modulo 6 gestão de pessoas

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Gestão de Pessoas
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Regina Maria de Fátima Torres
Diretora de Operações
Confederação Nacional da Indústria 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
Gestão de Pessoas
Brasília
2010
Ariana Ramos Massensini
© 2010. SENAI – Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Equipe técnica que participou da elaboração desta obra
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C 
Edifício Roberto Simonsen – 70040-903 – Brasília – DF 
Tel.:(61)3317-9000 – Fax:(61)3317-9190 
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Coordenador Projeto Estratégico 14 DRs 
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Departamento Regional do SENAI/SC
Coordenador de EaD – SENAI/AM 
José Nabir de Oliveira Ribeiro - Departamento 
Regional do Amazonas
Coordenador de EaD – SENAI/GO 
Ariana Ramos Massensini - Núcleo Integrado 
de Educação a Distância SESI e SENAI
Coordenador de EaD – SENAI/PB 
Felipe Vieira Neto - Centro de Educação 
Profissional Prof. Stenio Lopes
Coordenador de EaD – SENAI/SC em 
Florianópolis
Diego de Castro Vieira - SENAI/SC em 
Florianópolis
Design Educacional, Design Gráfico, 
Diagramação e Ilustrações 
Equipe de Desenvolvimento de Recursos 
Didáticos do SENAI/SC em Florianópolis
Revisão Ortográfica e Normativa 
FabriCO 
Fotografias
Banco de Imagens SENAI/SC
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Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 – SENAI/SC Florianópolis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 M415g 
Massensini, Ariana Ramos 
 Gestão de pessoas / Ariana Ramos Massensini. Brasília: 
SENAI/DN, 2010. 
 132 p. : il. color ; 30 cm. 
 
Inclui bibliografias. 
 
 1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Relações 
humanas. 4. Cultura organizacional. I. SENAI. Departamento Nacional. 
II. Título. 
 
 CDU 658.3 
Sumário
Apresentação do curso .................................................................................07
Plano de estudos ............................................................................................09
Unidade 1: Gestão de Pessoa ....................................................................11
Unidade 2: Desafios para a Gestão de Pessoas ....................................33
Unidade 3: O Papel do Supervisor Inovador na 
Gestão de Pessoas .........................................................................................53 
Unidade 4: Desafios do Supervisor Inovador ........................................83 
Unidade 5: Em busca da eficácia ...............................................................103
Sobre a autora ................................................................................................129 
Referências .......................................................................................................131
7
Apresentação 
do Curso
Prezado aluno!
É muito bom ter a sua companhia no Curso Gestão 
de Pessoas. A partir deste momento, vamos embar-
car nos fundamentos dessa área que vem passando 
por mudanças muito importantes para o desenvol-
vimento das organizações.
A gestão de pessoas atrai, forma e consolida equi-
pes produtivas e comprometidas com as estratégias 
da organização. É por meio dela que as empresas 
tornam-se competitivas e são capazes de gerar 
cada vez mais valores aos seus clientes.
Este curso foi criado pensando sempre em você!
Espero que o estudo possa lhe despertar atitudes 
imprescindíveis para que você consiga alcançar 
objetivos pretendidos, tanto pessoais como profis-
sionais.
Bons estudos!
9
Plano de Estudos
Carga horária:
30 horas
Ementa
Gestão de pessoas. Conceituação. Evolução históri-
ca da gestão de pessoas. Interação entre pessoas e 
organização. Desafios da gestão de pessoas. Cená-
rios atuais e futuros. Desafios ambientais. Desafios 
organizacionais. Desafios individuais. O papel do 
supervisor na gestão de pessoas. O papel de comu-
nicador. O papel de selecionador. O papel de treina-
dor. O papel de avaliador. O papel de líder. O papel 
de coach.
Objetivos
Objetivo Geral
 ‡ Compreender os desempenhos gerenciais e 
empresariais com o contexto atual da gestão de 
pessoas, analisando a situação dos indivíduos 
nas organizações, a liderança de equipes e a 
comunicação nas organizações.
Objetivos Específicos
 ‡ Compreender conceitos para gestão de pessoas 
e sua importância para as organizações;
 ‡ Identificar os desafios da gestão de pessoas com 
base nos cenários atuais e futuros;
 ‡ Conhecer os papéis de um supervisor nos pro-
cessos de gestão de pessoas;
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 ‡ Identificar como a gestão de pessoas pode proporcionar competitividade à 
organização por meio do emprego das habilidades e capacidades da força 
de trabalho;
 ‡ Compreender a importância de se manter políticas éticas e um comporta-
mento socialmente responsável dentro das organizações.
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1Gestão de Pessoas
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a:
 ‡ Entender os aspectos que caracterizam a ges-
tão de pessoas;
 ‡ Conceituar gestão de pessoas;
 ‡ Identificar as eras que fizeram parte da evolu-
ção histórica do processo de gestão de pesso-
as;
 ‡ Diferenciar os novos papéis da gestão de pes-
soas;
 ‡ Conhecer novas terminologias da administra-
ção de recursos humanos.
Aulas
Acompanhe nesta unidade o estudo das aulas 
seguintes.
Aula 1 : Conceitos
Aula 2 : A evolução histórica da gestão de pessoas
Aula 3 : Os novos papéis da gestão de pessoas
Aula 4 : Novos conceitos em gestão de pessoas
Aula 5 : Planejamento estratégico de recursos 
humanos
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Para Iniciar
Seja bem-vindo à primeira unidade do Curso Gestão de Pessoas. Nesta 
etapa, você conhecerá a evolução histórica da gestão de pessoas e con-
ceitos relevantes que caracterizam essa temática. Você já percebeu que 
o mundo está mudando a cada dia, com uma incrível rapidez? Basta re-
parar nas coisas ao seu redor. Há pouco tempo as empresas utilizavam 
disquetes para salvar arquivos. Depois passaram para os CDs, com uma 
capacidade muito maior de armazenamento. Hoje as pessoas utilizam 
o pen drive para salvar arquivos. Dificilmente encontramos um com-
putador com entrada para disquete – a não ser que seja uma máquina 
antiga.
Em meio a todas as mudanças, uma das áreas que mais se transforma 
dentro das organizações é a de Recursos Humanos, que traz profundos 
impactos no processo de gestão de pessoas.
Lembre-se de que estaremos ajudando você a entender a evolução 
histórica da gestão de pessoas, fazendo uma comparação entre como 
era antes e como está agora. Serão apresentados alguns conceitos que 
caracterizam a moderna gestão de pessoas e descrevem a importância 
de seu planejamento estratégico.
Está preparado? Então, siga em frente com seus estudos!
Aula 1: 
Conceitos
A área de Recursos Humanos (RH) deixou de ser um simples departamento de 
pessoal para tornar-se o personagem principal nas organizações. Há bem pouco 
tempo, a preocupação do RH era controlar o que osempregados faziam e como 
produziam.
Esse cenário tem mudado muito nos últimos tempos. É simples, basta ver como 
as terminologias estão mudando. Em algumas empresas, o empregado não é 
mais apenas um empregado. Ele é um colaborador! Sim! Ele colabora com os 
objetivos da organização. E quanto aos chefes? Eles não chefiam pessoas! Lide-
ram e gerem equipes de trabalho.
13Unidade 1
Gestão de Pessoas
Gerir pessoas não significa apenas controlá-las. Nesta aula você conhe-
cerá alguns conceitos que caracterizam a gestão de pessoas, além de 
entender o que é e por que elas são consideradas vantagem competitiva 
para as organizações. Vamos lá?
Os seres humanos
Os seres humanos são a chave do sucesso das organizações, capazes de con-
duzir uma empresa a alcançar seus objetivos, gerando riquezas e promovendo 
mudanças.
Pessoas trabalham com pessoas, que, além de terem emoções e sentimentos, 
trabalham com emoções, sentimentos, valores e expectativas dos outros. Por 
essas e outras razões, ser humano é um diferencial para as organizações. Mas o 
que é a vantagem competitiva?
A vantagem competitiva é um conjunto de características 
que possibilita a uma empresa diferenciar-se de outra 
(concorrente) por entregar mais valor aos seus clientes.
14
E o diferencial competitivo, você sabe o que representa?
O diferencial competitivo é o motivo pelo qual seus clientes comprarão seu 
produto ou escolherão seu serviço. Para entender melhor, pense em um exem-
plo prático: você está em uma empresa, trabalha, dá vida e faz com que as 
coisas aconteçam, não é mesmo? Em troca disso, espera salário, benefícios, 
retribuições e satisfações. Quanto mais satisfeito se sentir, maior será sua capa-
cidade de produzir e buscar resultados.
Que tal, agora, compreender alguns conceitos importantes para o estudo da 
gestão de pessoas? Acompanhe!
A gestão de pessoas é uma área muito sensível das organizações e busca a va-
lorização do profissional e do ser humano ao mesmo tempo. Chiavenato (2009) 
define gestão de pessoas como uma função na organização relacionada a três 
aspectos fundamentais. Observe:
1 Pessoas como seres humanos: você é dotado de personalidade própria e 
diferente de qualquer outro. Possui identidade, valores, crenças, habilidades 
e competências que foram adquiridas ao longo da vida.
2 Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: toda 
sua experiência e personalidade servirão para a realização de uma atividade. 
Pessoas possuem elementos que impulsionam a organização e podem dotá-
la de inteligência, talento e aprendizagem.
3 Pessoas como parceiras da organização: Podemos dizer que o colabora-
dor é um dos parceiros mais íntimos de uma empresa investindo esforço e 
dedicação na expectativa de colher retorno desse investimento – como o 
crescimento profissional, por exemplo.
15Unidade 1
Gestão de Pessoas
Reflita
Gerir pessoas significa definir métodos, políticas e técnicas, com o ob-
jetivo de administrar comportamentos em prol dos objetivos organiza-
cionais, potencializando o capital humano.
Pode-se afirmar que todos os gerentes e supervisores são, em determinados 
momentos, gestores de pessoas, pois são envolvidos em atividades de recru-
tamento, seleção, capacitação, desenvolvimento, motivação e manutenção dos 
colaboradores, certo? É claro que nem sempre foi assim, mas esse assunto será 
abordado em outro momento.
Relembrando
Chegamos ao final de nossa primeira aula. Hoje, você conheceu alguns 
aspectos que contribuem para definir conceitos a respeito da gestão de 
pessoas. Vimos que essa função tem sido uma das maiores responsáveis 
pela excelência nas organizações onde as pessoas, são vistas como agentes 
proativos e capazes de produzir diferencial competitivo, agregando valor 
aos produtos, processos e serviços. 
Você estudou que a gestão de pessoas está fundamentada em três aspec-
tos: pessoas como seres humanos, pessoas como ativadores inteligentes 
de recursos organizacionais e pessoas como parceiras da organização. Viu 
ainda que um gerente ou supervisor, independentemente da área que atua, 
também é um gestor de pessoas.
Na próxima aula você conhecerá a evolução histórica da gestão de pessoas, 
de como era antigamente e de como é vista hoje. Até a próxima etapa!
Colocando em Prática
Agora, que tal realizar os exercícios propostos no ambiente virtual de 
aprendizagem (AVA)? Aproveite também para trocar ideias e tirar dú-
vidas com a professora tutora e com seus colegas, por meio das ferra-
mentas do AVA. Adiante com os estudos!
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Aula 2: 
A evolução histórica da 
gestão de pessoas
O Departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a necessida-
de de contabilizar os registros de pessoal. Você deve lembrar que os chefes de 
Departamento Pessoal eram profissionais conhecidos pela rigidez no trabalho, 
controle de faltas e horários de entrada e saída de cada funcionário, certo? 
Quem nunca conheceu uma pessoa assim? Pois bem! O movimento das relações 
humanas ocasionou novos desafios à gestão de pessoas e ao chefe do Depar-
tamento Pessoal, trazendo uma nova proposta de administrar. É essa proposta 
que trabalharemos nesta aula. Está pronto para iniciar o estudo? Vamos lá!
17Unidade 1
Gestão de Pessoas
O cenário mundial
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram 
as organizações, sua administração e seu comportamento. Chiavenato (2004) 
propõe que durante esse século é possível visualizar três eras organizacionais 
distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Infor-
mação. Vamos conhecer cada uma delas? Observe a seguir!
Era Industrial Clássica
Esse período, que ocorreu logo após a Revolução Industrial, foi caracterizado 
pela intensificação do fenômeno da industrialização. Um período de crises e 
instabilidade fez com que as empresas adotassem um modelo centralizador de 
gestão, com vários níveis hierárquicos e padrões rígidos de comunicação. Ima-
gine um ambiente conservador, em que não existia necessidade de inovação e 
de incentivo a mudanças e à eficiência, alcançada na época pela capacidade de 
produção, métodos e rotinas de trabalho.
Nessa concepção, a administração de pessoas recebia a denominação de Re-
lações Industriais. Os departamentos de Relações Industriais atuavam como 
conciliadores entre os trabalhadores e a organização, cuidando apenas dos 
conflitos trabalhistas. Os cargos eram fixos e as pessoas consideradas recursos 
de produção, juntamente com as máquinas e os equipamentos.
Era Industrial Neoclássica
O período seguinte teve início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando 
o mundo começou a mudar mais rapidamente. Os negócios passaram de uma 
amplitude local para regional e de regional para internacional.
O modelo rígido e burocrático da Era Industrial deu lugar a cargos adequados 
para tarefas mais complexas e inovadoras. Houve também um aumento da ca-
pacidade de processamento da informação.
A ênfase a partir desse momento era nos recursos humanos, que, aos poucos, 
substituíram as relações industriais. Os Departamentos de Recursos Humanos 
começaram a enxergar as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não 
apenas pela sua capacidade de produção. O RH passou a ser visto como fator 
determinante do sucesso empresarial.
18
Era da Informação 
Por fim, chegamos à Era da Informação, que é o 
período em que vivemos agora. Tem como caracte-
rística mudanças rápidas e imprevisíveis. Como em 
equipes autônomas e interdependentes entre si, a 
organização é ágil e adaptável a mudanças. 
Nessa era, o destaque não é mais nos recursos 
humanos, mas na gestão de pessoas. Os conhe-
cimentos, as habilidades e as competências pas-
sam a ser a base da nova organização. Lidar com 
pessoas não é mais um problema, passou a ser a 
solução.
Puxa! Percebeucomo as mudanças que ocorre-
ram no processo de modernização da sociedade 
influenciaram os recursos humanos? Ficou curioso 
pelo assunto? Ainda tem muita coisa interessante 
para você, por isso siga em frente!
Relembrando
Muito bem! Você chegou ao final de mais uma 
aula. Conheceu a evolução histórica da gestão 
de pessoas, as características da Era Industrial 
Clássica, da Era Industrial Neoclássica e da 
Era da Informação. A primeira foi caracteriza-
da pelas relações industriais, a segunda pelos 
recursos humanos e a terceira pela gestão de 
pessoas em si.
A globalização, a tecnologia, a informação, o 
conhecimento, a qualidade, a produtividade e a 
competitividade continuarão a afetar a forma 
pela qual as organizações tratam as pessoas. 
Na próxima aula, você conhecerá os novos 
papéis da gestão de pessoas e as profundas 
transformações que essa área vem sofrendo. 
Siga em frente com seus estudos!
GLOBALIZAÇÃO: 
É um dos processos de 
integração econômica, 
social, cultural e política 
dos países.
19Unidade 1
Gestão de Pessoas
Colocando em Prática
Pronto para exercitar? Que tal responder às perguntas no AVA e aplicar 
os conhecimentos adquiridos? Vamos lá!
Aula 3: 
Os novos papéis da gestão 
de pessoas
Você sabe quais são os novos papéis da gestão de pessoas? Vamos refletir 
sobre o tema! Antes de começarmos, leia um fragmento do poema de Ulrich 
Schaffer, extraído de seu livro Crescer, Amadurecer: “O universo inteiro se en-
contra em evolução. Ele se expande, estrelas explodem, mundos surgem, mun-
dos morrem. Nada fica parado, tudo é fluir e transformar”.
Esse excerto faz uma reflexão a respeito da mudança ocasionada pela evolução. 
O desenvolvimento da humanidade tem sua continuidade por meio de cada um 
de nós, do meu e do seu papel como pessoa.
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É importante ressaltar que todos esses aspectos influenciam na maneira pela 
qual as coisas acontecem nas organizações. A gestão de pessoas possui papéis 
desafiantes nesse contexto, e é sobre esses papéis que manteremos nosso foco 
nesta etapa. Entenda melhor!
 Os quatro papéis da gestão de pessoas
Chiavenato (2004) define quatro papéis para a gestão de pessoas em um am-
biente dinâmico e competitivo, salientando que a partir das metas é possível 
criar valor e resultado, com foco não apenas nas atividades ou no trabalho a 
ser realizado. Vamos conhecer a descrição dos novos papéis de RH? Continue 
atento!
Administração de estratégias de recursos humanos
A administração de estratégias é a maneira pela qual os Recursos Humanos 
contribuem para o alcance da estratégia organizacional. Um exemplo desse pa-
pel acontece quando se desenvolve um diagnóstico da organização para detec-
tar as forças e fraquezas, utilizando os resultados como insumos para rever as 
estratégias da empresa, por meio da participação dos colaboradores.
Administração da infraestrutura da empresa
As organizações precisam identificar e otimizar seus processos. Os Recursos 
Humanos podem oferecer uma infraestrutura eficiente, em que, por meio de 
um redesenho dos processos, seja possível oferecer uma base de serviços para 
melhoria contínua.
Administração da contribuição dos funcionários
Você não tem dúvidas da importância das pessoas e de seu capital para as 
organizações, certo? Esse papel refere-se à maneira pela qual os recursos 
humanos podem ajudar a melhorar o comprometimento e o envolvimento das 
pessoas. Como exemplo, podemos citar o programa de ouvidoria de uma em-
presa, que é onde o colaborador tem a oportunidade de falar a respeito de suas 
impressões, tendo respostas para seus questionamentos.
21Unidade 1
Gestão de Pessoas
Administração da transformação e da mudança
Ser agente de mudanças diz respeito à maneira como os Recursos Humanos 
promovem uma organização criativa e inovadora, capaz de identificar e solucio-
nar problemas. Esse tipo de empreendimento demonstra velocidade, agilidade, 
flexibilidade e apresenta condições para continuar se mantendo em um merca-
do cada vez mais competitivo.
Você sabe que estamos vivendo na Era da Informação, mas identifica os tipos 
de mudança que essa realidade está trazendo para a humanidade?
A Era da Informação indica que as mudanças que ocorrem são culturais e com-
portamentais, muito mais que estruturais.
Relembrando
Chegamos ao final de mais uma etapa. Nesta aula você conheceu ativida-
des que são desenvolvidas atualmente pela gestão de pessoas. Essas tarefas 
podem ser dividas em quatro eixos: infraestrutura da empresa, estratégias 
de recursos humanos, contribuição dos funcionários, administração e trans-
formação da mudança. Você pôde perceber que, com tantas atividades, a 
gestão de pessoas é um desafio para o terceiro milênio na perspectiva de 
contribuir com as iniciativas e metas da organização, influenciando o estilo 
de administrar pessoas.
A próxima aula tratará de um assunto interessante. Você conhecerá algumas 
expressões muito atuais da área de gestão de pessoas.
Colocando em Prática
Está na hora de testar seus conhecimentos. Para isso, utilize o apren-
dizado desta aula e responda às questões no AVA. Lembre-se também 
de que as ferramentas do AVA estão disponíveis para interagir com o 
professor tutor e com seus colegas.
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Aula 4: 
Novos conceitos em 
gestão de pessoas
Na aula anterior você conheceu os novos papéis da gestão de pessoas. Nesta 
aula, estudaremos alguns conceitos e nomenclaturas que muitas organizações 
já estão utilizando por aí. Você sabe quais são? Aprenderemos juntos!
Para entender esses conceitos, você conhecerá também as novas características 
da gestão de administração de recursos humanos, além das novas necessidades 
dessa área. Preparado? Então pegue lápis e papel e inicie já seus estudos!
As novas necessidades da administração de recursos 
humanos
Você já deve ter ouvido falar que em organizações existe a reflexão de “quantos 
profissionais são necessários para a realização dessa tarefa?”, “quais conheci-
mentos eles devem reunir?” ou ainda “onde esses profissionais serão aloca-
dos?”.
Essas e outras questões baseiam-se na ideia de tarefas e responsabilidades 
necessárias à ocupação de um determinado cargo, que era uma característica 
predominante da Era Industrial, conforme estudamos anteriormente, lembra-se?
23Unidade 1
Gestão de Pessoas
Reflita
Hoje, a adequação do profissional às suas funções vem servindo como 
subsídio para os processos de contratação, capacitação, desenvolvi-
mento, recompensas e vários outros processos da gestão de pessoas.
Você sabe por quê? Observa-se que os papéis são definidos a partir das compe-
tências dos colaboradores, em que a cooperação e o trabalho em equipe sur-
gem como elementos fundamentais para a competição no mundo do trabalho.
Compromisso com a qualidade, dinamismo, busca da inovação e da criativida-
de, entendimento da necessidade do cliente e sintonia com as mudanças am-
bientais, são questões de ordem mundial.
Ah, aí está a importância da colaboração e do trabalho em equipe, não é mes-
mo? Essa é uma atitude que pode fazer a diferença!
Vamos conhecer o que mudou na administração de recursos humanos, enten-
dendo alguns aspectos de sua evolução? Observe o quadro a seguir e compre-
enda melhor como acontecia na Era Industrial e o que vem sendo feito na Era 
Pós-Industrial.
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Era Industrial Era Pós-Industrial
Relacionamento estilo 
chefe-subordinado
Relacionamento estilo 
parceria
Valorização da segu-
rança
Valorização do risco
Centrado na empresa Centrado no mercado
Enfoque cartesiano Enfoque sistêmico
Necessidade de segu-
rança e prestígio
Necessidades de autorrea-
lização
Conformação a padrão Busca do novo
Treinar para executar Aprender para criar
Formalidade no rela-
cionamento
Informalidade no relacio-
namento
Postura individualistaPostura sinérgica
Atitude reativa Atitude pró-ativa
Valorização da lideran-
ça de posição
Valorização da liderança 
pessoal
Aprendizado de solu-
ções
Criação de soluções
Ênfase na visão da 
tarefa 
Ênfase na visão do proces-
so
Respeito a limites Quebra de paradigmas 
Valorização do controle
Valorização do empower-
ment (delegação de ativi-
dades)
Compartilhamento de 
conhecimentos
Compartilhamento de 
emoções 
Ênfase na competição Ênfase na cooperação
Preocupação com as 
ameaças
Busca de oportunidade
Tabela 1 – Evolução da administração de recursos humanos
Fonte: Coutinho (2007)
EMPOWERMENT: 
Autorização.
25Unidade 1
Gestão de Pessoas
Você pode verificar que, nesse contexto, a gestão de pessoas surge como ponto 
estratégico das organizações. Investir nas pessoas passa a ser uma questão de 
sobrevivência. Mas atenção! Toda essa revolução vem acompanhada de novas 
terminologias. Vamos conhecê-las?
Talento humano
Você sabe o que é um talento humano? Existe uma diferença entre talento e 
pessoas. Um talento é um tipo especial de pessoa que tem algum diferencial 
que o valorize.
O talento envolve três aspectos: conhecimento, habilidade e competência. O 
conhecimento é o saber. A habilidade é o saber fazer, ou seja, como você aplica 
seu conhecimento. Já a competência é o saber fazer acontecer, superando as 
metas inicialmente traçadas.
Então guarde bem esses termos e a diferença entre eles!
Reflita
“Na antiguidade, o talento era considerado uma moeda preciosa. Hoje, 
é preciso saber como atraí-lo, aplicá-lo, desenvolvê-lo, recompensá-lo, 
retê-lo e monitorá-lo. Esse é um desafio de toda organização.” (CHIA-
VENATO, 2004, p. 53)
Capital humano
O capital humano é o patrimônio incalculável que uma organização pode reunir 
para ser competitiva. Esse patrimônio é formado por talentos e pelo contexto 
ambiental: cultura e clima da organização, estilos de gestão e o fluxo dos pro-
cessos de trabalho. Dessa forma, não basta apenas ter talento. É preciso que ele 
esteja em um ambiente que o incentive a crescer.
Vamos conhecer mais uma terminologia? Agora será a vez do capital intelectual.
26
Capital intelectual
Alguma vez já lhe perguntaram “qual o capital que você dispõe para fazer um 
investimento”? De forma quantitativa, isso significa que alguém deseja saber 
qual o recurso financeiro você possui, certo?
E o capital intelectual? Ah, este é invisível e intocável. Provém das pessoas e é 
utilizado pelas organizações, sendo composto por experiências, valores e co-
nhecimentos, entre outros fatores.
Ficou claro até aqui? Muito bem! Você acabou de concluir mais uma aula. Pron-
to para seguir o estudo? Vamos lá!
Relembrando
Nesta aula você encontrou elementos que permitem fazer uma comparação 
da Era Industrial e da Era Pós-Industrial, identificando a evolução da gestão 
de pessoas. Além disso, foram apontadas algumas terminologias que as em-
presas vêm adotando cada vez mais no tratamento com seus colaboradores.
Estamos caminhando para a última aula desta primeira unidade, na qual 
estudaremos o planejamento estratégico dos recursos humanos. Até lá!
Colocando em Prática
Agora é uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta 
aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mãos à obra!
27Unidade 1
Gestão de Pessoas
Aula 5: 
Planejamento estratégico 
de Recursos Humanos
Depois de compreender conceitos e novas nomenclaturas que muitas organi-
zações estão utilizando, chegou a hora de conhecer um pouco mais o planeja-
mento estratégico de recursos humanos.
Pode ser que você não atue diretamente na construção desse planejamento. No 
entanto, é fundamental saber como ele é desenvolvido e onde é possível contri-
buir com o seu trabalho. Vamos embarcar nessa viagem? Então aperte o cinto e 
siga em frente!
Planejamento
Para iniciar o estudo sobre planejamento, pense na seguinte situação.
Você está saindo de férias e deseja fazer uma bela viagem. O seu objetivo é de 
que tudo ocorra da melhor forma possível, certo? Mas não está faltando algu-
ma coisa nessa viagem? Está sim! É necessário haver algumas definições:
 ‡ Para onde ir?
 ‡ Qual o melhor percurso?
 ‡ Qual a melhor forma de chegar ao seu destino?
 ‡ O que será necessário levar para essa viagem?
 ‡ Quanto tempo levará até o local desejado?
 ‡ O quanto de recurso será necessário?
Ah, agora sim! E existem ainda outras questões importantes para que tudo 
ocorra conforme você deseja. Isso é planejar!
28
Nota
“O planejamento é a tarefa de traçar as linhas gerais do que deve ser 
feito e dos métodos de fazê-lo, a fim de atingir os objetivos da empre-
sa.” (CHIAVENATO, 2003, p. 87)
Como o planejamento pode ser aplicado nos recursos humanos?
Em se tratando do planejamento de recursos humanos, é preciso refletir sobre 
alguns conceitos como missão, visão, objetivos organizacionais e estratégias 
organizacionais. Vamos conhecer cada um deles!
Definindo a missão
Todas as organizações surgem com um determinado fim, ou seja, têm uma 
missão a cumprir. A missão indica a razão de existir de uma organização, sua 
filosofia de trabalho. Para ser definida, devem ser respondidas três perguntas: 
quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos?
A missão deve ser definida para todos na organização. Cada um precisa saber 
identificar como pode contribuir com as atividades e para que sejam alcança-
dos os objetivos da organização. Portanto, a atual gestão de pessoas não pode 
ficar longe da missão da organização, afinal ela só se concretiza por intermédio 
das pessoas.
29Unidade 1
Gestão de Pessoas
Valores organizacionais
O que são valores? Um valor é uma crença básica naquilo que se pode ou não 
fazer, no que é ou não importante. Os valores organizacionais surgem de funda-
mentos que servem como base para a cultura organizacional.
Agora que você já conheceu os conceitos de missão e valores organizacionais, 
vamos conhecer um pouco mais sobre a visão!
Visão
A visão é a imagem que a empresa deseja passar no futuro, ou seja, como ela 
quer ser enxergada pelos seus clientes, concorrentes, fornecedores e pela socie-
dade.
A visão não é aquilo que a empresa é, mas o que ela pretende ser. Ela afeta a 
política de recursos humanos de uma empresa à medida que estabelece uma 
identidade comum quanto aos propósitos da organização.
Objetivos organizacionais
Como o próprio nome diz, os objetivos são os resultados que a organização 
pretende alcançar em um determinado período. Pode ser também uma situação 
que se pretende alcançar.
Vamos a um exemplo. Suponhamos que uma determinada empresa tenha como 
meta capacitar, na área de vendas, mil empregados para a comercialização de 5 
mil produtos. O objetivo, nesse caso, é vender a quantidade de produtos dese-
jada.
Mas fique atento! É importante que os objetivos sejam mensuráveis, consisten-
tes e específicos. Além disso, eles devem ser comunicados a toda a organiza-
ção.
Para alcançar qualquer objetivo é necessário traçar os caminhos para chegar 
a eles, você concorda? Esse caminho é o que chamamos de estratégia. Vamos 
conhecer seu significado.
30
Estratégia organizacional
As estratégias organizacionais são um conjunto de técnicas, abordagens e 
recursos utilizados para se alcançar algo. Utilizando o exemplo da venda de 
produtos citado anteriormente, podemos afirmar que a capacitação dos colabo-
radores seria uma das estratégias utilizadas para a venda dos produtos, certo?
A estratégia organizacional não pode estar somente 
no âmbito dos dirigentes da organização. Ela preci-
sa estar na cabeça e no coração de todos os outros 
colaboradores, afinal são eles que as implementam, 
gerando resultados.
O que a missão, a visão, os objetivos e as estratégias têm a ver com o planeja-
mento estratégicodos recursos humanos? É simples! O planejamento de recur-
sos humanos refere-se à forma como o RH pode contribuir para o alcance dos 
objetivos organizacionais. Os objetivos dependem de todos os itens, como a 
definição da missão e da visão da organização. Vários fatores podem interferir 
no planejamento de RH, como a rotatividade de pessoal, o índice de absen-
teísmo e as mudanças nos requisitos da força de trabalho, entre outros. Mas 
veja que, se suas estratégias forem planejadas adequadamente, essas questões 
serão minimizadas.
Relembrando
Você chegou ao final de mais uma aula, na qual conheceu a importância do 
planejamento estratégico de recursos humanos e como ele está alinhado 
com o alcance dos objetivos organizacionais.
Mesmo que você não participe diretamente desse planejamento, precisa 
ver-se integrado a esse processo e pensar como o seu trabalho e o de toda 
sua equipe pode contribuir para alcançá-lo. Lembre-se de que esse deve ser 
o resultado da união de vários esforços.
31Unidade 1
Gestão de Pessoas
Colocando em Prática
Gostou do conteúdo estudado até aqui? Então antes de iniciar a próxi-
ma aula, realize os exercícios propostos no AVA para fixar os conheci-
mentos.
Finalizando
Prezado aluno, você acabou de concluir a primeira unidade de nosso 
curso. Nas primeiras aulas, conheceu alguns aspectos que contribuem 
para definir conceitos a respeito da gestão de pessoas. Compreendeu 
que essa área tem sido uma das maiores responsáveis pela excelência 
nas organizações, em que as pessoas são vistas como agentes proa-
tivos e capazes de produzir um diferencial competitivo, criando valor 
para produtos, processos e serviços.
Você pôde ver a evolução histórica da gestão de pessoas, que transfe-
riu o conceito de relações industriais para a gestão de pessoas em si. 
Verificou ainda que um gerente ou supervisor, independentemente da 
área que atua, também é um gestor de pessoas.
Nesta unidade você conheceu atividades que atualmente são desenvol-
vidas na gestão de pessoas, sendo um desafio para o terceiro milênio 
na perspectiva de contribuir para as iniciativas e metas da organização 
e influenciando o estilo de administrar. E quantas terminologias estão 
surgindo, não é mesmo? Talentos humanos, capital intelectual, entre 
outras. Devemos estar atentos a todas essas transformações.
Além disso, você compreendeu também a importância do planejamen-
to estratégico de recursos humanos e como ele está alinhado com o 
alcance dos objetivos organizacionais. Sabemos que essa responsabili-
dade não é apenas sua. Existe toda uma equipe que precisa ser sensibi-
lizada a trabalhar por essa causa.
Na próxima unidade você verá um assunto muito polêmico: os desa-
fios da gestão de pessoas. Aprenderá como gerenciar em meio a tan-
tos problemas de transição pelo qual passa o mundo contemporâneo. 
Vamos lá?
33
2Desafios para a Gestão de Pessoas
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de: 
 ‡ Identificar perspectivas atuais e futuras da 
gestão de pessoas;
 ‡ Conhecer os desafios ambientais, organizacio-
nais e individuais da gestão de pessoas.
Aulas
Acompanhe nesta unidade o estudo das aulas 
seguinte.
Aula 1: Cenários atuais e futuros
Aula 2: Desafios ambientais
Aula 3: Desafios organizacionais
Aula 4: Os desafios individuais
34
Para Iniciar
Você sabe que vivemos em tempos de grandes incertezas a respeito do 
futuro das organizações, certo? Soluções que surgem hoje muitas vezes 
não servem mais amanhã.
Nesse contexto, prever o futuro da gestão de pessoas não constitui 
uma tarefa fácil. Porém, como você estudou na unidade anterior, a evo-
lução histórica da gestão de pessoas passou das relações industriais (o 
trabalhador era visto apenas como ser produtor) até os conceitos atuais 
(o trabalhador é enxergado como parceiro da organização).
Com tantas mudanças, essa área enfrenta desafios que precisa supe-
rar. Esse é o assunto que você conhecerá no decorrer desta unidade. 
Aproveite os conteúdos das aulas para pensar em alternativas para os 
desafios. Pronto para iniciar?
Aula 1: 
Cenários atuais e futuros
A partir de agora vamos entrar em contato com cenários atuais e futuros da 
área de gestão de pessoas. Pronto para iniciar essa caminhada? 
Vamos começar resgatando o objetivo da gestão de pessoas. Observe a figura a 
seguir!
O objetivo da gestão de pessoas é garantir o equilíbrio 
entre a organização e as pessoas. Do ponto de vista orga-
nizacional, ela se torna uma peça fundamental para o al-
cance da excelência em gestão. É por meio dela que líderes 
influenciam seus liderados a atingirem objetivos e metas 
da organização.
35Unidade 2
Gestão de Pessoas
Gestão de pessoas 
A moderna gestão de pessoas insinua que a organização não administra pesso-
as, e sim com elas. A partir dessa ideia, ficou mais fácil pensar no cenário atual 
da gestão de pessoas, certo?
Você já ouviu falar em administração participativa? É aquela em que os indi-
víduos com inteligência, criatividade e habilidade participam das decisões na 
empresa, fazendo a diferença no mundo empresarial.
Segundo Chiavenato (2004), esse tipo de gestão está embasado em três aspec-
tos fundamentais:
1 As pessoas como seres humanos;
2 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
3 As pessoas como parceiras da organização.
Com todas as mudanças ocorridas no contexto da gestão de pessoas, o desafio 
que fica para os gestores é o de como fazer para que os indivíduos da organi-
zação consigam tomar as melhores decisões consideradas pelos dirigentes da 
empresa.
36
Tendências
Tendência é uma predisposição, ou seja, uma força que determina o movimento 
de uma situação. Como elas se enquadram na área da gestão de pessoas? Você 
conhecerá agora algumas tendências nessa área. Acompanhe!
 ‡ A gestão de pessoas exige novas habilidades dos gestores da organização, 
pois essa função não está centralizada somente no Departamento de Recur-
sos Humanos.
 ‡ A Tecnologia da Informação e Comunicação traz novos conceitos de ensinar, 
aprender e trabalhar, além de uma nova forma de fazer a gestão das equi-
pes.
 ‡ As pessoas querem ser reconhecidas por aquilo que fazem.
 ‡ A tendência é que não haja mais vínculos empregatícios, e sim parcerias.
 ‡ A qualidade de vida se incorporou na expectativa das pessoas. As empresas 
estão buscando cada vez mais oferecer programas que propiciem o aumen-
to da qualidade de vida.
 ‡ O negócio é pensar globalmente e agir localmente.
Nossa! A gestão de pessoas está mudando mesmo, você não acha? Continue 
em frente, pois ainda há muita coisa interessante para você!
Relembrando
Nesta aula você viu que cada vez mais as empresas têm adotado um mode-
lo participativo de gestão, com uma filosofia que valoriza a capacidade do 
colaborador na tomada de decisões.
Conheceu também algumas tendências para a gestão de pessoas, influen-
ciadas pela globalização, por novas exigências do perfil do profissional que 
atua no mercado de trabalho e por muitos outros fatores. Lembre-se de que 
cada organização precisa encontrar uma resposta para seus problemas.
A partir da próxima aula você estudará os desafios enfrentados por essa 
área. Ficou curioso? Então reúna comprometimento e dedicação e siga em 
frente!
37Unidade 2
Gestão de Pessoas
Colocando em Prática
A aula seguinte será muito interessante para compreender melhor o 
assunto estudado. Antes, realize as atividades propostas no AVA, lem-
brando-se de utilizar as ferramentas para compartilhar informações e 
tirar dúvidas com o professor tutor e com seus colegas. Preparado?
Aula 2: 
Desafios ambientais
Depois de conhecer algumas tendências para a área de gestão de pessoas, 
sintetizaremos os desafios a serem superados pelos gestores de pessoas nessenovo milênio. Afinal, como você estudou em aulas anteriores, o mundo muda 
com uma velocidade incrível, fazendo com que as pessoas, dentro das organiza-
ções, tenham de aprender de forma rápida e contínua.
Para iniciar o assunto, vamos conversar sobre os desafios ambientais que in-
dicam todas as forças externas à organização, que você conhecerá a partir de 
agora.
Lembre-se de que essas forças estão muito além do controle dos gestores. É 
necessário que todos estejam atentos para aproveitar as oportunidades e en-
frentar as ameaças. Pronto para embarcar nesses estudos desafiantes? Continue 
atento!
A Era da Informação e da Comunicação
Você já deve ter ouvido falar da Era da Informação e da Comunicação, não é 
mesmo? Esta era surgiu como resposta ao impacto provocado pelo desenvol-
vimento tecnológico e pela tecnologia da informação. Mas como caracterizar 
tecnologia da informação?
38
Podemos dizer que tecnologia da informação é a união entre o computador, a 
televisão e a telecomunicação, que juntos invadiram a vida das pessoas e cau-
saram profundas transformações. Pense, por exemplo, na quantidade de papéis 
que eram arquivados antigamente, necessitando de móveis que ocupavam um 
grande espaço. Hoje, é possível armazenar uma infinidade de informações den-
tro de um computador, no formato de arquivos eletrônicos.
Isso mesmo! As transformações mudaram a maneira de armazenar dados.
Pense na internet. Por meio dela é possível fazer contato e saber notícias do 
mundo inteiro. Além da transmissão e do recebimento de informações, transa-
ções comerciais entre pessoas, países e nações também podem acontecer.
É necessário todo um trabalho humano que constitui um elemento de resposta 
às mudanças no ambiente das comunicações para que todas essas tecnologias 
transfiram a informação de forma precisa.
E a globalização, que é tema de estudo e provocou mudanças no funcionamen-
to dos serviços e no comportamento das pessoas em uma sociedade? Saiba 
mais sobre o assunto!
39Unidade 2
Gestão de Pessoas
 A globalização
A globalização é caracterizada pela economia global, mundial e planetária. O 
mundo torna-se cada vez menor em termos de negociações entre países. A 
globalização faz parte de nossa realidade e esse novo mundo passa a exigir dos 
gerentes mais agilidade e referências em cenários globais.
?
Pergunta
O que é necessário para acompanhar e se inserir nesse mundo globali-
zado?
É preciso, por exemplo, entender a política econômica de outros países, co-
nhecer mais de uma língua e dispor de habilidades interculturais. Dessa forma, 
é possível que um gerente possa representar a organização e seus interesses. 
Mas veja bem! É papel das empresas criar capacidade organizacional global e 
indicar em que medida seus recursos humanos estão preparados para atender a 
esse desafio.
A consciência para esses fenômenos da globalização já vem acontecendo em 
sua realidade profissional? Entenda agora a diversificação da força de trabalho.
Diversificação da força de trabalho
Quando falamos em diversidade, estamos nos referindo a gênero, idade, etnia, 
orientação sexual e religião, entre outros aspectos. A crescente diversificação 
da força de trabalho traz um novo desafio: além de compreendê-las, é preciso 
gerenciá-las. E aqui vai uma reflexão: será que você tem conseguido gerenciar 
a adversidade no seu ambiente de trabalho, tratando a todos com igualdade? 
Esse é um assunto importante, que merece reflexão!
Ampliação do nível de exigência do mercado
Você sabia que clientes não buscam somente produtos e serviços? Isso mesmo, 
eles querem satisfazer suas necessidades e superar suas expectativas! Pense, 
por exemplo, em quando você deseja comprar uma nova roupa. Comprará qual-
quer uma apenas porque precisa ou escolherá aquela que fica melhor em você? 
Certamente comprará aquela que fica melhor em você e estará disposto a pagar 
um pouco mais por isso, caso seja necessário, não é mesmo?
40
O consumidor está cada vez mais exigente e disposto a lutar 
por seus direitos. Qualidade é palavra de ordem mundial, e 
um produto que não tem qualidade dificilmente se manterá 
no mercado apenas por oferecer um preço mais competitivo.
Responsabilidade social
Há alguns anos as organizações estavam orientadas apenas para seu negócio. 
Hoje existem várias empresas que projetam ações que possibilitam o bem-estar 
da sociedade à medida que procuram atingir seus próprios interesses. Quer um 
exemplo? Veja o caso da empresa Natura.
Natura, uma das maiores empresas de cosméticos do país, criou uma linha de 
produtos – “Ekos” – ligada a um projeto socioambiental. Nele, as comunidades 
locais de reservas florestais dos estados do Amazonas, Pará e Rondônia são 
treinadas para extrair e cultivar, de forma sustentável, os insumos usados pela 
empresa. No mesmo sentido, a maioria de suas embalagens é reciclável. As-
sim, ela contribui para a manutenção do ecossistema e cria, ao mesmo tempo, 
oportunidades de trabalho. No Vale do Jequitinhonha – MG, a empresa promo-
ve a formação de educadores, a integração de jovens e crianças ao sistema de 
ensino e, no âmbito cultural, fomenta cursos de artes, música e dança (PAULA; 
PINTO; PAIVA, 2010).
41Unidade 2
Gestão de Pessoas
Reflita
É um desafio fazer com que as organizações assumam valores éticos, 
respeitem cada vez mais seus colaboradores, protejam o meio ambien-
te e se comprometam com a comunidade.
Como o gestor pode proceder diante dessa situação? A proposta é que cada 
gestor de área consiga incorporar objetivos sociais em seu planejamento, ado-
tando políticas e assumindo decisões que possam beneficiar a sociedade de um 
modo geral.
Ah, essa atitude pode fazer a diferença, certo? Para isso, as pessoas, dentro das 
organizações, precisam ser mobilizadas.
Relembrando
O conteúdo desta aula foi muito interessante, você concorda? Aqui você re-
fletiu sobre os desafios ambientais encontrados na gestão de pessoas. Muito 
mais que desafios, a revolução da informação e da comunicação, a globali-
zação, a diversificação da força de trabalho, o nível de exigência dos clientes 
e a responsabilidade social são obrigações de todo e qualquer gestor que 
deve pensar em estratégias para administrá-las e comunicá-las às pessoas 
que fazem parte da organização. Claro que muitos outros aspectos não fo-
ram citados durante essa aula. Existem vários itens que precisam adequar-se 
à dinâmica das organizações.
Na próxima aula você conhecerá um pouco sobre os desafios organizacio-
nais, ou seja, aqueles que decorrem de problemas internos da organização. 
Faça de seu estudo um momento significativo!
Colocando em Prática
Vamos realizar uma atividade? Então acesse o AVA e aplique seus co-
nhecimentos. Bom trabalho!
42
Aula 3: 
Desafios organizacionais
Na aula passada você conheceu alguns dos desafios ambientais que precisam 
ser trabalhados pela gestão de pessoas. Esta aula tem como objeto de estudo 
os desafios organizacionais enfrentados na gestão de pessoas. Como apresen-
tado anteriormente, esses desafios decorrem dos problemas internos da organi-
zação e muitas vezes podem ser considerados subprodutos das forças ambien-
tais.
Tenha sempre em mente que gestores competentes 
identificam questões dessa natureza e conseguem 
propor medidas para que elas não se tornem maio-
res. Vamos conhecer algumas dessas situações?
Avanços tecnológicos
Observe que no local em que você trabalha está sempre aparecendo máquinas 
e softwares diferentes, com inovações que requerem cada vez mais conheci-
mento por parte das pessoas que os operam. Algumas mudanças podem deter-
minar a extinção de um setor ou de um posto de trabalho.
43Unidade 2
Gestão de Pessoas
Pense em situações que possivelmente já ocorreram com algum colega de 
trabalho. Por exemplo, o controle de estoque da empresa,que era feito manu-
almente, por meio de planilhas, deverá ser lançado em um programa específico 
para controle de almoxarifados.
Vamos compreender melhor essa situação. Nesse caso você se depara com duas 
situações problemáticas e desconfortantes. A primeira é que aquele monte de 
planilhas controladas manualmente não existirá mais. Isto é, seu colega deverá 
aceitar que um programa de computador venha a fazer todos os cálculos por 
ele, porém ele precisará entender como lançar as informações no novo sistema. 
A segunda situação é que esse mesmo colega fez um curso de informática há 
tanto tempo que não se lembra mais como ligar um computador.
Temos aqui uma situação que merece atenção, certo? Entenda melhor!
Caso a empresa em que você trabalha tenha interesse em se manter no mer-
cado, ela deverá adaptar-se rapidamente às mudanças tecnológicas, buscando 
pessoas qualificadas e oferecendo aprendizagem contínua aos seus colaborado-
res, para que possa tornar-se competitiva.
Um trabalhador qualificado pode fazer toda diferença. Então, não perca tempo! 
Converse com o seu colega que não tem prática em ligar o computador, muito 
menos abrir um e-mail, e convença-o a realizar um curso de atualização. Isso só 
contribuirá para o sucesso do trabalho da organização que é feito de esforços 
coletivos.
Competitividade
Você sabia que a área de gestão de pessoas detém muitos elementos para que 
a organização seja competitiva? É verdade! A gestão de pessoas seleciona 
pessoas adequadas ao cargo, promove relações harmoniosas entre os colabo-
radores, desenvolve uma estrutura eficaz para prestação de um serviço e muitas 
outras atividades.
44
Reflita
Só é possível gerar vantagem competitiva por meio das pessoas e da 
utilização de suas capacidades. Uma organização competitiva é aquela 
que busca estratégias para se diferenciar de seus concorrentes, redefi-
nindo seus processos produtivos a fim de tornar-se mais eficiente.
Lembre-se de que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos emprega-
dos geram valor à organização e podem fazer a diferença!
Descentralização
Pensando em termos organizacionais, você sabe o que significa descentraliza-
ção? Refere-se à concessão de responsabilidades de forma igualitária para vá-
rios cargos da organização, dando condições a pessoas dos mais diversos níveis 
hierárquicos tomarem suas próprias decisões.
45Unidade 2
Gestão de Pessoas
As atividades referentes à gestão de pessoas tendem a ser cada vez mais des-
centralizadas. Para você ter uma ideia, o processo de seleção, por exemplo, tem 
deixado de ser realizado pelos Recursos Humanos para ser conduzido pelos 
próprios gerentes, coordenadores e supervisores do local onde o novo colabo-
rador atuará. É por isso que todo gerente também é um gerente de Recursos 
Humanos, pois estão o tempo todo lidando com pessoas.
Vamos conhecer agora outro desafio organizacional chamado downsizing. Pala-
vra complicada, não é? Veja seu significado a seguir.
Downsizing
O downsizing surgiu como uma necessidade de eliminar o excesso de burocra-
cia das organizações. A burocracia traz certa morosidade nos processos de uma 
empresa e isso muitas vezes dificulta a tomada de decisões. Assim, o downsizing 
propõe a redução dos níveis hierárquicos da organização, eliminando áreas 
produtivas que não são essenciais ao funcionamento do negócio, extinguindo, 
consequentemente, postos de trabalho e eliminando pessoas.
Os responsáveis pela gestão precisam analisar criticamente esse processo, 
verificando a maneira pela qual a redução dos níveis hierárquicos está sendo 
realizada.
Autogerenciamento de equipes
As empresas estão descobrindo que o chefe único pode ser substituído pelo 
conceito de equipe. Isso é bem importante! A expressão “chefe” tem dado lugar 
ao conceito de liderança. Existe uma grande diferença entre líder e chefe, você 
sabia?
O chefe é aquele que dispõe de autoridade formal, mediante 
os deveres do cargo e se utiliza do poder para fazer com que 
os outros cumpram seus objetivos ou os objetivos da organi-
zação. Já o líder, mesmo que não disponha de uma autoridade 
formal, é seguido, respeitado e obedecido por meio de sua 
habilidade para influenciar as pessoas a trabalharem entusiasti-
camente em prol de objetivos que sejam para o bem de todos.
46
Compreendeu a diferença entre o chefe e o líder? Com pequenas ações, o líder 
pode conseguir resultados mais positivos para o bem-estar dos funcionários e 
da organização. Vamos em frente!
O que são equipes autogerenciadas? Elas dependem dos líderes? Vamos saber 
mais!
O conceito de equipes autogerenciadas traz a ideia de que as pessoas são capa-
zes, têm competência, possuem um diferencial criativo e, em conjunto, traba-
lham para melhorar suas operações, lidar com problemas, planejar e controlar 
suas próprias atividades. Mas veja bem! A existência dessas equipes não signi-
fica que as empresas não precisem mais de gerentes ou de líderes, já que são 
eles que promovem a formação de uma equipe autogerenciada. 
Cultura organizacional
Você já deve ter ouvido falar em cultura organizacional. Mas como ela é carac-
terizada? A cultura organizacional é evidenciada pelos valores, pelas políticas 
e pela filosofia da organização, além da interação de seus membros entre si e 
com o público externo. Abordar temas da cultura organizacional também é um 
desafio para os gestores, uma vez que envolve aspectos que as empresas mais 
valorizam e que nem sempre são valorizados pelos colaboradores. Às vezes, os 
objetivos individuais se contrastam com os objetivos organizacionais. Cabe ao 
gestor saber lidar com essa situação.
Quantos desafios, não é mesmo? Você verá que, além de todas as situações 
decorrentes de problemas internos da organização, existem os desafios indivi-
duais. Esse assunto é o que veremos na próxima aula!
Então esteja confortável, relaxe um pouco e continue os estudos com muita 
energia!
Relembrando
Nesta aula você pôde perceber quantos desafios, decorrentes de problemas 
internos, as organizações precisam enfrentar. Saber lidar com os avanços 
tecnológicos, com a competitividade, a descentralização, a eliminação de 
níveis hierárquicos, o autogerenciamento das equipes e a cultura organiza-
cional é fundamental. Puxa, quantas tarefas para os gestores de pessoas!
Esses desafios não param por aí! Você conhecerá a seguir algo que está li-
gado intimamente ao indivíduo na organização. Ficou curioso pelo assunto? 
Até a próxima aula!
47Unidade 2
Gestão de Pessoas
Colocando em Prática
Para reforçar todo esse conhecimento, não deixe de realizar as ativida-
des propostas no AVA, certo? Realizar os exercícios será muito impor-
tante para apreender os conteúdos.
Aula 4: 
Os desafios individuais
Depois de conhecer os desafios ambientais e organizacionais, que tal com-
preender os individuais? É isso mesmo! Como seres humanos, devemos lidar 
com vários desafios no dia a dia de trabalho. Imagine como os gestores devem 
administrar essas questões.
Quais são os desafios individuais? Esses desafios referem-se à postura que a 
empresa adota em relação aos empregados e estão ligados aos desafios or-
ganizacionais estudados na aula passada. Você ainda se lembra deles? Esses 
desafios são reflexos do que ocorre com toda a empresa, nos diversos níveis. Os 
principais são a identificação do colaborador com a empresa, a conduta ética, 
a produtividade, a segurança no emprego, a qualidade de vida, entre outros. 
Vamos conhecer cada um? Sempre que achar necessário, volte aos conteúdos 
estudados e anote suas dúvidas para sanar com a tutora. Prepare-se para co-
nhecer os desafios!
Identificação com a empresa
Você já ouviu a expressão “vestir a camisa da empresa”? Essa expressão é bas-
tante comum e representa a atitude daqueles empregados que realmente são 
parceiros da organização,os mais produtivos e que se identificam com a cultura 
da empresa. Dessa forma, a organização necessita criar estratégias para atrair 
pessoas com essas características, que vistam a camisa da organização. E aí vai 
uma pergunta: quais procedimentos as empresas poderão adotar para que seus 
colaboradores se identifiquem e sintam orgulho de fazer parte dela? Esse é um 
tema que merece reflexão e até mesmo uma discussão com os colegas. Com-
partilhe!
48
Conduta ética
Conduta ética é um termo complexo de se definir. Primeiro porque, às vezes, 
o que é ético para uma pessoa pode não ser ético para outra, concorda? Em 
muitos casos, o que é ético para a organização não é ético para o colaborador. 
O que o termo “ética” significa?
O termo “ética” deriva-se do grego ethos e signifi-
ca caráter, modo de ser de uma pessoa. Ética então 
é um conjunto de valores morais e princípios que 
norteiam a conduta humana em sociedade, promo-
vendo equilíbrio e bom funcionamento social.
A expectativa de que as empresas se comportem eticamente com seus cola-
boradores, fornecedores e clientes é tão grande que, hoje em dia, estão sendo 
criados os Códigos de Ética corporativos. Esse documento precisa ser uma via 
de mão dupla, no qual, além de orientações aos empregados, deve haver a con-
trapartida do empregador.
49Unidade 2
Gestão de Pessoas
Produtividade 
Para que uma empresa seja competitiva, é necessário que seus empregados 
apresentem um nível elevado de produtividade. Para que um trabalhador seja 
produtivo, ele precisa ser capacitado para a realização de seu serviço e estar 
motivado para realizá-lo.
É aí que entra o papel da gestão de pessoas. A capacitação de pessoas para a 
realização de tarefas é feita por meio de ações de recrutamento, seleção e de-
senvolvimento. Já a motivação vem do próprio empregado, mas também pode 
ser influenciada fortemente pela organização: por política salarial e de benefí-
cios, grau de reconhecimento das pessoas, oportunidades de crescimento na 
instituição e pela própria cultura organizacional.
Empowerment 
Você já ouviu falar nesse termo? Vamos descobrir o que significa!
O empowerment é uma abordagem de trabalho que se baseia na delegação de 
autoridade. Essa abordagem reduz a dependência dos empregados em relação 
aos seus superiores. Para que o empowerment aconteça, é necessário dotar os 
empregados de habilidades e autoridades para tomar as decisões que tradicio-
nalmente são de responsabilidades dos chefes.
Qualidade de Vida
50
Finalmente, a qualidade. É um assunto bem agradável e de interesse de todos! 
A qualidade de vida é um termo que está intimamente ligado ao desenvolvi-
mento humano. A qualidade de vida não indica apenas que o indivíduo tenha 
somente saúde física e mental. Ter qualidade é também estar em equilíbrio. E 
o que significa estar em equilíbrio? Ah, isso é importante! Estar em equilíbrio 
é estar bem em relação àquilo que acontece à sua volta: pessoas, ambiente 
profissional e família. Um trabalho precisa proporcionar isso, afinal você passa 
a maior parte do tempo dedicando-se ao trabalho que desenvolve na organiza-
ção. Veja alguns exemplos do que as empresas podem desenvolver para promo-
ver a qualidade de vida de seus colaboradores. Acompanhe!
Ginástica laboral, espaços culturais, cantinho de 
leitura, refeitório, assistência médica, brindes em 
ocasiões festivas (como Natal) e muito mais.
 
Manutenção de talentos
Você já conheceu o conceito de talentos em aulas anteriores, lembra-se? Um 
talento é um tipo especial de pessoa. Em um talento existe sempre algum 
diferencial que o valorize. Um dos maiores desafios da organização é manter 
esses talentos: retê-los, motivá-los, recompensá-los com benefícios e salários. É 
necessário criar condições para que os empregados permaneçam na instituição.
Relembrando
Quantos desafios individuais a gestão de pessoas ainda precisa enfrentar! 
Preocupação para que o empregado identifique-se com a missão da empre-
sa, conduta ética compatível com os dois lados, elevação do nível de pro-
dutividade aliada à qualidade, delegação de decisões, qualidade de vida e 
retenção dos talentos da organização. 
Além de tudo isso, as organizações ainda precisam dar respostas eficazes 
aos clientes, enfrentar uma competição global, aumentar os lucros e dimi-
nuir os custos. Por isso a gestão de pessoas é tão importante, contribuindo 
para a excelência de organizações bem-sucedidas, pela retenção do capital 
intelectual e pela valorização do fator humano em si.
51Unidade 2
Gestão de Pessoas
Colocando em Prática
Estamos encerrando esta aula e mais uma unidade do curso. Vamos 
exercitar um pouquinho para finalizar mais essa etapa? Então acesse o 
AVA e realize os exercícios propostos. Bom trabalho!
Finalizando
 Parabéns, aluno! Você chegou ao final da segunda unidade do curso. 
Aqui conheceu os desafios atuais da gestão de pessoas, verificou o ce-
nário atual dessa área e o que está aguardando para o futuro.
Os desafios ambientais encontrados na gestão de pessoas, a revolução 
da informação e da comunicação, a globalização, a diversificação da 
força de trabalho, o nível de exigência dos clientes e a responsabilidade 
social são obrigações de todo e qualquer gestor, que deve pensar nas 
pessoas que fazem parte da organização e comunicar-se com elas.
Você deve lembrar-se de que, decorrentes dos desafios ambientais, 
temos os desafios organizacionais que se caracterizam pela capacidade 
de saber lidar com os avanços tecnológicos, com a competitividade, a 
descentralização, a eliminação de níveis hierárquicos, o autogerencia-
mento das equipes e a cultura organizacional.
Identificou ainda os desafios considerados individuais, como a preocu-
pação para que o empregado identifique-se com a missão da empre-
sa, a conduta ética compatível tanto para o empregado como para a 
organização, a elevação do nível de produtividade aliada à qualidade, 
delegação de decisões, qualidade de vida e retenção dos talentos da 
organização.
E não paramos por aqui! Há muito ainda por vir! A gestão de pessoas 
apresenta-se em uma visão inovadora, trabalhando de forma integra-
da ao negócio da organização. É importante que o gestor de qualquer 
área da empresa esteja disposto a trabalhar junto com o profissional de 
RH, promovendo a criatividade e a inovação com as equipes.
Foi muito bom ter sua companhia do decorrer desta unidade. Vamos 
em frente, pois ainda há muita coisa importante a conhecer!
53
3O Papel do Supervisor 
Inovador na Gestão 
de Pessoas
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a:
 ‡ Conhecer os papéis atribuídos ao supervisor 
inovador;
 ‡ Reconhecer a importância da comunicação;
 ‡ Identificar as atribuições do supervisor em 
um processo de recrutamento e seleção;
 ‡ Reconhecer o supervisor como um treinador 
de sua equipe;
 ‡ Identificar seu perfil de liderança;
 ‡ Caracterizar e entender como aplicar um 
coaching.
Aulas
Acompanhe nesta unidade o estudo das aulas 
seguintes.
Aula 1: Conceitos
Aula 2: A evolução histórica da gestão de 
pessoas
Aula 3: Os novos papéis da gestão de pessoas
Aula 4: Novos conceitos em gestão de pessoas
54
Aula 5: Planejamento estratégico de recursos humanos
Aula 6: O supervisor inovador como coach
Para Iniciar
Agora que você já conhece os conceitos que caracterizam essa área, 
sua evolução histórica e os desafios futuros que os gerentes terão de 
lidar, vamos compreender os papéis que o supervisor inovador desem-
penha na gestão de pessoas. Nesta unidade, o foco de estudos será 
nos papéis do supervisor inovador dentro da gestão de pessoas. Você 
deve estar se perguntando: o que significa o termo “supervisor inova-
dor”. Mas tenha calma, pois aprenderemos juntos!
A tarefa de um supervisor não é somente darordens e acompanhar o 
desenvolvimento de um trabalho. Com tanta evolução, os profissio-
nais não podem continuar desenvolvendo as coisas da mesma forma e 
pensando que o seu trabalho limita-se ao fim para o qual foi contrata-
do. Um supervisor deve exercer outras atividades, que você conhecerá 
do decorrer desta unidade. Faça com que o conteúdo contribua para o 
desenvolvimento de suas atividades e melhore o seu dia a dia profissio-
nal. Embarque nesta viagem com muito entusiasmo. Bons estudos!
55Unidade 3
Gestão de Pessoas
Aula 1: 
O supervisor inovador 
como comunicador
Para iniciar o assunto a respeito dessa temática, vamos apresentar uma das 
habilidades requeridas para todos os profissionais que exercem funções geren-
ciais, especialmente aqueles que têm a necessidade de se expressar oralmente.
Prepare-se! Esta aula tratará do assunto comunicação, enfatizando o papel de 
comunicador do supervisor. Pronto para iniciar? Então não perca mais nem um 
minuto!
A habilidade de se comunicar
Você sabia que, embora a comunicação seja uma das capacidades mais funda-
mentais para a sobrevivência da espécie humana e que, mesmo ocorrendo de 
forma natural, muitas pessoas não sabem se comunicar? É isso mesmo! Algu-
mas pessoas julgam-se comunicadoras apenas por saberem se expressar com 
facilidade.
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É aí que se enganam! Existe uma diferença muito grande entre apenas infor-
mar e comunicar. Você sabe identificar essa diferença?
Reflita
A informação é um ato unilateral e envolve somente alguém que tenha 
algum recado a transmitir. Já a comunicação é o processo que envolve 
a troca de informações, um ato que inclui compreensão e interpretação 
de quem recebe a mensagem provocando algum tipo de reação.
Portanto, cada situação de comunicação é diferente da outra, você concorda? 
Imagine a seguinte situação: a forma como você se comunica com seu subordi-
nado é diferente da maneira como você se comunica com seus familiares, cer-
to? Porém, mesmo que sejam situações diferentes, ambas envolvem elementos 
comuns. São esses elementos que você conhecerá no próximo tópico.
O processo de comunicação
A comunicação é uma ação bastante comum no cotidiano das pessoas. Estamos 
o tempo todo nos comunicando. Para que haja comunicação, existe um proces-
so. Vamos conhecê-lo a seguir? Observe a figura!
Figura 1 – Processo de comunicação
57Unidade 3
Gestão de Pessoas
Note que os elementos citados na figura anterior são comuns a qualquer tipo 
de comunicação. Existe um emissor, que é aquele que possui uma ideia ou um 
sentimento e que deseja transmitir uma mensagem. O que é a mensagem? É a 
expressão dessa ideia ou desse sentimento. Um conjunto de enunciados que 
formam a comunicação.
Para que uma mensagem seja transmitida, é necessário definir a melhor forma 
de fazê-la. Ou seja, escolher o melhor canal que pode ser uma conversa pes-
soalmente, por telefone, um texto escrito, um desenho, um cartaz ou qualquer 
outra forma. Lembre-se de que a escolha do canal é de fundamental importân-
cia, pois garantirá que a mensagem chegará ao receptor – aquele que recebe a 
mensagem.
Após a mensagem ser transmitida, para consolidação do pro-
cesso de comunicação, é necessário garantir que o receptor 
recebeu e entendeu a mensagem transmitida. É o que chama-
mos de feedback. É nessa etapa que o processo de comunica-
ção se consolida.
O problema é que, muitas vezes, a compreensão do receptor é diferente do sig-
nificado pretendido pelo emissor. Situações como essas podem trazer prejuízos 
à organização, como o não comprimento dos objetivos, conflitos entre emissor 
e receptor, entre outras situações.
Qual o motivo dessas falhas na compreensão do receptor?
É simples! Pode ser que tenha ocorrido algum ruído na comunicação. O que 
são ruídos?
Os ruídos são perturbações, obstáculos ou barreiras que distorcem a compre-
ensão da mensagem transmitida. Eles podem decorrer por vários motivos, tanto 
por parte do emissor como do receptor. Da parte do emissor, temos: falta de 
clareza das ideias, vergonha ou receio de falar, uso de palavras incomuns etc. 
Por parte do receptor, pode haver um desinteresse em ouvir a mensagem, ter 
impressões errôneas a respeito do que está sendo transmitido, envolvimento 
emocional, avaliação antecipada do assunto, entre outros.
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A importância da comunicação para o supervisor
Por causa do trabalho em equipe, as possibilidades de interação aumentaram. 
Com isso, as empresas se mostram cada vez mais preocupadas com a comuni-
cação. Qual o papel do supervisor nesse contexto? O supervisor é o interlocutor 
dentro da organização com sua equipe e os setores existentes.
Esse profissional desenvolve um trabalho de aconselhamento e acompanha-
mento das equipes com base nas competências e nos conhecimentos de sua 
área de atuação. Por isso, ele deve ser mais articulado e bem relacionado com 
as pessoas.
Reflita
É necessário desenvolver uma postura ética e política, estruturando a 
comunicação de forma eficiente.
Como o supervisor pode tornar a comunicação mais eficaz no grupo? Veja a se-
guir algumas dicas que poderão ajudar você a desempenhar o papel de comu-
nicador em seu ambiente de trabalho.
 ‡ Sintonize-se com o seu receptor! Procure saber com quem está falando, 
quais são suas características e o nível de conhecimento sobre o assunto 
que está sendo tratado.
 ‡ Saiba ouvir! Os relacionamentos no ambiente de trabalho estão cada vez 
mais ameaçados, pois as pessoas não ouvem o que os outros têm a dizer.
 ‡ Provoque o feedback! Procure dar e obter retorno da mensagem que está 
sendo transmitida. Procure verificar se o que o receptor compreende tem o 
mesmo significado para você.
 ‡ Manifeste-se, mas tenha cautela ao falar. Cuidado com o tom de voz a ser 
utilizado, com os gestos e com a linguagem.
Tendo esses cuidados, certamente sua comunicação melhorará muito. Com isso, 
suas relações no ambiente de trabalho também serão melhores. Experimente na 
prática para ver o que acontece!
59Unidade 3
Gestão de Pessoas
Relembrando
O estudo foi muito enriquecedor, concorda? Você conheceu o papel de 
comunicador do supervisor inovador nas organizações. Viu o quanto é im-
portante garantir que a mensagem que está sendo repassada também seja 
entendida pela equipe de trabalho.
Dessa forma, vários problemas podem ser evitados como o não cumprimen-
to de determinado objetivo por divergência de informações. Nesta etapa 
você estudou que o processo de comunicação é uma habilidade que envol-
ve vários elementos: o emissor, o receptor, o canal, a própria mensagem e o 
feedback que garantirá que não houveram falhas no processo de comunica-
ção.
Ah! Lembre-se das dicas apresentadas para que você melhore sua comu-
nicação pessoal com a equipe e em todo o ambiente de trabalho. Elas são 
muito importantes e podem garantir resultados satisfatórios!
Na próxima aula estudaremos outro papel que o supervisor deve desempe-
nhar dentro da gestão de pessoas. Você já sabe qual é? Aguarde e descobri-
rá!
Colocando em prática
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado. 
Sua revisão também poderá ser feita por meio das atividades no AVA. 
Confira!
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Aula 2: 
O supervisor inovador 
como selecionador
Na aula anterior você viu que a comunicação é uma função que deve estar pre-
sente nas rotinas do supervisor, uma vez que esse profissional é um comunica-
dor no ambiente de trabalho. Comunicar não é uma tarefa fácil.
No decorrer deste estudo você verá que, além de um bom comunicador, um su-
pervisor exerce papel de selecionador. Saiba que o processo de seleção de um 
novo colaborador está sendo descentralizado da função dos recursos humanos, 
em que todos os supervisores e gerências passam a contribuir nesse processo.
E, para que gerentes e supervisores possam participar desse processo,é neces-
sário a utilização de toda a competência técnica da área em que o novo cola-
borador atuará, do recrutamento até a escolha do profissional mais preparado 
para assumir a vaga. Observe que um processo seletivo mal realizado pode cus-
tar muito caro, acarretando problemas na produção e no atendimento a clientes 
e fornecedores.
Então, vamos conhecer alguns elementos que são fundamentais para um bom 
processo seletivo? Acompanhe!
Definindo os critérios 
Um bom processo de seleção inicia a partir da definição de critérios, perfis e 
habilidades exigidos para ocupação do cargo. Ou seja, para descrever um cargo, 
é necessário responder a algumas perguntas. Conheça algumas a seguir.
 ‡ Quais são os conhecimentos que a pessoa a ser contratada deve ter?
 ‡ Qual a experiência necessária?
 ‡ Qual sua formação ou escolaridade? 
 ‡ Que características pessoais são necessárias?
61Unidade 3
Gestão de Pessoas
Você concorda que parte dessas perguntas não pode ser elaborada pelo profis-
sional de Recursos Humanos? É aí que entra o conhecimento do supervisor ou 
do chefe de área. Ninguém melhor que ele para conhecer as particularidades de 
cada função e o que é preciso para executá-las de forma eficaz.
Atenção! É necessário ter alguns cuidados, sabendo diferenciar até que ponto 
tais requisitos são fundamentais ou apenas desejáveis. Os requisitos considera-
dos fundamentais devem ser mantidos.
Recrutamento
Muito bem! Depois que os requisitos do cargo forem definidos, o selecionador 
terá o perfil do indivíduo adequado para ocupá-lo. Esse é primeiro passo. Mas 
como definir esse perfil?
Para definir o perfil, é necessário relacionar as características pessoais e profis-
sionais para o exercício da função. A partir daí, inicia-se um novo desafio: como 
a organização atrairá seus candidatos para abastecer esse processo seletivo? O 
recrutamento funciona como um processo de comunicação, em que a organiza-
ção divulga e oferece oportunidades de trabalho.
62
Esse recrutamento pode acontecer dentro ou fora da em-
presa. Quando ocorre dentro da organização é chamado de 
recrutamento interno, destinado a promover ou transferir os 
atuais colaboradores para atividades mais complexas. Já o 
recrutamento externo focaliza candidatos que estão procu-
rando uma oportunidade no mercado de trabalho.
Como acontece a divulgação das vagas? Você deve reconhecer essa ação em 
sua empresa, certo?
A divulgação de uma vaga pode acontecer de várias formas: por meio de car-
tazes, anúncios, agências especializadas, internet, contatos com escolas, facul-
dades e muitos outros locais por onde circulam pessoas. A escolha do canal de 
comunicação dependerá do público a ser atingido e o supervisor deverá ter um 
prévio conhecimento de onde esse profissional poderá ser encontrado.
Métodos de seleção e avaliação do candidato
Agora que o perfil do candidato a ser contratado foi definido e as fontes de 
onde encontrá-lo foram levantadas, é preciso escolher o método a ser utilizado 
para selecionar o melhor candidato.
São várias as formas que possibilitam conhecer e definir o profissional mais 
adequado para ocupar o cargo: análise de currículos, testes escritos, testes 
práticos, exames psicológicos e entrevistas. É em alguns desses testes (por 
exemplo, os práticos), que o supervisor ou o gerente de área deve acompanhar 
o profissional de Recursos Humanos, pois ele possui mais condições de avaliar 
os resultados.
Os resultados obtidos por meio de qualquer um dos méto-
dos de seleção devem ser considerados na decisão de quem 
será contratado.
Deve ser observado o conhecimento das características do candidato (aspectos 
mais bem avaliados pelo profissional de Recursos Humanos) e compreensão 
dos requisitos do cargo (o supervisor tem mais influência por conhecer tecnica-
mente a área, afinal ele será gestor de seu subordinado).
63Unidade 3
Gestão de Pessoas
A partir daí, é hora de tomar a decisão: quem contratar? Essa certamente não 
é uma tarefa fácil, e muitos aspectos só poderão ser comprovados no dia a dia 
profissional.
Relembrando
Você concluiu a segunda aula desta unidade, na qual conheceu a impor-
tância do supervisor conduzir tecnicamente um processo de recrutamento 
e seleção de pessoas em conjunto com a área de Recursos Humanos da 
empresa.
Nesta aula foram apresentados aspectos que devem ser bem planejados na 
execução desse processo, que vão desde o desenho do cargo, a definição do 
perfil do colaborador, o recrutamento e os critérios de seleção até a avalia-
ção e a escolha do melhor candidato. O RH não poderia fazer tudo isso sem 
contar com o apoio da área na qual o candidato atuará.
Na próxima aula você compreenderá mais uma função que o supervisor tem 
dentro da organização: o papel de treinar, ou melhor, de desenvolver sua 
equipe. Siga em frente, pois muitas novidades estão aguardando por você!
Colocando em prática
Na próxima aula você conhecerá novos assuntos, mas antes acesse o 
AVA e responda às atividades preparadas especialmente para você. 
Vamos ao estudo!
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Aula 3: 
O supervisor inovador 
como capacitador
Olá, prezado aluno! Que bom que você está começando mais uma aula! Hoje 
vamos tratar de um assunto de extrema importância para a evolução das orga-
nizações. Você já ouviu falar em desenvolvimento de pessoas? E em treinamen-
to? Essa expressão está sendo substituída por capacitação.
O que você sugere para definir capacitação e desenvolvimento de pessoas? 
Saiba que essa ação remete à formação, à atualização e à preparação de profis-
sionais para a execução de trabalhos, desenvolvimento de novas habilidades e 
competências.
Puxa, estar capacitado para desenvolver pessoas é bem importante!
Que tal ver um pouco da história do treinamento nas empresas?
65Unidade 3
Gestão de Pessoas
Na Era Clássica da Administração, o homem era visto apenas como um ser 
mecânico que trabalhava essencialmente por causa do dinheiro e o treinamento 
apenas considerava aspectos mecânicos do trabalho.
Hoje, como pessoas são parceiras da organização, os treinamentos passam a 
considerar, entre outros aspectos, as necessidades e aspirações dos indivíduos. 
É interessante, não é mesmo? Mas você deve estar se perguntando: onde entra 
o papel do supervisor ou do gerente de uma empresa em buscar capacitação 
para os funcionários?
É muito simples! Para os gerentes, supervisores e chefes de setor, cabe levantar 
quais são as necessidades de capacitação em cada área, pensar em quais pesso-
as devem participar e, principalmente, incentivá-las a isso. Vamos conhecer um 
pouco mais essa temática? Confira!
A capacitação e a gestão de pessoas
As mudanças pelas quais a sociedade moderna vem passando interferem na 
evolução da gestão de pessoas. Hoje os programas de capacitação buscam de-
senvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e 
inovadoras de modo a contribuir com a competitividade das organizações.
Dica
O que são competências? Quer saber mais sobre o assunto? Então 
leia a entrevista com o sociólogo suíço Philippe Perrenoud, publicada 
em: <http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/
php_2000/2000_31.html>.
Você sabia que o aprimoramento dos seres humanos não está focado ape-
nas em proporcionar conhecimentos necessários ao desenvolvimento de uma 
tarefa? É isso mesmo! Os programas de treinamento buscam desenvolver novas 
atitudes e hábitos por meio de informações que guiem o comportamento das 
pessoas de modo que elas possam pensar e agir de forma mais ampla.
Vamos conhecer as etapas do processo de treinamento? Observe a seguir!
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Processo de capacitação
Quatro etapas formam o processo de capacitação de pessoal: diagnóstico, 
desenho, implementação e avaliação. Vamos entender o que deve ser feito em 
cada uma delas.
Diagnóstico
O diagnóstico