Um modelo de negócios para o desenvolvimento de pessoas no entretenimento

Prévia do material em texto

Livro em Português e Inglês 
Book in Portuguese and English 
 
 
PI44: UM MODELO DE NEGÓCIOS PARA O 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO 
ENTRETENIMENTO 
 
PI44: A BUSINESS MODEL FOR PERSONNEL 
DEVELOPMENT IN ENTERTAINMENT 
 
 
 
Prof. Cesar Buaes Dal Maso, Ph.D 
 
 
* Autorizada reprodução e distribuição ilimitada pelo autor como cortesia 
para professores, colaboradores, estudantes e convidados da 
Florida Christian University e Grupo Ser Educacional. 
* Authorized unlimited reproduction and distribution by the author as a 
courtesy for professors, employees, students and guests of the 
Florida Christian University and Grupo Ser Educacional. 
 
Prof. Cesar Buaes Dal Maso, Ph.D 
 
 
 
 
 
Doutor em Administração pela Florida Christian University 
(FCU) com reconhecimento no Brasil pela Universidade da 
Amazônia (UNAMA), Mestrado em Administração pela 
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul 
(PUCRS), MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de 
Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e The George 
Washington University (GWU). Administrador pela 
Universidade de Passo Fundo. Diretor e consultor da CBD 
Management Consultoria Empresarial, professor de diversas 
instituições e autor de múltiplas publicações. 
 
 
Ph.D in Business Administration from Florida Christian 
University (FCU) with recognition in Brazil by the University of 
Amazonia (UNAMA). Master in Business and Administration 
from the Pontifical Catholic University of Rio Grande do Sul 
(PUCRS), International Executive MBA in Project Management 
from the Getulio Vargas Foundation and The George 
Washington University (GWU). Administrator at University of 
Passo Fundo (UPF). Director and Consultant of CBD 
Management Business Consulting, professor in several 
institutions and author with multiple publications. 
Revisão
Adam Taylor e Marilice Costi
ARte de CApA
Daniela Jacinto
diAgRAmAção
Manoela Dourado
ContAto Com o AutoR
cesar@cbdmanagement.com.br
Copyright© Cesar Buaes Dal Maso
8810/1 – 500 – 220 – 2017
O conteúdo desta obra é de responsabilidade do(s) 
Autor(es), proprietário(s) do Direito Autoral.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índices para catálogo sistemático:
1. Gestão de negócios 658
Dal Maso, Cesar Buaes
PI44 : um modelo de negócios para o
desenvolvimento de pessoas no entretenimento =
PI44 : a business model for personnel development in
entertainment / Cesar Buaes Dal Maso ; tradutor Adam
Jerome Taylor. -- São Paulo : Scortecci, 2017.
Edição bilíngue : português/inglês
ISBN: 978-85-366-5311-2
1. Ficção brasileira I. Título.
3. Desenvolvimento pessoal 4. Entretenimento
5. Inovação 6. Planejamento estratégico I. Título.
II. Título: PI44 : a business model for personnel
development in entertainment
17-08164 CDD-658
Rua Deputado Lacerda Franco, 98
São Paulo – SP – CEP 05418-000
Telefone: (11) 3032-1179
www.scortecci.com.br 
Livraria Asabeça
Telefone: (11) 3031-3956
www.asabeca.com.br
5
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Dedicatória pela Sabedoria
Dois amigos muito especiais me inspiraram tanto pela 
sua sabedoria quanto pelo seu conhecimento e por terem 
contribuído de forma significativa para a minha pesquisa de 
doutorado, que resultou neste livro.
Minha gratidão:
a Geraldo Castelli, Diretor da Escola Superior de Hotela-
ria de Canela, Rio Grande do Sul/Brasil
e a James Cunningham, Diretor Aposentado da Disney 
University de Orlando, Flórida/EUA.
O que me ensinaram, 
repassarei por onde 
eu passar.
7
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Agradecimentos
à minha família e a meus amigos, 
à Direção da Florida Christian University, 
à Confederação Nacional do Turismo (CNTUR),
ao meu orientador,
aos coordenadores, professores, colaboradores e 
colegas da FCU, 
pela atenção e amizade, 
aos amigos incentivadores: 
Adam, Marilice, Rafael, Celso, Maria de Fátima,
Teresinha, Rossana, Jim, José Claudemir, Geraldo, 
Felipe, Mara, 
Luiz Otávio, Alessandra, Margareth, Márcia, 
Ernani, Norberto, Marlides e Anthony.
9
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Agradecimento especial 
Prof. Celso dos Santos Silva, Ph.D.
– Membro da Confederação Nacional do Turis-
mo, São Paulo, SP, Brasil –
por ter sido um motivador durante toda a 
pesquisa.
Prof. Rafael Olivieri Neto, Ph.D.
– Diretor da Competency do Brasil, São Paulo, 
SP, Brasil –
por abrir caminhos na internacionalização da mi-
nha carreira.
11
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Prefácio
Uma das coisas mais gratificantes que acontecem na Flo-rida Christian University (FCU), além dos temas acadê-
micos, é a interação com pessoas maravilhosas. E foi assim 
que conheci Cesar Buaes Dal Maso, muito bem referenciado 
por um amigo em comum, durante o evento realizado pela 
FCU, no Brasil. Naquele momento, percebi como a educação 
é prioridade para ele, pois esteve presente em todo o evento 
e fez networking com muitas pessoas. Fomos presenteados, eu 
e minha esposa Fernanda, com dois de seus livros: Gestão de 
Qualidade em Serviços na Hotelaria (2013) e Estratégia em Gerência 
de Projetos: Teoria, Ferramentas e Portfolio do Imagineering (2015). 
Poucos meses depois, observei na Universidade que ele já es-
tava cursando o doutorado em administração da FCU e vinha 
obtendo excelentes avaliações dos professores e coordenado-
res, sempre sendo destaque pelo foco e assertividade. 
O tempo passou. Reencontrei Cesar no dia da sua de-
fesa: era dezembro de 2016 e estávamos no seminário Interbu-
siness em Orlando. Soube, através da coordenação de nossos 
programas, que o trabalho dele havia obtido nota máxima 
pela apresentação, pontualidade e, principalmente, pelo con-
teúdo e relevância da pesquisa em benefício do turismo para 
o Brasil. Identifiquei que mais do que toda sua formação em 
diversas áreas de gestão e negócios, ele vem dedicando a sua 
vida em projetos de alta performance para as áreas da hospitali-
dade corporativa em organizações prestadoras de serviços e 
atua com afinco como professor em cursos de especializações 
e MBAs no Brasil, onde tem uma participação muito ativa.
12
Cesar Buaes D
al M
aso
Nesse livro, que você tem o privilégio de ter em suas 
mãos ou em tela, oriundo da sua tese de doutorado, ele atingiu 
pleno êxito. Integrou e atualizou os construtos de nosso pro-
fessor e amigo Dr. Celso dos Santos Silva com os construtos 
de Geraldo Castelli e Silvana Castelli e, ainda, com as teorias 
de Doug Lipp em um modelo de negócios de universidade 
corporativa para parques temáticos no contexto brasileiro. 
Sua base foi embasada sob a experiência Disney, na hospitali-
dade corporativa e na análise de conteúdo. 
Nesse seu trabalho, profissionais com relevante expe-
riência acadêmica e de mercado foram entrevistados e, pos-
teriormente, analisou o conteúdo com a orientação de La-
wrence Bardin. Ainda, a partir da visão das categorias de Jim 
Muehlhausen, a pesquisa resultou em um modelo integrador, 
chamado PI44, simples e aplicável para a realidade brasileira. 
Esse novo modelo de negócios – PI44 – traz benefício direto 
para o desenvolvimento desse tipo de negócio. Importante 
destacar que não é somente para os parques temáticos, mas 
muito útil para diversos outros segmentos da área da hospita-
lidade, tais como a hotelaria e a gastronomia. 
Observe que, durante a leitura no livro, que as variáveis 
cultura organizacional, consistência em detalhes e experiência de 
aprendizagem lúdica foram destaques no resultado final do livro.
Este livro – PI44: Um modelo de negócios para o desenvolvi-
mento de pessoas no entretenimento – éum material pontual para 
executivos e acadêmicos de MBAs, Mestrados e Doutorados 
de gestão e, para aqueles que preparam para assumir respon-
sabilidades mais abrangentes e para a FCU, uma contribuição 
científica altamente relevante. Ao registrar o grande conheci-
mento obtido na sua pesquisa do doutorado, Cesar Buaes Dal 
Maso atingiu mais um triunfo para sua carreira profissional. 
Desfrute e tenha boa leitura!
Prof. Anthony Portigliatti, Ph.D.
Presidente & Chancellor da Florida Christian 
University, Orlando, Florida, EUA
13
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Apresentação
Este livro é de relevância internacional, empresarial, pro-fissional e acadêmica, pois possibilita uma visão sistêmi-
ca da área da Hospitalidade para o entretenimento.
O Modelo de Negócios PI44 de desenvolvimento de 
pessoas é uma ferramenta estratégica de aplicação permanen-
te e manutenção inteligente para a sustentabilidade empresa-
rial e social das empresas nos segmentos de Turismo de Di-
versões, Hotelaria Resort, Gastronomia Espetáculo.
Direcionado para os detalhes do segmento profissional, 
o modelo amplia enormemente a atuação de uma empresa 
de forma exponencial em um mundo globalizado, repleto de 
novas exigências em um mercado crescente e dinâmico dos 
serviços de lazer, recreação e diversões do Brasil e do mundo.
Excelente leitura para todos.
Prof. Celso dos Santos Silva, Ph.D.
Colaborador
Sumário
1 Introdução .................................................................................. 19
2 Modelo de negócios .................................................................. 27
3 Panorama dos parques temáticos no Brasil ........................... 37
4 Educação e hospitalidade corporativa .................................... 49
5 Análise e apresentação do modelo ........................................ 65
6 O aprendizado ........................................................................... 97
Referências ......................................................................................101
Apêndice ..........................................................................................107
Lista de Abreviaturas
ADIBRA – Associação dos Parques de 
 Diversão do Brasil .......................................................37
BMI – Business Model Institute ...........................................................32
°C – Graus Celsius ............................................................................42
CT – Centro de Treinamento .........................................................20
DI – Disney Institute .......................................................................63
DU – Disney University ..................................................................59
m – metros .........................................................................................42
P&D – Pesquisa e desenvolvimento ..............................................31
PI44 – 44 Variáveis de um Modelo de Negócios 
 oriundo das palavras parque e integração ............................87
SCSC – Segurança, Cortesia, Show, Eficiência ............................61
UC – Universidade Corporativa .....................................................20
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Variáveis de um fluxo lógico de 
modelo de negócios .....................................................28
Tabela 2 – Tipologias de modelos de negócios ..........................29
Tabela 3 – Descrição para o Canvas ............................................33
Tabela 4 – Princípios de Universidade Corporativa .................51
Tabela 5 – Atributos da Hospitalidade .......................................56
Tabela 6 – Modelo Segurança, Cortesia, Show e Eficiência .....61
Tabela 7 – Novas variáveis ou adaptações para o modelo .......81
Tabela 8 – Variáveis para o Modelo PI44 ...................................88
Tabela 9 – Variáveis do Modelo PI44 ..........................................90
Lista de Figuras
Figura 1 – Exemplo de Canvas ....................................................34
Figura 2 – Roda do Business Model Institute .................................. 35
Figura 3 – Brinquedo do Playcenter ............................................38
Figura 4 – Atração do Snowland ..................................................39
Figura 5 – Beto Carrero World .....................................................41
Figura 6 – Beach Park ....................................................................42
Figura 7 – Hot Park ........................................................................42
Figura 8 – EcoPark Arraial D’Ajuda ...........................................43
Figura 9 – Parque Terra Mágica Florybal.................................... 44
Figura 10 – DiRoma Acqua Park .................................................44
Figura 11 – Alpen Park...................................................................45
Figura 12 – Acqua Lokos...............................................................46
Figura 13 – Aldeia do Papai Noel ................................................47
Figura 14 – Parque Aquático Cascanéia ...................................... 47
Figura 15 – Disney University de Orlando ................................. 61
Figura 16 – Modelo de negócios PI44 ......................................... 92
19
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Introdução
O presente livro surgiu devido à oportunidade para criar um novo conhecimento para o ce-
nário brasileiro. Trato aqui de três temáticas e um 
campo de pesquisa. As temáticas são modelo de ne-
gócio, educação corporativa – com referência na Disney Uni-
versity – e gestão da hospitalidade (com foco na hospitalidade 
corporativa). O campo de pesquisa compreendeu parques te-
máticos brasileiros.
Por meio da geração de um modelo de negócio para 
centros de treinamento ou universidades corporativas de 
parques temáticos brasileiros – modelo necessário no Brasil 
– que cumpri os objetivos de minha tese de doutorado nos 
Estados Unidos, tendo Muehlhausen, fundador do Instituto 
de Modelo de Negócios americano como referência para for-
matação do modelo. 
A escolha desse tema surgiu em outro estudo que fiz 
sobre filosofia Disney1. Já no doutorado, unifiquei constru-
tos: (1) educação corporativa, (2) hospitalidade corporativa e 
(3) filosofia de treinamento e desenvolvimento Disney. Minha 
base foi a literatura de Silva (2014) para educação corporativa 
no contexto brasileiro; Castelli e Castelli (2010) para hospitali-
dade corporativa e Lipp (2013), com o a filosofia Disney Uni-
versity. Silva tem pós-doutorado em educação e administração 
pela Florida Christian University e reconhecida experiência 
em serviços com hospitalidade. Castelli e Castelli dedicou sua 
trajetória profissional na hospitalidade com ênfase na escola 
1 DAL MASO et. al., 2015.
20
Cesar Buaes D
al M
aso
suíça. Lipp ajudou a criar a primeira versão internacional da 
Disney University, na Califórnia, nos Estados Unidos. 
Nos construtos, Silva (2014) unifica teorias e práticas da 
educação na área de serviços e constrói um modelo de educa-
ção corporativa na área de gastronomia, de fácil interpretação 
e utilização, com dezoito princípios. Na hospitalidade corpora-
tiva, Castelli e Castelli (2010) integram atributos que compõem 
variáveis de convivência, respeito, cortesia, tolerância, gene-
rosidade, solidariedade, harmonia e espírito de serviço. Lipp 
(2013) resgata Walt Disney e Prof. Van France, fundador e em-
preendedor da Companhia (Disney) e da Universidade (Disney 
University). Segundo Lipp (2013), ambos os empreendedores 
tinham a crença de que a diversão é amiga do aprendizado. 
Eles incluíram a inovação, como pensamento progressista e 
convivência com o risco; o apoio declarado aos colaboradores, 
de forma entusiástica e sustentada; a educação,como meio de 
desenvolvimento do funcionário e componente indispensável 
da cultura organizacional em todos os níveis e, por último, não 
menos importante, o entretenimento, para o desenvolvimento 
de um funcionário cativante, memorável e divertido. 
Essas variáveis das três referências apresentadas com-
preenderam o pilar das variáveis, organizadas para a constru-
ção do modelo de negócios de universidade corporativa para 
parques temáticos no Brasil em minha pesquisa que buscou 
compreender como pode ser o modelo de negócios em uma universidade 
corporativa para parques temáticos no Brasil.
A escolha da temática “modelo de negócios na educação 
corporativa e na hospitalidade” deu-se por que compreendo 
que as empresas têm reconhecido cada vez mais a importância 
da educação para o desenvolvimento de suas equipes. Isso é 
feito tanto para fortalecer as habilidades de seus colaboradores 
quanto para aumentar sua vantagem competitiva. Um vetor 
importante também foi a inclusão da educação corporativa 
compreendida como centros de treinamento e desenvolvimen-
to (CT) e/ou universidade corporativa (UC). 
21
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Consideram-se as UCs uma excelente estratégia para 
possibilitar a aprendizagem através da consideração dos co-
nhecimentos, das habilidades e das atitudes dos colaboradores 
e/ou dos talentos diretamente envolvidos com a organização2. 
Para Silva, as UCs têm contribuído “estimulando fortemente 
o surgimento de novas possibilidades de desenvolvimento 
organizacional e mercadológico nas instituições brasileiras”3.
Outra observação relevante é a de que as organizações 
com cultura da hospitalidade trazem um novo paradigma 
ao tocar no emocional das pessoas, sejam colaboradores ou 
clientes. Para Castelli e Castelli (2010), empresas comerciais 
existentes no mercado podem se distinguir pelo seu agir hos-
pitaleiro e, assim, oportunizar a ampliação da capacidade atra-
tiva e a fidelização de seus clientes. 
A Disney University aparece como força orientadora da 
temática, em razão de possuir resultado nos seus programas 
educacionais, com uma cultura voltada para a aprendizagem 
com entretenimento e hospitalidade, relacionada à temática 
hospitalidade corporativa. Segundo Lipp (2013), já são décadas 
de experiências na Disney University, que se apresentam com 
força de trabalho eficaz. O gerenciamento na educação cor-
porativa é primordial na Companhia ao promover variáveis 
como segurança, limpeza e amizades criativas com os clientes. 
Lipp registra que, para o fundador da Disney University, Prof. 
Van France, é preciso uma equipe feliz para produzir um es-
petáculo alegre4. 
Como relevância do estudo, obteve-se uma proposta de 
modelo que tratou de uma nova cultura, a aprendizagem para 
parques temáticos no Brasil. A escolha da educação corpora-
tiva, da hospitalidade e da Disney University como base do 
modelo de negócios deu-se pelo fato de que se trata de com-
ponentes que, juntos, provocam uma nova identidade cultural 
2 CASARINI; BAUMGARTNER, 2012 apud SILVA, 2014.
3 2014, p. 39. 
4 LIPP, 2013.
22
Cesar Buaes D
al M
aso
para parques no Brasil, trazendo muitos benefícios tais como 
equipes de alto desempenho e visitantes mais felizes. 
Quando o assunto estudado refere-se às competências 
no aprendizado, é importante lembrar a valiosa contribuição 
de um modelo na motivação das pessoas, possibilitando a 
superação de desafios e o aprimoramento de processos no 
ambiente do trabalho. Assim, em função da integração dos 
construtos da pesquisa, gerou-se uma solução de natureza 
multidisciplinar para os parques temáticos que decidirem ado-
tar esse modelo no futuro, pois há a tendência de os bene-
ficiários, especialmente os colaboradores, serem valorizados 
profissionalmente com a execução do modelo. 
Este livro, portanto, contém o resultado de meus estu-
dos ao conter um modelo de negócios para universidade corporativa 
capaz de possibilitar o desenvolvimento corporativo qualitativo dos par-
ques temáticos para o Brasil. 
A seguir, encontram-se os aspectos metodológicos uti-
lizados no desenvolvimento do estudo e o alcance dos obje-
tivos propostos.
Na primeira fase dos procedimentos metodológicos, a 
análise teórica sobre modelo de negócio e teórico-documental 
sobre educação corporativa, hospitalidade e filosofia Disney 
possibilitou a elaboração dos instrumentos de coleta e de aná-
lise da fase dois e de orientação na fase três. Nesse sentido, 
na primeira fase, as teorias de Silva (2014), Castelli e Castelli 
(2010) e Lipp (2013) foram consideradas o tripé teórico do 
estudo. Em razão disso, também foram consideradas como 
fonte de análise documental da pesquisa. 
Na segunda fase, foram feitas entrevistas em profun-
didade ou entrega de formulários com questões abertas para 
experts em educação, hospitalidade e/ou entretenimento. Nes-
sa etapa, os respondentes foram escolhidos em função de sua 
experiência nas áreas, traçando-se então o perfil dos respon-
dentes, que foi:
a) Respondente 1 – 75 anos, doutor em psicologia, 46 
anos de experiência em educação, hospitalidade e 
23
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
entretenimento. Para ele, o treinamento deve acon-
tecer antes de qualquer coisa, pois é uma oportuni-
dade de se conhecer o colaborador e de presenteá-lo 
com o melhor da empresa;
b) Respondente 2 – 51 anos, doutor em psicologia, 25 anos 
de experiência em educação, hospitalidade e entreteni-
mento, conhece profundamente a filosofia Disney; 
c) Respondente 3 – 76 anos, especialista na escola suíça 
de hotelaria, 40 anos de experiência em educação e 
em hospitalidade, foi criador da primeira escola de 
estudos turísticos e hoteleiros do Brasil, com mais 
de 13 livros publicados na área, recebeu o Prêmio 
Jabuti, a maior premiação literária no Brasil;
d) Respondente 4 – 37 anos, mestre em planejamento 
de destinos turísticos, 20 anos de experiência no en-
tretenimento, experiência em práticas Disney e apli-
cação dessa filosofia no Natal Luz de Gramado-RS;
e) Respondente 5 – 60 anos, especialista em qualidade 
com hospitalidade, 11 anos de experiência na hospi-
talidade, possui reconhecimento nacional em presta-
ção de serviços orientados para o cliente;
f) Respondente 6 – 48 anos, mestre em gestão empre-
sarial com foco na cultura da excelência, 20 anos de 
experiência em educação e em entretenimento, foi o 
líder fundador da primeira universidade corporativa 
para clubes de futebol no Brasil;
g) Respondente 7 – 32 anos, especialista em gestão de pes-
soas com foco em inteligência social, 11 anos de ex-
periência na educação executiva, é líder de equipe que 
representa uma grande Instituição de ensino no Brasil;
h) Respondente 8 – 63 anos, especialista em método de 
ensino, 34 anos de experiência em educação superior, 
foi líder de equipe sobre responsabilidade social na 
área de serviços em Instituição de serviços no Brasil; 
i) Respondente 9 – 50 anos, doutora em educação, 20 anos 
de experiência em educação executiva, líder de equipes 
24
Cesar Buaes D
al M
aso
e de cursos sobre gerenciamento de pessoas em Insti-
tuição de Ensino com grande capilaridade no Brasil;
j) Respondente 10 – 48 anos, especialista em gestão de 
pessoas, 25 anos de experiência em prestação de ser-
viços com foco em hospitalidade, líder de equipe, 
possui a visão de que o trabalho deve levar saúde 
para as pessoas.
Na segunda fase da pesquisa, o registro do conteúdo 
ocorreu de duas formas: 1) presencialmente (entrevista em 
profundidade), anotando as informações obtidas com as 
questões e 2) através de um formulário enviado e recebido 
por correio eletrônico.
Por meio da análise de conteúdo, com técnicas pro-
postas por Bardin (1977), foi feita uma análise categorial para 
obter conteúdo das mensagens nas entrevistas (análise que 
prioriza o conteúdodos respondentes). Realizou-se uma lei-
tura dos resultados para procurar significados que pudessem 
reafirmar a teoria e permitir a construção do modelo de ne-
gócios de universidade corporativa, de acordo com o formato 
sugerido por Muehlhausen (2015) – fase três.
O apêndice A orientou a coleta com os experts e o apên-
dice B possibilitou a análise de conteúdos oriunda dos experts. 
O período de análise dos dados iniciou depois da coleta dos 
dados dos respondentes da segunda fase da pesquisa. Na ter-
ceira fase, foi construído um modelo de universidade corpo-
rativa para parques temáticos no Brasil, tendo-se como base o 
conteúdo coletado das fases anteriormente descritas e a inclu-
são dos fatores para a construção do modelo de negócios sus-
tentado por Muehlhausen (2015). O apêndice C foi um roteiro 
para a construção desse modelo.
Como recursos de operação da pesquisa, o pesquisador 
contou com os seguintes: 
a) Recursos de tempo (prazo) – operação da pesquisa: 
durou dez meses (de abril a novembro de 2016);
25
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
b) Recursos financeiros (custos) – financiamento: deu-
-se com recursos próprios, num total de dez mil reais 
gastos com deslocamentos e diárias;
c) Recursos de qualidade (garantia técnica) – a quali-
dade da pesquisa: foi assegurada com validação das 
categorias e das variáveis dos instrumentos de coleta 
e análise dos dados com cinco professores com pós-
-doutorado da Florida Christian University, quando 
da qualificação da tese do doutorado, realizada em 
julho de 2016;
d) Recursos científicos (orientação referencial) – base 
em Vergara (2006), Muehlhausen (2015), Silva 
(2014), Castelli e Castelli (2010) e Lipp (2013). A pro-
posta por Vergara (2006) em “Projetos e Relatórios 
de Pesquisa em Administração” foi o procedimento 
que classificou o estudo. A autora apresenta dois cri-
térios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. 
Quanto aos fins, a pesquisa foi qualitativa; quanto 
aos meios, bibliográfica, documental e de campo. A 
proposta de Muehlhausen (2015) em “Modelos de 
Negócio” foi apontada como base para a construção 
do modelo de negócio estruturado; aliada à propos-
ta de Silva (2014), em Universidade Corporativa de 
Gastronomia Brasileira, foi a referência que o autor 
teve como base para atingir o objetivo geral da pes-
quisa. Castelli e Castelli (2010) sustentou a área de 
hospitalidade e Lipp (2013), o exemplo Disney. 
e) Recursos de pessoas (acesso ao campo de pesquisa) 
– Os dados relativos ao estudo foram teórico-docu-
mental quanto às temáticas (na primeira fase) e pri-
mários (segunda fase) com experts. A construção do 
modelo de universidade corporativa para parques te-
máticos no Brasil foi realizada pelo pesquisador por 
meio da construção e da apresentação do modelo.
27
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Modelo de negócios
A principal contribuição deste livro é o registro do desenvolvimento de um modelo de negócio 
para o entretenimento com a finalidade de desen-
volver empresas do segmento turístico e tornar-
-se, referencial para novas aplicações e estudos. 
De acordo com Muehlhausen5, um modelo 
de negócios não se refere diretamente a um plano de negó-
cios. Significa um método que se utiliza para adquirir clien-
tes, servir a eles e ganhar dinheiro com isso. Geralmente se 
desmembra em um fluxo lógico de um modelo de negócio. 
Traz um contexto estratégico para a organização que faz um 
esboço de regras e imperativos para a empresa. 
A visão apresentada aqui sobre modelos de negócios 
acrescenta discussões estratégicas para a empresa quanto ao 
processo e à estrutura, de forma que os executivos entendam 
o papel de um modelo. Nesse sentido, possibilita um olhar 
diferenciado para as empresas.
2.1 Lógica do modelo de negócio e tipologias
Oferta, monetização e sustentabilidade, afirma Mueh-
lhausen (2015), são os pontos centrais indispensáveis para a 
construção de um modelo de negócios. No que se refere à 
oferta de um modelo de negócios, o autor aborda o tratamento da 
atratividade de mercado e de uma proposta de valor singular. 
Quanto ao ponto monetização, propõe tratar de uma forma de 
5 (2015).
28
Cesar Buaes D
al M
aso
desempenho em vendas e de uma forma de lucro. No que se 
refere ao ponto sustentabilidade, torna-se imperativo contem-
plar a vantagem competitiva, a inovação, os métodos de cui-
dar de armadilhas e os métodos de saída elegantes. 
A tabela 1 apresenta as variáveis que precisam ser analisa-
das no fluxo lógico para a construção de um modelo de negócios.
Tabela 1 – Variáveis de um fluxo lógico de modelo de negócios
FATOR-CHAVE
PONTOS 
A SEREM 
TRATADOS
VARIÁVEIS 
Oferta
Atratividade do 
mercado
Atratividade geral do mercado
Atratividade do nicho especifi-
co do mercado
Melhor segmento de clientes
Proposta de 
valor singular
Escopo da proposta de valor 
singular
Especificação da proposta de 
valor singular
Relacionamento da proposta 
com clientes
Monetização
Modelo de lucro Como ganhar dinheiro com o produto
Modelo de de-
sempenho em 
vendas
Relação marketing com ven-
das efetivas
Sustentabilidade
Vantagem com-
petitiva vigente
Criação de uma vantagem 
significativa
Fator inovação Inovação mais rápida e me-lhor do que a concorrência 
Evitar 
armadilhas
Riscos que podem afetar o 
modelo
Saída elegante Venda do negócio de maneira significativa
Fonte: Muehlhausen (2015).
29
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Compreende-se que a elaboração de um modelo de ne-
gócios possui essas características como norteadoras e vitais 
para a criação de valor na organização. A seguir, na tabela 2, 
são apresentados alguns tipos de modelos de negócios que 
são tratados na literatura como exemplos que podem ser se-
guidos para a criação de um novo modelo.
Tabela 2 – Tipologias de modelos de negócios
TIPO DE 
MODELO DESCRIÇÃO EXEMPLO
Bom, bonito e 
barato
Comercializa mercado-
rias estilosas, mas ba-
ratas. Permite margens 
altas, porque a mercado-
ria passa a impressão de 
ser cara, mas se apresen-
ta barata.
Target
Franquia
Vende o direito de co-
mercializar o produto ou 
serviço em troca de uma 
percentagem da receita.
McDonalds
Holiday Inn
Modelo Hotel 
Califórnia
Cria um produto indis-
pensável que prenda os 
clientes de modo que 
eles comprem outros 
produtos altamente 
lucrativos.
Parques de 
diversões
Cinemas
Cobrar por extras
Coloca a menor precifica-
ção possível no item de 
maior custo e cobra por 
extras.
Linhas aéreas
Premium
Oferece produtos so-
fisticados com apelo a 
consumidores ligados em 
marcas.
Tiffany
Rolls-Royce
30
Cesar Buaes D
al M
aso
Padronização de 
serviços
Padroniza um conjun-
to de serviços que são 
normalmente comprados 
juntos e vende por um 
valor fixo.
Consultor cobra 
US$ 5000 por uma 
consultoria ao invés 
de cobrar U$$ 200 
por hora.
Fonte: Muehlhausen (2015).
Os modelos apresentados são exemplos que tiveram 
sucesso nas empresas citadas. 
Para a construção do modelo de negócio de uma uni-
versidade corporativa para parques temáticos, fez-se uma 
adaptação do Modelo Hotel Califórnia.
2.2 Variáveis de um modelo de negócio
É necessário que o modelo de negócio resulte em um 
produto que os clientes desejem e que comprem em uma 
oferta. A intenção na criação da oferta é atrair, como oferta 
poderosa, direcionada ao mercado certo. Para isso, é necessário 
combinar indústria, atratividade de nicho e atratividade de 
cliente. Para Muehlhausen6, uma indústria é a categoria ou a 
definição mais ampla do negócio. Já o nicho da indústria é um 
segmento específico de mercado a atender. A atratividade de 
cliente relaciona-se a atender uma pessoa ou uma organização 
em específicas.
Uma proposta de valor singular advém do conceito deproposta de venda singular, do marketing, que foi proposto 
inicialmente para atender a um padrão único sobre o negó-
cio versus o da concorrência. Posteriormente, já com relação à 
proposta de valor singular, incluíram-se os benefícios deriva-
dos de clientes. Nesse contexto, o mesmo autor acima destaca 
seis questões para construção de um modelo de negócios:
6 (2015).
31
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
1ª) para qual mercado a proposta de valor está sendo 
criada?
2ª) o que o mercado valoriza mais?
3ª) quais produtos estão sendo oferecidos?
4ª) quais benefícios os clientes retirarão do produto?
5ª) quais alternativas existem?
6ª) qual evidência substancia a proposta de valor?
Essas questões são significativas para o entendimento 
da oferta.
A monetização está diretamente relacionada com o de-
sempenho das vendas, a fim de transformar as necessidades 
ou os desejos dos clientes em lucro para a empresa. Para isso, 
precisa-se ter um produto com margem superior que aborde 
variáveis de acessibilidade, marca, conveniência, desejo, senti-
mentos, recursos registrados/patentes, status e cadeia de valor 
efetiva. As margens de lucro serão determinadas pela eficiên-
cia empregada nesses fatores7. 
Outros fatores também podem ampliar a possibilidade 
do aumento das margens de lucro, principalmente em merca-
dos mais concorridos. Esses fatores estão relacionados, por 
exemplo, ao controle do canal de distribuição, ser o primeiro a 
agir, ter foco e coragem, ser inovador, escolher a localização 
estratégica e a característica própria8. 
Compreende-se que a monetização em um modelo de 
negócio deve proporcionar um conjunto de elementos com-
provados e replicáveis suficientes para gerar as vendas de fato, 
proporcionando consequentemente o lucro.
Inovar e evitar armadilhas são elementos-chave da sus-
tentabilidade, capazes de gerar vantagem competitiva ou uma 
“saída elegante”.
7 Muehlhausen (2015).
8 Idem
32
Cesar Buaes D
al M
aso
Para modelos de negócios, a inovação não significa, por 
exemplo, a invenção de uma nova droga ou tecnologia. Qual-
quer empresa tem a capacidade de inovar, que elas equilibram 
com a necessidade de inovar. O fator inovação é este. Nessa 
ótica, “a inovação é qualquer aprimoramento no modelo de 
negócio”9 e uma maneira inteligente para trabalhar questões 
da sustentabilidade com a inovação através de pesquisa e de-
senvolvimento (P&D).
Ter armadilhas no modelo de negócio não significa que 
o negócio é ruim. A melhor saída é se antecipar aos proble-
mas e tomar as decisões certas. O mesmo autor sugere um 
planejamento anual do modelo de negócio com pensamento 
crítico, analisando todas as variáveis.
Com olhar sistêmico, o modelo de negócio trabalha 
com variáveis-chave para conseguir clientes e para vender a 
eles por um lucro.
2.3 Ferramentas para desenvolver o modelo de negócio
Vários modelos de negócio foram criados a partir de 
boas ideias, com a utilização de métodos tradicionais de de-
senvolvimento, sem um processo estruturado, como, por 
exemplo, o guardanapo e a imitação. No guardanapo, em uma 
situação eventual, são anotadas histórias ou ideias concebidas 
naquele instante. O problema desse método é sua simplici-
dade. Na imitação, outro método não estruturado, trata-se de 
copiar um modelo de negócio existente, movendo-o para uma 
indústria diferente10. 
Em processos estruturados, temos o modelo de negócio 
Canvas, de Osterwalder e Pigneur11 e a Roda de modelo de ne-
gócio do Business Model Institute (BMI) com sua representação. 
9 (2015, p. 160).
10 Muehlhausen (2015).
11 (2013).
33
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Através da ferramenta Canvas, existe inovação para a re-
alização de um brainstorming em variáveis e sua interatividade 
para um modelo de negócios. O Canvas é um mapa visual que 
descreve o negócio em nove blocos: segmento de clientes, pro-
postas de valor, canais, relacionamento com clientes, modelo 
de receitas, principais recursos, principais atividades, parcerias 
e estrutura de custos. O preenchimento de cada quadrante no 
Canvas pode ser realizado conforme a tabela 3 abaixo.
Tabela 3 – Descrição para o Canvas
BLOCO DESCRIÇÃO/QUESTÕES
Segmento de clientes – Para quem está sendo criado valor?– Quais clientes são mais importantes?
Proposta de valor – Que valor é entregue para os clientes?– Que necessidades são atendidas?
Canais
– Através de qual canal o cliente é 
alcançado? 
Qual é o melhor canal?
Relacionamento com 
Clientes
– Como é o relacionamento com os clien-
tes? Esses relacionamentos estão integra-
dos com o negócio?
Principais recursos – Que recursos-chave a proposta de valor exige?
Principais atividades – Que atividades-chave a proposta de valor exige?
Parcerias – Quem são ou podem se tornar parceiros-chave?
Modelo de receita
– Qual valor os clientes estão dispostos a 
pagar? 
O que pagam atualmente?
– Qual é o tipo de método de pagamento?
Estrutura de custos – Quais são os recursos-chave mais caros?– Quais são as atividades caras?
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2013).
34
Cesar Buaes D
al M
aso
A partir dessas questões e de outras complementares a 
cada área, pode-se mapear o Canvas. A figura 1 apresenta um 
exemplo de Canvas.
Figura 1 – Exemplo de Canvas 
Parcerias-chave Atividades-chave Proposta de 
valor
Relacionamentos 
com o consumidor
Segmentos 
de clientes
Recursos-chave Canais
Custos Fontes de receita
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2013).
Compreende-se que o Canvas é uma proposta que apre-
senta uma visão macro, aprofundando a compreensão da or-
ganização, planejando novos modelos ou mapeando modelos 
de negócios existentes. Traz também uma reflexão sobre o 
negócio da organização, além dos produtos e dos serviços 
ofertados, pois envolve também a forma como os produtos 
são entregues, a sua proposta de valor, as parcerias firmadas 
para garantir posicionamento estratégico, a obtenção de re-
ceitas etc.
35
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
A Roda de modelo de negócio, cuja variáveis se encontram 
descritas neste capítulo, também representa uma valiosa ferra-
menta para desenvolver novos modelos de negócio. A figura 
2 ilustra sua estrutura em um círculo – uma Roda, do Business 
Model Institute. 
Figura 2 – Roda do Business Model Institute
Fonte: Muehlhausen (2015) apud Business Model Institute (2012).
Entre as duas ferramentas, a escolhida para nortear a 
construção de um novo modelo de negócios direcionado para 
universidades corporativas de parques temáticos brasileiros 
foi a ferramenta do BMI.
37
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Panorama dos parques 
temáticos no Brasil
3.1 Evolução dos parques brasileiros e 
tendência
O setor de parques no Brasil é novo se comparado aos encontrados no exterior. Os 
parques brasileiros correspondem a empreendimentos temá-
ticos, aquáticos e itinerantes12. O setor movimenta cerca de 1 
bilhão de reais por ano. Com um público-alvo infantil até a 
adulta, nos últimos anos, os parques têm registrado resultados 
positivos tanto no número de visitantes quanto na geração 
de empregos. Nesse sentido, esse setor cumpre um papel re-
levante no turismo do Brasil, contribuindo na sua economia. 
Os parques de diversões preocupam-se com o lúdi-
co, com os sonhos, com a alegria proporcionada a quem os 
visita13. 
A seguir, apresentam-se alguns parques que se desca-
ram no Brasil. O primeiro parque de diversões que se tem 
notícias é o Playcenter (fig.3), em São Paulo, inaugurado em 
1973. Mais tarde, em 1984, surgiu um grande parque aquáti-
co, o Beach Park, no Ceará. Em 1991, o Beto Carrero World 
foi outro empreendimento teve sua implantação na cidadede 
Penha, praia de Santa Catarina, que foi idealizado na figura 
de um cowboy, o empresário João Batista Sérgio Murad, seu 
12 Adibra (2016).
13 Idem.
38
Cesar Buaes D
al M
aso
próprio dono. Em 1993, o Parque da Mônica, em São Paulo, 
caracterizou-se como o primeiro parque fechado do Brasil. 
Em 1997, o apresentador de programas de televisão, Augusto 
Liberato, inaugurou seu parque temático fechado, o Parque 
do Gugu. Em 1998, surgiu o parque aquático Wet’n Wild e o 
Hopi Hari, ambos na cidade de Vinhedo, no Estado de São 
Paulo. Neste mesmo ano, foi inaugurado outro. Ao lado da 
Basílica de Nossa Senhora de Aparecida, um parque multi-
temático com atrações religiosas, recreativas e culturais. Em 
1999, o lançamento do Parque da Mônica no Rio de Janeiro. 
Em 2003, o Alpen Park, na cidade de Canela, Rio Grande 
do Sul, um complexo de aventura e entretenimento na Serra 
Gaúcha14. 
Figura 3 – Brinquedo do Playcenter
Fonte: Adibra (2016).
Há outros parques temáticos no Brasil que representam 
novas tendências para atingir um público que procura emo-
ções específicas, como o Snowland, inaugurado em 2013, na 
14 Snowland (2016).
39
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
cidade de Gramado, Rio Grande do Sul, que oferece atrações 
únicas. É o único parque de neve fechado das Américas (fig.4). 
Figura 4 – Atração do Snowland
Fonte: Snowland (2016)
O Brasil possui um enorme mercado para desenvolver 
novos parques temáticos nos próximos anos. Entretanto, o 
sucesso desses empreendimentos não está garantido, já que 
múltiplos fatores os influenciam. Sabe-se que pessoas são fa-
tores-chave para este setor e que a oferta de um serviço de va-
lor depende de seu treinamento e sua capacitação, bem como 
a relação com fornecedores, clientes, investidores e demais 
partes interessadas. Essa tendência poderá ser otimizada por 
um modelo de CT ou UC para esse ramo. 
40
Cesar Buaes D
al M
aso
3.2 Parques com qualidade percebida pelos clientes no 
Brasil
Um panorama dos parques temáticos no Brasil foi, ini-
cialmente encontrado através de uma pesquisa no banco de 
dados virtual do TripAdvisor em 2016, que identifica os me-
lhores parques do Brasil por meio de um ranking. Pela divul-
gação, pode-se identificar quais são os melhores no ranking, a 
partir da qualidade percebida pelos clientes. Esse site de via-
gens é o mais visitado do mundo, ajuda os internautas a des-
cobrirem todo o potencial de sua viagem, com recursos de 
planejamento, contando com links de ferramentas de reserva 
que pesquisa centenas de outros sites. No segundo trimestre 
de 2016, o site atingiu 350 milhões de visitantes por mês15. 
Para caracterizá-los, utilizou-se o Guia Quatro Rodas 
201616, publicação que há mais de 50 anos conta com uma 
equipe de administradores, profissionais da hospitalidade, jor-
nalistas, fotógrafos, cartógrafos, revisores e peritos em hotéis, 
restaurantes e atrações do Brasil.
Assim, pode-se descrever abaixo, os melhores parques 
do Brasil:
1º) Beto Carrero World – Penha, Estado de Santa Catarina
Segundo o Guia Quatro Rodas 2016, o Beto Carrero 
World é um show a céu aberto. Quando foi inaugurado em 
1991, esse investimento colocou Penha, cidade do estado de 
Santa Catarina, no mapa turístico brasileiro. O desenvolvi-
mento do município foi impulsionado pelo crescimento do 
parque, que ganhou atrações holywoodianas da Universal Stu-
dios e da Dreamworks. Várias atrações se destacam ali: uma 
arena para 4 mil pessoas em “Velozes e Furiosos”, onde pilo-
tos experientes fazem manobras com carros, motos e até com 
15 TripAdvisor, 2016. 
16 GUIA QUATRO RODAS, 2016.
41
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
um caminhão. O zoológico apresenta personagens do filme 
Madagascar, resultado da parceria com a Universal e também 
os atrações com os personagens do filme “Sherek” e “Kung 
Fu Panda”. As atrações clássicas do parque que fazem mui-
to sucesso são os duelos medievais do show “Excalibur”, os 
acrobatas e contorcionistas do espetáculo “Aqua” e a “Fire 
Ship”, uma das montanhas-russas mais radicais do país. 
Figura 5 – Beto Carrero World
Fonte: TripAdvisor (2016).
2º) Beach Park – Fortaleza, Estado de Ceará 
O Beach Park, localizado na cidade de Fortaleza, no 
Ceará, possui uma média de visitantes que ultrapassa 5 mil 
pessoas por dia nos meses de férias escolares. Nele, há várias 
atrações, como, por exemplo, o brinquedão “Arrepius”, que 
possui cinco diferentes toboáguas. Outro brinquedo campeão 
de filas é o toboágua “Insano”, que ao longo do percurso de 
41 metros, equivalente a um prédio de 14 andares, atinge-se 
a velocidade de 105 km/h. As crianças gostam do “Aqcua 
Circo”, um playground molhado com dezenas de brinquedos 
(fig.6).
42
Cesar Buaes D
al M
aso
Figura 6 – Beach Park
Fonte: TripAdvisor (2016).
3º) Hot Park – Caldas Novas, Estado de Goiás
O Hot Park é uma atração imperdível para o Brasil. 
Foge do óbvio dos parques aquáticos, com uma praia do cer-
rado, areia branca de rocha triturada, água termal a 37ºC, on-
das de até 1,20m e três trechos: prainha da marina (com ondas 
pequenas), praia do biquíni (com shows, vôlei e futebol de 
areia) e a praia de sonhos (para hóspedes do hotel) (fig.7). 
Figura 7 – Hot Park
Fonte: TripAdvisor (2016).
43
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
4º) EcoPark Arraial D’Ajuda – Arraial D’Ajuda, Estado 
da Bahia
Esse parque conta com piscinas, toboáguas, rio lento 
(que pode ser percorrido de boia ou caiaque), arvorismo, tiro-
lesa, tudo em uma área com muito verde (fig.8). 
Figura 8 – EcoPark Arraial D’Ajuda
Fonte: TripAdvisor (2016).
5º) Parque Terra Mágica Florybal – Canela, Estado do 
Rio Grande do Sul
O parque conta com circuito de trilhas que passam por 
personagens folclóricos e míticos, como gigantes, feiticeiras, 
duendes e dinossauros. Há restaurante em sistema de bufê e 
sala de jogos com fliperama e outros brinquedos, além de um 
cinema (fig.9). 
44
Cesar Buaes D
al M
aso
Figura 9 – Parque Terra Mágica Florybal
Fonte: TripAdvisor (2016).
6º) DiRoma Acqua Park – Caldas Novas, Estado de Goiás
Clube termal com piscinas, rio lento e saunas (fig.10). 
Figura 10 – DiRoma Acqua Park
Fonte: TripAdvisor (2016).
45
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
7º) Alpen Park – Canela, Estado do Rio Grande do Sul 
Este parque abriga atrações voltadas para a aventura. 
Conta com a montanha-russa Alpen Blizzard, ex-Windstorm, 
comprada do Playcenter, antigo parque temático de São Pau-
lo. Cada volta dura em torno de dois minutos e atinge a veloci-
dade de 55 km/h. Há também o trenó, um tipo de montanha-
-russa em que o passageiro controla a velocidade do carrinho 
num percurso de 900 metros. Outras atividades são a tirolesa, 
a parede de escalada e o arvorismo (fig.11). 
Figura 11 – Alpen Park
Fonte: TripAdvisor (2016).
8º) Acqua Lokos – Capão da Canoa, Estado do Rio Gran-
de do Sul
O parque é dividido em duas partes: na leste, estão 
piscinas cobertas e aquecidas, pedalinho, roda-gigante, bote 
para família e circuito de kart; na oeste, uma montanha-russa 
aquática, barco-viking, toboágua de 22m, cavalos e charrete. 
Possui praça de alimentação e lojinha (fig.12). 
46
Cesar Buaes D
al M
aso
Figura 12 – Acqua Lokos
Fonte: TripAdvisor (2016).
9º) Aldeia do Papai Noel – Gramado, Estado do Rio 
Grande do Sul
O parque traz o clima e a fantasia do Natal, vivenciada 
o ano inteiro com a visita à casa do Papai Noel e à fábrica de 
brinquedos, e com passeio pelo jardim dos elfos. O parque 
tem bela vista para o Vale do Quilombo, que pode ser apre-
ciada de mirante ou monotrilho, um trenzinho suspenso com 
trajeto de dez minutos (fig.13). 
47
PI44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Figura 13 – Aldeia do Papai Noel
Fonte: TripAdvisor (2016).
10º) Parque Aquático Cascanéia – Gaspar, Estado de 
Santa Catarina
O parque conta com um complexo de cinco toboáguas, 
três grandes piscinas. Disponibiliza restaurante, lanchonete e 
hotel (fig.14). 
Figura 14 – Parque Aquático Cascanéia
Fonte: TripAdvisor (2016).
Pode-se observar o quanto esses parques contribuem 
significativamente para o desenvolvimento turístico do Brasil.
49
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Educação e hospitalidade 
corporativa
A educação corporativa é um instrumento necessário para a qualificação de cola-
boradores nas organizações. A educação execu-
tiva corresponde à chave que utiliza para conquistar e 
consolidar uma vantagem competitiva em países como o 
Brasil, que não será exceção à nova regra da concorrência 
mundial17.
A educação corporativa consiste em grande incentivo 
para os colaboradores e para as empresas nesse novo cená-
rio global. Quando as tarefas são mais complexas, exigem di-
versas competências, o trabalho de uma equipe responderá 
muito melhor que a atuação individual18. Os mesmos autores 
frisam a importância da interferência organizacional na ge-
ração de um ambiente positivo de crescimento e propício a 
criar um comportamento proativo e determinado em diversas 
situações. 
Na área de parques temáticos, esse conceito é vital, uma 
vez que os parques, como atrativos turísticos, atuam com e 
para uma diversidade crescente de pessoas. É um desafio trei-
nar uma equipe que atenderá a essas pessoas.
17 Eboli (2014).
18 Finamor et. al. (2015).
50
Cesar Buaes D
al M
aso
4.1 Universidade Corporativa e princípios
As Universidades Corporativas (UCs) surgiram com a 
finalidade de mesclar dois enfoques: desenvolver, em dife-
rentes categorias profissionais, componentes conceituais e 
ideológicos relacionados à aprendizagem conceitual, ou seja, 
o modo de ser e de pensar, bem como quanto aos operacionais 
e tecnológicos relacionados à aprendizagem operacional, ou 
seja, o modo de fazer19. 
Alguns fatores ou variáveis são importantes para que se 
entenda o modo de formação de uma UC. 
Os princípios abaixo atribuem aspectos que são funda-
mentais no treinamento e no desenvolvimento das pessoas: 
1. promoção de oportunidades de aprendizagem;
2. consideração da UC como processo;
3. treinamento de pessoas de acordo com a cadeia de 
valor da empresa;
4. migração do modelo “sala de aula” para “múltiplas 
formas de aprendizagem”;
5. delegação de liderança para as gerências, tornando-
-as responsáveis;
6. busca de orçamento próprio;
7. busca de soluções de aprendizagem;
8. criação de sistemas eficazes de avaliação dos inves-
timentos e resultados;
9. utilização da UC para gerar vantagem competitiva;
10. utilização da UC para penetração em novos 
mercados.
Se a UC for considerada como um processo, ela possibilita 
o entendimento de que as pessoas entram para uma quali-
ficação e saem com um novo olhar sobre a empresa, e, por 
outro lado, se a UC possibilitar múltiplas formas de aprendizagem 
19 Eboli (2014).
51
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
oportunizam um ambiente mais abrangente no contexto da 
organização.
Outra possibilidade é o que encontramos na tabela 4, 
que serviu de orientação para a construção de um novo mo-
delo para UC, para parques brasileiros. Esta tabela representa 
a visão de Silva20.
Tabela 4 – Princípios de Universidade Corporativa 
PRINCÍPIOS INTERPRETAÇÃO
Missão O grande fundamento diferenciado de surgimen-to da UC
Visão Projeção da imagem e cenário futuro da UC
Valores Os referenciais de excelência de conduta
Escopo Os focos de capacitação contínua
Objetivos Ações educacionais dos projetos estratégicos
Modelo Referencial regulador dos direcionamentos da UC
Educação Prática educacional x entrega de ensino-aprendizagem
Sustentabilidade Contribuição para o meio ambiente e a sociedade
Parcerias Internas e externas
Cidadania Estímulo do exercício da cidadania
Competitividade Valorização da educação como desenvolvimento
Conectividade Construção do conhecimento por meio de relacionamentos
20 Silva (2014), com sua expertise didático-pedagógica e andragógica, 
além de suas vivências no âmbito empresarial no Brasil e no exterior – 
adaptou os princípios oriundos dos pesquisadores Fabiana Casarini, Mar-
cos Baumgartner e Marisa Eboli, por meio da obra Universidade Corpo-
rativa de Gastronomia Brasileira. 
52
Cesar Buaes D
al M
aso
Disponibilidade Oferta de recursos
Perpetuidade Transmissão da herança cultural
Tecnologia Nível de qualidade da educação à distância
Metodologia Oferta de recursos metodológicos
Benefícios Diversificação das práticas de programas de benefícios
Efetividade Geração de resultados e agregação de valor
Fonte: Silva (2014).
A visão de Silva21 apresenta-se através de uma maneira 
estratégica. Ao abordar princípios como, por exemplo, mis-
são, visão, valores, objetivos estratégicos, competitividade e 
perpetuidade, o autor deixa clara a intenção estratégica de 
uma UC. Sob um olhar sistêmico, pode-se considerar as ques-
tões do ambiente externo e interno. Essa posição endereça a 
um paradigma integrador.
Dois exemplos de sucesso foram pesquisados para ilus-
trar casos reais de aplicação no cenário brasileiro: a Academia 
Universidade de Serviços, do grupo Accor, e a Universidade 
Livre do Brasil, a primeira universidade corporativa do ter-
ceiro setor no mundo, organização não governamental, que 
coordena o programa “Educação sem fronteiras”.
O grupo francês Accor, líder em hotelaria no Brasil, 
criou a primeira UC do segmento de turismo no Brasil, oriun-
da do projeto que surgiu na França em 1985, na cidade de 
Evry, localizada nos arredores de Paris. Fundada em 1992, a 
UC Academia Universidade de Serviços foi e ainda tem como 
objetivo estratégico a garantia da difusão da cultura e da prá-
tica do grupo Accor. A atribuição dessa UC é fazer os cola-
boradores entenderem como praticar o projeto da empresa. 
21 (2014).
53
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
O seu método é conhecido por “ensinar a ensinar”, levando 
os modernos conceitos de hotelaria para os participantes. Os 
professores são os próprios chefes, que se convertem em lí-
deres educadores. 
O campus brasileiro foi implantado em um terreno de 
5.600 metros quadrados, ligado ao Novotel de Campinas, em 
São Paulo. É um prédio de dois andares, com arquitetura es-
pecialmente planejada para a realização de cursos, seminários 
e palestras. Possui sete salas de aula com suporte multimídia 
e seis espaços individualizados para trabalho em subgrupos, 
além de um auditório para 120 pessoas, sua plataforma de 
aprendizagem pode ser à distância para todo o país22. 
“Estrutura e layout” são fatores consolidados, sendo re-
ferências para a Academia Universidade de Serviços. 
Na Universidade Livre do Brasil, sediada em João Pes-
soa, Estado da Paraíba, as abordagens têm sido relevantes 
quanto à educação global no desenvolvimento de compe-
tências que celebram o respeito mútuo e a compreensão na 
abertura para novas áreas culturais, e a educação contra o na-
cionalismo, na diminuição de comportamentos fundados no 
preconceito e em estereótipos23. 
É importante que se considere a inclusão na construção 
da cidadania, prática já consolidada na Universidade Livre do 
Brasil.
4.2 Universidade Corporativa com Hospitalidade
As UCs resulta de uma evolução no setor de treina-
mento e de desenvolvimento de uma organização, que com-
preende não só funcionários e gerentes, mas também partes 
22 Accor Académie (2016).
23 Monteiro (2016).
54
Cesar BuaesD
al M
aso
interessadas de fora da empresa, como faculdades locais e 
universidades24. 
Para integrar a hospitalidade em um modelo de UC, 
há de se compreender o que engloba um tipo de agir hos-
pitaleiro. As organizações que atuam com hospitalidade têm 
melhor eficiência quando ocorrer treinamento direcionado a 
clientes25. 
A hospitalidade consiste em uma ação voluntária, em 
praticar os atos de receber, hospedar, alimentar, entreter e 
despedir-se do visitante, mediante a vivência de atitude hospi-
taleira e a disponibilização de ambientes apropriados. 
Considera-se cinco componentes: a hospitalidade como 
ação voluntária; a hospitalidade como exercício dos atos de 
receber, hospedar, alimentar, entreter e despedir-se; a hospi-
talidade como vivência de atitude hospitaleira; a hospitalidade 
como a disponibilização de ambientes apropriados e, por fim, 
a hospitalidade como ocorrência em diferentes espaços26.
Dependendo da realidade no ambiente corporativo, re-
ceber significa recepcionar bem os visitantes, hospedar signi-
fica acolher o visitante (trazendo-o para dentro do estabeleci-
mento), alimentar significa oferecer algo para suprir alimentos 
e bebidas, entreter significa oportunizar momentos de inser-
ção e de inclusão e partir significa deixar portas abertas para 
um próximo encontro.
Outra constatação importante são os atributos de hos-
pitalidade relacionados como vivência de atitude hospitaleira 
e que permitem colocar em prática a convivência, o respeito, 
a cortesia, a tolerância, a generosidade, a solidariedade, a har-
monia e o espírito de serviço27.
24 Noi (2015). 
25 Ro e Chen (2011).
26 Castelli e Castelli (2010).
27 Castelli e Castelli (2010).
55
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
A hospitalidade também é capaz de agregar valor à plata-
forma estratégica das empresas28. Isso é possível se forem ado-
tadas técnicas (atitudes e ferramentas) capazes de conduzir a um 
paradigma da hospitalidade no processo de gestão e na capacita-
ção diferenciada dos colaboradores. Por isso, na UC, a hospitali-
dade é um fator-chave o modelo de negócio tratado neste livro.
O entendimento da oferta da hospitalidade é importante 
para a contextualização na dimensão comercial ou corporativa.
Para Castelli e Castelli29, as modalidades de ofertas em 
hospitalidade podem ser doméstica, pública, virtual e comer-
cial. A doméstica vincula-se ao ambiente dos lares, valoriza o 
espaço privativo do lar e os convidados integrantes de relacio-
namento familiar. A pública, quando praticada em domínio 
público, está relacionada à cidadania, à sociabilidade e à pro-
teção, com prerrogativas universais da convivência humana. 
A virtual vincula-se ao relacionamento nas redes sociais e a 
todas as conexões que podem gerar um resultado no estilo 
de vida, no fomento de novos relacionamentos, no jeito de 
trabalhar, no consumo e no entretenimento. A hospitalidade 
comercial ou corporativa relaciona-se à convivência humana 
nos espaços comerciais e profissionais, com dimensões em 
decorrência da expansão dos negócios.
O processo da oferta da hospitalidade, no domínio co-
mercial, implica aplicar o conceito de hospitalidade corporati-
va (anteriormente descrito de maneira ampla), ou seja:
1º) receber: todas as atividades que visam a recepcio-
nar os clientes;
2º) hospedar: todas as atividades que visam a aco-
lher os clientes no âmbito e no entorno dos 
estabelecimentos;
3º) alimentar: todas as atividades que visam disponi-
bilizar aos clientes as informações e, se for o caso, 
a oferta de bens e serviços solicitados;
28 Castelli e Castelli (2010, p. 15).
29 (2010).
56
Cesar Buaes D
al M
aso
4º) entreter: todas as atividades que visam oportuni-
zar aos clientes momentos prazerosos e encanta-
dores de atendimento e atenção contínua;
5º) partir: todas as atividades que visam despedir-se 
dos clientes com cortesia, deixando as portas 
abertas para um próximo encontro.
Para um modelo de negócios com hospitalidade, é o do-
mínio comercial que possibilita identificar atividades específicas 
que possibilitarão realizar iniciativas na UC junto às partes in-
teressadas, oferecendo alternativas na prática de treinamentos. 
4.3 Atributos da hospitalidade
Para um modelo de UC, que considera a hospitalida-
de como um dos pilares de gestão, ressalta-se a compreen-
são de características que existem para fazer essa construção. 
São oito atributos, destacados na tabela abaixo, que serviram 
como orientação para a construção do novo modelo para UC 
em parques brasileiros que resultou no PI-44. 
Tabela 5 – Atributos da Hospitalidade 
ATRIBUTO COMPREENSÃO E RESULTADO
Convivência Marca o início dos processos de aproximação e 
de conhecimento do outro e do diferente. São 
duas as relações: 1) ao tempo de permanência: 
sendo temporária, sazonal ou permanente; b) 
à intensidade: sendo participativa (com sim-
ples envolvimento), em comunhão (com com-
prometimento, engajamento) ou em celebra-
ção (com forte emoção, com coração falando 
mais alto que a razão).
57
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
ATRIBUTO COMPREENSÃO E RESULTADO
Respeito Atenção ao respeito com o outro, com redução 
de diferenças causadoras de conflitos. Forma 
significativa para a convivência, com atenção 
ao respeito da cultura, tradição, convicções re-
ligiosas e políticas divergentes.
Cortesia Delicadeza, atenção, cuidados, entretenimen-
to, urbanidade e reverência. Esse conjunto 
de gestos precisa ser exercido na prática da 
hospitalidade.
Tolerância As pessoas possuem pontos de vista diferen-
tes (por mais afinadas que estejam). Por isso, 
o exercício da tolerância é fundamental para a 
convivência. E, diante de uma gama de diver-
gências, agregar valores singulares e ao proces-
so da hospitalidade.
Generosidade As pessoas precisam atuar com hospitalidade. 
Esse atributo, na sua grandeza material e es-
piritual, tem dimensões de prodigalidade con-
tribuindo na convivência. A generosidade pode 
ocorrer em vários momentos, principalmente 
em pequenos gestos do cotidiano.
Solidariedade Compreensão das adversidades oportuniza 
união de interesses, empatias e objetivos de 
um grupo, proporcionando-lhe uma unidade 
sólida. Compõe a moral do apoio mútuo.
Harmonia Inclusão de ambientes harmoniosos e amisto-
sos independente de credos e culturas. Carac-
teriza-se pela condição da paz, imprescindível 
para a consolidação do processo de hospita-
lidade. Essa paz geralmente é resultante da 
trégua, redução ou eliminação dos conflitos e 
deve ser incentivada em todos os momentos.
58
Cesar Buaes D
al M
aso
Espírito do serviço Ser atendido por alguém com disposição de lhe 
servir. Essa doação deve ser como doação, não 
com subserviência. Um dos principais aspectos 
para se obter o espírito de serviço é gostar-se do 
que se faz, é um pressuposto para se fazer um 
trabalho bem feito, que resultará em satisfação 
e realização pessoal. A pessoa se sente honrada 
e orgulhosa diante da grandeza de servir.
Fonte: Adaptado de Castelli e Castelli (2010).
Os atributos apresentados na tabela 5 podem ser pensa-
dos através de princípios que norteiam suas ações. Esses prin-
cípios podem ser incorporados nas práticas dos processos de 
gestão. São princípios da hospitalidade a segurança, a cortesia, 
a atenção contínua e a coerência30.
A segurança refere-se à segurança física e psicológica 
para todos nas dependências da organização. A cortesia refe-
re-se ao tratamento afável por parte dos colaboradores para 
com os clientes (por exemplo, um simples sorriso ou sauda-
ção). A atenção contínua refere-se a cuidar bem dos clientes 
para repercutir em seu encantamento e no processo de fide-
lização. A coerência chama atenção para a harmonização que 
deve haver em todos os serviços ofertados ou disponibiliza-
dos (contraste ou discrepâncias nas ofertas evidenciamfalta 
de coerência).
Em um modelo de UC, sob a perspectiva da hospitali-
dade, os atributos e os princípios regem um dos parâmetros 
da cultura hospitaleira para a empresa e pode ser medido atra-
vés do modo como as pessoas se relacionam. 
Outros atributos podem vir a ser incluídos ao final do 
modelo proposto, como, por exemplo, a questão da humani-
zação na hospitalidade, fundamentada por Lisboa31, que ga-
rante, por meio do conforto humano, um atendimento com 
dignidade e respeito. Outro atributo relevante é o apresentado 
30 Castelli e Castelli (2010).
31 (2010).
59
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
por Li, Kung e Wang32 quanto à emoção na hospitalidade, 
manifestado em um sentimento durante a comunicação entre 
as pessoas, uma vez que a hospitalidade não é algo tangível 
como um objeto, mas sentido na manifestação de um servi-
ço. Esse atributo também tem sido aprofundado em diversos 
segmentos organizacionais e proporcionando um melhor de-
sempenho para as empresas, por meio do tratamento pessoal 
para as pessoas33.
4.4 Disney University: referência em educação e 
hospitalidade 
Uma das principais referências que podem ser considera-
das como exemplo para a construção de um modelo de UC para 
parques temáticos é a Disney University (DU), fundada e liderada 
por Van France, a pedido de Walter Elias Disney. Lipp34 abordou 
algumas estratégias utilizadas pela DU que foram importantes 
para a contribuição e a construção do modelo no próximo ca-
pítulo. Vale destacar que, segundo Halling (2013), o modelo de 
gestão de serviços Disney transformou-se em uma solução para 
empresas do mundo todo, como uma verdadeira biblioteca aber-
ta, respeitável e líder nessa área. As organizações têm contratado 
a Disney para muitos treinamentos na área de serviços35 
Segundo Lipp (2013), o sonho de Walt era criar o lugar 
mais alegre da Terra, por intermédio de oferecer uma experiência 
única de entretenimento para a família. Do outro lado estava Van, 
com a incumbência de criar a mesma ambiência de Walt através 
de uma experiência de treinamento para funcionários: a DU.
Próximo da inauguração da Disneyland, ocorrida em 17 
de julho de 1955, Walt procurava alguém que fosse tão bom 
32 (2012).
33 Cury (2015).
34 (2013).
35 Halling (2013).
60
Cesar Buaes D
al M
aso
quanto seus arquitetos de construção e de projetos paisagísti-
cos: pensava em um “arquiteto humano”. Com 42 anos, Van 
foi chamado por Walt para desenvolver os funcionários capa-
zes de criar alegria. Van tinha experiência de realizar treina-
mentos para o exército dos Estados Unidos. A ideia de criar a 
DU, como instituição reconhecida até hoje, surgiu em 196236, 
que Van fundou em 1963.
Caminhar pelo parque era uma atividade que Van realiza-
va para reforçar os elementos necessários para dar consistência 
à DU. Sob supervisão de Van, os professores da DU tinham 
que ter experiência na linha de frente e o conteúdo tinha que 
refletir a realidade do ambiente de trabalho com os valores, pa-
drões e expectativas da empresa, ou seja, transformar seus fun-
cionários em especialistas Disney, com quatro pilares: liderança, 
qualificação pessoal (saber lidar com pessoas), qualificação pro-
fissional, história e tradições (manter o legado de Walt). 
Na DU, o treinamento é uma experiência educacional 
que sobrevive além das paredes de sala de aula ou das pági-
nas de manuais de treinamento. Até mesmo o programa mais 
elementar, com a tecnologia e o orçamento mais limitados, 
devem dar conta do recado e refletir os valores e a saúde da 
empresa. Na sequência, apresenta-se a figura 15, representa-
tiva da Disney University, no Campus de Orlando, Estado da 
Flórida, nos Estados Unidos.
36 Lipp (2013). 
61
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Figura 15 – Disney University de Orlando
Fonte: Alton (2014).
Para a Disney, para criar um ambiente mágico, há valores-
-chave: segurança, cortesia, show e eficiência37. Esses valores são 
o modelo SCSE (tab. 6) e devem ser cumpridos em ordem38. 
Tabela 6 – Modelo Segurança, Cortesia, Show e Eficiência
 
VALORES APLICAÇÃO
1º Segurança
(S)
Diretriz aplicada tanto aos convidados quanto 
aos membros do elenco. Os membros do elenco 
geralmente precisam proteger os convidados de 
si mesmos. Um convidado que atravessa a rua 
principal pode estar completamente alheio ao 
imenso cavalo, que surge do nada e até mesmo 
os distraídos com a belíssima arquitetura dos 
parques podem-se chocar com postes de luz.
2º Cortesia
(C)
A cortesia significa que cada membro do elenco 
sabe o valor do sorriso em seu rosto e o tom 
de sua voz para cativar os convidados. Jamais 
apontar o dedo com fisionomia carrancuda.
37 Cunningham e Souki (2010); Lipp (2013); Cockrell (2013); Nader 
(2014), Oliveira (2016).
38 Lipp (2013).
62
Cesar Buaes D
al M
aso
3º Show
(S)
Compreende brinquedos bem conservados e 
instalações com membros do elenco bem apre-
sentáveis para garantir um bom espetáculo.
4º Eficiência
(E)
Refere-se ao número de convidados que fre-
quentam as atrações, os restaurantes e as lojas. 
O cumprimento das três primeiras diretrizes ga-
rante a sustentabilidade desse valor (4º).
Fonte: adaptado de Lipp (2013).
Na sequência, Lipp39 exemplifica um treinamento em 
uma loja Disney de Shopping, na Califórnia, baseado no mo-
delo SCSE:
a) Conhecimento da loja Disney pelos Professores da 
DU – Criar uma estratégia para avaliar a qualidade 
do atendimento ao cliente na loja Disney. Como 
avaliação de necessidades, funcionários da DU, 
disfarçados de clientes, visitam a loja e prestam 
atenção à interação dos membros do elenco com 
os convidados. Depois, comparam a experiência 
vivenciada na Loja Disney com os níveis de servi-
ço que eles haviam recebido como compradores 
disfarçados em outras lojas do mesmo shopping;
b) Início do treinamento com funcionários da Loja 
Disney – Fechar a loja por um dia e orientá-los 
uma pequena viagem de campo no shopping. Dar 
a cada membro do elenco uma lista de verificação 
contendo itens que eles devem procurar e as per-
guntas a serem feitas ou observadas em outras lo-
jas do shopping, como compradores secretos. Por 
exemplo, se os clientes são cumprimentados ao 
entrar na loja, se a loja está limpa, se os funcioná-
rios interagem com os clientes etc.
c) Reunião das constatações – Após a pequena via-
gem, os membros do elenco voltam à Loja Disney 
39 (2013).
63
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
e fazem uma análise dos “momentos de flagra” 
reportando suas constatações sobre as lojas do 
shopping. Os alunos, funcionários da Disney, en-
traram na loja como compradores secretos. De-
pois, os professores da DU, apresentam a análise 
da loja da Disney e avaliam a experiência da loja 
Disney no shopping. É isso que propicia ao mem-
bro do elenco uma visão singular, uma maneira 
diferente de aprendizado40. 
No ambiente descontraído da DU há música, diversão, 
cartazes do Mickey, banheiros impecáveis. Qualquer aula lá 
tem por objetivo usar toda experiência como uma introdução 
ao espetáculo Disney. A ideia é reproduzir o mesmo ambien-
te que deve ser oferecido em todos os parques temáticos e 
resorts, com ênfase na simpatia, na limpeza e na segurança41. 
Com tanta popularidade e empresas de todo mundo 
querendo aprender como a Disney tem eficiência em gestão 
nas mais diversas áreas, a DU extrapolou para atuação no am-
biente externo e criou o Disney Institute (DI) em 1986. Seus 
programas ensinam estratégias da DU com a filosofia Disney 
para organizações e pessoas dispostas a transformar sonhos 
em realidade. Diferente da DU, com treinamentos exclusivos 
para colaboradores, o DI é somente para o público externo42. 
Obrigatoriamente, é na aplicação dos conceitos de hospi-
talidadeque ocorre a experiência de encantamento internacio-
nal Disney43. Além de possibilitar esse entendimento, a Disney 
tem-se mostrado adaptável em outros lugares do mundo, fator 
importantíssimo para justificar a sua aplicabilidade no mundo 
todo, seja através dos parques ou de outros negócios que pesso-
as ou empresas tenham interesse em adaptar e aprimorar. 
40 Lipp (2013).
41 Lipp (2013).
42 Disney Institute (2011).
43 Silva (2013).
64
Cesar Buaes D
al M
aso
Os pesquisadores Matusitz44,– que comprovou o suces-
so da adaptação do parque Disney de Hong Kong, atendendo 
a uma perspectiva cultural diferente da americana e Nader45, 
que também apresenta a internacionalização da Disney para 
Paris, Tokio e Shangai registram como a filosofia Disney pode 
compor uma variedade de atuações em diversos modelos de 
negócios, em diferentes países.
O reflexo do sucesso dos membros do elenco nos par-
ques da Walt Disney Company é possível graças à DU. A em-
presa entende que, para criar e manter o seu bom espetáculo 
e elevados níveis de hospitalidade, um processo longo de re-
crutamento e seleção acontece antes de qualquer contato com 
a DU. Nesse processo, em um ambiente divertido e educativo 
é que ocorre o reflexo da ambiência e da cultura da empresa.
44 (2011).
45 (2014).
65
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
Análise e apresentação 
do modelo 
5.1 Análise dos experts 
Uma das principais tarefas dos pesquisa-
dores em administração é converter dados em 
conhecimento. 
É necessário que se organize os conjuntos de dados em 
um resumo, onde devem constar a síntese e a descrição. Com as 
categorias apresentadas, faz-se uma interpretação para verificar 
a coerência dos dados coletados. É quando o conteúdo advin-
dos da opinião dos entrevistados se tornarão compreensíveis46.
Inicialmente, foi realizada uma interpretação obtida 
através de análise do conteúdo por operações de divisão do 
texto, em categorias segundo reagrupamentos analógicos. 
Essa investigação dos temas entre as diferentes possibilidades 
de categorização foi rápida e eficaz na aplicabilidade de dis-
cursos, técnica proposta por Bardin47. 
Na segunda fase na pesquisa, os experts em educação, 
hospitalidade e/ou entretenimento fundamentaram com pro-
fundidade as categorias solicitadas. Respondentes não têm a 
obrigação de responder a todas as questões. No entanto, eles 
responderam quase à totalidade das questões do formulário 
(apêndice A). Na sequência, encontra-se a análise de conteú-
do, orientada pelo apêndice B.
46 Hair (2003).
47 (1977, p. 147).
66
Cesar Buaes D
al M
aso
Quanto às questões da categoria educação, os experts 
deram as seguintes respostas às questões:
Categoria educação
1) O que deve ser incluído como fundamental em um 
modelo negócios de universidade corporativa com base 
na hospitalidade e no entretenimento?
“Acredito, honestamente, na inclusão de valores como 
humildade, justiça, assim como compaixão. Essas são as cha-
ves para qualquer esforço de negócios, independentemente 
do foco do negócio”. (Respondente 1)
“Penso que todas as empresas deveriam incluir os valo-
res que norteiam a empresa através de treinamento corporati-
vo. Também, que as empresas façam treinamentos específicos 
para o serviço ao cliente, como faz, por exemplo, Zappos e 
Starbucks. Eu não penso que a empresa tenha que evitar o 
aprendizado através de seus concorrentes”. (Respondente 2)
“O fomento da cultura da hospitalidade é uma sinaliza-
ção para a questão formulada. Acredito que a grande revolução 
dos serviços se dará na medida em que a organização incorpo-
rar o paradigma da hospitalidade em sua gestão. Um paradig-
ma ousado e inovador. Um paradigma que fomente a cultura 
da hospitalidade na organização, levando os colaboradores a 
agirem com atitude hospitaleira. Atitude de grande energia e 
base para a excelência do clima organizacional e das vivências 
e experiências únicas por parte dos clientes”. (Respondente 3)
“Acolhimento técnico, desenvolvimento pessoal volta-
do para a sensibilidade e inovação”. (Respondente 5)
“O conceito da corporação (cultura estabelecida). As 
expectativas e a percepção do cliente como protagonista de 
uma proposta de valor”. (Respondente 6)
“Fundamental são a qualidade dos serviços e qualidade 
do atendimento”. (Respondente 7)
67
PI
44
: U
m 
mo
de
lo 
de
 n
egó
cio
s p
ar
a 
o d
ese
nv
olv
im
en
to 
de
 p
ess
oa
s n
o e
nt
ret
en
im
en
to
“Tem que ser focada, para que o profissional que traba-
lhe nessa área tenha empatia e, essa empatia, tenha comunica-
ção com as pessoas”. (Respondente 8)
“Deve-se incluir o treinamento e a capacitação das pes-
soas que irão atuar nesse processo”. (Respondente 9)
“Conhecimento de como cuidar das pessoas. Quem 
vai aos parques precisa estar despreocupado, para isso, o par-
que precisa oferecer segurança através de seus funcionários”. 
(Respondente 10)
– Análise de conteúdo da questão 1, bloco educação: va-
lores, treinamentos específicos para o cuidado com as pesso-
as, fomento da cultura da hospitalidade, inovação e qualidade 
nos serviços são elementos-chave que devem ser incluídos e 
fundamentais em um modelo negócios de UC com base na 
hospitalidade e no entretenimento.
2) Como uma universidade corporativa pode ser susten-
tável nas variáveis sociais, econômicas e ambientais?
“Pode ser sustentável no entendimento em que a cultu-
ra de qualquer organização e sua consequente preservação são 
chaves para o sucesso e sustentabilidade”. (Respondente 1)
“Há apenas um caminho, que está no topo da pirâmide: 
é compreender a importância da educação. Sempre lembro 
uma mensagem do Reitor da Universidade de Harvard. Per-
guntaram-lhe se os cursos da universidade não estavam muito 
caros e ele respondeu que se a educação estava cara, que ima-
ginassem o preço da ignorância”. (Respondente 3)
“Na questão econômica, destinar menos valor para o 
marketing e mais valor para a formação dos funcionários. Na 
sustentabilidade, é importante abrir os cursos para os de fora, 
para que tragam um rendimento extra”. (Respondente 5)
“Sociais: integrar públicos de diferentes classes eco-
nômicas e oferecer oportunidades para pessoas carentes e 
traduzir os interesses das partes interessadas. Econômicas: 
redução de custos com certificação de qualidade. Ambiental: 
68
Cesar Buaes D
al M
aso
preocupação com a infraestrutura, cuidado com o uso de re-
cursos, como o ar condicionado, por exemplo, que pode ser 
diminuído”. (Respondente 6) 
“Sociais: ética, relacionamento com as outras Institui-
ções e a sociedade; Econômicas: rentável, continuidade de re-
compra, não pode ser um projeto, tem que ser algo contínuo; 
Ambientais: estar de acordo com os preceitos ambientais mais 
evoluídos”. (Respondente 7)
“Social: com responsabilidade social empresarial, com 
investimento no voluntariado dos colaboradores, como, por 
exemplo, oferecer o entretenimento para escolas infantis, por-
que lazer também é saúde. Econômica e ambiental: consumo 
consciente, onde você pode substituir o copo de plástico pelo 
copo de vidro. Uso de reciclagem, dentro de um parque é fun-
damental, porque o parque vai gerar muito lixo e o lixo gera 
dinheiro”. (Respondente 8)
“Quando 100% dos projetos desenvolvidos na empresa 
envolverem a comunidade onde a organização atua”. (Res-
pondente 9)
“Social: Através de trabalhos desenvolvidos junto a 
outras instituições, incluindo escolas da região ou, também, 
instituições de caridade. Econômica: Controle de gastos com 
pessoas treinadas. Ambiental: Cuidado com água, energia e 
lixo”. (Respondente 10)
– Análise de conteúdo, questão 2 do bloco educação: 
aqui, as variáveis sociais, econômicas e ambientais são ele-
mentos-chave: nas variáveis sociais, a preservação da cultura, 
integração de públicos, o relacionamento com outras institui-
ções, a responsabilidade social empresarial e o envolvimento 
pleno na comunidade onde