto índice de rotatividade na empresa RONDDA VIGILÂNCIA ELETRÔNICA LTDA-ME.
A empresa RONDDA trabalha com o segmento de monitoramento eletrônico com prestação de serviço e instalação de produtos eletrônicos. É uma franquia que está há 27 anos no mercado, nasceu em Toledo/PR e está em Ariquemes desde 2007 consolidando-se no segmento de monitoramento eletrônico, hoje tem em seu quadro funcional 32 colaboradores, distribuídos em 03 departamentos, sendo eles: departamento administrativo, operacional (área de instalação técnica, almoxarifado) monitoramento (atendentes de alarme e operadores) prestando serviço direto e indiretamente ao cliente.
É imprescindível a realização de um estudo de caso, analisando os aspectos da gestão, os processos de recrutamento, seleção, como são realizados os treinamentos e avaliação de desempenho dos candidatos, identificar quais são as necessidades dessa organização, os departamentos que mais sofrem conflitos com esse fluxo de funcionários e quais são os transtornos gerados no âmbito geral da empresa com o alto índice de rotatividade, portanto, este projeto justifica – se pela necessidade de identificar quais são as razões que elevam o índice de rotatividade dentro da empresa RONDDA VIGILÂNCIA ELETRÔNICA.
4 REFERÊNCIAL TEÓRICO
4.1 ADMINISTRAÇÃO E SUAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Chiavenato (2001, p.9) “a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa a realização de uma função abaixo do comando de outrem, isto é, a prestação de serviço a alguém”. A administração tem como ocupação interpretar os objetivos propostos e firmá-los em ações organizacionais por meio das funções administrativas, com intuito de alcançar os objetivos gerais. 
Para Kwasnicka (2004) a administração está presente em todos os momentos, não se limitando somente aos setores produtivos de bens e serviços, mais em todos os aspectos de uma organização como: recurso material, humano, tecnológico, finanças, marketing entre outros, sendo assim quanto maior o nível de complexidade do negócio maior a necessidade de aplicação da ciência administrativa para o gerenciamento da organização, qualquer indivíduo em um determinado momento poderá iniciar um empreendimento, onde será necessário o gerenciamento das atividades e o conhecimento dessa ciência, podendo ter o controle sobre as tomadas de decisão.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) comentam que administração é o trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais com a finalidade de atingir objetivos organizacionais através das funções da administração. Bateman e Snell (1998) concordam quando defendem que para ser um bom administrador é necessário manter o foco na eficácia e na eficiência sendo que o eficaz atinge os objetivos da organização e o eficiente atinge os objetivos fazendo o melhor uso possível dos recursos.
Para obter resultados o administrador percorre quatro funções administrativas que envolvem atividades como planejar, organizar, liderar e controlar que serão descritas a seguir, todas de acordo com Bateman e Snell (1998).
I. Planejar
O planejamento é a analise do presente, formando decisão sobre atitudes no futuro é antecipação das ações apropriadas para atingir os objetivos da organização, gerando valores estratégicos, prevendo quais recursos serão disponibilizados, em que tipo de atividade a organização deverá investir, escolha de estratégias de negócios para ampliação ou consolidação da organização. 
O planejamento é dos princípios do administrador de modo que ele tenha planejado quais atitudes irá tomar no decorrer de seu gerenciamento, antecipando problemas e oportunidades de modo que estes sejam tratados da melhor forma. 
II. Organizar
É aglomerar e dispor os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros, necessários para o alcance das metas organizacionais, propiciando recursos e instituindo condições para que as pessoas trabalhem em equipe alcançando, assim, os objetivos desejados.
III. Liderar
É conduzir, motivar. Liderar envolve a comunicação individual ou em grupo com os funcionários. É a proximidade das pessoas, guiando, cooperando, para que elas se inspirem a alcançar os objetivos da equipe e organizacionais.
IV. Controlar
Essa função tem por objetivo principal monitorar o progresso e acrescentar mudanças caso sejam necessárias, essa função garante que os objetivos traçados sejam atingidos, acusa quando os objetivos estão sendo alcançados e quando o que foi planejado não está sendo realizado, sendo assim, o controle executa ações para solução de problemas que ocorrem no decorrer do gerenciamento empresarial.
De acordo com Maximiano (2004) as funções administrativas estão presentes no dia a dia de um gestor não só dentro da organização mais em um todo facilitando a tomada de decisão, pois, o processo de administrar envolve qualquer situação onde haja pessoas que usam recursos para alcançar algum objetivo. É a aplicação de recursos garantindo os resultados, esse processo transforma os recursos nos objetivos esperados pela organização.
Megginson, Mosley e Pietri Jr.(1998) tem o mesmo entendimento quando defendem que a administração se faz necessária em todas as atividades organizadas e em todos os tipos de empresas, seja ela pública ou privada, que visem ou não lucro, fábricas, indústrias, empresas de prestação de serviços, dentre outras. A administração está presente e precisa ser aplicada nas organizações que passam a existir no momento emque duas pessoas ou mais se unem para alcançar determinado objetivo.
 O sucesso ou fracasso de uma organização depende substancialmente da capacidade de seus administradores de desempenharem as funções da administração, planejando e organizando os recursos materiais, financeiros e humanos, contratando mão de obra necessária, liderando o desempenho das atividades e controlando a execução dessas atividades de maneira eficaz.
Chiavenato (2000) afirma que para Taylor a organização e a administração devem ser analisadas e trabalhadas de maneira científica e não só pela experiência. A improvisação deve ceder lugar para o planejamento organizacional e ciência no lugar do empirismo, rendimento da produção no lugar de redução, o desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar eficiência máxima e prosperidade, sendo assim, a ciência da administração tem como objetivo prosperar tanto a organização quanto o empregado.
 Com base na importância da administração dentro das organizações ir-se-á estudar as organizações e seus tipos.
4.1.1 Organizações
No entendimento de Silva (2001) as organizações são complexas e afetam cada aspecto da existência humana desde o nascimento até seu desenvolvimento social e profissional. Silva afirma também que as teorias da administração e da organização estão ligadas, pois um administrador precisa compreender as atividades para que sua função seja eficaz dentro da organização.
Quanto mais se entende como as organizações operam, mais se aprende como os administradores poderiam operar essas atividades de maneira eficiente.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) afirmam também que organizações são grupos de pessoas ligadas em um objetivo em comum relacionada por um conjunto de relacionamentos e responsabilidades, agindo de acordo com uma das funções da administração que é coordenar os recursos disponíveis com prática eficaz.
Conforme de Maximiano (2004) a organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério, aplicando – se a um conjunto de recursos, defendendo que uma empresa organizada dentro de uma estrutura organizacional define as responsabilidades de cada pessoa que integra o grupo.
Silva (2001, p. 44) explica que “uma organização é definida com duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta em comum”. 
As organizações são feitas de pessoas, isso traz a complexidade para dentro da organização pela diversidade humana, sendo assim, quando as pessoas trabalham juntas surgem necessidades como dividir o trabalho e prover pessoas com habilidades e conhecimento.
Para Schermerhoen (2006) os pilares básicos de qualquer organização com nível elevado de desempenho são as pessoas com habilidades e talentos para com seu trabalho, pois se um administrador contratar a pessoa certa terá o ajuste certo, as pessoas em todas as suas diversidades são importantes para organização, por isso, a administração é dividida em recursos cada um com seu objetivo: recursos financeiros, humanos, de materiais, de operações, entre outros, todos esses passos são para garantir o sucesso da mesma.
4.1.2 Administração de recursos humanos
Kwasnicka (2004) defende que a administração de recursos humanos representa a força da organização, representa todos os métodos utilizados para atrair profissionais qualificados, tem o dever de preparar, adaptar, treinar e desenvolver sua capacidade de produção, mantendo - os permanentemente dentro da organização.
 A administração de recursos humanos tem sido entendida como a responsável por planejar, coordenar e controlar todo o planejamento de recursos humanos, ou seja, se preocupando com a obtenção de mão de obra qualificada, pessoal treinado para desenvolver a função desejada pela organização.
Para Kwasnicka (2004, p. 178) “é impossível renovar uma empresa sem revitalizar as pessoas, reconhecer e aperfeiçoar suas capacidades e habilidades.” Os administradores de recursos humanos entendem que é necessário preparar seus colaboradores aperfeiçoando suas habilidades, pois seus conhecimentos serão aplicados dentro da organização, a valorização de pessoal é um investimento no sucesso da empresa.
O recurso mais importante que a empresa possui é o recurso humano, pois mesmo com as diversidades as pessoas movem a empresa, fazem com que ela cresça e desenvolva em seu segmento, as pessoas são o capital ativo da organização. 
Schermerhoen (2006, p. 123) entende que: “o processo de administração de recursos humanos envolve atrair, desenvolver e manter uma força de trabalho talentosa e com energia para apoiar a missão, os objetivos e as estratégias da organização.”
As habilidades de cada pessoa podem ser identificadas no processo de recrutamento e seleção, essas habilidades devem ser vistas pelo gestor como pontos positivos que serão aplicados em sua organização, tornando o trabalho executado satisfatório. 
A administração de recursos humanos para Chiavenato (2003) é planejar, organizar e desenvolver. Coordenar é o controle de instrumentos que possam auxiliar no desenvolvimento satisfatório de seus funcionários, ou seja, está responsável em conquistar, atrair e manter as pessoas na organização.
Bateman e Snell (2011, p. 321) entendem que “capital humano é o conhecimento, as habilidades e a capacidade dos funcionários, que têm valor econômico para a organização”. 
O capital humano é uma responsabilidade dos gestores de recursos humanos, devendo manter esse capital motivado, mantendo a produtividade da organização, não é suficiente que seja mantido uma força de trabalho com qualidade, mas sim, que se mantenha essa força de trabalho com incentivos para alcançar uma efetividade de longo prazo, porque através do quadro funcional de uma organização pode-se analisar se ela está em crescimento ou declínio, pois as empresas estão reconhecendo que seu sucesso depende da capacidade e conhecimento de seus funcionários.
Na visão de Chiavenato (2003) anteriormente as empresas almejavam em adquirir bens físicos, estrutura da organização, com o crescimento da administração de recursos humanos as empresas estão dando mais atenção ao seu capital intelectual, visto que se a empresa mudar sua estrutura física de lugar isso em nada afetará na qualidade de seus produtos e serviços.
No entendimento de Chiavenato (2004) a Administração de Recursos Humanos - ARH busca conquistar e manter pessoas na organização com atitudes positivas e favoráveis. Os objetivos da ARH são derivados dos objetivos de toda a organização, pois a organização depende da prestação de serviço, distribuição do produto. Sendo assim, os principais objetivos da ARH são:
· Criar, conservar e desenvolver pessoas com habilidades, satisfação e motivação para a realização dos objetivos organizacionais;
· Criar, conservar e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação completa das pessoas e obtenção dos objetivos individuais; 
· Obter das pessoas eficiência e eficácia.
A administração propõe muitas ferramentas para que o administrador seja eficiente em suas atividades, dentro dessas ferramentas se destacará o planejamento estratégico que para Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) inclui atividades que envolvem a definição da missão organizacional e estabelece objetivos para o desenvolvimento de suas estratégias possibilitando o sucesso das operações.
Será apresentada neste trabalho de pesquisa a necessidade do planejamento de recursos humanos dentro da organização, levando em consideração as variáveis que ocorrem e prevendo tomadas de decisões futuras.
4.1.3 Planejamento de recursos humanos
Para Stoner e Freeman (1999) O planejamento de recursos humanos é um dos fatores decisivos dentro da organização, devendo estar preparado para eventuais mudanças ou problemas que possam ocorrer, desde inovações no seu processo produtivo até ausências de mão de obra. Para isso o constante planejamento deve ser mantido pelos gestores de recursos humanos, analisando situações futuras, treinando novas pessoaspara ocupação de cargos e investindo em treinamento para manuseio de novos equipamentos, com isso, a empresa será consolidada no mercado com inovação e mantendo a satisfação do cliente.
Na visão Stoner e Freeman (1999, p.276) os autores afirmam que o planejamento de recursos humanos é “projetado para assegurar que as necessidades de pessoal sejam constante e adequadamente atendidas”.
O plano de recursos humanos analisa as necessidades e através dos gestores planeja e identifica ações para sanar as necessidades das organizações.
Planejamento de recursos humanos “inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização”. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR. 1998, p. 283).
Esse processo irá auxiliar o gestor de recursos humanos a identificar quais são as necessidades da empresa e onde será necessário o acréscimo ou substituição de pessoal. Com essa identificação da parte do gestor será possível visualizar que medidas serão tomadas para atender as necessidades de cada departamento sendo de curto, médio ou longo prazo.
Planejamento estratégico de recursos humanos é “um processo que corresponde a analisar as necessidades de pessoal e planejar a maneira de satisfazer a essas necessidades de um modo que melhor atenda à missão, aos objetivos e às estratégias da organização” (SCHERMERHORN, JR. 2006, p. 127).
Planejamento de recursos humanos em comparação ao planejamento estratégico da empresa que envolve as tomadas de decisões e estratégias que serão desenvolvidas em longo prazo, assim, o planejamento de recursos humanos “é o processo de prever e tomar medidas para movimentação de pessoas para dentro e para fora de uma organização” (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 44).
Entende-se que planejamento estratégico são técnicas que facilitam o desempenho do administrador na atuação em diversas áreas dentro da organização sendo essas estratégias imprescindíveis para o sucesso de seu desenvolvimento.
Dessa forma se conhecerá os procedimentos de planejamento.
4.1.3.1 Procedimentos de planejamento
Segundo Stoner e Freeman (1999) existem quatro aspectos básicos de planejamento de recursos humanos:
· Planejamento para necessidades futuras decide quantas pessoas será necessário e que habilidades que eles devem ter, segundo as necessidades da organização, podendo ser presentes ou futuras;
· Planejamento para o equilíbrio futuro, comparando o número de empregados necessários com o número de empregados atuais levando em consideração recrutamento e dispensa de funcionários;
· Planejamento do desenvolvimento dos empregados garantindo que a empresa tenha mão de obra capacitada, ou seja, com funcionários competentes com experiência para desempenhar novas atividades dentro da organização.
Segundo Daft (1999) o processo de planejamento de recursos humanos é uma estimativa, ou seja, uma projeção da combinação dos indivíduos com as vagas existentes na empresa, essas estimativas serão baseadas em diversos assuntos como: as novas tecnologias e no que elas afetarão o ambiente de trabalho e o corpo funcional da empresa, qual seu crescimento daqui alguns anos e como será a taxa de rotatividade. Antecipando as necessidades futuras o setor de recursos humanos prepara-se para enfrentar desafios, mudanças e inovações no mercado de trabalho.
De acordo com Chiavenato (2004) esse suprimento de pessoas na empresa se dá através do processo de provisão de recursos humanos que está relacionado ao fornecimento de habilidades para a organização é de sua competência os insumos humanos. Esse processo é a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional, abastecendo a empresa com talentos necessários para compreender como funciona o ambiente em que a empresa está inserida.
Conforme fora dito nos parágrafos anteriores o planejamento e a provisão de recursos humanos dentro da organização, depende da percepção do gestor de recursos humanos no que se trata de oferta e demanda de empregados, pois há fatores como a rotatividade que podem impactar todo o processo de provisão e planejamento veja a seguir o que se entende por rotatividade. 
4.2 ROTATIVIDADE
No entendimento de Bohlander e Snell (2009) a rotatividade se refere a saída de empregados de uma organização, esse fator é citado entre um dos fatores mais determinantes em manter os índices de produtividade baixo dentro da organização.
Também é o fator principal do suprimento de pessoal, mesmo que a organização em geral esteja estável à medida que um funcionário é desligado isso interfere em toda cadeia empresarial, pois diminui a disponibilidade de pessoal, interferindo direto e indiretamente nos custos da empresa.
A substituição de um empregado pode ser demorada e onerosa, sendo necessário o processo de seleção e recrutamento em virtude da vaga aberta, treinamento do candidato para ocupar a vaga, pagamento de hora extra por parte de outros funcionários, baixa produtividade ocorrida anteriormente ao desligamento do funcionário, consequentemente a redução da rotatividade coopera para a economia de uma organização.
Segundo Chiavenato (1999) o desligamento de uma pessoa ocorre quando ela deixa de ser membro da organização, podendo acontecer de duas maneiras:
· Desligamento por iniciativa do funcionário (pedido de demissão): acontece quando o funcionário por motivos pessoais ou profissionais decide encerrar o contrato de trabalho, a decisão de desligar-se é influenciada por duas situações a primeira é o nível de insatisfação do colaborador com o trabalho e a segunda são as propostas atrativas que ele imagina fora da organização, o funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si com o ambiente ou ambos.
Abrindo um parêntese na fala de Chiavenato é sabido que muitas outras circunstâncias podem levar uma pessoa a pedir demissão, tendo como exemplo mudança de cidade, problemas de saúde, jornada dupla de trabalho, problemas familiares e particulares, dentre outros.
· Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide desligar o funcionário seja para substituí-lo por outro que possua habilidades específicas para suprir as necessidades da empresa, seja para corrigir problemas de seleção inadequada ou redução de efetivo, surgindo assim, a necessidade de mensurar o nível de desligamentos na empresa, esse índice mede a dimensão de desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho da organização.
A rotatividade não é uma causa mas sim um efeito causado de variáveis externas e internas, dentre as questões externas estão às ofertas e a procura de recursos humanos, o crescimento da economia, as oportunidades do mercado de trabalho.
Estão inclusos nas variáveis internas a política salarial e de benefícios da empresa, o estilo gerencial, as oportunidades que a empresa oferece de crescimento interno, o relacionamento dentro da organização, o quadro de cargos, as condições de trabalho tanto físicas quanto psicológicas, a cultura e estrutura organizacional.
Em função da rotatividade gerada dentro da organização em relação aos fatores que foram vistos no parágrafo anterior à empresa tem a folha de pagamento onerosa e a produção baixa.
Serão Analisados no quadro a seguir os custos gerados para suprir as vagas existentes devido à rotatividade de pessoal.
	Custos de Recrutamento
	Custos de Seleção
	Custos de Treinamento
	Custos de Desligamento
	· Processamento da requisição de emprego;
· Propaganda;
· Visitas a escolas;
· Atendimento aos candidatos;
· Tempo dos recrutadores;
· Pesquisas de mercado;
· Formulários e custo do processamento.
	· Entrevistas de seleção;
· Aplicação e aferição de provas de conhecimento;
· Aplicação e aferição de testes;
· Tempo dos selecionadores;
· Checagem de referencias;
· Exames médicos e laboratoriais.
	· Programas de integração;
· Orientação;
· Custos diretos de treinamento;
· Tempo dos instrutores;
· Baixa produtividade durante treinamento.
	· Pagamento de salários e quitação dos direitos trabalhistas;
· Pagamento de benefícios;
· Entrevista de desligamento;
· Cargovago ate a substituição. 
Figura 1: Os custos de reposição em função da rotatividade
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 71.
 
Chiavenato (1999) cita no quadro acima os custos que a organização tem com a rotatividade, estes influenciam em toda a cadeia de produção de uma organização, levando em consideração que quando uma empresa decide demitir ou substituir um funcionário além das observações com relação aos custos financeiros que a empresa terá, também é levado em conta a perda de um diferencial competitivo.
A empresa tem como prejuízo no ato do desligamento os investimentos que foram realizados pra capacitação daquele colaborador desde a provisão, orientação, treinamento, manutenção e desenvolvimento e todos esses gastos serão realizadas em duplicidade, pois quando uma pessoa é desligada é necessário ligar uma nova pessoa à organização. As organizações estão vivendo um período importante e para o sucesso de uma empresa é preciso manter ativo seu capital humano. 
4.2.1 Índice de rotatividade de pessoal
Chiavenato (2004) afirma que o índice de rotatividade é calculado com os seguintes dados: é analisado o volume de entradas e saídas de pessoas em relação á quantia de pessoas quem tem na organização, levando em consideração um período de tempo em termos de percentuais.
Comenta também que quando o objetivo é analisar perdas de pessoas e as causas que levaram a esse índice não são consideradas as admissões (entradas), somente os desligamentos de pessoas, sendo por iniciativa da empresa ou do colaborador.
Índice de rotatividade de pessoal: D x 100
					EM
Onde:
D = desligamentos de pessoal de ambas as partes, tanto por iniciativa do empregado quanto da empresa, dentro do período considerado (demissões).
EM = é o efetivo médio do período, pode ser encontrado através da soma dos efetivos no início e no final do período considerado, divido por dois. 
Esse índice de rotatividade demonstra em percentual os empregados que circulam na organização em relação ao número médio de funcionários ativos.
4.2.2 Rotatividade de pessoal como variável dependente
Chiavenato (2004) entende que a rotatividade é a consequência de certos fenômenos que ocorrem dentro da organização sendo eles internos ou externos é uma variável que depende em maior ou menor alcance dos fenômenos internos ou externos da organização.
a) Pode-se mencionar como fenômenos externos:
· Circunstância de oferta e busca de recursos humanos no mercado;
· Situação econômica;
· Oportunidades de empregos no mercado de trabalho, entre outros.
b) Pode-se mencionar como fenômenos internos:
· Política salarial da organização;
· Política de benefícios da organização;
· Tipo de supervisão exercida sobre o pessoal;
· Oportunidades de crescimento profissional;
· Tipo de relacionamento humano dentro da organização;
· Condições físicas ambientais de trabalho da organização;
· Moral do pessoal da organização;
· Cultura organizacional da organização;
· Política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
· Critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
· Política disciplinar da organização;
· Critérios de avaliação de desempenho;
· Grau de flexibilidade das políticas da organização.
Chiavenato (2004) relaciona acima os fenômenos internos e externos que ocorrem dentro da organização. Através desses fenômenos pode-se identificar as causas que levam a rotatividade na organização, pois a insatisfação com determinada política de recursos humanos promove o desligamento de funcionários.
Diante das diversas causas evidenciadas acima serão analisadas as estratégias de recursos humanos como estratégia para redução do efeito rotatividade dentro da organização, tendo em vista que o processo de recrutamento realizado de maneira eficaz proporciona aos gestores à escolha do perfil profissional que se encaixe melhor a vaga disponibilizada.
4.3 PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O recrutamento é o processo inicial para a uma contração de sucesso, através do recrutamento será repassado quais são os cargos e pretensões da organização. 
Segundo Bohlander e Snell (2009, p. 158) “o recrutamento é o processo de localizar indivíduos em potencial que possam trabalhar para uma organização e encorajá-los a se candidatar a vagas já existentes ou, então, antes que elas sejam abertas”.
Nesse processo são feitos procedimentos para que os candidatos sejam informados das qualificações necessárias para fazer parte do quadro funcional da organização.
Milkovich e Boudreau (2000, apud ARAUJO; GARCIA, 2010 p.11) mostram que: “o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”.
O processo de identificação faz-se necessário, pois é de suma importância que o candidato não seja somente recrutado mais supra a necessidade da organização e seja selecionado para ocupar a vaga oferecida. 
Schermerhorn Jr. (2006, p. 127) afirma que “recrutamento representa um conjunto de atividades projetadas de maneira a atrair para uma organização um grupo qualificado de candidatos a emprego”.
Desta forma a técnica de recrutamento é realizada na organização para atrair habilidades e talentos das quais a empresa necessita para ter um quadro funcional qualificado. 
O propósito do recrutamento é “conseguir um grupo de candidatos suficientemente grande para que a organização possa selecionar os empregados qualificados de que precisa” (STONER; FREEMAN, 1999, p. 278).
Lacombe (2005) entende que para saber como e quem recrutar de maneira que a pessoa recrutada seja a pessoa certa para a vaga proposta é necessário conhecer o perfil desejado pela empresa, as características pessoais e profissionais desejados pela organização.
Desta forma, as pessoas que serão recrutadas e admitidas serão as que conseguirem executar as estratégicas e tarefas propostas, portanto, quando a empresa solicitar o preenchimento da vaga deve definir qual o perfil do profissional que a mesma deseja aquele que melhor irá suprir a necessidade da organização.
De forma resumida o processo de recrutamento pode ser definido da seguinte forma:
	 1.ª fase 2.ª fase 3.ª fase 
 (
Seleção de R.H
) 
	Planejamento
	
	Execução do
Recrutamento
	
	Avaliação dos
Resultados
 
 Inventário Chamada e Análise qualitativa/
 de RH Classificação quantitativa dos
 candidatos
Figura 2: Divisão do processo de recrutamento
Fonte: Carvalho, 1992, p. 91.
Em análise do processo de recrutamento pode-se identificar que se faz necessário o planejamento, para identificar quais os setores e quantas vagas estão disponíveis para que o gestor de recursos humanos possa fazer a execução do recrutamento sendo ele interno ou externo, sendo assim, as habilidades recrutadas serão avaliadas de acordo com o perfil necessário para dar continuidade no processo de seleção.
4.3.1 Tipos de recrutamento
Serão analisados a seguir os tipos de recrutamento, vantagens e desvantagens e seus meios de aplicação.
4.3.1.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno beneficia o colaborador que já está na empresa, ou seja, remanejamento de seus funcionários, recompensando - os pelo seu desenvolvimento e esforço e incentivando para que o mesmo continue desempenhando suas atividades com excelência.
No entendimento de Chiavenato (2004, p. 113) “o recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras”.
O processo interno dá garantia ao gestor de recursos humanos de que o funcionário irá desempenhar sua atividade de maneira satisfatória, sendo que a mesmo já este adaptado as normas e a cultura da empresa, o que pode levá-lo ao sucesso na atividade que lhe foi proposta. 
SegundoAraujo e Garcia (2010, p. 12) “o recrutamento é considerado interno quando a organização utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao mercado externo”.
O processo de recrutamento interno traz muitas vantagens para a empresa, pois motiva os funcionários criando perspectivas de carreira dentro da organização, não havendo gastos com admissão, a possibilidade de acerto é grande, já conhecendo o ambiente de trabalho, não haverá rejeição da parte dos demais funcionários e o treinamento será mais produtivo sendo que o mesmo já tem conhecimento sobre os produtos e serviços oferecidos pela empresa, isso para Lacombe (2005).
Recrutamento interno pode ser uma vantagem, pois os empregados já conhecem seus empregadores e os empregados já conhecem a organização, sendo assim, já estão familiarizados com a cultura e o clima organizacional mais se a empresa esta em busca de novos talentos e habilidades não irá encontrar com seus próprios funcionários uma vez que a empresa já conhece seu empregado, assim ficará com um grupo limitado, inibindo a empresa caso ela queira mudar as metas com novas ideias e criatividade, conforme explicam Bateman e Snell (2011).
4.3.1.1.1 Meios de recrutamento interno
Segundo Carvalho e Nascimento (1992) os principais meios utilizados no processo de recrutamento interno de RH podem ser descritos da seguinte forma:
· Quadros de avisos comunicando as vagas previstas;
· Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários disponíveis para transferências, com especificações de características individuais de cada empregado listado;
· Consultar o banco de recursos humanos disponível;
· Encontros com pessoal de categoria funcional, com o objetivo de divulgarem para seus amigos e conhecidos sobre as vagas em disponibilidade.
Os métodos apresentados podem ser utilizados para recrutar talentos internos. Serão conhecidos também neste trabalho de pesquisa o recrutamento externo que é a busca de talentos no mercado de trabalho.
4.3.1.2 Recrutamento externo
Para Araujo e Garcia (2010, p. 16) “o recrutamento externo é uma busca de novos talentos fora da organização, não se privando somente aos recursos humanos existentes e sim explorando a mão de obra externa”.
Utilizando técnicas de recrutamento externo a empresa coloca em exposição as vagas que estão à disposição dentro da organização, através dessas técnicas a empresa irá contratar um profissional que irá suprir as necessidades da organização em determinado departamento. 
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna, (2000, apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 16) recrutamento externo em síntese “procura preencher a vaga existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento”.
Para Chiavenato (1998) esse tipo de recrutamento é feito com candidatos vindos de fora da organização, novas pessoas, novos talentos, através das técnicas de recrutamento externo que podem ser candidatos que se apresentam espontaneamente, recomendações de funcionários da empresa, agências de emprego, o recrutamento externo busca profissionais no mercado de trabalho, funcionários que estejam disponíveis para suprir as vagas propostas pela empresa.
4.3.2.1.1 Meios de recrutamento externo
Para Carvalho e Nascimento (1992) existem vários meios de recrutamento externo, segue alguns exemplos:
· Anúncios na imprensa (jornais, revistas, rádio, TV, entre outros);
· Escolas e universidades;
· Associações de classe e sindicatos;
· Recomendações de empregados da empresa;
· Agências de emprego;
· Arquivos de candidatos que se apresentaram à empresa anteriormente;
· Apresentação espontânea de candidatos;
· Intercâmbio de empresas.
Carvalho e Nascimento (1992) também destacam tipos de anúncios no que se trata de recrutamento no mercado externo.
· Anúncio aberto:
É o tipo de anúncio que identifica o nome e os dados da organização, setor pra contatos, horário de atendimento, cargo exigido, habilidades para o preenchimento da vaga e os benefícios oferecidos para o cargo em questão.
· Anúncio semi-aberto:
Nesse tipo de anúncio aparece o nome da organização, mas existe uma pré - triagem ao solicitar que os candidatos remetam seus currículos ao endereço do veiculo divulgador do anúncio. Com o objetivo de evitar possíveis transtornos com um anúncio aberto em relação à corrida de candidatos. 
· Anúncio fechado:
No que se trata de anúncio fechado os candidatos não sabem o nome da organização provedora da vaga, assim, o recrutador irá examinar os currículos recebidos através de e-mails ou correio, selecionando os que forem de interesse da empresa, passado os para uma pré - seleção evitando grande fluxo de candidatos na organização.
O recrutamento interno e externo visa prover habilidades e novos talentos para as organizações, após a realização do recrutamento o gestor de recursos humanos irá analisar as habilidades recrutadas e através do processo de seleção identificar quais os indivíduos que possuem o perfil para o cargo oferecido, diante da importância desse processo serão analisadas a seguir quais as características e aplicações do processo de seleção.
4.4 PROCESSO DE SELEÇÃO
A seleção de pessoas deve ser feita depois do recrutamento e é onde ocorre a identificação de cada candidato e se ele irá ou não suprir a necessidade da organização. No entendimento de Schermerhorn Jr. (2006, p. 129) “seleção representa o processo de escolher, em um grupo de candidatos, a pessoa ou as pessoas que ofereçam o maior potencial de desempenho”.
Chiavenato (1998) conclui que a tarefa do recrutamento é expor a vaga existente com seletividade utilizando técnicas de comunicação, atraindo os candidatos que possuam os requisitos necessários para preenchimento da vaga, ou seja, o recrutamento será o provedor de candidatos irá prover opções, já a seleção tem a tarefa de escolher o candidato que mais se encaixe na vaga a ser preenchida e que desempenhe bem, classificando os candidatos que se adequarão as necessidades expostas pela organização.
Quando se é feito a seleção de pessoas é analisado se o perfil profissional do candidato se encaixa ao departamento ao qual a organização esta com necessidade de profissional, visando a eficiência e eficácia no desempenho da atividade. Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 294) defendem que “seleção é a escolha, dentre um grupo de empregados em potencial, da pessoa especifica para determinado cargo”.
Na seleção deve-se considerar o candidato que se identifique com a vaga proposta possua habilidades, compreendendo as informações que serão lhe passadas, para que no treinamento ele tenha facilidade de entender as tarefas que irá executar dentro da empresa.
 Segundo Lacombe (2005, p.79) “a seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente”.
4.4.1 Técnicas de seleção
	CLASSIFICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO
	 
 Dirigidas (com roteiro preestabelecido)
1. Entrevista de Seleção Não dirigidas (sem roteiro ou livres)
 de cultura geral
2. Provas de conhecimentos Gerais de línguas 
ou capacidade 
 Específicos de cultura profissional
 de conhecimentos técnicos
3. Testes psicrométricos De aptidões geraisespecíficas 
4. Testes de personalidade Expressivos PMK
 
 Projetivos da Árvore 
 Rorschach 
 TAT
 Szondi 
5. Teste de simulação Psicodrama 
 Dramatização
Figura 3: Técnicas de Seleção de Pessoal
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 193.
De acordo com o quadro apresentado acima se pode analisar diversas técnicas de seleção e suas observações.
4.4.1.1 Entrevista de seleção
Para Chiavenato (2004) esse método de seleção é um dos mais usados em medias e pequenas organizações mesmo sendo uma técnica imprecisa de seleção são as que influenciam na decisão referente ao candidato. Na realidade a entrevista é uma comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem, onde se é aplicado estímulos aos entrevistados para analisar as reações de cada uma, com o objetivo de verificar seu comportamento diante de determinadas situações.
· Etapas da entrevista de seleção:
A entrevista deve ser planejada, segundo Chiavenato (2004). Esse planejamento deve ser feito de maneira cuidadosa para que promova sucesso e eficácia no processo.
a) Preparação da entrevista:
A entrevista não pode ser realizada sem nenhum planejamento de maneira improvisada é necessário a analise dos seguintes aspectos:
· Objetivo da entrevista, qual sua pretensão;
· Tipo da entrevista estruturada ou livre;
· Ler o currículo do entrevistado;
· Obter informações sobre o candidato a entrevistar.
b) Ambiente:
É um passo no processo de entrevistar devem-se neutralizar possíveis interferências para que a entrevista não seja prejudicada, o ambiente em questão deve ser visto sob dois prismas: 
· Físico: o espaço físico, estrutura onde será realizada a entrevista deve ser confortável e particular, sem ruídos ou interrupções;
· Psicológico: o clima da entrevista deve ser cordial, sem medos e receios, sem hora pra terminar, com tranquilidade.
A espera dos demais candidatos é inevitável é interessante que se coloque mais cadeiras na sala de espera e jornais e revistas, de preferência jornais internos com informações sobre a organização.
c) Processamento da entrevista:
A entrevista constitui a etapa fundamental do processo, onde os dois interessados coletam informações necessárias para a tomada de decisão em um relacionamento interpessoal obtêm informações e também presta informações para o entrevistado que necessita analisar as propostas para tomar sua decisão referente à vaga oferecida, sendo assim, o processamento deve levar em consideração dois quesitos: o material e o formal, que estão relacionados:
· Conteúdo da entrevista: Conjunto de informações que o candidato informa a seu respeito, referente a experiências profissionais, formação escolar, conhecimentos, interesses para com a empresa, informações estas que são fornecidas através de um currículo e são esclarecidas profundamente através da entrevista.
· Comportamento do candidato: O que se deseja nesse aspecto é obter características pessoais do candidato como sua maneira de agir, pensar, grau de agressividade, assertividade, suas motivações, ambições. E saber como ele reagirá diante de diversas situações.
O entrevistador deve considerar as duas modalidades, enquanto está realizando a entrevista analisa o comportamento do candidato, através das perguntas utilizadas na entrevista.
d) Encerramento da entrevista e avaliação do candidato:
A entrevista deve ser livre, sem timidez, ela é uma conversação educada e aconselhada, seu encerramento deve ser de forma educada o entrevistador deve dar algum sinal ao entrevistado de que a entrevista terminou e proporcionar algum tipo de informação sobre seu desempenho na entrevista, logo que o candidato sair é importante que o entrevistador já faça a avaliação aproveitando que as informações estão frescas em sua memória, avaliando como foi seu desempenho em relação aos demais candidatos.
e) Provas ou testes de conhecimento ou capacidade:
Essa modalidade de seleção possui instrumentos para avaliar habilidades adquiridas através de estudo, pratica ou exercício, mede o grau de conhecimento profissional e técnico exigido pelo cargo e a capacidade para exercer determinada tarefa, existe uma variedade de provas de conhecimento serão visualizadas as classificações de cada uma delas a seguir:
· Provas Orais: são realizadas como uma entrevista, através de perguntas e respostas orais, objetivando respostas verbais;
· Provas Escritas: são aplicadas por escrito, através de perguntas e respostas, para avaliar conhecimentos alcançados;
· Provas de Realização: são aquelas aplicadas por meio do desempenho de uma tarefa, com tempo determinado, tendo como exemplo prova de digitação, manobra de veículo, entre outros;
· Provas Gerais: são as provas que conferem noções de cultura geral e generalidades de informação;
· Provas Específicas: são aquelas que pesquisam o conhecimento técnico e específico relacionado ao cargo.
	Comparação entre as provas tradicionais e as provas objetivas.
	
Prova Tradicional
	
Prova Objetiva (teste)
	
Quanto à organização
	· Perguntas amplas e abrangentes;
· Respostas indeterminadas;
· Examina setor estrito da matéria. Pode ser improvisada;
· Aprecia a organização de idéias.
	· Perguntas focalizadas e específicas;
· Respostas determinadas e curtas;
· Examina todo o campo da matéria;
· É cuidadosamente planejada;
· Permite o acerto ao acaso.
	
Quanto à aplicação
	· Condições indeterminadas de aplicação;
· Tempo demorado de aplicação;
· Aplicação demorada e trabalhosa.
	· Condições determinadas e constantes de aplicação;
· Tempo curto de aplicação;
· Aplicação simples e rápida.
	
Quanto à avaliação
	· Exige conhecimento especial do avaliador;
· Avaliação difícil; 
· Avaliação demorada e subjetiva;
· Critério subjetivo e variável.
	· Avaliação automática e fácil através de chave de avaliação;
· Avaliação rápida e objetiva;
· Critério predeterminado e objetivo.
Figura 4: Forma de elaboração das provas
Fonte: Chiavenato, 2004, p.200.
As provas tradicionais são dissertativas e não exigem planejamento, abrange um número menor de questões, pois as respostas são longas e demoradas, sua avaliação é subjetiva, temos como exemplo as provas bimestrais e semestrais, no entanto, as provas objetivas são estruturadas e planejadas, são testes cuja aplicação e correção são fáceis e podem medir a capacidade do conhecimento, também podem ser utilizadas as duas formas o que chamamos de prova mista onde existem questões dissertativas e objetivas.
f) Testes psicológicos:
O teste é uma medida de desempenho e uma forma de apreciar habilidades e conhecimento, uma forma de conhecer as pessoas, analisa as informações coletadas através dos testes e compara com os padrões baseados em pesquisas já realizadas.
Os testes psicológicos medem as aptidões de cada indivíduo, a aptidão nasce com cada pessoa é o potencial que ela tem de aprender com facilidade determinada tarefa, capacidade é a habilidade atual do indivíduo em determinada atividade desenvolvida, o teste de aptidão oferece o prognóstico futuro do potencial do indivíduo.
	Aptidão
	Capacidade
	· Predisposição natural para determinada atividade ou tarefa;
· Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizado;
· É avaliada por meio de comparações;
· Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo;
· Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento;
· É a predisposição geral ou específica para aperfeiçoamento no trabalho;
· Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo;
· É estado latente e potencial de comportamento.
	· Habilidadeadquirida para realizar determinada atividade ou tarefa;
· Surge depois do treinamento ou do aprendizado;
· É avaliada pelo rendimento no trabalho;
· Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade atual do individuo;
· É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada;
· É a disposição geral ou especifica para o trabalho atual;
· Possibilita a colocação imediata em determinado cargo;
· É estado atual e real de comportamento. 
Figura 5: Diferença entre aptidão e Capacidade
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 202.
Cada cargo exige determinadas aptidões, cada cargo deve ser analisado pontos diferentes, pontos relevantes que determinam o perfil do candidato ideal para ser ocupante da vaga a disposição.
Essa modalidade de teste oferece duas importantes características que a modalidade de entrevista não oferece, serão analisadas a seguir as vantagens:
I. Validade: o teste tem a capacidade de prognosticar o desempenho futuro do candidato no cargo que lhe foi oferecido.
II. Precisão: Um teste é preciso quando é aplicado varias vezes para a mesma pessoa e apresenta o menor desvio dos resultados, é a obtenção do mesmo resultado em todas as vezes que foi aplicada a determinada pessoa, um teste é falho quando é aplicado e se obtém vários resultados na mesma pessoa. 
g) Testes de personalidade:
A personalidade é analisada através de seus traços podem ser eles pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos), existem os testes expressivos (expressão corporal) e projetivos (projeção de personalidade) os testes de personalidade são específicos quando analisa determinado aspecto da personalidade do indivíduo, como equilíbrio emocional, interesses, motivações, para análise de determinado traço de personalidade é necessário a presença de um psicólogo.
h) Testes de simulação:
Essa técnica é realizada em grupo, utilizando o método verbal sua aplicação é realizada da reconstituição em cima de um palco de uma dramatização de uma cena de um acontecimento real, geralmente acontecimento relacionado ao seu papel futuro dentro da organização, essas técnicas visam à dinâmica em grupo e a auto-avaliação e o autoconhecimento. 
Viu – se neste tópico a importância do processo de seleção dentro do sistema de recursos humanos, esse processo apresenta técnicas para identificar talentos que irão cooperar com a organização, depois de finalizado o processo de seleção o candidato será apresentado à organização, através dos processos a seguir.
4.5 ORIENTAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A orientação é a primeira instância do funcionário dentro da organização, Dubrin (2001) explica que a orientação é como uma socialização informal, pois é onde o gestor de recursos humanos irá apresentá-lo aos colegas de trabalho, informá-lo sobre o cargo que ele irá desempenhar, o que será esperado dele em termos de desempenho do cargo que lhe foi proposto, a orientação é onde o novo funcionário ou candidato irá conhecer o clima organizacional, quais são os aspectos, as regras e normas da organização.
Para Schermerhorn Jr. (2006) orientação são atividades planejadas pelos gestores de recursos humanos para familiarizar os recém-chegados com o trabalho que será desenvolvido, incluindo a explicação dos objetivos operacionais da empresa, esclarecimentos sobre a missão, visão e valores que são mantidos pela organização, a boa orientação faz com que o novo funcionário entenda qual é a expectativa da empresa concernente ao seu desempenho. 
Todo esse processo mostra o perfil das organizações atuais que têm apostado no desenvolvimento de seus funcionários para isso se faz necessário planejamento estratégico de investimentos em treinamentos qualificados, visando o futuro da organização, para que o colaborador desenvolva o trabalho da forma que a empresa espera, proporcionando resultados satisfatórios. No entendimento de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 219) vê-se que:
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações. Visa à aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e à modificação de comportamentos e atitudes. Procura definir métodos e procedimentos que possibilitem maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho. Um plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de evolução e contribui para a melhoria dos resultados.
O desenvolvimento do fator humano dentro da empresa influi no sucesso da mesma, uma empresa deve manter profissionais preparados, o investimento em treinamento significa manter um padrão de qualidade na prestação de serviços e produtos oferecidos aos clientes. 
O treinamento visa o aperfeiçoamento do desempenho funcional, o aumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais. Na realidade, o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo continuo visando mantê-las permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas. Por isso as organizações passaram a considerá-lo indispensáveis, à obtenção da qualidade total (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 219).
As pessoas são o alicerce da organização e através do conhecimento adquirido no treinamento proposto pela empresa, o colaborador utiliza suas habilidades, experiências e capacidade, implantando ferramentas de melhorias no processo, alcançando assim o resultado esperado pela organização. Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 299) entendem que “treinamento é a obtenção de técnicas e habilidades específicas, detalhadas e rotineiras do trabalho”.
O treinamento consiste em proporcionar um conhecimento adicional ao candidato com a finalidade de ajudá-lo em seu desenvolvimento dentro da organização, desempenhando com habilidade a tarefa que lhe fora proposta. Segundo Daft (1999, p. 259) “treinamento e desenvolvimento representam um esforço planejado por uma organização para facilitar o aprendizado dos empregados em comportamentos relativos ao trabalho”.	 
O treinamento visa acrescentar o conhecimento de um indivíduo é a aquisição de habilidades e conhecimentos concernentes ao cargo, já o desenvolvimento é o aperfeiçoamento do conhecimento que já foi passado a um indivíduo, ou seja, fazendo com que um gerente desenvolva sua capacidade de motivação, liderança, o desenvolvimento faz com que o indivíduo melhore suas habilidades tornando seu trabalho mais produtivo e satisfatório para a organização, segundo de Dubrin (2001).
Bateman e Snell (2011, p. 371) “O desenvolvimento de habilidades se destina a permitir que todos os empregados e gerentes desenvolvam as habilidades que lhes são necessárias para lidar de forma eficaz uns com os outros e com os clientes num ambiente diversificado”.
De forma que seja passado aos administradores e profissionais as habilidades necessárias para seus cargos atuais ou futuros.
O processo realizado para analisar se a orientação o treinamento foram vantajosos para a empresa é através da avaliação de desempenho do novo participante da cadeia organizacional, sendo assim, irá – se visualizar a seguir a realização do processo avaliação de desempenho dentro da organização.
4.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nesse processo o gestor de recursos humanos irá analisar o desempenho do candidato no quesito técnico, se ele esta desempenhando o que lhe foi passado no treinamento, estará analisando também seu comportamento no ambiente de trabalho, como indivíduo e como é seu comportamento em grupo, se tem habilidades com as tarefas que fora apresentada.
Kwasnicka (2004, p. 187) entende que avaliação de desempenho é um “processo pelo qual o empregador mantém o acompanhamento do individuo no trabalho”.
A avaliação de pessoal ou avaliação das qualidades do candidato serve para estimar, julgar o desenvolvimento do candidato e se seu desempenho esta sendo satisfatório para empresa, na visão de Chiavenato (2004, p. 223) “a avaliação do desempenho é uma apreciaçãosistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”. 
No entendimento de Dubrin (2001) até este ponto os candidatos já foram recrutados, selecionados e orientados a desenvolver a tarefa ofertada a ele no recrutamento, agora o próximo passo será avaliar seu desempenho no trabalho que irá desenvolver dentro da empresa. Essa avaliação será realizada de acordo com cada cargo, analisando sua habilidade, criatividade conforme as exigências da vaga.
A avaliação de desempenho pode ser utilizada também no recrutamento interno e tem a função de avaliar funcionários que já estão trabalhando na empresa a desenvolverem novas funções, nessa avaliação onde os próprios funcionários são avaliados no desempenho de uma nova atividade eles tem a oportunidade de mostrar novos resultados, aumentando a produtividade da empresa nas áreas que necessitam de incremento de pessoal e mostrando aos administradores seu potencial, ambição e esperanças dentro da organização. 
Para Schermerhorn Jr. (2006) avaliação de desempenho é o processo de avaliar e fornecer ao avaliado um retorno sobre seu desempenho, auxiliando e mantendo a força de trabalho com qualidade, dessa forma os funcionários saberão aonde irão se posicionar de forma mais produtiva para organização.
4.6.1 Métodos de avaliação de desempenho
Neste tópico serão vistos os métodos usados frequentemente para a avaliação de desempenho no entendimento de acordo com Bohlander e Snell (2009).
a) Método de traço de personalidade:
Esse método destina-se em avaliar a extensão em que o colaborador tem certas características como confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança aspectos importantes, esse tipo de método é um dos mais populares por sua facilidade, porém, é necessário cuidado, pois devem ser realizadas com base no cargo que o colaborador irá desenvolver dentro da organização para não se tornarem tendenciosas e subjetivas.
b) Método do ensaio:
Esse tipo de método não fornece uma forma estruturada de avaliação, nesse caso é necessário que o avaliador elabore uma redação contendo os pontos fortes e fracos do funcionário avaliado, fazendo recomendações para melhorar seu desempenho, esse método é destacado quando há possibilidades de promoção de um colaborador onde o supervisor irá destacar suas habilidades, talentos especiais, a desvantagem desse método é que ele pode ser influenciado pela habilidade de escrita do supervisor aquele que escreve bem pode criar uma redação favorável para avaliação e uma desvantagem final é que ele tende a ser subjetivo.
4.6.2 Métodos de avaliação de resultados:
Nesse método não é avaliado os traços ou comportamento do colaborador e sim as realizações dele dentro da organização, os resultados atingidos por meio de seu trabalho, alguns defensores dizem que esse tipo de método é objetivo e o próprio colaborador tem poder de decisão, pois da liberdade para que eles escolham dentro dos limites os métodos para atingir o desempenho, podendo ser através das vendas, produção que envolve menos subjetividade.
a) Medidas de produtividade:
Existem inúmeras maneiras de medidas de resultados, os vendedores apresentam resultados com base no volume de vendas, os trabalhadores operacionais são avaliados com base na produção, executivos são avaliados de acordo com o crescimento da organização, dessa maneira a avaliação de resultado pode satisfazer o colaborador e a empresa, pois o foco é o mesmo o crescimento organizacional, a desvantagem dessa medida é que a produção as venda o crescimento da empresa em geral também está ligado aos fatores externos, esse fator deve ser analisado antes de avaliar um colaborador indevidamente, aspectos como cooperação, facilidade de adaptação, iniciativa e interesse pelas relações humanas também são importantes para o desenvolvimento.
b) Gestão por objetivos:
Esse método tenta superar algumas das limitações da avaliação de desempenho, nesse método os funcionários são levados a estabelecer metas, objetivos de produção, vendas, padrão de qualidade, as metas estabelecidas pelos colaboradores são discutidas com seus supervisores, desse modo são revisadas, modificadas, de forma que satisfaça ambas as partes. 
As metas propostas são acompanhadas por um relato das iniciativas que o colaborador irá tomar para alcançá-las.
c) Entrevistas de avaliação:
Essa fase é a mais importante de todo o processo, ela oferece a oportunidade de analise do desempenho de um colaborador podendo assim explorar áreas de aperfeiçoamento e crescimento, propõe também oportunidade de identificar atitudes e anseios, podendo, assim, aprimorar a comunicação entre os colaboradores.
5 METODOLOGIA
Esta seção irá apresentar os procedimentos metodológicos que serão utilizados para realizar essa pesquisa.
Para Andrade (2005, p. 129) “metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento”. 
É o conjunto de métodos utilizados para a obtenção de dados com foco em determinado objetivo dentro do local pesquisado.
No entendimento de Barros e Lehfeld (2000, p. 1) “metodologia consiste em estudar e avaliar os vários métodos disponíveis, identificando suas limitações ou não em nível das implicações de suas utilizações”.
Barros e Lehfeld (2000) entendem que metodologia corresponde a um conjunto de procedimentos que avalia e examina as diversas formas de pesquisa, um conjunto de procedimentos a serem utilizados na obtenção de conhecimento, sendo a metodologia a melhor forma de abordagem.
São todas as técnicas que serão utilizadas para alcançar os objetivos da pesquisa e responder a problemática levantada. 
5.1 MÉTODO
O método utilizado nesse trabalho de pesquisa será o dedutivo. “A dedução é a argumentação que torna explícitas verdades particulares contidas em verdades universais” (CERVO; BERVIAN, 2002, p.34).
Através de um principio tira-se conclusões, deduções verdadeiras com base na lógica, sendo assim, a razão leva ao conhecimento a partir de teorias gerais podendo chegar a um determinado ou previsto fator ou fenômeno.
Andrade (1999, p. 113) afirma que “a dedução é o caminho das consequências, pois uma cadeia de raciocínio em conexão descendente, isto é, de geral para o particular, leva à conclusão”.
Será utilizado predominantemente o método de natureza qualitativa, Marconi e Lakatos (2004, p. 270) defendem que o método qualitativo deu-se “quando os antropólogos, que estudavam indivíduos, tribos e pequenos grupos ágrafos, perceberam que os dados não podiam ser quantificados, mais sim interpretados”.
Qualitativo entende-se como o conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam apresentar e entender os elementos de um sistema, tendo como objetivo demonstrar e divulgar o sentido dos fenômenos.
“A metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano” (MARCONI; LAKATOS, 2004, p. 269).
Por meio deste método é realizada a coleta de dados sendo possível sua interpretação, reduzindo a distancia do contexto com a ação. 
Este método fornece ao pesquisador uma análise mais detalhada sobre a pesquisa, faz com que o pesquisador esteja em contato direto com o grupo o indivíduo, ambiente e situação que será o objeto da pesquisa.
5.2 PROCEDIMENTOS
O procedimento utilizado será o estudo de caso “é a pesquisa sobre um determinado individuo, família, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida” (CERVO, BERVIAN, 1983, p. 57).
Marconi e Lakatos (2004, p. 274) entendem que: “estudo de caso refere-se ao levantamento com mais profundidade de determinado caso ou grupo humano sob todos os seus aspectos”.
 Esse procedimento será realizado na empresa RONDDA VIGILÂNCIA ELETRÔNICA LTDA-ME com a finalidade de identificar quais as razões que levam ao elevado índice de rotatividade, fazendo-se necessário o estudo de caso, analisando todos os departamentos, aspectos e comportamentos da organização em questão.
5.3 TÉCNICAS