Comunicação interna nas empresas

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ LEANDRO DA COSTA
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO: GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA ENTRE AS UNIDADES DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE
Natal, dezembro de 2018
JOSÉ LEANDRO DA COSTA
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO: GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA ENTRE AS UNIDADES DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Graduação da Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. MsC Cláudio Bezerra Dantas. 
Natal, dezembro de 2018
JOSÉ LEANDRO DA COSTA
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO: GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA ENTRE AS UNIDADES DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. 
Natal, dezembro de 2018.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Cláudio Bezerra Dantas, M. (UFRN)
________________________________________________
Jeanne Christine Mendes Teixeira, Dr. (UFRN)
________________________________________________
 Matilde Medeiros de Araújo, Dr. (UFRN)
AGRADECIMENTOS
Agradeço pela realização deste trabalho primeiramente a Deus, pela saúde física e mental para poder produzi-lo, aos meus amigos que me impediram de desistir, ao professor Antônio Carlos pelos ensinamentos, ao professor Cláudio Dantas pelos ensinamentos, disponibilidade e tempo que investiu em mim e à UFRN por disponibilizar gratuitamente todas as condições para que eu pudesse estudar com qualidade.
RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo principal diagnosticar a situação atual da comunicação institucional do Ministério Público do Rio Grande do Norte, de forma a contribuir para um funcionamento mais dinâmico e eficiente nos trâmites administrativos da organização. Para tanto foi realizada coleta de dados na instituição através de questionários respondidos pelos colaboradores onde além de buscar avaliar o grau de integração institucional e percepção sobre o ambiente e sua visão sistêmica, buscou-se também descobrir e diagnosticar problemas internos de comunicação, bem como coletar sugestões de soluções e então fazer a análise das possíveis soluções aplicáveis e novos meios de comunicação que podem ser implementados, bem como melhorar os atuais. Na análise dos resultados foi demonstrado que a maioria das respostas dos agentes da pesquisa responderam em uma linha padrão de abandono dos meios de comunicação atuais a fim de intensificar o uso da tecnologia na comunicação. Essa breve pesquisa pode ser tida como marco inicial para futuras pesquisas mais elaboradas nessa área, dentro da instituição ou em outras a fim de comparar seus problemas, suas práticas e suas sugestões de soluções para que possam ser feitas análises futuras mais detalhadas.
Palavras-chave: comunicação; integração institucional; visão sistêmica; meios de comunicação;
ABSTRACT
This research has as main objective to diagnose the current situation of the institutional communication of Ministério Público do Rio Grande do Norte, in order to contribute to a more dynamic and efficient functioning of the administrative procedures of the organization. For this purpose, data were collected at the institution through questionnaires answered by the employees, in addition to seeking to assess the degree of institutional integration and perception about the environment and its systemic vision, it was also sought to discover and diagnose internal communication problems, as well as collect suggestions for solutions and then do the analysis of possible applicable solutions and new means of communication that can be implemented, as well as improving the current ones. In the analysis of the results it was demonstrated that the majority of the responses of the agents of the research responded in a standard line of abandonment of the present means of communication in order to intensify the use of the technology in the communication. This brief survey can be taken as the starting point for future more elaborate research in this area, within the institution or in others, in order to compare their problems, their practices and their suggestions for solutions so that more detailed future analyzes can be made
Keywords: communication; institutional integration; systemic vision; media;
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Questão 1	34
Figura 2 Questão 2	34
Figura 3 Questão 3	35
Figura 4 Questão 4	36
Figura 5 Questão 6	36
Figura 6 Questão 5	37
Figura 7 Questão 7	38
Figura 8 Questão 8	39
Figura 9 Questão 9	40
Figura 10 Questão 10	41
Figura 11 Questão 11	42
Figura 12 Questão 12	43
Figura 13 Questão 13	44
Figura 14 Questão 14	45
Figura 15 Questão 15	46
Figura 16 Questão 16	47
Figura 17 Questão 17	48
Figura 18 Questão 18	48
Figura 19 Questão 19	49
Figura 20 Questão 20	50
Figura 21 Questão 21	51
Figura 22 Questão 22	52
Figura 23 Questão 23	53
Figura 24 Questão 24	55
Figura 25 Mapa Estratégico	59
Figura 26 Organograma	60
SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO	11
1.1 - Problematização	13
1.2 - Objetivo Geral	14
1.3 - Objetivos Específicos	14
1.4 - Justificativa	14
2 - MINISTÉRIO PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE (MPRN)	16
2.1 - Contexto histórico e funções	16
2.3 - Força de trabalho	16
2.3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MPRN	18
3 - BASES TÓRICAS	21
3.1 - Contexto histórico da Administração Pública	21
3.2 - Cultura organizacional	22
3.3 - Conceito de comunicação organizacional	24
3.4- Comunicação interna como fonte motivadora	25
3.5 - Canais de comunicação interna	27
3.6 - Evolução da comunicação organizacional	28
3.7- Uso da tecnologia na comunicação interna	30
4. METODOLOGIA DA PESQUISA	33
4.1 - Tipo De Pesquisa	33
Quanto a Natureza:	33
Quanto à abordagem:	33
Quanto aos objetivos:	34
Quanto aos procedimentos técnicos:	34
Quanto aos fins:	34
4.2- UNIVERSO DE ESTUDO	34
4.2.1 - POPULAÇÃO E AMOSTRA	35
4.3 - INSTRUMENTO DE COLETA	35
4.4 - TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS	36
5 - ANÁLISE DOS DADOS	37
5.1 - Perfil dos agentes do processo comunicacional	37
5.2 - Visão dos agentes da integração organizacional	42
5.3 - Percepção dos agentes da comunicação interna	46
5.4 - Os canais de comunicação interna atuais do MPRN	60
5.5 - Novos canais de comunicação	61
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS	64
7 - REFERÊNCIAS	67
ANEXOS	71
ORGANOGRAMA	71
CARTA DE PERMISSÃO DO ÓRGÃO	73
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA	74
 1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa buscou compreender o processo de comunicação
interna numa organização pública, especificamente no Ministério Público do Rio Grande do Norte. Com a importância atual de melhorar a produtividade, o engajamento e a motivação dos colaboradores, pode-se sintetizar o conceito de organização como sendo uma coordenação planejada das atividades de uma série de pessoas para a consecução de algum propósito ou objetivo comum. Dito isso, pode-se inferir que uma organização, enquanto sistema e formada por estruturas complexas, não existe sem a comunicação e o relacionamento dos agentes internos.
Aos administradores sejam eles públicos ou privados, com a missão de liderar suas equipes rumo aos objetivos da organização, possuem o dever de diagnosticar, medir e controlar as causas das insatisfações, angústias, frustrações, tensões e
ansiedades que brotam no dia-a-dia na organização. Isso, em geral, ocorre no
ambiente interno institucional, resultado, muitas vezes, de ruídos e barreiras comunicacionais que causam percas de recursos e produtividade, sendo assim, considerando que uma organização se constitui de partes que necessitamestarem interligadas, a comunicação funciona naturalmente como um elo entre todas as subestruturas organizacionais e cabe mais uma vez ao administrador gerir o mix de canais de comunicação e as formas mais adequadas de se utilizá-los em cada ambiente. 
No Brasil as ferramentas de comunicação organizacional especialmente no ambiente da administração pública ainda se encontram bastante embrionárias quando comparada coma atenção dada a outras áreas, como marketing e gestão de pessoas por exemplo. Nesse estudo, o caso estudado é caracterizado como uma organização pública. A pesquisa foi desenvolvida no Ministério Público do Rio Grande do Norte (MPRN). Essa instituição é uma instituição independente, ou seja, não está subordinada a nenhum dos três poderes, é essencial à função jurisdicional do Estado, responsável pela defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais e individuais, e tem como missão promover a Justiça e a Cidadania, servindo à sociedade na defesa de seus direitos fundamentais, fiscalizando o cumprimento da Constituição e das Leis e defendendo a manutenção da democracia.
Através dessa pesquisa, com o levantamento de informações e práticas originárias da conduta administrativa; a observação do padrão cultural da organização e de como se apresentam os relacionamentos interdepartamentais e interpessoais,
constrói-se uma visão da gestão comunicativa no MPRN.
Para a sua apresentação este trabalho foi organizado dentro da seguinte estrutura: a introdução que delimita a problemática da pesquisa, justifica a sua relevância para os estudos em administração e para a prática da comunicação como uma ferramenta estratégica de gestão nas organizações públicas, além de definir os seus macro e micro objetivos a serem alcançados; o capítulo 2 contém as bases teóricas onde foi discutido brevemente o contexto da administração pública no Brasil e os conceitos de cultura organizacional e sua influência nas práticas de comunicação, além do conceito de comunicação organizacional e sua influência na motivação dos colaboradores, foi evidenciada a importância dos canais de comunicação, o uso da tecnologia nesses canais, bem como a evolução da comunicação organizacional ao longo do tempo; o capítulo 3, mostra o perfil, a estrutura organizacional e sobretudo o planejamento estratégico do MPRN, contextualizando onde a comunicação interna se encaixa nos planos da instituição para os próximos anos e a quais departamentos e projetos ela está vinculada; no capítulo 4, que se refere aos metodologia utilizada na pesquisa, buscou-se categorizar a pesquisa sobre vários aspectos a fim de deixar claro onde esse tipo de estudo se encaixa dentro do conhecimento científico, além de detalhar o universo a ser estudado, mostrando a população de amostra em dados numéricos e comparando estatisticamente com os números totais de colaboradores da instituição, nesse capítulo foi mostrado também os instrumentos de coleta dos dados, para isso utilizou-se de questionários disponibilizados on-line com perguntas elaboradas alinhadamente com os objetivos específicos da pesquisa; no capítulo 5, as respostas da população de amostra foram divididas em três grupos: o perfil do agente, a visão de integração e a percepção comunicacional do agente, após essa subdivisão foram feitas análises estatísticas dos dados das questões objetivas e enquadramento das respostas subjetivas em grupos por afinidade, após essas etapas foram analisados os canais de comunicação existentes na instituição e como eles podem ser melhorados, além dos novos canais que podem ser implantados na instituição, baseado em exemplo de aplicabilidade em instituições semelhantes ao MPRN; por fim, o trabalho apresenta as considerações finais, através delas procurou-se sintetizar o significado das informações obtidas para evidenciar todos os elementos e influências aos quais está submetido o processo de comunicação interna numa organização pública.	
1.1 - Problematização
Diariamente muito esforço e tempo é desperdiçado em tarefas de forma não coordenada na instituição tendo como causa principal a falha na comunicação entre as unidades e não sincronização de esforços e desencontro de informações entre as diretorias, gerências e setores do MPRN o que gera perda de tempo nas atividades, falta de sinergia e retrabalho em medidas tomadas por decisões que nem todas as unidades estão cientes.
Atualmente a força administrativa do Ministério Público do Rio Grande do Norte, também chamada de função meio, está hierarquicamente dividida em um organograma robusto e predominantemente vertical, onde no seu topo está a administração superior, formada pelo Procurador de Justiça Adjunto (Ordenador de despesas), Diretoria Geral, Diretoria Administrativa, Diretorias diversas (Gestão de Pessoas, TI, Financeiro etc), Gerências e Setores, essa subdivisão descentralizada e muito verticalizada deixa, muitas vezes, distante os tomadores de decisão da instituição (Administração superior) com os demais agentes da instituição, principalmente os que estão na base do organograma, o que pode causar um desalinhamento das ações e metas destes com os objetivos e governança da Administração Superior do órgão.
Para evitar que haja essa dissonância e descoordenação entre as unidades é necessária uma comunicação eficiente, com vários meios ativos e sistemas coerentes e contínuos de troca rápida de informações, porém o que se evidencia atualmente na instituição são métodos antiquados de alinhamento de metas e funções, como o uso exacerbado de reuniões, por exemplo.
Não se leva em consideração o tamanho da organização ou se é pública ou privada, é importante que se tenha uma estruturação na comunicação interna, como por exemplo informações institucionais e avisos importantes devem ser compartilhados para todos os funcionários, seja intranet, e-mail, ou aplicativos atuais como WhatsApp, Instagram etc.
Embora seja importante facilitar o acesso das informações aos colaboradores, elas não podem ser disponibilizadas de forma vaga, é preciso transparência na divulgação. O servidor, além de ser informado sobre o andamento e status das tarefas e se estão atingindo as metas, precisam também saber como e onde se comunicar com a instituição, seja para fazer uma pergunta, dar uma sugestão ou informar sobre algum descontentamento ou solicitar alguma demanda.
O presente estudo visa a identificar e apontar falhas no atual sistema de comunicação como um todo da organização, sugerindo a manutenção dos métodos que funcionam, bem como a adoção de novos meios mais modernos e que se encaixam melhor com o perfil organizacional da instituição.
1.2 - Objetivo Geral
Diagnosticar a situação atual da comunicação institucional do Ministério Público do Rio Grande do Norte, de forma a contribuir para um funcionamento mais dinâmico e eficiente nos trâmites administrativos da organização.
1.3 - Objetivos Específicos
	Esta pesquisa pretendeu:
· Identificar se há deficiências na comunicação interna da instituição e suas principais causas;
· Identificar que práticas que dificultam o fluxo de informações;
· Identificar que ferramentas de comunicação podem ser implantados na instituição de acordo com suas peculiaridades.
1.4 – Justificativa
	A ideia de realização dessa pesquisa nasceu a partir da experiência profissional do pesquisador no local de pesquisa, onde foi observado uma ineficiência entre tarefas que necessitam de mais de uma unidade interna para serem realizadas. Muitos órgãos públicos mantém o foco apenas na comunicação com o público externo: sociedade, jornais, televisão, internet e demais instituições, porém o diálogo interno (membros, servidores, estagiários, terceirizados) permanece fora das prioridades e acaba sendo deixado de lado, por consequência, a comunicação interna no setor público fica estagnada, encarada em muitos casos como uma atividade complexa, que não é prioritária, ou até apresentada como um desafio à ser vencido.
O MPRN também foi escolhido, além da afinidade profissional do pesquisador, por servirhoje de modelo em práticas administrativas na gestão pública no Estado. No contexto do Estado do Rio Grande do Norte é possível destacar o papel relevante do Ministério Público (MPRN) no processo de promoção da justiça, garantia dos direitos coletivos e individuais e fiscalização do cumprimento da constituição.
A escolha do MPRN também se deve ao perfil da instituição, como uma organização pública com padrões de organização e qualidade do atendimento ao público elevados, muitas vezes sendo similar no seu modo de operar a instituições privadas. Tendo como missão “promover a Justiça e a Cidadania, servindo à sociedade na defesa de seus direitos fundamentais, fiscalizando o cumprimento da Constituição e das Leis e defendendo a manutenção da democracia.”, o MPRN tem, dentro do seu planejamento estratégico, metas claras, bem definidas e sustentadas num processo de comunicação interna - como elemento de motivação e integração organizacional. 
Um trabalho deste tipo pode trazer uma base teórica para nortear e direcionar uma pesquisa ou estudo de caso futuro em qualquer outro tipo de organização do serviço público, podendo ser utilizada em alguns casos na iniciativa privada, será útil também como referência bibliográfica e documentação da atual situação da comunicação interna em um órgão público estadual nessa presente data para futuras consultas. Levando em conta a peculiaridade do órgão, e o fato de este ser do meio jurídico e de atendimento a população, a exposição desse trabalho poderá oferecer uma melhor transparência do funcionamento interno da instituição, bem como estimulará a própria sociedade a sugerir melhorias do seu funcionamento através da ouvidoria do órgão.
O diagnóstico de comunicação é essencial para agilizar e melhorar o atendimento e a própria rotina interna da instituição bem como evitar mau uso dos recursos. Tal estudo evitará futuras perdas de recursos valiosos para o órgão, seja eles recursos humanos, tempo e recursos financeiros. As conclusões e soluções podem trazer outros benefícios para a instituição, como melhorar o planejamento estratégico da organização, bem como a redução do tempo e esforços para concretização de projetos de forma mais sinérgica, evitar retrabalho e má distribuição de mão de obra, tornar mais claras as funções e objetivos de cada setor ou servidor e até mesmo melhorar a motivação dos colaboradores, visto que uma comunicação eficiente garante uma conscientização melhor do colaborador do seu papel perante o todo além de garantir unidade e alinhamento dos objetivos da organização com o dos próprios indivíduos.
No cotidiano das instituições brasileiras, a comunicação vem ganhando espaço e se tornando, cada vez mais, parte do contexto estratégico e de governança institucional. Entretanto, percebe-se que ao comparar com o desenvolvimento e resultados obtidos por essa ferramenta de gestão, com outros países da Europa e EUA, no Brasil esse processo, bem como a consciência da sua importância ainda se encontram aquém do ideal. Pode-se perceber também que o setor privado, motivado pela concorrência crescente, ambiente econômico e político instável atual do Brasil estão mais atentos a importância da obtenção e disseminação rápida de informações tanto externa quanto internamente.
É nesse contexto de atraso na consciência da importância da comunicação interna, bem como o investimento do setor público e consequentemente uso de ferramentas de comunicação defasadas, que se faz necessários mais estudos e divulgação do impacto desse tema na eficiência e qualidade do serviço público.
2- MINISTÉRIO PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE (MPRN)
2.1- Contexto histórico e funções
A Constituição de 1988, conferiu ao Ministério Público, em seu art. 129 II, a função de "zelar pelo efetivo respeito dos poderes públicos e dos serviços de relevância pública aos direitos assegurados nesta Constituição, promovendo as medidas necessárias à sua garantia".
O Ministério Público Estadual é um órgão que não faz parte de nenhum dos três poderes, mas está diretamente relacionado a todos eles e não pode ser extinto ou ter atribuições repassadas a outra instituição. 
O site do Ministério Público da União esclarece, de forma histórica, que a sistematização das ações do Ministério Público começa em 1832 com o Código de Processo Penal do Império, que definia o promotor de Justiça como órgão defensor da sociedade. Nos anos seguintes, o processo de codificação do Direito nacional permitiu o crescimento institucional do Ministério Público. Os códigos civis de 1917, de processo civil de 1939 e de 1973, penal de 1940 e de processo penal de 1941 passaram a atribuir diversas funções à instituição, que são atualmente:
· promover a ação penal pública;
· promover a ação civil pública;
· recebimento de inquéritos policiais;
· iniciar procedimentos investigatórios criminais; 
· receber denúncias por meio da ouvidoria;
· organizar audiências públicas para atender as demandas da população;
· fiscalizar o uso do patrimônio e de recursos públicos
· propor ações penais contra Prefeitos, Secretários de Estado, integrantes da Mesa Diretora e da Presidência da Assembleia Legislativa, Juízes de Direito e membros do próprio Ministério Público.
· a defesa do patrimônio público e social, do meio ambiente, da habitação e urbanismo, da infância e juventude, dos idosos, das pessoas com deficiência, dos direitos humanos, da saúde pública, da educação, do consumidor e ainda em falências e fundações, entre outros.
2.2 - Força de trabalho
	O seu quadro de recursos humanos é composto de 458 servidores ativos, 130 cedidos, 210 membros ativos, 316 estagiários e 16 voluntários (dados de outubro de 2018 no portal da transparência). Pela amostragem da pesquisa, que foi estrategicamente selecionada para uma melhor distribuição dos entrevistados, percebeu-se que a maioria possui nível de ensino superior (MPRN, 2018).
O Ministério Público do Estado tem os seguintes órgãos de Administração Superior: 
· Procuradoria Geral de Justiça;
· Colégio de Procuradores de Justiça;
· Conselho Superior do Ministério Público;
· Corregedoria-Geral do Ministério Público.
Conta, ainda, com os seguintes órgãos de Execução: 
· Procurador-Geral de Justiça;
· Procuradores de Justiça;
· Promotores de Justiça.
	É importante salientar que no primeiro parágrafo foram elencados os colaboradores da chamada “área meio” por ser a máquina administrativa e disponibilizar os meios para que os membros executem seu trabalho. Já os promotores, procuradores e corregedores, compõem a chamada “área fim”, por ser a que executa a função essencial da instituição.
2.3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MPRN
	O contexto social, na atualidade, exige cada vez mais das instituições públicas uma postura combativa, eficiente e, acima de tudo, resolutiva. O Ministério Público (MP) nesse cenário é, certamente, uma das instituições na qual o cidadão mais deposita sua confiança. E, por essa razão, não podemos de maneira alguma falhar na nossa atuação. Para isso, é preciso organizar o MP de forma a alcançar resultados efetivos com uso racional dos recursos públicos. E esse equilíbrio só consegue ser alcançado com a instrumentalização dos objetivos gerais da Instituição; ou seja, só se alcança a harmonia nessa equação com planejamento. Com esse ideal, o MPRN definiu seus novos objetivos estratégicos para os próximos seis anos, disponível no portal da transparência do MPRN, intitulado como Planejamento Estratégico 2018 - 2023. A construção desse novo Planejamento Estratégico solidificou-se sobre dois importantes alicerces: o diálogo e a resolutividade. 
	Nesse sentido, a utilização das novas tecnologias da informação envolve também uma questão financeira para a organização. Como explica Castells (2000), as tecnologias da informação, como dependem dos fluxos financeiros internacionais, ganham um novo papel no ambiente globalizado, pois a concorrência global se utiliza da “informação local” de cada mercado para elaborar a estratégia. Assim, informação é fator crucial para o sucesso organizacional,e o papel da tecnologia da informação, nesse processo, é possibilitar a recuperação descentralizada das informações e permitir sua integração simultânea em um sistema flexível de elaboração de estratégia.
	Assim sendo, se faz necessário mostrar onde a comunicação interna se encaixa no contexto de implantação do Planejamento estratégico da instituição, que iniciou em 2009, existindo 3 ciclos de implementação depois como se segue:
1° CICLO (2009-2011)
	Planejamento Estratégico foi iniciado pelo Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte (MPRN), em outubro de 2008;
	Ciclo com vigência para o período entre 2009-2011; 
Foi utilizada uma metodologia híbrida de trabalho que articula duas orientações de Planejamento Estratégico, que são: o Planejamento Estratégico Situacional (PES) e o Balanced Scorecard (BSC).
	O PES foi escolhido por se constituir em uma metodologia que leva em consideração as interferências das perspectivas política, econômica e social.
	O BSC, adaptado para o caso do MPRN, apresenta-se sob quatro dimensões: Recursos, Sociedade, Processos Internos e Pessoas, Aprendizado e Crescimento.
2° CICLO (2012-2018)
	Visando aprimorar as suas práticas de gestão, o MPRN, na revisão do seu planejamento estratégico, fomentou um processo de formulação participativa da estratégia envolvendo membros e servidores, de forma a nortear as ações para os próximos anos com vistas no alcance da sua visão de futuro. 
	A Revisão do Planejamento Estratégico e Construção do Modelo de Gestão com período de vigência 2012-2018 foi conduzido em sete etapas, assim distribuídas:
	Planejamento do programa; Diagnóstico e alinhamento estratégico; Elaboração do plano estratégico e construção do BSC; Consolidação e validação do plano estratégico; Elaboração dos planos operacionais e de atuação; Construção do modelo de gestão estratégica, Lançamento do Plano Estratégico.
3° CICLO (2018-2023)
	Visando aprimorar as suas práticas de gestão, o Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte, na revisão do seu planejamento estratégico, fomentou um processo de formulação participativa da estratégia envolvendo membros e servidores, de forma a nortear as ações do MPRN para os próximos 6 (seis) anos com vistas no alcance da sua visão de futuro.
	O Mapa Estratégico é uma ferramenta que permite visualizar as quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) de uma organização numa cadeia de causa e efeito que relaciona os objetivos estratégicos pretendidos com os respectivos impulsores. Desse modo, o Mapa é uma maneira uniforme e consistente de descrever e comunicar a estratégia ao seu público alvo. O BSC, desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton da Harvard Business School, é composto por quatro perspectivas de negócio:
· Financeira;
· Clientes;
· Processos internos;
· Aprendizado e crescimento.
	Assim, considerando a razão de ser do MPRN, as perspectivas foram adaptadas para atender à natureza e ao escopo de atuação da Instituição. Portanto, conforme o Mapa Estratégico do MPRN apresentado no apêndice 1, as dimensões ficaram com a seguinte configuração: 
· Financeira (sustentabilidade financeira);
· Recursos (ambiente, pessoas, tecnologia e infraestrutura);
· processos (processos institucionais e impacto social).
Assim, a sociedade norte-rio-grandense será a principal parte interessada atendida e beneficiada pelo impacto social promovido pelo Planejamento Estratégico do MPRN (MPRN, 2018).
Dentre objetivos do planejamento estratégico do MPRN 2018-2023 (que pode ser acessado no portal da instituição) estão dois que se destacam no quesito comunicação e integração institucional, que são “Desenvolver uma ambiência integradora” e “Fornecer uma TI adequada, segura, integrada e acessível”. 
O objetivo 03 do planejamento estratégico (Desenvolver uma ambiência integradora), como está descrito no documento, tem como foco desenvolver o engajamento das pessoas no trabalho para melhor aplicação de suas competências. Já o objetivo 04 tem como foco fornecer uma TI adequada, segura, integrada e acessível as unidades ministeriais e a sociedade, entregando inovação por meio de comunicação e governança.
Como se pode perceber, esses dois objetivos vão guiar as ações de comunicação para os próximos cinco anos da instituição, o que mostra que as ações de comunicação estarão em alinhamento com a Diretoria de TI e consequentemente aperfeiçoando o uso da tecnologia em seus canais de comunicação.
3 BASES TÓRICAS
3.1 - Contexto histórico da Administração Pública 
A administração pública brasileira foi marcada, historicamente, por três grandes momentos: Administração Patrimonial, Burocrática e Gerencial. Verifica-se ao longo dessa trajetória a perpetuação de comportamentos como o patrimonialismo e o nepotismo. Argumenta-se que uma das razões para esta perpetuação são alguns traços culturais tipicamente brasileiros. A Reforma Burocrática, criou a burocracia profissional no país, através da redefinição das carreiras e da abertura de concursos públicos para a alta administração, e baseada nos princípios weberianos do mérito profissional, é o que diz Sheila Maria Reis Ribeiro em seu artigo intitulado “Reforma do aparelho de Estado no Brasil: uma comparação entre as propostas dos anos 60 e 90” publicado no VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002. 
Ribeiro também comenta que recentemente, o Estado vem vivendo a sua segunda, e mais importante reforma: a Reforma Gerencial. Concebida e implementada pelo então ministro Bresser-Pereira no início do governo Fernando Henrique Cardoso, em 1995, a Reforma Gerencial – ainda não concluída e inspirada nos avanços realizados pela administração de empresas – vem propondo uma profunda mudança nas instituições com o objetivo de permitir que os administradores públicos possam gerenciar com eficiência, e de forma mais democrática, a máquina administrativa pública brasileira.
	Durante essa reforma, baseada nos pressupostos da política da Terceira Via e nas ideias apresentadas por Osborne e Gaebler (1995) no movimento “reinventando o governo”. O Estado passa a ser orientado predominantemente pelos valores de eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações (BRASIL, 1995). Essa reforma tinha como alguns de seus principais pontos: a descentralização política, com a transferência de recursos e atribuições para estados e municípios; a descentralização administrativa, delegando-se autoridade aos administradores públicos; diminuição dos níveis hierárquicos da administração pública; controle por resultados; e administração voltada para os interesses dos cidadãos (BRESSER-PEREIRA, 1996).
De maneira geral, a Administração Pública Gerencial teve por objetivo substituir o típico administrador público por gerentes, ou seja, pressupunha uma mudança nos aspectos culturais do Estado, dado que os valores gerenciais deveriam se sobrepor-se aos burocráticos (JUNQUILHO, 2002). O Estado passou a incorporar ferramentas próprias do setor privado, administrando os recursos públicos de maneira eficiente para os “cidadãos-clientes”. Este tipo de administração pública está em curso no Brasil e procura se consolidar nas três esferas de governo, o que certamente ainda está em processo de desenvolvimento e aprimoração, especialmente nos Ministérios Públicos, visto eu esse órgão procura essa visão de “cliente” quando procura atender aos cidadãos.
3.2 - Cultura organizacional
	
	A cultura como um todo é bastante complexa de entender e sintetizar à um conceito generalizado e aplicável em todos os lugares e situações, dito isso Schein (2001), por exemplo, atribui à cultura o conceito de padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Em contrapartida, a cultura também é vista como o grau de refinamento evidente em tais sistemas de crenças e práticas (MONTEIRO, 1999).
	Sendo a cultura organizacional umasubcategoria daquela, não deixa de ser difícil de defini-la precisamente, sendo necessário uma observação cautelosa e minuciosa no objeto estudado, muitas vezes sendo preciso a inserção do pesquisador no local de estudo, vivenciando e experimentando no dia a dia como funciona os costumes em cada ambiente.	
	Entre as muitas noções de cultura empregadas desde a década de 1960, a principal referência no universo da administração é a de cultura organizacional como um conjunto de valores e significados que fornecem uma base comum compartilhada para entender e explicar. 
	É importante lembrar que informar não é necessariamente o principal objetivo da comunicação interna, indo muito além do que simplesmente passar a informação adiante. É um trâmite diretamente relacionado à cultura da empresa, ou seja, aos valores e ao comportamento das suas lideranças além das crenças dos seus colaboradores.
	Lacombe (2005) relata que um dos maiores desafios é tentar mudar a cultura de uma organização, pois ao contratar pessoas para trabalhar na empresa, exige que estas pessoas se adaptem ou aceitem os valores e princípios em vigor. Mudar uma cultura enraizada é modificar a forma como as pessoas agem e pensam. 
	Essas dificuldades no que diz respeito às mudanças podem ser amenizadas se houver uma comunicação interna eficiente para explicar o porquê dessas mudanças serem necessárias.
Quando se quer mudar a cultura, é preciso mudar o sistema que a gerou e a reforçar a partir das tradições e dos hábitos. Para possibilitar práticas diferentes, é preciso criar as condições necessárias para que um jogo diferente possa emergir. É preciso ajudar as pessoas envolvidas a tirar partido desse jogo. Para chegar a esse ponto, porém, primeiro será preciso conhecer o jogo atual. Somente a partir da cultura tal como ela é será possível progredir. (LACOMBE, 2005, p. 234)
	Como foi explicado anteriormente, é muito difícil mudar a cultura de uma organização repentinamente, principalmente em se tratando de uma instituição pública, sendo assim Schein (apud CHIAVENATO, 1999, p. 139): a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. 
	Bergamini (2002) diz que toda e qualquer mudança implica em grandes transformações, em uma troca do conhecido pelo desconhecido, o que pode causar insegurança e medo, desestruturando a empresa e o desenvolver de suas atividades. Portanto para promover qualquer mudança organizacional, deve-se avaliar a forma de condução, ser claro e coerente na comunicação das decisões estratégicas de forma a minimizar os impactos negativos das transformações.
	Portanto, como foi exposto pelos autores citados, uma transformação de cultura não se dá da noite pro dia, precisa ser devagar sendo importantíssimo uma boa comunicação interna a fim de deixar claro quais objetivos a empresa quer alcançar com as mudanças e como elas serão aplicadas no dia a dia.
3.3 - Conceito de comunicação organizacional
	A comunicação organizacional é fundamental para uma organização cumprir sua missão e alcançar seus objetivos estratégicos, ela é constituída pelos meios e estratégias utilizadas pela instituição, empresarial ou pública, para interagir com seus diversos públicos, quer seja ele interno (colaboradores em geral), como externo (clientes, cidadãos, sociedade, fornecedores, imprensa). A comunicação organizacional é a “voz” de uma instituição pública ou não-governamental e todos os meios e formas utilizados para dialogar com os públicos internos e externos.
	Nesse sentido, não há gestão de relacionamentos internos sem uma comunicação organizacional eficiente, sendo necessário as estratégias serem adaptáveis e adequadas ao perfil do público ao qual as mensagens são dirigidas. O processo integrado, envolvendo todos os setores, proporciona resultados eficazes aos objetivos da instituição.
	Como foi exposto no trabalho intitulado como “A influência da comunicação na motivação e desempenho dos colaboradores: pesquisa em duas empresas do sul catarinense”, Matos (apud, 2009), a Comunicação organizacional pode ser dividida em três áreas específicas. 
	1. Comunicação interna – esta será a área a ser investigada por meio do presente trabalho. A comunicação interna é direcionada aos colaboradores. Na atual conjuntura do mercado, o público interno deve ser visto como o primeiro cliente da empresa, recebendo maior atenção por parte desta; 
	2. Comunicação externa – consiste em todos os esforços de comunicação direcionados a clientes, fornecedores, acionistas, empresas concorrentes, mídia, governo, órgãos públicos, escolas e à sociedade em geral. O objetivo, aqui, é promover a aceitação, o consentimento por parte da opinião pública. 
	3. Assessoria de imprensa (AI) – A AI funciona integrada ao processo de comunicação externa da empresa. Cuida da disseminação de notícias e informações da empresa para a mídia (jornal, revista, televisão, rádio e internet) e o seu relacionamento com jornalistas.	
	Ressalva-se que esta subdivisão não é regra, e que outros autores a dividem de formas distintas e em tópicos diferentes a comunicação organizacional, porém o ponto principal é observar onde a comunicação interna se encaixa e que todos eles a colocam como prioridade para o alcance das demais, ou seja, a comunicação interna é uma ramificação do conceito de comunicação organizacional, porém interfere diretamente na eficiência das demais e é a primeira que merece o foco em políticas estratégicas da instituição.
3.4- Comunicação interna como fonte motivadora
	A palavra motivação, âmbito organizacional pode ser entendido como uma força impulsionadora interna que faz com que os servidores executem bem suas atividades. Santos (2007) afirma que motivação é um fator intrínseco e que depende de cada um ir buscá-la, deixando para as organizações o papel de proporcionar meios para satisfazer às necessidades de seus colaboradores. Mata e Coltre (2007, p.3) afirmam:
“O que leva as pessoas a se moverem em direção a alguma coisa não é a coisa em si, mas a sua necessidade em relação a coisa. Assim, a motivação nasce somente das necessidades humanas, que são intrínsecas e únicas a cada uma das pessoas. A motivação é uma inclinação para a ação que tem origem em uma necessidade. E, o motivo é definido quando essa necessidade atua no intelecto levando a pessoa a agir ou se mover, em busca da satisfação desta necessidade.”
A comunicação interna gera motivação organizacional e pode melhorar o clima organizacional interno, entre os mais diversos fatores que afetam a produtividade da organização, a coesão, a identificação ou a motivação dos colaboradores, identificam-se como alguns dos mais importantes, dito isso, a comunicação interna tem vindo a ganhar um espaço cada vez mais relevante dentro das organizações. Segundo Teobaldo Andrade baseado em Fonseca (1998, pág. 101), “a comunicação nas organizações é o processo através do qual as pessoas que nelas trabalham procedem ao ‘intercâmbio’ de informações dentro de uma empresa ou repartição, tendo em vista a sua maior eficácia”, sendo que em “intercâmbio” entenda-se comunicar, o que é diferente da palavra informar visto que esta palavra é apenas a transmissão de uma informação sem verificar se o receptor a recebeu de forma correta, enquanto que comunicar é um diálogo entre os envolvidas onde o disseminador se preocupa se o receptor além de receber a mensagem entendeu o conteúdo. Segundo Tavares (2011, p.260): 
“Comunicação surge, equacionada por muitos, como a troca de informação entre o emissor e o receptor, ou seja, como uma ação bidirecional”, ou seja, não adianta a instituição focar somente em informativos e disseminação de mensagens, ela precisa estar aberta para escutar os colaboradores através de muitos meios.”
A comunicaçãointerna corrobora para uma série de determinantes que refletem diretamente no desempenho dos agentes das Organizações. Dito isso Cerqueira (1999, p. 52) relata que: “A comunicação interna contribui para um clima organizacional favorável, estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas, e das pessoas com o sistema organizacional, estabelecem a sinergia do comprometimento: para a qualidade, para a maior produtividade, para a redução de custos e para a racionalização dos sistemas”, além de ser um fator que gera risco se não for bem controlada e estudada. Trabalhar num ambiente em que o não é praticado, as ordens são sempre dadas de cima para baixo e o feedback não existe, o clima entre as pessoas pode ser de desconfiança, frustração, descontentamento e de tensão; podendo resultar na falta de comprometimento, fofocas, distorções, e até em casos mais graves, quando ocorrem danos à carreira e reputação profissional do colaborador, é nesse sentido que Nunes (2011, pág. 4) refere que “as organizações bem-sucedidas contam com pessoas competentes que sabem transformar as suas aptidões em valor acrescentado, o que pressupõe uma paixão por aquilo que fazem e pelo ambiente organizacional em que se inserem”, ou seja, para que haja um ambiente motivado, as pessoas precisam ter paixão por aquilo que fazem, bem como pelo ambiente em que trabalham, e para que isso exista é necessário um ambiente integrado e com canais de comunicação eficientes.
No mesmo sentido, (Campos, Cardoso, Cunha, Neves, & Rego 2014, p.398), referem que a comunicação representa uma espécie de “aparelho circulatório”, da vida organizacional e consiste na solução de muitos problemas e no aproveitamento de muitas oportunidades. Estes autores acrescentam ainda, que se não existir comunicação não pode haver organização, gestão, colaboração, motivação [...]. e que uma organização humana é meramente uma rede comunicacional, se a comunicação falha, uma parte da estrutura organizacional desaparece. As práticas comunicacionais estão inerentes à organização, e ao mesmo tempo são elas que promovem comunicação.
Para uma melhor implementação da comunicação como motivadora para realização do trabalho podem ser utilizadas ferramentas diversas de engajamento dos funcionários como o endomarketing, que é uma estratégia de marketing institucional voltada para ações internas na empresa, também chamado de Marketing Interno e visa melhorar imagem da empresa entre os seus colaboradores, culminando em uma equipe motivada e mais harmônica com o planejamento estratégico e governança da administração superior.
Segundo Alessandra Gomes (apud BRUM, 1998) o endomarketing é uma ferramenta que pode ser utilizada para alcançar objetivos e estratégias, sendo que o seu principal objetivo é fazer com que funcionários da empresa tenham uma visão compartilhada da empresa incluindo bem como a sua gestão, metas, objetivos, serviços e produtos).
Como foi dito anteriormente, todos os servidores de uma instituição devem estar orientados para o mesmo norte dos objetivos estratégicos da organização, uma vez que a motivação pode ser observada como uma ferramenta fundamental dentro do endomarketing, pois através dela os colaboradores estarão empenhados para o alcance dos objetivos e avanço da organização.
Philip Kotler em seu livro “Administração de marketing” (2012, p. 20) quando fala a respeito de marketing interno e externo, dispõe: 
"O marketing interno, um dos componentes do marketing holístico, consiste em contratar, treinar e motivar funcionários capazes que queiram atender bem os clientes. O marketing interno assegura que todos na organização, sobretudo a alta gerência, adotem os princípios de marketing adequados.”
Nesse sentido é possível perceber, com a fala do autor, que são necessárias políticas que engajamento, integração e alinhamento dos objetivos dos funcionários com o macro objetivo da instituição, quer seja através de incentivos e treinamentos em comunicação verbal e escrita, promoções e abonos, campanhas etc.
3.5 - Canais de comunicação interna
	O mundo vive hoje um momento de grandes mudanças e transformações. São muitos desafios por quais as organizações passam: responsabilidade social, questões éticas, crises políticas e financeiras, rápidas mudanças nas tecnologias como internet, smarthphones etc. Portanto é necessário que as organizações estejam preparadas para essa dinamicidade e estarem preparadas para adaptar-se, segundo Matos (2009. p.2) comunicação significa o mesmo que “tornar comum, partilhar, repartir, trocar opiniões". Já Ferreira (2004), fala que comunicar quer dizer associar, estabelecer comunicação entre; ligar, unir, compartilhar, tornar comum. 
	Brum (2010 p.40) afirma que a comunicação é a transferência da informação de uma pessoa para outra, seja para repassar pensamentos, ideias ou valores. Já a comunicação interna entende-se que é a ação de tornar comuns os objetivos organizacionais, através do alinhamento do pensamento dos colaboradores as diversas estratégias e diretrizes da empresa.
	Entre as ferramentas que crescem no Brasil e no mundo, destaca-se a rede social corporativa, que já conta com resultados comprovados. O sistema pode aumentar a produtividade dos colaboradores, o McKinsey Global Institute conduziu um estudo sobre como os trabalhadores que usam informação dividem o seu tempo no escritório. Os números foram surpreendentes: 28% de uma semana de trabalho são gastos lendo e respondendo a e-mails e 19% foram gastos buscando e reunindo informações. No mesmo estudo, a McKinsey concluiu que por meio do uso das tecnologias sociais, a produtividade desses trabalhadores aumentou entre 20% e 25%
3.6 - Evolução da comunicação organizacional
	Comunicação organizacional funciona como meio para demonstrar e reforçar para o público interno e externo a essência da instituição, bem como a visão, missão e os valores da organização, permitindo estabelecer um relacionamento mais transparente com o público interno e externo, ou seja, ela faz parte de um composto da comunicação, denominado Comunicação Integrada, que segundo Margarida Kunsch (2003, p. 150) é formado pela Comunicação Administrativa, Interna, Institucional e a Mercadológica, que, quando convergentes, permitem uma atuação conjunta e sinérgica dentro das instituições.
	Kunsch (2003, p. 154) explica que a comunicação interna é um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação mercadológica (para o caso do endomarketing ou marketing interno). Seu público-alvo é o interno definido objetivamente por FORTES (2003, p. 72):
Um agrupamento espontâneo, com ou sem contiguidade física, perfeitamente identificável, originário das pessoas e dos grupos ligados à empresa por relações funcionais oficializadas, que caracterizem um “empregador” e o “empregado”. Mesmo que o contato cotidiano seja insignificante, todo e qualquer contratado será enquadrado como público interno.
	Assim, o público interno abrange a administração superior, os empregados, familiares e dependentes e funcionários terceirizados de uma organização, também por isso a necessidade de identificar o perfil do agente e algumas das suas características da vida pessoal. Goldhaber (apud KUNSCH, 1997, p. 68) conceitua comunicação organizacional:
A comunicação organizacional é considerada como um processo dinâmico por meio do qual as organizações se relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as subpartes da organização se conectam entre si. Por conseguinte, a comunicação organizacional pode ser vista como fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações interdependentes (Goldhaber apud Kunsch,1997: 68).
	Atualmente pode-se perceber uma evolução na visão dos gestores das organizações no geral, há algumas décadas não se via a comunicação interna como relevante na tomada de decisões e governança estratégica,	segundo Bueno (2003) a comunicação era anteriormente tratadacom desprezo, vista como uma atividade que apenas gerava gastos, sem trazer muitos retornos, desconhecia-se sua magnitude e importância para a consolidação das organizações no mercado global. A nova configuração econômica proporcionada pela globalização e os desafios enfrentados pelas organizações, principalmente nas últimas décadas, mudaram o enfoque da comunicação organizacional para uma visão mais estratégica.
	Apenas recentemente a comunicação passa a ser reconhecida pelas organizações como uma atividade estratégica, merecedora de investimentos, e, principalmente, de valorização como prática fundamental para o sucesso nos negócios. A área passa agora por uma fase de reconhecimento e está sendo valorizada pelo seu papel na manutenção da imagem e reputação empresariais, a comunicação organizacional ganhou nova roupagem e se firma como ferramenta essencial a toda organização que desejar manter-se competitiva perante os concorrentes, uma vez que, os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes e críticos e diante de toda a oferta disponível no mercado buscam selecionar aquelas empresas que possuem um discurso alinhado aos seus interesses, e que se proponham a um trabalho ético e responsável. 
	Dentre os avanços e modernização da comunicação organizacional atualmente é a definição de um plano diretor de comunicação, ele estabelece diretrizes para a comunicação institucional, em consonância com a missão e a visão da instituição, definidas no Mapa Estratégico (Anexo I). O Plano traz os objetivos que se pretende atingir com a comunicação institucional, levando-se em conta seus diversos públicos (stakeholders); as estratégias para alcançar esses objetivos; e as formas de avaliação das ações e projetos desenvolvidos. Todo o trabalho tem como base a missão, a visão e os valores estabelecidos especificamente para a Assessoria de Comunicação.
3.7- Uso da tecnologia na comunicação interna
	Com o advento das tecnologias digitais, entram em cena a intranet, wikis, plataformas de e-mail, sistemas de protocolo, videoconferência, sistemas on-line de processos judiciais etc, é importante a escolha de um bom mix de ferramentas de forma que o excesso da mesma não torne confuso e redundante o processo comunicacional.
	Rocco (2000) afirma que a implementação ou utilização de um sistema de informação é subsídio para o processo de comunicação dentro e fora da organização. Entretanto, para que isso ocorra, a utilização do sistema de informação deve estar sempre de acordo com a estratégia de uso da tecnologia da informação, este por sua vez deve ser coerente com o clima, a cultura e os objetivos organizacionais. Para o autor, o conteúdo da informação durante o processo de comunicação assume o papel de elemento de motivação dos indivíduos, pois auxilia na formação de uma cultura organizacional e, acima de tudo, assume o papel de “catalisador” do poder, dentro das estruturas da organização. 
	A Web permite a construção de uma comunicação participativa e de mão dupla, interativa, que leva a informação, integra as pessoas, utilizando da intranet, por exemplo, como um espaço de troca de ideias e compartilhamento, além da agregar mídias ao composto da comunicação. De acordo com Filipe Almeida, a Internet é o meio de comunicação e informação com o nível de penetração mais rápido da história, quando comparado com outros meios de comunicação como a rádio ou a televisão (cf. ALMEIDA, 2002: 43).
	A receptividade das sociedades contemporâneas ao advento das novas tecnologias cria condições para que surjam novas plataformas de comunicação entre o indivíduo e a organização. Este fator resulta numa maior interatividade entre emissor e receptor, enquadrados agora numa “nova economia” e situados num contexto de globalização e acesso generalizado à informação, com foco especial na Internet e nas ferramentas de mediação tecnológica a ela associadas (cf. ALMEIDA, 2002: 15).
	Em 2003, Pinho (2003, p. 45) já citava a intranet como principal veículo de comunicação interna,
Uma intranet proporciona uma comunicação melhor e mais rápida entre os empregados, tornando-se um importante meio para que eles possam colaborar em projetos. A comunicação interna beneficia-se bastante da informação facilmente compartilhada pelos funcionários e pelas facilidades que a intranet apresenta para uma comunicação dialógica.
	Um sistema de intranet eficiente surge com o propósito de corrigir problemas que comprometem o fluxo informativo dentro das corporações como, por exemplo, o excesso de impressão de documentos em papel, a dificuldade de acesso aos dados, pouca participação cooperativa entre os grupos de trabalho e a grande quantidade de referências duplicadas em diferentes sistemas, além do rápido obsoletismo dos mesmos. Trata-se de um centro para endereçar todas as informações da empresa, em que seus membros não são apenas colaboradores-receptores, mas também provedores.
	Se o cenário é de mudança constante, o melhor a se fazer é olhar para o futuro. Por isso, é essencial que a sua corporação esteja aberta para aceitar novas formas e métodos de se comunicar, para isso é essencial dotar novas práticas e ferramentas de comunicação.
	O formato audiovisual, em que o apelo é mais dinâmico, é um dos recursos que mais se destaca hoje em dia, o MPRN já faz uso de um sistema de videoconferência entre gestores e membros, mas seria válido a avaliação para implantação de novos sistemas similares, como exemplo a TV Corporativa, que auxilia no alinhamento dos objetivos estratégicos, na integração dos colaboradores e na potencialização das ações de comunicação interna, entre outras tecnologias, que devem ser avaliadas pela Assessoria Técnica de Inovações Tecnológicas, unidade vinculada à Diretoria de TI, como se pode observar no organograma nos anexos.
	Outras ferramentas podem ser combinadas para uma melhor integração institucional, como por exemplo o uso de uma wiki colaborativa sobre os assuntos da instituição, onde os servidores poderão alimentar uma página web com diversas informações como métodos e procedimentos para a realização de tarefas bem como o andamento das mesmas, sugestões de melhorias, reclamações etc. Wikis são páginas colaborativas publicadas na web, que podem ser alteradas por todos os usuários com direito de acesso (servidores). Harari e Sganzerla (2011) orientam que as wikis utilizadas em empresas tornam-se uma forma centralizada de trocar ideias em grupos de trabalho e um novo modelo para fazer gestão de conhecimento, facilitando a organização de tudo aquilo que os funcionários conhecem e que é necessário guardar e sistematizar para que o conhecimento não se perca. 
	Leuf e Cunningham (2001) definem uma Wiki como uma coleção livremente expansível de páginas web interligadas, ou seja, um sistema de hipertexto para modificar e armazenar informações - um banco de dados onde cada página é facilmente editável pelos usuários. Em termos práticos, uma Wiki é um espaço de colaboração, de total liberdade, facilidade de uso e acesso, convenções de navegação simples e uniformes. É uma página da web que permite aos usuários excluírem, editarem e adicionarem conteúdo em um navegador. 
	Outra tendência tecnológica organizacional que vem trazendo bons resultados segundo é a rede social corporativa, que são um instrumento estratégico voltado para o ambiente de trabalho e utilizado principalmente para auxiliar na comunicação interna. Sua capacidade de disseminar informações mais rapidamente que outros veículos internos é sua principal característica. Segundo o Instituto Global McKinsey em uma pesquisa realizada e publicada com o título “The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies”, foi constatado que a produtividade dos funcionários que utilizam uma rede social corporativa para ajudar a organizar seu trabalho, se comunicar com colegas e armazenar documentos e informações importantes aumenta em até 25%.
	As redes sociais, que surgiram a partir da segunda metade da década de 1990, estão no dia a dia da vida particular da maioriadas pessoas, porém ainda parecem distantes do ambiente corporativo. Fábio França (2009, p. 215) revela pontos determinantes ao sucesso nas articulações das Relações Públicas:
conhecer as características das redes sociais ajudará a determinar os tipos de relação que podem existir no exercício da atividade. Não basta, porém, apenas estabelecer os tipos de relação; necessário se faz ainda determinar objetivos que com elas quer se alcançar e as expectativas da organização e dos públicos no estabelecimento de suas interações ( 2009, p. 215)
	As redes sociais corporativas são redes sociais como qualquer outra (facebook, twitter etc), porém restrita à intranet da instituição, por ela é possível trocar ideias, conhecimentos, feedbacks, arquivos, resultados em tempo real, cada colaborador conta com um perfil na ferramenta, no qual é possível publicar informações, vídeos fotos, criar eventos, vínculos com outros servidores, porém estas soluções e atividades são vinculadas aos interesses da instituição, criando grupos para cada setor por exemplo. Embora não tenha como função específica substituir as intranets, isso acaba acontecendo muitas vezes, atualmente, utilizar uma rede social corporativa é a opção escolhida por um crescente número de organizações.
4. METODOLOGIA DA PESQUISA
4.1 - Tipo De Pesquisa
Quanto a Natureza
	A pesquisa em questão se enquadra no tipo aplicada, visto que será efetuado um estudo e investigação em um ambiente específico com interesses locais de solucionar uma deficiência em um órgão público. Foram aplicados questionários através da plataforma Google Docs e e-mails enviados para a amostragem com o link dos mesmos, o que serviu posteriormente para conversão em estatística e análise de resultados quanto à porcentagem.
Quanto à abordagem
	A pesquisa teve caráter quali-quantitativa, visto que na composição do questionário existiu tanto questões objetivas de múltipla escolha (quantitativas) fáceis de serem analisadas estatisticamente, como existiram também questões subjetivas (qualitativas) compostas de opiniões, reclamações, diagnóstico, sugestões e visões pessoais dos entrevistados que foram enquadradas em grupos e representadas graficamente.
Quanto aos objetivos
	A pesquisa adotou um caráter descritivo, pois pretendeu mostrar as caraterísticas do ambiente através da opinião de um determinado número de pessoas e fenômenos acontecendo em um espaço de trabalho específico, além de que foram utilizadas técnicas padrão de coleta de dados, sejam elas entrevistas de gestores e funcionários bem como a realização de questionários e formulários online. Terá como método par atingir tais objetivos perguntas e opções de resposta nos formulários. Foi dada a opção para os entrevistados e participantes da pesquisa sugerirem implementações de soluções, bem como melhoria das ferramentas atuais da instituição no quesito comunicação interna.
Quanto aos procedimentos técnicos
	A pesquisa lançou mão do procedimento em forma de levantamento, visto que houve interrogação direta de pessoas na coleta de dados em que será conhecido o comportamento e opinião delas em relação ao objeto do estudo. Como forma de facilitar a pesquisa e também para confirmar ou negar determinada informação dentro da organização, através da amostragem da opinião dos servidores da instituição.
Quanto aos fins
	Esse trabalho caracteriza-se, quanto aos fins, do tipo exploratório-descritiva, visto que busca conhecimento numa área que tem pouco material disponível e poucos estudos desse tipo para a realidade local, quer seja, propor uma investigação do processo de comunicação numa organização pública no Rio Grande do Norte, onde se tem como objetivo entender a relação ente a comunicação e a capacidade de visão sistêmica e integração organizacional do servidor da instituição. Esse modelo foi adotado justamente por a pesquisa ter caráter descritivo e é a melhor modalidade para este tipo de demonstração, quer seja, expor os resultados de uma coleta de opiniões e sugestões de um grupo específico de indivíduos em uma organização.
4.2- UNIVERSO DE ESTUDO
	O estudo será realizado no Ministério Público do Rio Grande do Norte, uma instituição vinculada ao Estado administrativamente, porém independente no que diz respeito aos três poderes. A amplitude e composição do quadro de pessoal da instituição (universo a ser estudado) é bastante mista e complexa, os colaboradores são divididos em membros (promotores e procuradores), servidores efetivos, servidores comissionados, servidores cedidos, estagiários e terceirizados. Os recursos humanos da instituição possui um ordenado de aproximadamente 1700 pessoas exercendo atividades neste órgão no RN, sendo 20 procuradores, 190 promotores, 458 efetivos, 130 servidores cedidos de outros órgãos, 301 comissionados (incluindo assistentes e assessores), 355 terceirizados e 316 estagiários podendo chegar no máximo ao total de 462 estágios ativos, porém a única parcela que será estudada será a parte administrativa, ou seja, a “área meio”, que é a força motriz que faz a instituição funcionar. Especificamente a pesquisa será focada nos gestores da instituição, que são os objetos das entrevistas, porém o outro instrumento da pesquisa, os formulários serão aplicados a uma amostra de 5 % dos servidores efetivos da instituição (MPRN,2018).
4.2.1 - POPULAÇÃO E AMOSTRA
	O critério de escolha dos entrevistados no universo citado acima tomou como base a distribuição do questionário para o máximo de Diretorias, Gerências e setores possíveis de forma igualitária para uma melhor precisão da opinião geral dos servidores diante das mais diferentes realidades de cada local de trabalho, procurando também levar em conta a importância estratégica e funcional desses servidores dentro do MPRN, sempre procurando fazer com que diretores, gerentes e chefes respondessem ao questionário, por esses estarem em posições mais altas tem uma visão mais ampla e sistêmica dos problemas e possíveis soluções para os mesmos.
4.3 - INSTRUMENTO DE COLETA
	Foi adotado um questionário contendo 25 (vinte e cinco) questões para levantamento de dados nessa pesquisa, sendo subdividido em 3 partes: o perfil do agente, a visão institucional do agente e a visão sobre a comunicação interna do agente. Das vinte e cinco questões, vinte e duas foram objetivas e três foram de caráter subjetivo. Como o universo de estudo é bastante amplo e muitas das unidades são dispersas na grande Natal, dificultando o acesso físico, os formulários foram disponibilizados on-line utilizando a plataforma Google Forms, onde foram enviados por e-mail para a população de amostra, sendo estes respondidos no próprio corpo do e-mail e as respostas submetidas no e-mail automaticamente sendo contabilizado no servidor do Google, modificando automaticamente os dados estatísticos. Quanto ao tempo de pesquisa, foi fixado um prazo inicial e final para resposta e os participantes não foram identificados e relacionados com suas respostas, a fim de evitar receio dos mesmos.
	Os questionários tiveram esse roteiro de vinte e cinco questões, pois foi considerada na elaboração do questionário a dinâmica do trabalho e o tempo reduzido dos gestores e servidores para tal fim, e devido à restrição das perguntas somente em relação à comunicação interna nas sedes administrativas da instituição. As perguntas além de objetivas, tiveram caráter de cunho opinativo e sugestivo, deixando o entrevistado dar sua resposta pessoal do seu ponto de vista dos principais problemas da comunicação interna, bem como teve oportunidade de sugerir possíveis soluções no seu modo de pensar.
4.4 - TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS
	O questionário, como já foi mencionado, foi divido primeiramente para conhecer o perfil dos agentes da pesquisa, ou seja, os colaboradores do MPRN, a fim de entender e tentar relacionar posteriormente algum padrão de resposta ou característica peculiar a algum grupo de agentes com determinadas respostas e aplicabilidade de soluções diferentes para cada realidade de ambiente de trabalho dentroda instituição. Após a fase de reconhecimento de perfil, foram feitas perguntas com intenção de mensurar a conscientização e conhecimento dos colaboradores da instituição com suas características principais, bem como avaliar a consciência dos servidores do seu papel e sua noção de enquadramento dentro do contexto sistêmico.
	Na análise dos dados foram utilizadas, com base nas perguntas e respostas dos questionários, estatísticas, gráficos e tabelas, foi levado em consideração, idade, tipo de vínculo, tempo de serviço, visão do servidor, análise de problemas identificados e sugestões para soluções dadas pelos próprios servidores.
	Além da categorização e conversão das respostas estatisticamente foram analisados os problemas identificados pelos entrevistados e sugestões de soluções dos mesmos de forma separada, pois se trata de opiniões pessoais deles dificultando o enquadramento estatístico para este tipo de respostas.
5 - ANÁLISE DOS DADOS 
	A pesquisa foi realizada no período de 6 de novembro de 2018 à 10 de novembro de 2018, com o envio dos formulários através do Google fomrs por e-mail e Whats App, tendo como público alvo os servidores efetivos e comissionados, que são 458 ao todo. Quanto à população de amostra buscou-se um total de 10% do público alvo (aproximadamente 45 servidores), porém os formulários foram enviados para o dobro do número esperado na amostragem devido à previsão que muitos servidores não iriam responder, dado o tempo curto de aplicação do questionário, o que posteriormente se concretizou, das 90 pessoas que receberam o e-mail ou o link por Whats App apenas 43 servidores responderam, o que foi considerado suficiente para fins estatísticos. 
	O questionário foi composto por 25 questões, divididas em três etapas: a primeira, referente à identificação do perfil dos agentes do processo comunicacional, contendo 6 questões; a segunda tratou do quesito integração institucional, onde buscou-se ter uma ideia aproximada do conhecimento dos servidores com questões essenciais do órgão, como missão, valores etc., bem como sua identificação com os valores e consciência do seu papel e como ele integra ao restante da instituição; já a terceira e última etapa teve como foco a comunicação interna propriamente dita, procurando observar o quão cientes os agentes da amostragem estavam da situação atual e a sua percepção pessoal, ou senso comum evidente da eficiência da comunicação interna na instituição e teve como foco também escutar dos próprios servidores quais problemas eles acham que merecem atenção, quais práticas atuais devem ser abolidas e coletar sugestões de eventuais soluções que os servidores acham que poderiam funcionar no MPRN.
5.1 - Perfil dos agentes do processo comunicacional
	As questões de 1 a 6 traçam um perfil dos servidores, buscou-se nessa parte reconhecer a população de estudo, assim como traçar indicadores que podem, futuramente, identificar e relacionar padrões com essas características peculiares dos atores da pesquisa. O objetivo dessa primeira parte do questionário foi somente reconhecer o perfil dos atores da pesquisa a fim de futuramente poder relacionar suas respostas com suas características e procurar padrões de resposta com determinadas peculiaridades de cada um.
Figura 1 Questão 1
	Pode-se perceber pelo gráfico que a população de colaboradores atualmente é predominantemente jovem, com a maioria na faixa etária entre 30 e 40 anos de idade, o que pode-se inferir que é uma população predominantemente com afinidade com a tecnologia e antenado às formas de comunicação atuais, o que na maioria dos casos é mais difícil a inserção em pessoas de mais de 60 anos.
Figura 2 Questão 2
	A aplicação do questionário foi dada a uma amostragem e o critério de seleção para aplicação foi definido como a localidade do agente, ou seja, coincidentemente quando se tentou dispersar ao máximo os entrevistados acabou gerando a maior parte de agentes do sexo masculino. 
Figura 3 Questão 3
	Esse questionamento foi feito com o objetivo de procurar padrões nas formas de se comunicar com esse dado e, como se pôde observar, a maioria dos servidores são casados, isso pode estar relacionado com a idade da maioria dos servidores da amostragem, visto que a faixa etária predominante possui entre 30 e 40 anos. O impacto que esse dado pode implicar sobre a comunicação interna é tornar mais complexa e restrita a comunicação informal.
Figura 4 Questão 4
	Na figura 4 pode-se perceber que a grande maioria dos servidores possui pós-graduação, reflexo da política de abonos e promoções salarias a quem possuir títulos superiores aos requeridos no concurso, uma forma de incentivo à qualificação dos servidores, que de certa forma é um ponto positivo no que tange à comunicação.
Figura 5 Questão 5
	O gráfico acima mostra que os servidores estão bem divididos no que tange ao tempo de serviço, reflexo da regularidade de concursos nos últimos anos, o que é bom, pois diferentes turmas, geram diferentes formas de pensar e todas as categorias de servidores, sejam novatos ou antigos tem o que ensinar uns aos outros. 
Figura 6 Questão 6
	Similarmente ao que aconteceu com a categorização sexo, a necessidade de dispersão pelos interiores e polos diversos, fez com que poucos comissionados respondessem ao questionário, visto que a maioria dos cargos comissionados se encontram em Natal e Mossoró.
5.2 - Visão dos agentes da integração organizacional
Figura 7 Questão 7
A amostragem faz concluir que a grande maioria dos servidores da instituição conhece a essência da instituição, bem como a hierarquia institucional que os rodeia.
Figura 8 Questão 8
	Essa divisão de realidades mostra o quão complexo e misto o ambiente de trabalho na instituição pode ser visto que muitas tarefas têm participação direta e indireta de muitos setores, enquanto que outros cargos e tarefas são independentes, porém mesmo os que se enquadram nessa categoria não são dispensáveis de uma boa comunicação com a sua chefia imediata e a administração, a fim de solicitar direitos, dar sugestões ou fazer reclamações.
Figura 9 Questão 9
	A figura 9 mostra uma característica clara no ambiente da instituição, poucos servidores são antissociais no ambiente de trabalho e informalmente a comunicação flui bem, o que pode ser um ponto positivo em determinadas situações, porem pode atrapalhar no sentido que isso pode gerar vícios de comunicação e eventualmente o costume de não utilizar meios oficiais o que pode causar desencontro de informações e informações duplicadas.
Figura 10 Questão 10
Mais uma vez o gráfico dividido mostra que há muitos ambientes e realidades diferentes dentro da instituição e que há diferenças entre o modo de realizar o trabalho de cada lugar ou setor, o que muitas das vezes pode gerar incompatibilidades e falta de sinergia no modo de trabalhar em tarefas conjuntas entre os setores. 
Figura 11 Questão 11
Esse questionamento visou a avaliar o quão situado o servidor realiza seu trabalho, entendendo perfeitamente onde ele se encaixa e qual o contexto e os impactos que seu trabalho, ou a não realização dele pode trazer para o contexto sistêmico de funcionamento do órgão, como pode-se notar a amostragem em sua grande maioria entende onde se situa no contexto global de funcionamento do órgão.
5.3 - Percepção dos agentes da comunicação interna 
	Nessa parte do questionário foi pretendido reconhecer e avaliar a percepção que os servidores tem do ambiente em que trabalham, bem como o senso comum e a forma como enxergam a troca de informações e como ela chega até eles, além de explorar suas opiniões do que, no ponto de vista deles, são as dificuldades e os problemas atuais na comunicação interna dentro do MPRN. Também buscou-se obter sugestões para os problemas apresentados, e aprimoramentos que podem ser feitos tanto para melhorar os meios de comunicação atuais, como para desenvolver novos métodos de comunicação com o auxílio da tecnologia. 
Figura 12 Questão 12
	Aparentemente, como se pode observar no gráfico, quanto ao quesitoreuniões os servidores reconhecem que elas existem, mas não estão satisfeitos com a quantidade, pois a grande maioria dos entrevistados respondeu que as reuniões deveriam acontecer com mais frequência. É interessante esse dado, visto que muitos servidores reclamaram do excesso de reuniões, em outras perguntas e informalmente, porém mesmo assim reconhecem a sua importância e que realmente devem acontecer. Talvez um cronograma mais repensado e com metas bem mais bem definidas poderiam reduzir a quantidade de reuniões e mesmo assim reduzir a necessidade delas.
Figura 13 Questão 13
	Esse questionamento foi feito pelo fato de muitos servidores ficarem sabendo de acontecimentos que envolvam seu trabalho diretamente serem notificados pouco antes da execução da tarefa, ou na própria execução, como se pode inferir no gráfico, a maioria respondeu que é parcialmente informado, o que em todo caso é uma falha e precisa ser corrigida.
Figura 14 Questão 14
	Essa questão foi selecionada para o questionário por causa dos novatos (servidores que estão em estágio probatório ou comissionados que acabaram de entrar) que muitas vezes se sentem como se “tivessem caído de paraquedas” no setor e precisam muitas vezes aprender sozinho as peculiaridades e o modus operandi do local onde se trabalha. A transição e período de adaptação entre um ocupante de cargo e outro é quase nula, porém não é o que se diz no gráfico, isso se deve pelo fato de os entrevistados serem 93% efetivos e 75% estarem a 6 anos ou mais como se verifica nas questões 6 e 7 desse questionário.
Figura 15 Questão 15
Como se pode analisar da figura 15, as respostas à pergunta de quais canais são utilizados pelas pessoas que responderam, a maioria delas selecionou que as informações chegam por conversas informais com os colegas, por e-mails e por reuniões com superiores, é importante salientar que as respostas não foram exclusivistas, ou seja, uma pessoa podia responder várias opções (ou todas) para essa pergunta. Embora tenha sido uma contradição quando comparado a outras respostas, esse resultado induz que muita comunicação ainda é feita de forma informal, boca a boca, porém não quer dizer que a confiabilidade e a satisfação das pessoas em usar este meio estejam presentes, como se pode inferir de outras respostas desse questionário.
Figura 16 Questão 16
	Dado interessante, porque mostra que as ferramentas tecnológicas (e-mail e intranet) estão produzindo resultados, e outras ferramentas antiquadas (jornal, informativo, mural, circulares) estão em decadência, essa pergunta foi selecionada justamente para que se comprovasse a eficiência de meios eletrônicos e fosse justificado o investimento em novos meios de comunicação utilizando da tecnologia, além de no geral mostrar que as ferramentas antiquadas e informais não geram credibilidade e consequentemente as informações não vão ter o mesmo impacto na tomada de decisões.
Figura 17 Questão 17
	Esse resultado, surpreendentemente, evidenciou uma contradição na pesquisa, visto que algumas das respostas anteriores como as das questões , apenas 25% dos entrevistados responderam que acontecem com frequência, embora isso testemunhe para atestar uma alta qualidade na comunicação interna do MPRN, 72% responderam que acontecem poucas vezes, o que, de toda forma, não descarta a necessidade de melhorar esse número.
Figura 18 Questão 18
	
Figura 19 Questão 19
	Observando esses dados dos questionamentos 17 e 18 que tratam de avaliar a transparência e acesso para diálogo, conclui-se que quanto aos meios de ouvir sugestões, e estar aberto para críticas o Ministério Público do RN, tanto externamente, quanto internamente, está autossuficiente e, como os números mostram, não deixa a desejar nessa categoria.
Figura 20 Questão 20
	Uma das principais causas das tarefas serem realizadas sem o devido trâmite ideal, é a urgência das tarefas, como o gráfico denuncia, os gestores muitas vezes pulam contatos imediatos que são necessários ou fazem tarefas sem alinhamento, pra depois comunicarem por causa dos prazos e, em casos de setores imediatistas, necessidade de realização do trabalho para evitar que outros setores fiquem parados ou esteja faltando algum recurso essencial para a realização do trabalho.
Figura 21 Questão 21
	Esse questionamento embora pareça retórico, foi deixado justamente para que não se tenha dúvidas na efetividade e melhora no rendimento e comunicação que a tecnologia trouxe para o MPRN depois de implantada há alguns anos, conhecimento já provado em questões anteriores.
Figura 22 Questão 22
	Esse problema é clássico no serviço público e, como já foi exemplificado anteriormente, o imediatismo é uma das causas da falta de alinhamento com todos os setores envolvidos para realizar tarefas conjuntas. Observando o gráfico a esmagadora maioria concordou que já teve retrabalho ou dificuldades para executar tarefas por causa da não sincronia entre os envolvidos nas tarefas e eventualmente gerando tarefas duplicadas ou tenho que refazer ou desfazer tarefas por causa de outros agentes de outros setores ou até mesmo da unidade.
23. Na sua opinião quais práticas e costumes na comunicação interna dificultam o fluxo de informações e precisam ser abolidos? Enumere
Figura 23 Questão 23
	Devido essa ser uma questão subjetiva e de cunho opinativo, foi utilizado o método de agrupamento por afinidade, ou seja, os servidores que responderam ou comentaram sobre determinados costumes e práticas similares ou que são do mesmo viés, foram colocados em grupos específicos afim de ter uma noção geral de quais áreas os servidores mais apontaram ou quais costumes, na opinião dos entrevistados, mais foram vistos como principais causadores dos problemas de comunicação e precisam ter suas práticas abolidas.
	Como se pode observar na figura 22, se destacaram 7 áreas específicas de costumes e práticas, as quais são: Imediatismos, informações redundantes ou desencontradas, falta de alinhamento entre as unidades, meios de comunicação atuais, meios de comunicação antiquados, comunicação vertical falha e burocracia, além dos que não souberam responder e outras respostas que não se encaixaram em nenhum dos grupos.
	Dentre as práticas e costumes que mais foram destacados pelos entrevistados para serem combatidos estão: meios de comunicação antiquados (uso de papel, telefone, reunião, Diário Oficial, comunicação informal etc) com 21 % das respostas; falta de alinhamento entre as unidades do MPRN com 17% das respostas; e informações redundantes e desencontradas com 17% das respostas.
24. Que problemas voce identifica na comunicação interna entre as unidades do MPRN? Enumere.
Figura 24 Questão 24
	Essa questão foi feita com o objetivo de compreender quais as consequências que as práticas e métodos antiquados produzem dentro da instituição, ou seja, relacionar as respostas da questão anterior que foram entendidas como causa para estes problemas explanados no gráfico acima, e a partir dessas respostas pode-se procurar e selecionar as melhores soluções de comunicação interna a serem implantados.
	Nesse resultado as respostas foram enquadradas em 9 grupos específicos por afinidade, os quais são: imediatismos, ausência de gestores na comunicação, descentralização das fontes, isolamento entre as unidades, uso de ferramentas antiquadas, informações insuficientes, burocracia, além dos que não souberam responder e outras respostas que não se encaixaram em nenhum dos grupos.
	Como se pode perceber pelo gráfico os problemas que mais se destacaram como principais na ótica dos colaboradores que participaram da pesquisa foram: isolamento entre as unidades com 23 % das respostas; uso de ferramentas antiquadas (reflexo das práticas e costumes do resultado da questão anterior) com 13% das respostas; e descentralização das fontes de comunicação (falta de uma central de informações) com 12% das respostas.
25. Quais sugestões voce daria para uma melhora na comunicação interna entre as unidades do MPRN? Enumere.
Figura 25 Questão 25
	Este questionamento