Apostila-de-exercicios-YB_Gabarito (1)

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Escola EDTI 3 
 
 
 
 
 
 
 
Lean Six-Sigma 
Yellow Belt 
 
 
 
 
 
Nome:____________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
4 Apostila de exercícios – certificação Green Belt 
 
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EDTI. 
 
 
 
 
 
 
 
Autores: 
Ademir J Petenate, Escola EDTI 
Marcelo M Petenate, Escola EDTI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Publicado por Escola EDTI® 
Campinas, São Paulo 
Impresso no Brasil 
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Sumário 
 
Lean Six Sigma: introdução ........... 6 
Exercício 1 ..................................................................................................................................................................... 6 
Exercício 2 ..................................................................................................................................................................... 7 
Exercício 3 ..................................................................................................................................................................... 8 
Fluxograma ................................ 10 
Exercício 1 ................................................................................................................................................................... 10 
Análise AV/ NAV ......................... 11 
Solução .................................................................................................................................................................... 12 
 
6 Apostila de exercícios – certificação Green Belt 
 
Lean Six Sigma: introdução 
Exercício 1 
Sua empresa está escrevendo uma declaração de objetivo para melhorar a eficiência. Convidaram-no a se juntar 
ao time de melhoria. Hoje você está se reunindo com seus colegas de time para revisar alguns possíveis objetivos. 
Leia cada descrição de objetivo na apostila e avalie-os. Quais são bons? Ruins? Péssimos? Por quê? 
1. Pretendemos reduzir os refugos e melhorar a segurança dos nossos colaboradores. 
a) Bom 
b) Ruim 
 
2. Iremos reduzir a incidência no número de refugos na injetora M25 em 45% até Junho de 2008. 
a) Bom 
b) Ruim 
 
3. Reduziremos todos os tipos de problemas com refugos na empresa. 
a) Bom 
b) Ruim 
 
4. Nossos dados mais recentes mostram que, em média, temos um índice de refugo de 5% na injetora M25. 
Podemos reduzir esta média para 3% até dia 1 de Abril de 2008, e para 1,5% até 31 de Agosto de 2008. 
a) Bom 
b) Ruim 
 
 
 
 
 
 
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Exercício 2 
Você é o vice-presidente de qualidade em uma grande empresa, e está revisando vários projetos de melhoria em 
andamento. Baseando-se no objetivo de cada projeto (ver apostila), defina se os indicadores a seguir são medidas de 
processo, resultado ou equilíbrio. 
Projeto 1 - objetivo: reduzir em 20% a incidência de refugos nas operações de usinagem, por meio da redução do 
número de dias em que não é feita a limpeza da máquina, dentro de 5 meses. 
1. Média do número de dias em que a limpeza da máquina é feita. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
 
2. Porcentagem de refugos. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
 
3. Custo com limpeza de máquinas. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
 
Projeto 2 – objetivo: reduzir em 80% a incidência de não conformidades no processo de compras decorrentes da 
não especificação correta do item a ser comprado, dentro de1 ano. 
4. Porcentagem de não conformidades observadas no processo de compras. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
 
 
 
8 Apostila de exercícios – certificação Green Belt 
 
5. Taxa de adesão dos colaboradores às medidas para reduzir as não conformidades. 
a) Medida de resultado 
b) Medida de processo 
c) Medida de equilíbrio 
 
Exercício 3 
Para fixar os conceitos do Modelo de Melhoria, responda às perguntas da apostila. 
1. A fase inicial do Modelo de Melhoria baseia-se em 3 questões destinadas a esclarecer os conceitos de: 
a) Planejar, fazer, agir 
b) Missão, objetivo, estratégia 
c) Objetivo, medidas, mudança 
d) Vontade, ideias e execução 
 
Utilize o seguinte cenário para responder às questões 2-4: uma clínica ortopédica de uma movimentada região 
metropolitana gostaria de melhorar o processo de agendamento de consultas. 
2. Aplicando o Modelo de Melhoria ao projeto da clínica, qual das alternativas abaixo é a declaração de objetivo 
mais razoável? 
a) Implantar dois ciclos PDSA dentro de 6 meses do início do projeto 
b) Aumentar em 50% o número de pacientes relatando estarem “muito satisfeitos” com o agendamento da 
clínica dentro de 6 meses. 
c) Modificar o processo de agendamento de forma a permitir que ambos, a recepcionista e enfermeira, 
agendem consultas diretamente. 
d) Criar um processo eficiente para agendamento de retorno no momento da saída dos pacientes. 
 
 
 
 
 
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3. Depois de montar um time e trabalhar as 3 questões do Modelo de Melhoria, a clínica ortopédica decide 
designar uma enfermeira por dia para agendar todas as consultas de retorno. Esta seria sua única 
responsabilidade naquele dia; e cinco enfermeiras se revezariam diariamente nesta tarefa. Com a designação 
de um profissional dedicado exclusivamente ao agendamento dos retornos, o time espera melhorar este 
processo. Qual a deve ser a próxima atividade do time? 
a) Desenvolver as medidas do projeto 
b) Testar a mudança utilizando o ciclo PDSA 
c) Esclarecer a declaração de objetivo 
 
4. Uma clínica ortopédica planeja mudanças de dimensionamento de pessoal para melhorar o agendamento e 
realiza um pequeno teste de mudança com uma enfermeira e 3 pacientes na terça de manhã. Qual o próximo 
passo que o time de melhoria deveria tomar? 
a) Realizar uma breve pesquisa com a enfermeira e os pacientes para saber como foi o teste 
b) Implantar o novo processo de agendamento baseando-se nas impressões iniciais de que tudo está 
funcionando bem 
c) Implantar um sistema de recompensa para as enfermeiras que agendarem o maior número de consultas por 
dia. 
10 Apostila de exercícios – certificação Green Belt 
 
Fluxograma 
Exercício 1 
Cinco unidades organizacionais eram responsáveis pelo processo de faturamento: vendas, entrada de pedido, 
preparação da fatura, contabilidade e engenharia. O processo era o seguinte: 
1. Vendas: vendas pega o pedido do cliente; 
2. Entrada do pedido: pedido entra no sistema; 
3. Entrada do pedido: departamentos notificados com a cópia da fatura; 
4. Preparação da fatura: pedido é processado; 
5. Engenharia: engenharia aprova mudanças? 
a) Se não, vendas corrige o pedido com o cliente (passo 1) 
b) Se sim, passo 6 
6. Preparação da fatura: mudanças aprovadas por engenharia e vendas; 
7. Preparação da fatura: fatura é preparada; 
8. Preparação da fatura: Fatura enviada para o cliente; 
9. Contabilidade: registro de vencimento retornado; 
10. Contabilidade: vendas notificadas de faturas com 90 dias de atraso. 
Elabore um fluxograma multifuncional utilizando os símbolos adequados para cada etapa do processo. 
 
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Análise AV/ NAV 
Imagine que você trabalha no setor de transportes de uma grande empresa. Você listou os passos mais comuns do 
processo que seus clientes (os funcionários da empresa) têm de fazer para obter um carro para viajar a trabalho. 
Descreva esse processo em um fluxograma de oportunidades do ponto de vista do cliente (funcionário da empresa 
que necessita do carro). 
Dicas: 
1 ) Leia todos os passos; 2) Classifique cadapasso como AV (VA) ou NVA (CA); 3) Lembre-se que não há uma 
classificação certa ou perfeita, chegue com seu grupo a um resultado satisfatório. 
Passos para se obter o carro: 
1. Cliente liga p/ Transportes para verificar a disponibilidade de carro da empresa na data 
a) Se sim, cliente pede para reservar carro da frota, informando a data de uso e prontuário 
b) Se não, cliente pede para alugar um carro, informando a data de uso e prontuário 
2. Cliente preenche solicitação em papel (tanto faz, para carro da frota ou alugado) 
3. Cliente passa solicitação para superior carimbar e assinar 
4. Cliente espera retorno da solicitação carimbada e assinada 
5. Cliente envia solicitação para transportes 
6. Cliente liga para transportes para informar que foi enviada a solicitação 
7. Transportes espera chegada da solicitação 
8. Transportes providencia o carro (da empresa ou alugado) p/ a data de uso 
9. Cliente liga para Transportes na véspera para ver se “está tudo ok” 
10. Cliente passa no transportes para pegar a chave e ticket combustível 
11. Cliente pega o carro 
 
 
 
 
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Solução 
Conforme dito no enunciado, não há apenas uma maneira de avaliar. Uma solução seria elaborar um diagrama 
ECRS e realizar as mudanças de acordo. Segue exemplo: 
 
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A EDTI, com base em uma longa experiência de trabalho de consultoria em diversas indústrias, está 
plenamente capacitada para treinar e orientar equipes em atividades de melhoria, desenvolver processos de 
inovação e dar suporte à análise de dados (inteligência analítica) para subsidiar decisões de negócios. 
Para permanecer no negócio e crescer as organizações precisam canalizar esforços para produzir produtos 
e serviços que os clientes desejam e pelos quais estão dispostos a pagar. Um desafio permanente da liderança 
é identificar oportunidades para aumentar o valor de seus produtos e serviços sob a ótica dos clientes e 
envolver seus colaboradores em atividades que transformem as oportunidades em realidade. Isso requer o 
domínio por parte da organização de um método eficiente e eficaz de realizar melhorias. 
A EDTI acredita que a formação sólida de seus consultores, aliada à experiência e conhecimento do 
mercado, são fundamentais para ajudar a liderança da organização na exploração de oportunidades de 
crescimento. 
Dr. Ademir José Petenate, Sócio fundador da Escola EDTI e Professor da UNICAMP desde 1974