1 Conceitos básicos de treinamento e desenvolvimento organizacional

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TREINAMENTO 
E DESENVOLVIMENTO
PESSOAS 
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N763t Noe, Raymond A.
Treinamento e desenvolvimento de pessoas : teoria e 
prática / Raymond A. Noe ; tradução: Amanda Alice Weber 
Schmitt ; revisão técnica: Ana Carolina de Aguiar 
Rodrigues. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2015.
xix, 388 p. : il. ; 25 cm.
ISBN 978-85-8055-483-0
1. Administração – Desenvolvimento de pessoas. 2. 
Administração – Treinamento de pessoas. I. Título.
CDU 005.963
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
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Capítulo 1
Introdução ao treinamento 
e desenvolvimento de 
funcionários
Objetivos
As forças que afetam o ambiente de trabalho tornam o treinamento 
uma parte essencial do sucesso da empresa 
Atendimento ao consumidor, produtividade, segurança, retenção e crescimento de funcio-
nários, incertezas no cenário econômico, aposentadoria de funcionários qualificados e uso 
de novas tecnologias são apenas algumas das questões que afetam empresas de todos os 
ramos e tamanhos e influem nas práticas de treinamento.
Os exemplos apresentados a seguir mostram como essas questões afetaram empresas 
de diversos setores e como o treinamento auxiliou no seu êxito.
Percebendo que o aprendizado vai muito além das tradicionais aulas teóricas, muitas 
empresas estão utilizando a tecnologia para possibilitar que funcionários em diferentes lo-
calidades possam aprender e compartilhar conhecimentos através de cursos formais e tam-
bém de colaborações. A Jiffy Lube International, por exemplo, utiliza o treinamento para 
preparar e reter funcionários, além de oferecer serviços de qualidade ao consumidor. Os 
proprietários de veículos sabem que o óleo deve ser trocado a cada cinco ou oito mil quilô-
metros (fato ou ficção?). A Jiffy Lube International depende do treinamento para preparar 
1. Discutir as forças que influenciam o traba-
lho e o aprendizado e explicar como o trei-
namento pode ajudar as empresas a lidar 
com elas.
2. Desenhar uma figura ou um diagrama e 
explicar como o treinamento, o desenvol-
vimento, o aprendizado informal e a ges-
tão do conhecimento contribuem para o 
sucesso de um negócio.
3. Discutir vários aspectos do processo de ela-
boração de um treinamento.
4. Descrever as práticas de treinamento de 
empresas norte-americanas.
5. Falar sobre as funções do profissional de 
trei namento.
6. Identificar recursos apropriados (p. ex., 
periódicos, sites) para aprender sobre pes-
quisa e prática em treinamento.
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Capítulo 1 ▪ Introdução ao treinamento e desenvolvimento de funcionários 3
os funcionários das mais de duas mil franquias norte-americanas para a correta troca de 
óleo, oferecimento de serviços consistentes e precisos e satisfação dos seus mais de dois 
milhões de clientes. Todos os funcionários precisam realizar certificações específicas ao 
longo da carreira, podendo adicionar mais voluntariamente para se prepararem para novos 
empregos. Essas certificações têm como base treinamentos que focam no serviço ao con-
sumidor, gestão, procedimentos técnicos e padrões de serviço. Mais de 150 horas de trei-
namento estão disponíveis aos funcionários no primeiro ano de serviço. Nos primeiros 30 
dias de contratação, por exemplo, os técnicos precisam ser certificados em segurança e 
conhecimento do produto. Quase todo o treinamento é oferecido on-line e por demanda, 
ou seja, a qualquer hora que o funcionário desejar acessá-lo. Depois de fazer um curso, os 
funcionários passam por testes também on-line para comprovar o domínio do assunto que 
foi abordado. Os gerentes oferecem coaching para garantir que aquilo que foi aprendido 
seja posto em prática corretamente. Os funcionários podem acessar um sistema de gestão 
de aprendizado que simula um medidor de combustível para mostrar seu progresso no 
curso. Os gerentes das lojas podem baixar relatórios que mostram o avanço dos funcioná-
rios em relação aos requisitos para a certificação. O treinamento ajudou a empresa dimi-
nuindo a rotatividade de funcionários (superior a 50% em algumas localidades) e melho-
rando a percepção do cliente quanto ao treinamento dos funcionários. Além disso, 
contribuiu para que a empresa mudasse a mentalidade do cliente em relação às trocas de 
óleo e outros serviços baseados em quilometragem para serviços embasados nas recomen-
dações do fabricante e nas condições de rodagem do veículo. Os funcionários estão melhor 
preparados para auxiliar o consumidor na seleção de um serviço que atenda o seu orça-
mento, veículo e condições de rodagem. A satisfação do cliente aumentou porque gosta da 
sinceridade do funcionário e sente que está no controle de como são feitos os serviços no 
seu próprio carro.
A Blue Cross Blue Shield of Michigan utiliza o portal KnowIt e o MISource para atingir 
funcionários em 40 locais diferentes. O KnowIt inclui wikis, cursos web, podcasts, painéis 
de discussão e aprendizado eletrônico (e-learning) para fornecer informações sobre mais de 
80 tópicos empresariais. O MISource permite que os funcionários do serviço ao consumidor 
e reclamações acessem as informações necessárias para melhorar o atendimento ao cliente. 
O Scotiabank Group, que opera em mais de 50 empresas, desenvolveu um aplicativo de 
rede social interno chamado FaceForward, que conta com perfis de usuários, blogs, wikis e 
favoritos. 
A companhia elétrica municipal Seattle City Light projeta que mais de 25% do seu 
quadro de funcionários aposente-se nos próximos cinco anos. A Seattle City Light está 
usando treinamentos e interações com funcionários experientes e mentores para ajudá-los 
a aprender tecnologias inovadoras, além de conhecer o passado do sistema elétrico, evi-
tando que a demanda sobrecarregue represas e túneis de energia antigos. Após o treina-
mento são realizadas provas finais e testes práticos para garantir que os novos funcionários 
adquiriram o conhecimento e as habilidades necessários para serem operadores competen-
tes. A empresa também utiliza programas de aprendiz para capacitar técnicos, como me-
cânicos hidráulicos. Eles rodam por toda a empresa para que compreendam como o seu 
papel e as suas interações com outros funcionários contribuem para uma operação efi-
ciente e eficaz.
O U.S. Airways Group oferece treinamento extensivo para comissários de bordo e pilo-
tos. Comissários recém-contratados recebem um treinamento de cinco semanas que inclui 
uma introdução à aviação e simuladores de cabines de um Airbus com “instrutores de 
portas” para praticar a abertura de saídas de emergência em condições adversas de evacua-
ção, como escuridão total ou fumaça. O treinamento abrange ainda saltar em uma piscina, 
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4 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
aprender a inflar um bote salva-vidas e ajudar os passageiros a entrarem e saírem do bote. 
Nos Estados Unidos, a lei exige a realização de treinamentos anuais sobre segurança em 
sala de aula para comissários de bordo e exercícios de treinamento a cada dois anos. Já o 
treinamento de pilotos realiza a prática de habilidades em um simulador que apresenta di-
versos cenários como a falha em ambos os motores e a recriação de sensações e sons expe-
rimentados durante um voo, como a turbulência. Em sala de aula, ensinam-se pousos for-
çados e na água. O resultado desse tipo de treinamento extensivo ficou bastante evidente 
no sensacional pouso do Voo 1549, que garantiu a segurança dos seus 155 passageiros e 
tripulantes no Rio Hudson, em 2009. Tendo como base as respostas quase automáticas 
desenvolvidas em anos de treinamento, os comissários conseguiram manter os passageiros 
calmos, prepará-los para um pouso com impacto, abrir as portas e inflar os botes salva-vi-
das para ajudar na evacuação ordeira e rápida do avião que afundava lentamente. A tripu-
lação na cabine seguiu o treinamento recebido para lidar com falhas no motor, realizando 
um pousobem-sucedido na água.
Fontes: Baseado em J. Salopek, “Keeping learning well-oiled,” T+D (October 2011), 32-35; Training Top 125, training 
(January/February 2011): 54-93. “Seattle’s Strategy, Water Power and Dam Construction,” training (February 29, 
2009): 36; S. McCartney, “Crash Courses for the Crew,” The Wall Street Journal (January 27, 2009): D1, D8.
INTRODUÇÃO
Os exemplos apresentados na abertura deste capítulo ilustram de que forma o treina-
mento contribui para a competitividade da empresa. A competitividade é a capacidade 
de uma empresa em manter e ganhar participação de mercado em uma indústria. Ainda 
que pertençam a tipos de negócio diferentes, essas quatro empresas possuem práticas de 
treinamento que as ajudaram a obter uma vantagem competitiva nos seus respectivos 
mercados. Isso quer dizer que as práticas contribuíram para o crescimento do negócio e 
melhoria do serviço ao consumidor ao oferecer aos seus funcionários o conhecimento e 
as habilidades necessários para serem bem-sucedidos.
As empresas estão passando por grandes mudanças decorrentes de novas tecnolo-
gias, desenvolvimento acelerado do conhecimento, globalização do negócio e incremen-
to do comércio eletrônico (e-commerce). Além disso, elas precisam tomar medidas para 
atrair, reter e motivar a força de trabalho. O treinamento não é um luxo: é uma necessi-
dade para as empresas que pretendem participar dos mercados globais e eletrônicos, 
oferecendo produtos e serviços de qualidade superior. Ele prepara os funcionários para 
usar novas tecnologias, trabalhar em sistemas inovadores (como equipes virtuais), e 
comunicar-se e cooperar com colegas ou clientes que possam ser provenientes de meios 
culturais diferentes.
A gestão de recursos humanos diz respeito a políticas, práticas e sistemas que in-
fluenciam o comportamento, a atitude e o desempenho dos funcionários. As práticas de 
recursos humanos desempenham um papel importante na atração, motivação, compen-
sação e retenção de funcionários, e incluem o recrutamento e seleção de pessoal, o de-
senho do cargo, a compensação dos funcionários e o desenvolvimento de boas relações 
de trabalho. O Capítulo 2, “Treinamento estratégico”, detalha a relevância do treina-
mento em relação às outras práticas de gestão de recursos humanos, que para ser eficaz, 
deve ter um papel estratégico no negócio. 
A gestão de recursos humanos é um entre vários setores importantes na maioria das 
empresas. Outros são contabilidade e financeiro, produção e operacional, pesquisa e de-
senvolvimento e marketing. Tenha em mente que embora as práticas de gestão de recursos 
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Capítulo 1 ▪ Introdução ao treinamento e desenvolvimento de funcionários 5
humanos (como o treinamento) ajudem as empresas a obter vantagem competitiva, é pre-
ciso que a empresa entregue um produto ou ofereça um serviço que tenha valor para os 
consumidores. Sem os recursos financeiros e materiais (p. ex., equipamentos) necessários 
para a produção ou prestação de serviço, a empresa não sobreviverá.
Para iniciar este capítulo, definiremos treinamento e desenvolvimento e falaremos 
sobre como ele evoluiu. Depois serão abordadas as forças que estão moldando o ambien-
te de trabalho e o aprendizado, e como elas estão influindo na capacidade de a empresa 
atender às necessidades das partes interessadas. As partes interessadas (stakeholders) 
dizem respeito à comunidade, consumidores, funcionários e todas as outras partes que 
tenham algum interesse no êxito da empresa. A abordagem das forças que moldam o 
ambiente de trabalho (tecnologia, globalização, atração e conquista de talentos) ressalta 
o papel do treinamento na obtenção de vantagem competitiva nas empresas.
A segunda parte do capítulo foca nas tendências atuais da área. Esta seção também 
introduz o papel do instrutor em um negócio e o modo como o setor de treinamento é 
organizado. Essa parte o ajudará a entender as práticas de treinamento atuais, os tipos 
de trabalho que instrutores podem realizar e as competências necessárias para ser um 
bom instrutor (ou para identificar um bom instrutor, caso você seja um gerente). O capí-
tulo finaliza com uma visão geral dos tópicos abordados no livro.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: ELEMENTOS-CHAVE DO APRENDIZADO
Nosso foco neste livro é ajudá-lo a entender o papel do treinamento e do desenvolvimen-
to nas organizações atuais. Para isso, é importante que você compreenda o que eles 
significam em um contexto mais amplo de negócio. A Figura 1.1 mostra o papel do 
treinamento e do desenvolvimento para o negócio. A sua principal meta é o aprendizado. 
O aprendizado diz respeito à aquisição de conhecimento, habilidades, competên-
cias, atitudes ou comportamentos. Mas o foco do treinamento e do desenvolvimento não 
é que os funcionários aprendam por aprender. Atualmente, a simples oferta de progra-
mas de treinamento não é o bastante para conseguir o apoio e o investimento de execu-
tivos e estabelecer a credibilidade do setor de treinamento e desenvolvimento junto aos 
gerentes e funcionários. O aprendizado precisa demonstrar de que forma contribui para 
FIgURA 1.1 Papel do treinamento e do desenvolvimento no negócio
Aprendizado
 Capital humano
Treinamento formal e 
desenvolvimento de funcionários
Gestão do 
conhecimento
Aprendizado 
informal
Melhoria de desempenho 
Alcance das metas 
de negócio
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6 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
a vantagem competitiva da empresa por meio da melhoria do desempenho dos funcioná-
rios, do apoio à estratégia de negócio (como o crescimento da empresa) e da colaboração 
significativa para os resultados da empresa, como qualidade, produtividade, desenvolvi-
mento de novos produtos e retenção de funcionários importantes. Da perspectiva da 
empresa, o que os funcionários aprendem contribui para o desenvolvimento de ativos 
intangíveis, como é o caso do capital humano, que é a soma de conhecimento (saber o 
quê), habilidades avançadas (saber como), entendimento do sistema e criatividade (saber 
por quê) e motivação para oferecer produtos e serviços de alta qualidade (preocupar-se 
por quê).¹ O capital humano pode ser mais valioso que o capital material (equipamento 
ou tecnologia) ou o capital financeiro (ativos monetários, dinheiro), dando à empresa 
uma vantagem em relação aos seus competidores, já que é difícil de imitar ou comprar, 
sendo exclusivo da empresa.
O aprendizado se dá de diversas maneiras em uma empresa. Cada uma delas está 
representada na parte externa do círculo na Figura 1.1. O treinamento é o esforço pla-
nejado de uma empresa para facilitar o aprendizado de competências, conhecimentos, 
habilidades e comportamentos relacionados ao trabalho. Seu objetivo é que os funcio-
nários tenham domínio de conhecimentos, habilidades e comportamentos e possam 
aplicá-los às atividades do dia a dia. O desenvolvimento é semelhante ao treinamento, 
porém mais focado no futuro. Ele engloba tanto treinamento quanto educação formal, 
experiências de trabalho, contatos e avaliações de personalidade, habilidades e talentos 
que ajudem o funcionário a se preparar para futuros empregos ou funções. Treinamen-
to e desenvolvimento formais dizem respeito aos programas, cursos e eventos desen-
volvidos e organizados pela empresa. Normalmente, exige-se que os funcionários com-
pareçam ou realizem esses programas, que podem incluir treinamentos presenciais 
(como cursos conduzidos por um instrutor) e on-line. Neste capítulo, você verá que as 
empresas norte-americanas investem bilhões em treinamento formal.
O aprendizado informal também é um importante facilitador do desenvolvimento 
do capital humano,² e é aquele em que o estudante toma a iniciativa motivado por uma 
vontade de crescer. É um aprendizado que envolve ação e esforço e que não acontece em 
um cenário de aprendizado formal.³ O aprendizado informal acontece sem instrutor, 
sendo que a extensão, a profundidade e a duração sãocontroladas pelo funcionário. Esse 
aprendizado acontece conforme sua necessidade e vontade em aprender sozinho ou por 
meio de interações sociais presenciais ou que façam uso de tecnologias. Também abran-
ge interações não planejadas com colegas, trocas de e-mail, mentoring informal ou uso 
de redes sociais desenvolvidas pela empresa ou disponíveis ao público, como Twitter e 
Facebook. A aplicação das mídias sociais a partir de uma estratégia de marketing para 
uma estratégia de aprendizado e a disponibilidade de tecnologias Web 2.0, como redes 
sociais, blogs e wikis, facilitam o acesso dos funcionários à aprendizagem social ou 
aprendizado por meio da colaboração e compartilhamento com uma, duas ou mais pes-
soas.4 Estima-se que o aprendizado informal possa representar até 75% do aprendizado 
dentro das organizações.
Um dos motivos pelos quais o aprendizado informal é tão importante é que ele pode 
levar ao desenvolvimento efetivo de conhecimento tácito, em oposição ao conhecimen-
to explícito.5 O conhecimento explícito é aquele bem documentado, facilmente articu-
lado e transferido de pessoa para pessoa. Alguns exemplos desse tipo de conhecimento 
são processos, checklists, fluxogramas, fórmulas e definições, tendendo a ser o foco 
principal do treinamento formal e do desenvolvimento de funcionários. Já o conheci-
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Capítulo 1 ▪ Introdução ao treinamento e desenvolvimento de funcionários 7
mento tácito é o conhecimento pessoal baseado em experiências individuais, difíceis 
de sistematizar. As características do treinamento formal e dos programas de desenvol-
vimento (curta duração do treinamento em sala de aula, presencial ou on-line e poucas 
oportunidades de praticar) podem limitar até que ponto o conhecimento tácito pode ser 
adquirido. Por isso, o aprendizado informal é vital para o desenvolvimento de conheci-
mento tácito, já que envolve interações entre os funcionários e trocas pessoais com seus 
pares, colegas e especialistas. Entretanto, é importante salientar que o aprendizado in-
formal não deve substituir o treinamento e o desenvolvimento formais, necessários para 
preparar os funcionários para as suas tarefas e ajudá-los a avançar para postos mais 
elevados. O aprendizado informal é um complemento do treinamento na medida em que 
ajuda os funcionários a obterem o conhecimento tácito que não é adquirido pelo treina-
mento formal.
A gestão do conhecimento é um processo que visa melhorar o desempenho da em-
presa através da elaboração e implantação de ferramentas, processos, sistemas, estrutu-
ras e culturas que aprimorem a criação, o compartilhamento e o uso do conhecimento,6 
contribuindo para o aprendizado informal. A empresa de tecnologia global Cerner Cor-
poration, localizada na cidade de Kansas no Missouri, desenvolveu o uCern, um sistema 
que pode ser usado por funcionários e clientes para compartilhar conhecimento sobre 
soluções, projetos e interesses profissionais.7 Com a ajuda da gestão do conhecimento, a 
Caterpillar Inc. está se tornando uma organização de aprendizado contínuo.8 Há 30 
anos, essa fabricante de equipamentos, motores e turbinas a gás para as indústrias de 
construção e mineração tinha na sua fábrica e equipamentos o seu maior valor. Hoje, o 
maior valor da empresa são os seus ativos intangíveis. O sistema de gestão com base na 
web da Caterpillar, conhecido como Knowledge Network, possui milhares de comuni-
dades de prática, que vão desde pequenas equipes até centenas de funcionários em todo 
o mundo. Essas comunidades são válidas para que os funcionários obtenham tanto co-
nhecimento explícito quanto tácito, podendo ser usadas para distribuir informações, 
postar dúvidas e armazenar materiais para consulta. Uma das comunidades de prática 
foca em junções parafusadas e fixadores. Isso dá aos engenheiros especializados, que 
normalmente trabalham sozinhos na produção de instalações, a oportunidade de con-
sultar outros engenheiros ou pedir uma segunda opinião em projetos e problemas. A 
comunidade de prática resultou em uma melhoria na tomada de decisões, aumento na 
colaboração e trabalho em equipe e melhoria no desenvolvimento e design de produtos. 
Os membros da comunidade sobre junções, Bolted Joints and Fastener, com a comuni-
dade Dealer Service Training, economizaram mais de $ 1,5 milhão com as suas intera-
ções on-line.
Muitas empresas que reconhecem o valor da aprendizagem tomaram medidas para 
garantir que o treinamento e o desenvolvimento formais de funcionários estejam asso-
ciados aos objetivos e metas estratégicos do negócio. Outras medidas usadas incluem 
utilizar um projeto de processo educativo para garantir que os programas sejam eficazes 
e comparar ou fazer o benchmarking dos programas da empresa em relação aos seus 
competidores ou outras empresas na indústria.9 
Observe o papel da aprendizagem na PricewaterhouseCoopers.10 A equipe Learning 
and Education (Aprendizagem e Educação, L&E) sofreu uma reestruturação para ser ali-
nhada com as metas do negócio relacionadas a valor e impacto. A L&E trabalha com o 
negócio para entender o que ele deseja que a educação represente. Isso garante a inovação 
contínua no fornecimento de treinamentos e métodos educacionais através da avaliação 
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8 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
de novas tecnologias e do teste das mesmas em pequenos projetos-piloto. O gestor da 
aprendizagem encarregado da L&E é membro da equipe de liderança da empresa, o que 
lhe dá a oportunidade de debater ideias sobre métodos, oferta e conteúdo dos treinamentos 
com outros gerentes de níveis altos. A L&E patrocina cursos tradicionais e virtuais, estu-
do autônomo, aprendizado em equipe, projetos de aprendizado ativo, coaching e mento-
ring, e conferências, atendendo mais de 150 mil usuários por ano em mais de 6 mil cursos, 
12 mil sessões de treinamento em sala de aula e 19 mil sessões de treinamento na web.
A PricewaterhouseCoopers utiliza um sistema de gestão do aprendizado para criar um 
ponto de acesso único para as atividades de treinamento. Para ajudar os funcionários a 
aprenderem conforme a necessidade, os programas on-line da empresa incluem conferên-
cias de vídeo e áudio, salas de aula virtuais e webcasting (sistema de transmissão de áudio 
e vídeo). Para avaliar a eficácia do treinamento, a L&E leva em consideração sua influên-
cia nos resultados da empresa, como a retenção de funcionários de alto padrão. Além 
disso, discussões em grupos focais são utilizadas para conferir se os aprendizes e os ge-
rentes estão satisfeitos com o treinamento. Também foi desenvolvido um programa em 
sustentabilidade para ajudar os associados a saberem como oferecer soluções para seus 
clientes. O investimento da empresa no programa valeu a pena: estima-se que ela obteve 
um retorno de mais de 1.000% no incremento de novos negócios e reputação no mercado. 
No futuro, a L&E pretende fortalecer a relação entre treinamento, desenvolvimento e o 
negócio, focando em como tornar o aprendizado ainda mais acessível e próximo às neces-
sidades dos funcionários. A L&E quer integrar o aprendizado e o conhecimento para 
acelerar o desenvolvimento do seu pessoal e aprimorar as suas competências.
Essa discussão não tem como intuito minimizar a importância do “treinamento tra-
dicional” (foco em aquisição de conhecimento, habilidades e competências), mas mos-
trar que para muitas empresas o treinamento está caminhando do foco nas habilidades 
para a ênfase no aprendizado contínuo, criação e compartilhamento do conhecimento. 
Essa evolução no treinamento será trabalhada no Capítulo 2.
ELABORAÇÃO DE TREINAMENTOS EFICAZES 
O processo de elaboração do treinamento refere-se a uma abordagem sistemática do 
desenvolvimento de programas de treinamento. A Figura 1.2 apresenta os sete passos 
desse processo. O passo 1 é uma avaliação das necessidades. O passo 2 é certificar-se 
de que os funcionários estão motivados e possuem as habilidadesbásicas para serem 
capazes de dominar o conteúdo do treinamento. O passo 3 é a criação de um ambiente 
que tenha os recursos necessários para o aprendizado. O passo 4 é garantir que os fun-
cionários apliquem o conteúdo em seu trabalho, entendam como gerenciar as melhorias 
nas habilidades e obtenham o apoio de colegas de trabalho e da gerência. O passo 5 é 
desenvolver um plano de avaliação, que inclui três etapas:
 ■ Identificar os tipos de resultados que se deseja influenciar através do treinamento (p. 
ex., aprendizado, comportamento ou habilidades). 
 ■ Escolher um modelo de avaliação que permita determinar a influência do treina-
mento nos resultados. 
 ■ Planejar uma demonstração da forma como o resultado final é afetado pelo treina-
mento (ou seja, usar uma análise de custo-benefício). 
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
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