Desenvolvimento Organizacional Livro

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Desenvolvimento 
Organizacional
1ª edição
2017
Desenvolvimento 
Organizacional
Presidente do Grupo Splice
Reitor
Diretor Administrativo Financeiro
Diretora da Educação a Distância
Gestor do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas 
Gestora do Instituto da Área da Saúde
Gestora do Instituto de Ciências Exatas
Autoria
Parecerista Validador
Antônio Roberto Beldi
João Paulo Barros Beldi
Claudio Geraldo Amorim de Souza 
Jucimara Roesler
Henry Julio Kupty
Marcela Unes Pereira Renno
Regiane Burger
Rafaela Mota Ardigo
Cleideni Alves de Figueiredo
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
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Sumário
Unidade 1
Entendendo as origens da Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional ...............................................................7
Unidade 2
Mudança Organizacional: conceitos relacionados ao 
ambiente organizacional, mudança organizacional, 
fases da organização e críticas às estruturas 
convencionais ...............................................................25
Unidade 3
Desenvolvimento Organizacional: Conceitos, 
Pressupostos, Características e Apreciação Crítica 
sobre a teoria ...............................................................42
Unidade 4
Organizações: comportamento organizacional, teorias 
e conflitos .....................................................................58
Unidade 5
Clima e Cultura Organizacional: Conceituações, 
Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do 
clima e da cultura ........................................................75
55
Sumário
Unidade 6
Comprometimento Organizacional: Influência da 
escola de relações humanas, liderança, comunicação, 
organização informal e dinâmica do grupo .............90
Unidade 7
Consultoria Organizacional: Introdução a técnicas e 
modelos .......................................................................106
Unidade 8
Consultoria Organizacional: Técnicas Aplicadas e 
estudos de caso ..........................................................123
6
Palavras do professor
Olá, querida aluna / querido aluno!
A proposta desta disciplina é demonstrar como as organizações podem 
inovar e se renovar através da gestão da mudança organizacional baseada 
no comportamento humano. 
Ao final da disciplina nosso objetivo é que você possa:
• Identificar as origens da Teoria do Desenvolvimento Organizacional;
• Entender o que é mudança organizacional e quais suas fases;
• Assimilar criticamente o que é Desenvolvimento Organizacional;
• Compreender o comportamento dentro das organizações e o 
impacto de fatores como motivação, clima, cultura organizacional 
e liderança.
• Conhecer e aplicar as técnicas de desenvolvimento organizacional 
nas empesas. 
Com a certeza de seu sucesso e para iluminar seus pensamentos durante 
nossa disciplina apresento a você um pensamento do grande pedagogo 
brasileiro Paulo Freire:
Ninguém ignora tudo. Ninguém sabe tudo. Todos nós 
sabemos alguma coisa. Todos nós ignoramos alguma coisa. 
Por isso aprendemos sempre. (Pedagogia do oprimido. Rio 
de janeiro: Paz e terra, 1987).
1
7
Unidade 1
Entendendo as origens da 
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, veremos as origens da teoria do desenvolvimento orga-
nizacional. Esta contextualização é importante porque os estudos sobre 
desenvolvimento organizacional são um desdobramento prático da Teoria 
Comportamental da Administração, que nos dará o entendimento dos 
pressupostos básicos para melhor aproveitarmos nossa disciplina. Vamos lá?
Objetivos de Aprendizagem
• Introduzir os preceitos básicos da teoria comportamental:
 » Origem
 » Motivação Humana
 » Estilos de Administração
 » Processo Decisório
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
1.1 Teoria Comportamental da Administração
Imagine que você é um ótimo vendedor e após trabalhar alguns anos em uma empresa o seu desempenho é tão 
bom que você é reconhecido e promovido a um cargo de gerência dentro da organização. Em sua nova função, 
você será responsável por garantir o sucesso de um novo segmento de produtos dentro da empresa e para isso 
precisa formar um time de sucesso. Grande desafio, certo? Neste momento algumas questões devem estar pas-
sando por sua cabeça: 
• Quem contratar? 
• Como garantir que estou escolhendo a pessoa certa? 
• Como treinar minha equipe para que ela seja um grande sucesso?
• Como conduzir minha equipe para que o clima organizacional seja bom o suficiente para alcançar os 
resultados almejados pela empresa? 
Entender um pouco da teoria comportamental da administração irá ajudar você a se planejar para responder a 
todas estas questões. 
1.1.1 Origem da Teoria Comportamental
As teorias que antecederam a teoria comportamental da administração focavam em demasia ora a ênfase nas 
tarefas e na estrutura organizacional oriunda da Teoria Clássica da Administração, ora a ênfase nas pessoas 
proveniente da Teoria das Relações Humanas. A seguir você pode observar melhor os diferentes focos.
Quadro 1.1 – Cronologia das principais teorias da Administração, autores e focos.
TEORIA AUTORES PRINCIPAIS FOCO
Administração Científica (1903)
Frederick Taylor 
Henry Ford
Tarefa
Teoria da burocracia Max Weber Estrutura
Teoria Clássica da Administração (1916) Henry Fayol Estrutura
Teoria das Relações Humanas (1932)
Elton Mayo
Victor Vroom
Pessoas
Teoria Estruturalista (1947)
Levi-Strauss
Karl Marx
Max Weber
Estrutura
Teoria dos Sistemas (1951) Ludwin Von Bertalanfy Ambiente
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
TEORIA AUTORES PRINCIPAIS FOCO
Abordagem sociotécnica (1953)
E. Trist
F. Emery
Ambiente
Tecnologia
Teoria Neoclássica da Administração 
(1954)
Peter F. Drucker
Ernest Dale
Harold Koontz
Cryril O’Donnel
Estrutura
Teoria Comportamental (1957)
McGregor
Maslow
Herbert Simon
Herzberg
Pessoas
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional (1962)
Leland Bradford Pessoas
Teoria da contingência (1972) A. Chandler Jr.
Ambiente
Tecnologia
Novas abordagens na administração 
(1990)
Adam Smith
David Ricardo
Competitividade
Legenda: Principais teorias, autores e focos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
Conforme Chiavenato (2003), a teoria comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas e 
representa uma tentativa de agregar as teorias formais, - especialmente o modelo burocrático, - com uma ênfase 
maior nas relações humanas. Ainda assim a teoria comportamental é extremante crítica com as concepções 
teóricas que a antecederam.
Imagine que as teorias da administração clássica tinham como espinha dorsal os conceitos de 
organização rígida, autoridade formal e a visão do homem como máquina. Como você deve 
estar pensando, esta visão não agradou muita gente e a teoria das relações humanas chegou 
como uma tentativa de argumentar contra este modelo, entretanto exagerou no “romantismo” 
com a ênfase excessiva nas pessoas em detrimento aos interesses da organização.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
Confira abaixo os principais autores da Teoria Comportamental:
Figura 1.1 – Principais Expoentes da Teoria Comportamental da Administração.
Kurt Lewin
Herbert Alexander Simon
Douglas McGregor
Rensis Likert
Chris Argyris
Abraham Maslow
Frederick Herzberg
Teoria Comportamental
da Administração
Legenda: Principais Expoentes da Teoria Comportamental da Administração.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003,p. 329).
A teoria comportamental, também conhecida como Teoria Behaviorista da administração, - não confundir com 
a escola Behaviorista da psicologia, - surgiu no final da década de 1940 com um alto teor critico às teorias 
anteriores, ao mesmo tempo em que ampliava seu escopo e natureza.
O termo ‘behavior” é ‘comportamento’ em inglês. O behaviorismo trouxe à Psicologia uma 
metodologia objetiva baseada na comprovação experimental, ou seja, buscava-se comprovar 
os comportamentos humanos de forma concreta e reproduzidos em laboratórios e não através 
de conceitos subjetivos e teóricos (como sensação, percepção, emoção, atenção etc.).
Glossário
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
1.2 Motivação Humana
Os autores da escola behaviorista acreditavam que os administradores que quisessem ter sucesso no gerencia-
mento de suas equipes deveriam tentar entender o comportamento individual das pessoas e suas motivações.
A partir deste pressuposto, os autores da escola da teoria comportamental da administração formularam as teo-
rias motivacionais. As principais são a teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria dos dois fatores 
de Herzberg.
1.2.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
A teoria motivacional desenvolvida por Maslow se baseia na crença de que as necessidades humanas se organizam 
em uma hierarquia de importância e influência. Maslow acreditava que para que o indivíduo passasse de uma 
hierarquia para outra deveria primeiro suprir todas as necessidades presentes no nível anterior e que nem todas 
as pessoas chegariam a alcançar todos os níveis da hierarquia das necessidades.
Figura 1.2 – Pirâmide da Teoria das Necessidades segundo Maslow.
NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS
NECESSIDADES
PRIMÁRIAS
Necessidades de Auto-Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Legenda: Pirâmide da Teoria das Necessidades segundo Maslow.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 331).
Conforme esta teoria, as necessidade fisiológicas como alimentação, sono, abrigo, desejo sexual ou qualquer 
outra que se refira à sobrevivência básica de qualquer ser humano compõe o primeiro nível das necessidades 
humanas. Na sequência, observamos as necessidades de segurança que se referem à estabilidade, desejo de 
proteção e fuga do perigo. Estas são consideradas necessidades primárias a todos os indivíduos.
Supridas estas, temos as necessidades secundárias. As necessidades sociais são aquelas referentes à necessidade 
de aceitação no grupo, amizade, afeto e amor. Quando elas não são supridas as pessoas tendem a se tornar 
resistentes e hostis aqueles que os cercam. As necessidades de estima envolvem sentimentos relacionados à 
autoavaliação que as pessoas fazem de si e envolvem sentimentos como necessidade de status, aprovação social, 
prestígio e consideração. Quando não são supridas, tais necessidades podem levar ao desanimo e frustração, 
trazendo sentimentos de fraqueza e inferioridade. Por fim, as necessidades de autorrealização, consideradas as 
mais elevadas na teoria de Maslow, se relacionam com a completa realização pessoal do indivíduo em todas as 
esferas da vida.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
Conforme pontuado por Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi comprovada cientificamente, porém é 
considerada útil como guia orientador para o administrador.
A teoria de Maslow é criticada por considerar que diferentes necessidades somente aparecem no 
comportamento das pessoas quando supridas as necessidades inferiores. Entretanto, é possível 
que as pessoas acessem necessidades mais elevadas sem necessariamente terem conseguido 
cumprir as necessidades inferiores. Afinal, pessoas em extrema dificuldade financeira, ainda que 
necessitem de comida e abrigo, não desejam também amor, afeto e amizade?
1.2.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg
A teoria dos dois fatores de Herzberg se baseia na ideia de que, no contexto organizacional, o ser humano orienta 
seu comportamento a partir de duas perspectivas, chamadas por ele de fatores higiênicos e fatores motivacio-
nais.
Os fatores higiênicos ou fatores extrínsecos ao comportamento são aqueles que se referem aos benefícios 
materiais oferecidos pela empresa ao funcionário como salário, plano de saúde, plano odontológico, participação 
no resultado, condições físicas do ambiente de trabalho como mobiliário adequado e ferramentas de segurança; 
estilo de chefia, clima organizacional, relacionamento da equipe, entre outros. Segundo Herzberg, tais fatores 
somente influenciam a dimensão de satisfação ou insatisfação do funcionário e nunca a motivação. 
Por outro lado, os fatores motivacionais ou fatores intrínsecos ao comportamento são aqueles relacionados ao 
fator íntimo de desejos que move cada um de nós e não apenas aos fatores materiais oferecidos pela empresa. 
Estão relacionados aos fatores intrínsecos coisas como a natureza do cargo e da função desempenhada pela pes-
soa, perspectiva de crescimento na organização e sentimentos de autorrealização e reconhecimento. Cada pes-
soa é única e como tal tem desejos e sonhos diferentes, ninguém motiva ninguém, por isso são os fatores intrín-
secos aos indivíduos os verdadeiros responsáveis pela motivação.
Os fatores higiênicos ou extrínsecos são responsáveis pela satisfação ou insatisfação das 
pessoas, enquanto os fatores motivacionais ou intrínsecos são responsáveis pela motivação 
ou desmotivação. Vale lembrar que no ambiente organizacional uma pessoa pode estar 
satisfeita com seu salário e benefícios, mas insatisfeita com a função que exerce, por exemplo.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
Chiavenato (2003) relaciona os fatores extrínsecos ou higiênicos às necessidades primárias de Maslow, 
- necessidades fisiológicas e de segurança, - e os fatores extrínsecos ou motivacionais às necessidades secundárias 
de Maslow, ou seja, necessidades sociais, de estima e autorrealização. Ambos os fatores são considerados 
independentes entre si, ou seja, a satisfação é uma coisa e a motivação é outra. 
Apesar de esta teoria considerar que o gestor não é responsável pela motivação dos funcionários e sim é 
mero intermediador no desenvolvimento pessoal dos mesmos, Chiavenato (2003) sugere que a estratégia 
de enriquecimento de tarefas, também conhecida como enriquecimento de cargos, pode ser utilizada para 
promoção da motivação contínua das pessoas dentro do contexto das organizações. 
Ainda segundo Chiavenato (2003), o enriquecimento de tarefas ou cargos pode ser realizado de forma 
horizontal ou vertical. Quando realizada de forma horizontal, o foco é na amplitude das tarefas e o nível de 
complexidade desta contínua o mesmo. O funcionário continuará realizando a mesma atividade, porém algumas 
poderão ser automatizadas e outras tarefas com o mesmo grau de dificuldade lhe serão atribuídas. Quando 
realizada de forma vertical, o foco passa a ser na profundidade da tarefa realizada. Neste caso são eliminadas as 
tarefas mais simples e atribuídas ao indivíduo tarefas mais complexas.
Figura 1.3 – Enriquecimento vertical e horizontal de cargos.
Atribuir mais
responsabilidades
Incluir
pré trabalho
Incluir
pós trabalho
Automatizar ou 
realocar as tarefas 
mais simples a outros
Como rearranjar 
os elementos 
para enriquecer 
um cargo?
CARGA VERTICAL
Ênfase na profundidade
CARGA HORIZONTAL
Legenda: Enriquecimento vertical e horizontal de cargos.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 335).
É importante destacar que a estratégia de enriquecimento de cargo ou função pode ter como efeito a motivação 
dos indivíduos melhorando índices de produtividade e diminuindo índices de absenteísmo, por exemplo, entretanto 
ela também pode apresentar algumas disfuncionalidades.Alguns funcionários podem se sentir ansiosos frente a 
uma nova tarefa ou explorados, quando o enriquecimento da tarefa não acompanha o enriquecimento financeiro.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
1.3 Estilos de Administração
A forma como uma organização é administrada dependerá tanto do estilo do gestor, quando do estilo da 
organização. As dimensões que irão afetar o estilo da organização e do gestor irão depender da lente, perspectivas 
e construções sociais que estes têm sobre o mundo material em que atuam e dominam.
A principal teoria sobre estilos de administração foi desenvolvida por McGregor e é denominada Teoria X e Teo-
ria Y.
1.3.1 Teoria X e Teoria Y de McGregor
McGregor assume em sua teoria que existem basicamente dois estilos básicos de administração - ambas 
apresentam visões de mundo completamente diferentes, - e que estas visões irão posteriormente influenciar a 
forma como as organizações e pessoas serão geridas e quais serão os processos decisórios realizados.
A teoria X parte da premissa de que quando se trata de trabalho todas as pessoas são preguiçosas, sem ambição, 
indisciplinadas, resistentes a mudança e egoístas com relação aos seus desejos e vontades pessoais frente às 
necessidades da organização. 
Como você deve ter percebido a teoria X está intimamente relacionada a concepções de mundo da chamada 
Escola Clássica da Administração, regida pela visão mecanicista da administração e da gestão de pessoas. 
Segundo esta concepção de mundo, o homem é visto como uma máquina, um ser sem sentimentos ou vontade 
própria, que deve ter suas ações e movimentos controlados constantemente a fim de garantir que os objetivos 
da empresa serão alcançados. 
Charles Chaplin no filme “Tempos moderno” ilustra como ninguém a visão de mundo defendida 
pela Teoria X. Vamos assistir um trecho? <https://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ>.
Além disso, ela reflete um estilo de administração autocrática marcada pela rigidez nas relações de trabalho. 
Para a teoria X, as pessoas são motivadas exclusivamente pelo salário e por outras compensações financeiras 
- já vimos que está é uma visão equivocada de acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg -, portanto a 
administração tem o papel e o dever de controlar, recompensar e punir severamente os indivíduos para garantir 
que os objetivos da organização não terão qualquer tipo de desvio e serão alcançados com êxito total. Segundo 
Chiavenato (2003), esta é considerada uma visão ultrapassada sobre o comportamento humano.
A teoria Y tem como proposta uma visão de mundo oposta àquela defendida pela teoria X. Na era do conhecimento, 
marcada por mudanças rápidas no ambiente, em um mundo cada vez mais dinâmico onde explodem empresas 
de alta tecnologia baseadas em uma concepção de trabalho cada vez mais flexível e harmônica, está é atualmente 
a teoria mais aceita no contexto da teoria comportamental das organizações. 
https://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
De acordo com a teoria Y, as pessoas não possuem desprazer em trabalhar, entretanto precisam se sentir 
minimamente satisfeitas ou idealmente motivadas para realizar o trabalho. As pessoas não são consideradas 
engrenagens de uma máquina, mas seres com alta capacidade criativa que podem, - e às vezes devem - possuir 
autonomia. Neste caso, o trabalho deixará de ser visto como uma punição e passará a ser visto como algo natural 
e até prazeroso, além de trazer ótimos resultados para as empresas.
O filme “Tempos Moderno” ilustra a teoria X, assim como o “Google” ilustra a teoria Y. De acordo 
com artigo publicado pela revista Época Negócios (<http://epocanegocios.globo.com/
Empresa/noticia/2016/06/empresas-dos-sonhos-dos-jovens-brasileiros-em-2016.html>), 
a empresa Google ocupa liderança da empresa dos sonhos dos jovens brasileiros pelo terceiro 
ano consecutivo em 2016. Assista à entrevista da gestora de recursos humanos da Google Brasil 
concedida ao jornal Valor Econômico: <https://www.youtube.com/watch?v=Gg4GHGoqu3o>.
Segundo a teoria Y, o que torna as pessoas resistentes à mudança, passivas, com aparente falta de ambição e alto 
grau de desmotivação está mais relacionado com suas experiências negativas em trabalhos anteriores do que 
com características inerentes a sua personalidade. 
A teoria Y pede um estilo de administração participativo, onde as pessoas tenham seus valores humanos e 
sociais respeitados. Dentre outros, a teoria Y requer uma administração que delegue responsabilidades, atribuía 
significado aos cargos e promova o comportamento de autoavaliação de seus funcionários. Conforme Chiavenato 
(2003), o ato de administrar passa a ser visto como um meio para o desenvolvimento dos indivíduos alcançarem 
os objetivos da empresa e não meramente como um meio de promover o controle.
1.4 Processo Decisório
As organizações só existem na medida em que há cooperação. A premissa básica para uma organização é que 
existam pelo menos duas ou mais pessoas interagindo, com disposição para cooperarem e com a finalidade de 
alcançar um objetivo em comum.
Nesta disciplina, o nosso foco são organizações empresariais orientadas para o lucro, entretanto em organizações 
de qualquer espécie, empresas públicas e privadas, órgãos governamentais e não governamentais, igrejas, 
associações de moradores, etc., para que se atinja o sucesso, se faz necessária à cooperação entre as instituições 
e as pessoas que se dedicam a ela. Para isso é primordial coordenar eficácia e eficiência. Mas como?
Figura 1.4 – Eficácia e Eficiência.
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
Objetivos Organizacionais
(Lucro, Maior Produtividade,
Redução de Custos) 
Objetivos Indivíduais
(Salários, Benefícios,
Qualidade de Vida)
ADMINISTRADOR
http://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2016/06/empresas-dos-sonhos-dos-jovens-brasileiros-em
http://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2016/06/empresas-dos-sonhos-dos-jovens-brasileiros-em
https://www.youtube.com/watch?v=Gg4GHGoqu3o
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
Legenda: Descrição de Eficácia e Eficiência.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 347).
Como você deve ter percebido na Figura 1.4 acima, para que a cooperação aconteça em uma organização, o papel 
do administrador é fundamental. É ele que irá coordenar os objetivos das organizações às necessidades das pes-
soas. Para entender melhor como o administrador faz isso vamos entender os conceitos de eficácia e eficiência?
Os objetivos das instituições, de qualquer natureza estão orientados para eficácia organizacional, ou seja, para o 
alcance das metas relacionadas aos objetivos finais da organização. Para as organizações, foco do nosso estudo, 
o principal objetivo organizacional final é o lucro. 
Por outro lado, para que a eficácia organizacional seja maximizada é necessário que as empresas sejam também 
eficientes, ou seja, que os meios utilizados para se atingir os fins venham de encontro aos objetivos pessoais dos 
indivíduos que lá trabalham. Para isso o administrador pode se valer tanto de incentivos materiais, para garantir a 
satisfação, ou de incentivos subjetivos, para garantir a motivação. Você se lembra da teoria dos dois fatores de Herzberg?
EFICÁCIA organizacional está relacionada aos objetivos fins da organização, como o lucro. 
Enquanto a EFICIÊNCIA organizacional está relacionada aos meios que a organização utiliza 
para alcançar tais fins.
Neste ponto, você já deve estar conseguindo fazer a relação entre os meios e as estratégias da teoria 
comportamental para garantir uma organização mais eficiente, afinal segundo esta teoria os indivíduos são 
vistos como seres que raciocinam, sentem e decidem se querem cooperar ou não com uma organização. 
1.4.1 Teoria das Decisões
Ateoria das decisões parte exatamente deste pressuposto. Segundo Chiavenato (2003, p. 348): “Decisão é o 
processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que pessoa deverá seguir”. 
De acordo com a teoria comportamental, cada pessoa irá analisar e escolher opções segundo a construção social 
realizada durante toda sua vida, ou seja, segundo o seu ponto de vista sobre o mundo. 
A teoria das decisões nasceu com Herbert Simon, conforme já vimos um dos expoentes da teoria comportamental. 
Baseado nele, Chiavenato (2003) relata que toda decisão envolve seis elementos:
1. Tomador de Decisão: Pessoa responsável pela decisão a ser tomada. Pode ser um líder formal, como 
um gerente ou supervisor, ou um líder informal, como um funcionário especialista. Segundo Simon 
(apud CHIAVENATO, 2003), a decisão tomada por esta pessoa será influenciada tanto por características 
pessoais do indivíduo, quanto pela característica da empresa. 
Os elementos que influenciam o tomador da decisão são:
2. Objetivos: Tanto individuais quanto organizacionais.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
3. Preferências: Tanto individuais quanto organizacionais.
4. Estratégia: Organizacional.
Tais elementos irão depender da:
5. Situação: Fatores como prazo, sazonalidade, auditorias e situações de emergência.
Por fim, o encadeamento destes fatores irá garantir o:
6. Resultado: Em outras palavras o objetivo final da organização.
Figura 1.5 – Elementos do processo de decisão.
É guiado por seus
5 - SITUAÇÃO
2 - OBJETIVOS
3 -PREFERÊNCIAS 
4 - ESTRATÉGIA
E terão como 
consequencia o: 
1 - TOMADOR DE 
DECISÃO
Estas 3 variáveis 
irão depender da:
6 - RESULTADO
Legenda: Elementos do processo de decisão.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 366).
Como decorrência desta teoria, Chiavenato (2003) relata que Simon (no Quadro 1.1 você pode relembrar os 
nossos principais autores) chegou à conclusão de que as pessoas têm uma racionalidade limitada, o que significa 
que elas têm a tendência de tomar decisões a partir de suas perspectivas subjetivas, portanto, sempre limitadas a 
sua visão de mundo. Desta forma, as decisões tendem a ser imperfeitas, pois é muito difícil encontrar um caminho 
que atenda perfeitamente os objetivos da organização e os objetivos do indivíduo. Além disso, as decisões são 
sempre relativas, o que implica dizer que cada escolha do tomador de decisão irá implicar em uma renúncia de 
alternativa possível. A este processo se dá o nome de árvore de decisão.
Você deve estar se perguntando: Se cada pessoa tem uma construção social diferente e, portanto, visões de 
mundo diferentes, como as organizações conseguem atingir seus objetivos?
Simon (apud CHIAVENATO, 2003) chegou à conclusão que para garantir que os objetivos organizacionais sejam 
atingidos pelo tomador de decisão é necessário, uma vez que as pessoas são guiadas por objetivos, que haja uma 
hierarquia de decisões. Tal hierarquia irá seguir o que ele chamou de racionalidade administrativa. 
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
Figura 1.6 – Racionalidade do comportamento administrativo.
Legenda: Martelando um parafuso, rosqueando um prego.
Fonte: <https://pixabay.com/pt/confundido-atrapalhados-il%C3%B3gico-880735/>.
Em contraponto com a racionalidade individual, a racionalidade do comportamento administrativo é aquela 
guiada pelos processos decisórios traçados para que as metas organizacionais, como lucro, redução de custos e 
aumento da produtividade, sejam alcançadas pela empresa. Para atingir as metas, faz-se necessária a influência 
da organização sobre algumas variáveis do comportamento humano, ou seja, a empresa irá tomar algumas 
decisões pelo indivíduo.
Conforme Chiavenato (2003), estas decisões comumente consistem em fatores como a divisão de tarefas 
entre cargos e funções; o estabelecimento de padrões de desempenho para guiar e orientar o comportamento 
individual; sistemas de autoridade, que podem ser formais e informais e que irão exercer influência sobre o 
comportamento individual; canais de comunicação para divulgação das informações necessárias para a tomada 
de decisão e estratégias de treinamento dos funcionários.
Em oposição ao conceito de homem econômico, predominante nas teorias da Administração Clássica que vie-
ram antes da Teoria Comportamental, em que se acreditava que as pessoas eram guiadas única e exclusivamente 
por incentivos materiais, como salário e benefícios, a teoria das decisões de Simon (apud CHIAVENATO, 2003) 
trouxe o conceito de homem administrativo.
Segundo este conceito, o ser humano não consegue coletar e avaliar todas as informações disponíveis para esco-
lher a melhor alternativa possível para todas as situações possíveis. O papel da organização é processar estas 
informações de forma a garantir que as pessoas possam tomar a melhor decisão possível para empresa, perante 
a situação que se apresenta. Se de um lado os objetivos da organização são alcançados, por outro, o tomador de 
decisões se satisfaz na certeza de que, se não alcançou seu potencial máximo, alcançou o potencial suficiente 
para resolver a situação que se apresentava.
Você já deve ter ouvido a expressão: “O ótimo é inimigo do bom”. O conceito de HOMEM 
ADMINISTRATIVO não se relaciona a melhor decisão possível (ótimo), mas sim a decisão mais 
satisfatória perante às informações que se apresentam em certa situação (bom).
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
1.4.2 Teoria das Decisões e sua Implicação nos Sistemas Administrativos
Assim como Simon, Likert, outro expoente da teoria comportamental, acreditava que todos os processos são 
relativos e as decisões não são iguais para todas as empresas ou para todas as situações dentro de uma organização. 
Segundo ele, todas as decisões são influenciadas por fatores ambientais que podem ser internos ou externos.
Vamos exemplificar para entender melhor?
No início, imaginamos uma situação em que você acabava de ter sido promovida/promovido a um cargo de 
gerência em uma equipe de vendas. Nesta nova posição você teria que tomar várias decisões. Vamos relembrar:
• Quem contratar? 
• Como garantir que estou escolhendo a pessoa certa? 
• Como treinar minha equipe para que ela seja um grande sucesso?
• Como conduzir minha equipe para que o clima organizacional seja bom o suficiente para gerar os resultados 
almejados pela empresa? 
Como você pode observar, cada uma destas questões irá exigir uma decisão. Esta decisão poderá ser influenciada 
tanto por fatores internos, inerentes ao tipo de empresa em que você trabalha, como estilo de administração e 
cultura organizacional, quanto por fatores externos relativos aos fatores ambientais extrínsecos à vontade da 
empresa, como concorrência, economia e questões políticas. 
De acordo com Chiavenato (2003), a partir desta ideia, Likert elaborou um relatório com o intuito de avaliar 
as características das organizações e a partir delas identificar quais as decisões mais apropriadas a cada caso. 
Após realizar várias pesquisas, Likert propôs quatro perfis organizacionais: 1) Autoritário Coercitivo, 2) Autoritário 
Benevolente, 3) Consultivo, e 4) Participativo.
Conforme ele, todos este perfis são guiados por quatro variáveis: 1) Processo decisório, 2) Sistema de comunicação, 
3) Relacionamento interpessoal e 4) Sistemas de recompensa e punições. 
Quadro 1.2 – Os quatro sistemas administrativos, segundo Likert.
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
VARIÁVEIS 
PRINCIPAIS
1 2 3 4
AUTORITÁRIO 
COERCITIVO
AUTORITÁRIO 
BENEVOLENTE
CONSULTIVO PARTICIPATIVO
Processo 
Decisório
Totalmente 
centralizado 
na cúpula da 
organização.
Centralizado na 
cúpula, mas permite 
alguma delegação 
de caráter rotineiro.
Consulta aos 
níveis inferiores, 
permitindoparticipação e 
delegação.
Totalmente 
descentralizado
A cúpula define 
políticas e controla 
os resultados.
Sistema de 
Comunicações
Muito precário.
Somente 
comunicações 
verticais e 
descendentes 
carregando ordens.
Relativamente 
precário, 
prevalecendo 
comunicações 
descendentes sobre 
as ascendentes.
A cúpula procura 
facilitar o fluxo no 
sentido vertical 
(descendente e 
ascendente) e 
horizontal
Sistemas de 
comunicação 
eficientes são 
fundamentais para o 
sucesso da empresa.
20
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
VARIÁVEIS 
PRINCIPAIS
1 2 3 4
AUTORITÁRIO 
COERCITIVO
AUTORITÁRIO 
BENEVOLENTE
CONSULTIVO PARTICIPATIVO
Relações 
Interpessoais
Provocam 
desconfiança.
Organização 
informal é vedada 
e considerada 
prejudicial. 
Cargos confinam as 
pessoas.
São toleradas com 
condescendência.
Organização 
informal é incipiente 
e considerada uma 
ameaça à empresa.
Certa confiança 
nas pessoas e 
nas relações. A 
cúpula facilita 
a organização 
informal sadia.
Trabalho em equipes. 
Formação de grupos 
importante.
Confiança mútua, 
participação e 
envolvimento grupal 
intensos.
Sistemas de 
Recompensa e 
Punições
Utilização de 
punições e medidas 
disciplinares.
Obediência estrita 
aos regulamentos 
Internos.
Raras recompensas 
(somente salariais).
Utilização de 
punições e medidas 
disciplinares, 
mas com menor 
arbitrariedade. 
Recompensas 
salariais e raras 
recompensas 
sociais.
Utilização de 
recompensas 
materiais 
(principalmente 
salários).
Recompensas 
sociais ocasionais. 
Raras punições ou 
castigos.
Utilização de 
recompensas 
materiais e salariais. 
Punições são raras 
e, quando ocorrem, 
são definidas pelas 
equipes.
Legenda: Os quatro sistemas administrativos, segundo Likert.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 342).
Considerando estes quatro sistemas, em uma escala podemos dizer que o sistema autoritário-coercitivo e 
autoritário benevolente são aqueles que mais se aproximam da teoria X de McGregor, enquanto os sistemas 
consultivo e participativo são aqueles que mais se aproximam da teoria Y. 
Conforme já vimos anteriormente, a teoria X é marcada pelos ideais da escola clássica da administração. Suas 
características mais predominantes são o sistema autocrático, coercitivo, altamente controlador e fechado que 
tem como princípio a noção de que os funcionários não gostam de trabalhar e são guiados única e exclusivamente 
por incentivos materiais, como salário e benefícios.
Segundo esta visão de mundo, quando inseridas no ambiente das organizações, as pessoas deixam de ter 
motivações pessoais e passam a ser guiadas somente por incentivos materiais. Basicamente, podemos fazer 
um paralelo entre o sistema autoritário coercitivo e autoritário benevolente com a teoria das necessidades de 
Maslow e considerar que as pessoas seriam guiadas somente por suas necessidades primárias, ou seja, pelas 
necessidades fisiológicas e de segurança. Antecipando o que você, cara/o aluna/o, deve estar pensando: nestes 
sistemas prevalece o conceito do homem econômico.
Conforme Chiavenato (2003), no sistema coercitivo-arbitrário predominam empresas que se utilizam de mão 
de obra com grau de qualificação e educação mais baixo e tecnologias rudimentares, como em alguns ramos da 
indústria e na construção civil. No sistema coercitivo-benevolente encontramos um grau de sofisticação maior no 
que se refere ao quesito educacional e as tecnologias utilizadas, entretanto há um alto grau de controle sobre o 
comportamento das pessoas. Podemos citar como exemplo montadoras automobilísticas e escritórios de fábricas.
21
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 1 – Entendendo as origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
Por outro lado, tanto o sistema consultivo como o sistema participativo se aproximam da teoria Y de McGregor. 
Desta forma, em tais sistemas prevalece a ideia de que as pessoas não são originalmente preguiçosas e avessas 
ao trabalho, tampouco guiadas somente por incentivos materiais. Ao contrário, quando gerenciadas da forma 
certa podem inclusive encontrar prazer no trabalho.
Assim como podemos relacionar os sistemas autoritários - coercitivo e benevolente, às necessidades fisiológicas 
e de segurança de Maslow, podemos considerar que os sistemas consultivo e participativo têm a tendência de se 
aproximar das necessidades secundárias preconizadas nos estudos de Maslow. Desta forma, questões intrínsecas 
à motivação e desejos das pessoas como auto realização, necessidade de estima e necessidades sociais são 
tão importantes quanto os retornos materiais pelo trabalho realizado. Aqui prevalece o conceito do homem 
administrativo, ou seja, ainda que seja guiado pelos objetivos estabelecidos pela empresa, não deixa de ser visto 
como uma pessoa com desejos e necessidades próprias.
Chiavenato (2003) relata como exemplos de empresas do sistema consultivo empresas das áreas de serviço 
como bancos e financeiras. No sistema participativo, o mais flexível e atual, encontramos empresas que utilizam 
tecnologia intensiva e sofisticada e pessoal altamente qualificado, por exemplo: empresas de tecnologia de ponta 
relacionadas à engenharia e desenvolvimento de softwares sofisticados.
Conforme já citamos anteriormente, cada um dos quatro sistemas descritos acima é caracterizado segundo 
Chiavenato (2003) com relação a quatro variáveis: 1) Processo Decisório, 2) Sistema de Comunicação, 3) Relacio-
namento Interpessoal e 4) Sistema de Recompensas e Punições.
O processo decisório se refere ao nível de participação dos empregados nos processos de tomada de decisão da 
empresa. Quanto mais próxima do sistema 1 estiver uma organização, mais próximos seu processos decisórios 
estarão de modelos organizacionais centralizadores e altamente controlados. De forma oposta, quanto mais 
próxima uma empresa estiver do sistema 4, maior o nível de descentralização.
Os sistemas de comunicação estão relacionados ao tipo de fluxo em que as informações chegam aos funcionários. 
Em empresas próximas dos sistemas 1 e 2, os fluxos de informação são mais precários, apresentando forte 
verticalização e decisões ao estilo “top-down”. Nos sistemas 3 e 4 predominam fluxos horizontais, apesar de 
também existirem fluxos verticais, se forem considerados eficientes pela empresa. Aqui os fluxos decisórios fluem 
de todos os lados, podem ser tanto “top-down” como “bottom-up”.
A expressão “Top-Down” se refere a uma abordagem de cima para baixo, ou seja, quando 
as decisões são tomadas por um executivo, diretor ou gestor. A expressão “Bottom-up” se 
refere a uma abordagem de baixo para cima, ou seja, quando as decisões dos níveis hierár-
quicos superiores são tomadas com base no conhecimento de um conjunto de pessoas dos 
níveis hierárquicos inferiores.
Glossário
As relações interpessoais não são incentivadas nos sistemas 1 e 2. Nestes tipos de sistemas as relações são vistas 
com desconfiança e até como perigosas. O oposto ocorre nos sistemas 3 e 4, onde as relações interpessoais são 
incentivadas e o trabalho em grupo é visto como algo positivo.
Por fim, os sistemas de recompensa são quase que estritamente materiais nos sistemas 1 e 2 e a tendência é que 
as punições e medidas disciplinares sejam constantes e rotineiras. Nos sistemas 3 e 4, além das recompensas 
materiais, há uma ênfase maior nas recompensas sociais. Punições e castigos costumam ser raros.
É importante frisar que apesar das empresas normalmente se aproximarem mais de um sistema do que de outro, 
todos os sistemas administrativos de tomada de decisão podem coexistir dependendo da situação.
22
Considerações finais
Nesta unidade apresentei a vocês uma introdução a Teoria Comportamental. 
Entender os principais aspectos desta teoria é de fundamental importância, 
pois ela é a base dos estudos de Desenvolvimento Organizacional.
O que aprendemos neste capítulo:
• A teoriacomportamental surge como contraponto das teorias 
dominantes. Nas Teorias da Administração Clássica e Cientifica havia 
uma ênfase excessiva nas tarefas e na estrutura organizacional, 
enquanto na Teoria das Relações Humanas uma ênfase excessiva 
nas pessoas.
• A teoria comportamental é guiada pelos objetivos organizacionais, 
entretanto nesta teoria a visão sobre o comportamento humano é 
mais positiva.
• Na teoria comportamental há a preocupação com a motivação 
humana, destacando-se os trabalhos de Maslow e sua pirâmide 
das necessidades e de Herzbert e sua teoria dos dois fatores.
• Aprendemos que há dois estilos de administração e eles são 
descritos na teoria X e Y de McGregor. Um observa o comportamento 
humano de forma negativa, enquanto outro de forma positiva.
• Entendemos a diferença entre eficácia e eficiência no processo 
decisório.
• Entendemos como ocorre o fluxo de decisões em uma organização 
e o papel do indivíduo e da organização neste processo.
• Finalmente, estudamos como o processo de decisão é aplicado 
em diferentes sistemas administrativos.
Referências bibliográficas
23
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão 
abrangente da moderna administração nas organizações. 7. ed. rev. e 
atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHARLIE CHAPLIN. Tempos Modernos. 1936. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ>. Acesso em: 28 jan. 2017.
ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE. As empresas dos sonhos dos jovens bra-
sileiros em 2016. 2016. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.
com/Empresa/noticia/2016/06/empresas-dos-sonhos-dos-jovens-bra-
sileiros-em-2016.html>. Acesso em: 28 jan. 2017.
VALOR ECONÔMICO. Como é trabalhar no Google. 2014. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=Gg4GHGoqu3o>. Acesso em: 28 
jan. 2017.
2
25
Unidade 2
Mudança Organizacional: 
conceitos relacionados ao 
ambiente organizacional, 
mudança organizacional, 
fases da organização e críticas 
às estruturas convencionais
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade você será convidada/o a refletir sobre os principais 
conceitos e questões a respeito de mudança organizacional, comparando 
as estratégias utilizadas nas estruturas convencionais de administração 
com as modernas estratégias do desenvolvimento organizacional. Em um 
mundo marcado por novas tecnologias e mudanças ambientais cada vez 
mais velozes, as empresas (e as pessoas) precisam aprender a se adaptar 
rápido às mudanças que os cercam para sobreviverem. Entender alguns 
dos pressupostos sobre mudança organizacional é fundamental para que 
logremos êxito em nossos estudos sobre Desenvolvimento Organizacional. 
Então, vamos iniciar mais esta etapa do nosso curso!
2
26
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender as variáveis que geram e impactam a mudança 
dentro das organizações:
 » Contextualização de Mudança Organizacional no séc. XXI.
 » Conceitos de Organização, Cultura Organizacional, Clima 
Organizacional e Desenvolvimento.
 » Mudança Organizacional. 
 » Processo de Mudança segundo Lewin.
 » Fases da Organização.
 » Críticas as Estruturas Convencionais.
27
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
2.1 Contextualização de Mudança Organizacional no séc. XXI
Nas escolas da administração que predominaram antes da teoria comportamental, com destaque para as 
escolas da administração clássica e cientifica, as variáveis relativas ao comportamento humano individual não 
eram consideradas, portanto o desenvolvimento organizacional era visto exclusivamente como um processo 
de gestão de tarefas para o aumento da produtividade.
Mas os tempos mudaram. 
Como aluno ou aluna aplicada, você já deve ter ouvido falar ou até mesmo utilizado os serviços de empresas 
como Uber, Airbnb ou Google. Também já deve ter vivenciado em sua profissão ou lido em alguma revista 
especializada sobre trabalho remoto, horários flexíveis e como as tecnologias da informação e comunicação, 
popularizadas pelas redes sociais, tem mudado o ambiente organizacional.
Desde o final da década de 1990, com a expansão da internet pelo mundo, vivemos a chamada era da 
informação. Novas tecnologias e modelos de negócio surgem a todo o momento, trazendo grandes desafios 
para as empresas. As mudanças ambientais são cada vez mais aceleradas, obrigando as empresas que desejarem 
sobreviver nesta nova era a se adaptar internamente às mudanças que ocorrem no ambiente a sua volta.
Nesta nova era, a comunicação flui verticalmente e horizontalmente, englobando multidões e incluindo pes-
soas antes excluídas das decisões. Estas mudanças afetam não somente os recursos humanos que compõem 
uma organização internamente, mas também os clientes da empresa e suas decisões mercadológicas.
Vamos exemplificar? Há apenas alguns anos atrás, a relação empresa-cliente era completamente diferente do 
que observamos hoje. Os clientes podiam até comprar pela internet, mas os canais de comunicação para recla-
mações, elogios e indicações eram restritos a áreas especificas da empresa. Com a expansão da internet e o 
surgimento das redes sociais, este cenário mudou completamente. Nas próximas páginas, nosso objetivo será 
entender como se adaptar a este novo mundo marcado por mudanças organizacionais profundas.
2.2 Conceitos de Organização, Cultura Organizacional, Clima 
Organizacional e Desenvolvimento
Vamos iniciar entendendo alguns conceitos básicos inerentes ao mundo organizacional, impactados pela 
mudança organizacional, que marcaram o final do século XX e o início do século XXI.
Conforme Chiavenato (2003), os entendimentos dos conceitos desenvolvidos a seguir possuem forte influên-
cia da Teoria Comportamental, também conhecida como escola Behaviorista da Administração.
Os conceitos foram apropriados pelos autores da teoria do desenvolvimento organizacional. Vale lembrar que, 
neste momento, nosso objetivo é apenas que você compreenda estas considerações para aprofundarmos nos-
sos conceitos de desenvolvimento organizacional. 
28
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
2.2.1 Conceito de Organização
Assim como na escola da Teoria Comportamental, a organização para os estudiosos de desenvolvimento 
organizacional é entendida como uma estrutura que coordena os objetivos da empresa e os objetivos 
individuais dos funcionários, que passam a ser vistos como colaboradores. 
A organização, vista sobre este prisma, entende que os colaboradores têm limitações cognitivas para organizar 
todas as informações existentes em uma organização para a tomada de decisão. Para resolver este problema, 
cabe à organização tomar algumas decisões pelos funcionários com o intuito de guia-los ao objetivo organi-
zacional.
Cognição é a forma como nosso cérebro processa a aquisição do conhecimento através de 
nossas percepções, pensamentos, memórias e julgamentos.
Glossário
Uma organização de sucesso e capaz de se adaptar às mudanças ambientais é aquela que consegue englobar 
os esforços e as diferenças individuais dos colaboradores, fornecendo meios eficientes para tanto, como salá-
rio, benefícios e qualidade de vida, com o intuito de atingir o objetivo final da organização.
2.2.2 Conceito de Cultura Organizacional
O conceito de cultura organizacional engloba todo o conjunto de valores, tradições, hábitos e crenças que 
predominam em uma organização. 
Conforme Chiavenato (2003), a cultura organizacional formal aparente, constitui aquelas variáveis que 
conseguimos observar como políticas, diretrizes e regras da organização. Enquanto a cultura organizacional 
informal é oculta e abrange as variáveis não observáveis como sentimentos, valores, percepções e normas 
grupais. Uma alegoria muito utilizadapara entender este conceito é a figura do iceberg organizacional.
Figura 2.1 – Iceberg Organizacional.
Cultura Aparente ou Formal
Políticas
Diretrizes
Regras
Metas
Cargos e Salários
Cultura Oculta ou Informal
Sentimentos
Valores
Percepções
Crenças
Atitudes
Normas Grupais
Legenda: Iceberg organizacional
29
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 374).
É importante destacar que a cultura organizacional muda em cada organização e não é estática, ou seja, a cul-
tura das organizações pode mudar com o passar do tempo. Quando uma empresa percebe que precisa iniciar 
um processo de mudança não basta que mude apenas estruturalmente, é fundamental que mude a cultura 
organizacional.
2.2.3 Conceito de Clima Organizacional
O clima organizacional se refere ao aspecto psicológico que guia uma organização. De acordo com Chiavenato 
(2003), o clima de uma organização está associado a fatores estruturais como o tipo de organização e suas 
estruturas de decisão, tecnologia utilizada, metas, políticas e atitudes e comportamentos dos colaboradores. 
Considerando estes fatores o clima organizacional pode ser positivo ou negativo.
2.2.4 Conceito de Desenvolvimento na mudança do Clima e Cultura 
Organizacional
Chiavenato (2003) defende que a tarefa básica do Desenvolvimento Organizacional é auxiliar a organização na 
mudança do clima e da cultura organizacional. 
Conforme já estudamos, o clima e a cultura organizacional são resultado de uma complexa rede de fatores 
estruturais e humanos existentes em todas as organizações. Estes fatores devem ser constantemente 
avaliados e aperfeiçoados para garantir a satisfação e a motivação dos colaboradores e, consequentemente, 
o desenvolvimento da organização.
Para que o desenvolvimento organizacional aconteça, a organização precisa ter capacidade inovadora. 
Conforme Chiavenato (2003), esta capacidade está presente em empresas com características de adaptabilidade 
e flexibilidade frente às mudanças do ambiente, com senso de identidade do passado e do presente da 
organização bem definidos, que possuam a perspectiva exata do ambiente em que estão inseridas e que 
incentivam a integração entre os participantes.
2.3 Mudança Organizacional
Assim como na física, o conceito de mudança está associado à transição de um estado para outro. Chiavenato 
(2003) relaciona o conceito de mudança a adaptação, renovação e revitalização, defendendo que mudar sig-
nifica romper com as estruturas tradicionais e aceitar uma completa modificação de padrão no estilo organi-
zacional.
Conforme Chiavenato (2003), este modelo se organiza a partir de três etapas: 1) O descongelamento do padrão 
atual de comportamento, 2) A mudança, e 3) O recongelamento. 
30
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
Figura 2.2 – O processo de mudança.
• Velhas ideias e 
práticas são 
abandonadas e 
desaprendidas
• Novas ideias e 
práticas são 
aprendidas
• Identificação e 
Internalização
• Novas ideias e 
práticas são 
incorporadas 
definitivamente ao 
comportamento
• Suporte e Reforço
Descongelamento
Mudança
Recongelamento
Legenda: Fases do processo de mudança.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 375).
De acordo com Chiavenato (2003), o processo de descongelamento consiste na quebra do status quo 
dominante na organização. O descongelamento ocorre quando uma organização percebe que se não mudar 
velhos hábitos ficará para trás, portanto significa uma ruptura com os padrões de comportamento dominantes 
na organização. Nesta fase do processo de mudança as empresas precisam desaprender e abandonar velhas 
práticas comportamentais que não estão mais em consonância com o ambiente em que estão inseridas.
O processo de mudança indica que a organização obteve sucesso na quebra do status quo dominante e que 
teve abertura para o desenvolvimento de novas atitudes, valores e comportamentos. Nesta fase, os agentes 
de mudança atuam em toda a organização promovendo a identificação e a internalização de novas práticas 
organizacionais.
A fase de recongelamento acontece quando as novas práticas foram totalmente disseminadas pelos agentes 
de mudança e totalmente aprendidas, através de suporte e reforço, por todos os membros da organização. 
Quando a organização atinge este estágio do processo de mudança organizacional, demonstrando alta capa-
cidade inovadora, a empresa obteve êxito na mudança seja ela no clima, na cultura, nos produtos, serviços ou 
tecnologia adotadas pela organização.
Você provavelmente já ouviu falar da empresa Procter & Gamble. Líder mundial no mercado 
de consumo, dona de marcas conhecidas no Brasil como Gillete, Oral-B, Wella, Pantene e 
Pampers, a multinacional americana é um caso de sucesso quando se trata de capacidade 
inovadora e gestão da mudança. Quando A. G. Lafley assumiu como CEO da companhia 
nos anos 2000 a empresa tinha perdido metade do valor e estava com as vendas estag-
nadas. Durante sua gestão foram estabelecidas parcerias de inovação em produtos com 
cientistas do mundo todo, de dentro e fora da companhia, e antes de 2008 o faturamento 
e o valor das ações da empresa haviam duplicado. Quer saber mais? Leia o livro “O jogo da 
liderança” de A. G. Lafley e RAM Charan.
31
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
2.3.1 O modelo do processo de mudança segundo Lewin
Kurt Lewin foi o primeiro estudioso a desenvolver um modelo de processo de mudança organizacional, tendo 
influenciado posteriormente os trabalhos de Schein e diversos outros autores.
Acabamos de estudar as três etapas do processo de mudança que são baseadas justamente no modelo de 
Lewin. Vamos relembrar? 
O processo de mudança considera que a mudança passa pelas fases de descongelamento do padrão domi-
nante de comportamento, pela fase da mudança, onde ocorre a aprendizado do novo comportamento, e pela 
fase do recongelamento, onde o novo conhecido foi validado e é aceito pelos membros da organização. 
Chiavenato (2003) ressalta que as três etapas do processo de mudança propostos a partir da teoria de Lewin 
podem ser aplicadas a organizações de qualquer natureza e tamanho, em grupos de trabalho ou diretamente 
nas pessoas, como indivíduos. 
A partir destas etapas, a teoria de Lewin considera que dentro do contexto de uma organização atuam forças 
positivas e forças negativas, ambas possuem suporte e apoio dos membros que constituem a organização e 
se retroalimentam. 
Estas forças opostas, que podem ter origem tanto endógena como exógena ao ambiente organizacional, sem-
pre irão coexistir nas organizações em uma situação que Lewin chama de equilíbrio-quase-estacionário.
Figura 2.3 – O campo de forças que atuam no processo da mudança.
Forças positivas 
maiores que as 
forças negativas
Forças positivas 
maiores que as 
forças negativas
Nova situação 
bem-sucedida
Nova situação
malsucedida
Forças positivas
(apoio e suporte)
Forças negativas
(resistência e oposição)
Tentativa
de mudançaVelha situaçao
˜
Legenda: Forças que atuam no processo da mudança.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 376).
32
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
Chiavenato esclarece que as forças endógenas são caracterizadas por aqueles fatores 
internos a organização como fluxo de decisões sobre políticas, regras, diretrizes e cargos 
e salários,processo para o desenvolvimento de atividades internas, novas demandas de 
produtos e tecnologia. Os fatores exógenos são aqueles que permeiam o ambiente em 
que a organização está inserida como exigências econômicas, políticas e legais, além da 
concorrência e clientes.
Ocorre que, em umas situações ambientais que ensejam mudanças, sejam elas internas ou externas a 
organização, o equilíbrio-quase-estacionário é rompido. Muitas vezes, quando isto ocorre, as empresas 
precisam escolher entre atuar no desenvolvimento da mudança organizacional ou fechar. 
Em um mundo onde as mudanças tecnológicas ocorrem em nível cada vez mais acelerado, o equilíbrio-quase-
estacionário é rompido constantemente e as organizações que quiserem sobreviver precisam aprender a 
planejar a mudança organizacional sempre que ela se fizer necessária. 
O primeiro passo para o processo de planejamento da mudança organizacional é se questionar sobre quais são 
as alterações necessárias para a minha organização. Neste processo, pode-se levantar questões como: 
• Preciso mudar minha cultura?
• O clima organizacional da minha empresa é coerente com meus objetivos organizacionais?
• Desejo criar novos produtos ou processo para minha empresa?
• Se almejo crescer, preciso investir em novas tecnologias?
A partir da análise destas questões, o agente responsável pela mudança conseguirá identificar o tipo de 
mudança organizacional necessária e iniciar a tentativa de mudança organizacional. 
Neste processo, o agente de mudança irá avaliar quais são as lacunas no desempenho da organização no tipo 
de mudança realmente necessária, ou seja, será capaz de identificar os procedimentos que estão deficitários 
considerando os resultados atuais encontrados e os resultados que a empresa deseja alcançar. 
33
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
Figura 2.4 – Os diferentes tipos de mudança organizacional.
Mudanças na 
estrutura
organizacional
• Redesenho da organização
• Mudança da estrutura do trabalho
• Nova configuração
Mudanças na 
tecnologia
• Novos equipamentos
• Novos processos
• Redesenho do fluxo de trabalho
Mudanças nos 
produtos/serviços
• Novos produtos
• Novos serviços
• Redesenho do fluxo de trabalho
• Novos clientes
Mudanças na 
cultura
organizacional
• Novas atitudes
• Novas percepções
• Novas expectativas
• Novas habilidades e resultados
DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
MELHORADO
Legenda: Os diferentes tipos de mudança organizacional.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 376).
Diferentes tipos de mudança organizacional irão requerer diferentes planejamentos de desenvolvimento 
organizacional para a gestão da mudança. Se, por exemplo, minhas análises indicam que preciso mudar minha cultura 
organizacional, meu planejamento para a mudança organizacional deverá focar em estratégias para a mudança de 
atitudes, percepções, expectativas, habilidades e resultados dos indivíduos dentro do contexto organizacional.
Conforme Chiavenato (2003), as estratégias de mudança organizacional somente geraram frutos positivos se a 
empresa tiver uma estrutura flexível e aberta a mudança. Segundo ele, as estratégias de mudança podem ser 
evolucionárias, revolucionárias ou sistemáticas.
As estratégias evolucionárias seguem a máxima “devagar e sempre”. Com essa perspectiva, as mudanças são 
implantadas lentamente acabando por não desafiar os padrões vigentes na organização de forma brusca. 
Geralmente, estas estratégias optam por utilizar soluções que já deram certo e foram eficientes para a empresa 
no passado. Há o risco de a organização não perceber que novas soluções deveriam ser buscadas para a nova 
situação que se apresenta.
As estratégias revolucionárias são aquelas que geram grande impacto entre todos os membros envolvidos. 
Por terem como característica o fato de serem rápidas e intensas, desafiando completamente os padrões de 
comportamento vigentes, são marcadas por grande resistência.
Por sua vez, as estratégias de desenvolvimento sistemático são aquelas adotadas pelas empresas e estudio-
sos que optam pelo desenvolvimento organizacional. Tais estratégias têm como característica principal avaliar 
as lacunas entre os modelos de comportamento organizacional vigentes e aqueles desejados pela empresa. 
Por serem fruto do compromisso e apoio dos membros, geram resistências e ressentimentos menores entre 
os colaboradores.
Os resultados finais, na tentativa de mudança organizacional, poderão ser bem sucedidos ou mal sucedi-
dos. Os resultados serão bem sucedidos se, durante a tentativa de mudança, o agente responsável conseguir 
aumentar as forças de apoio e suporte e diminuir as forças de resistência e oposição.
34
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
2.4 Fases da Organização
As organizações passam por diferentes graus de maturidade durante seu desenvolvimento. Assim como os 
produtos, podemos dizer que as organizações possuem um ciclo de vida e uma curva de aprendizado durante 
seu desenvolvimento. Portanto, as organizações nascem a partir de uma vontade empreendedora, que é uma 
fase marcada pela inovação, atingem um nível de maturidade em seus processos e produtos e, então, morrem 
ou se reinventam.
Conforme Chiavenato (2003), as fases de maturidade das organizações podem ser classificadas em cinco eta-
pas: 
1. Fase Pioneira;
2. Fase de Expansão;
3. Fase de Regulamentação;
4. Fase de Burocratização e
5. Fase de Reflexibilização ou Morte.
A fase Pioneira pode ser relacionada ao nascimento da empresa. Ela acontece através do ímpeto empreendedor 
de um indivíduo ou grupo de pessoas que possui um objetivo de ordem comercial bem definido. Nesta fase 
inicial, a empresa ainda não possui estruturas formais de controle e processos bem definidos, portanto ela é 
marcada pela improvisação e a inovação para solucionar os problemas é aceita e comum. 
Imagine que você resolve empreender um pequeno comércio no bairro onde mora: uma panificadora. Você 
sabe que o objetivo principal da sua empresa é vender pães e doces na vizinhança; porém, como está no início 
de sua empreitada, não se preocupa em estabelecer padrões rígidos. Afinal, nesta fase, toda ajuda e ideia para 
que o negócio se estabeleça é bem-vinda, não é mesmo?
A fase de Expansão se caracteriza pelo momento em que a empresa expande seu crescimento. A busca por 
novos negócios e oportunidades comerciais é expandida e valorizada, a produção ou oferta de serviços é 
intensificada e o número de colaboradores tende a aumentar.
Na fase de Regulamentação, a empresa já atingiu um nível de crescimento e maturidade que a obriga a definir 
os primeiros processos, controles e rotinas de trabalho para coordenar as atividades entre os departamentos 
da empresa de forma mais eficiente. O objetivo aqui é garantir que o ímpeto individual dos colaboradores não 
irá interferir nos objetivos da empresa. 
As empresas que chegam a fase de Burocratização atingiram o nível máximo de maturidade no mercado. Isso 
implica em dizer que seus produtos, processos ou serviços obtiveram êxito, geraram lucro e são amplamente 
reconhecidos no mercado. 
Neste nível as empresas possuem uma estrutura de stakeholders tão ampla que se faz necessária uma 
regulamentação burocrática com o intuito de manter o comportamento organizacional dentro de padrões 
rígidos de normas, regras e controles para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Os 
35
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
colaboradores são alocados entre cargos, cadeias de comandoe especialização bem definidas. A empresa 
permanecerá nesta fase até que alguma mudança ambiental a faça necessitar de inovação.
Stakeholders são todos os atores estratégicos que participam do ambiente organizacional 
como colaboradores, fornecedores, clientes, concorrentes e acionistas.
Glossário
A quinta e última fase da organização é Reflexibilização ou Morte. Você já deve ter ouvido falar de grandes 
empresas que eram gigantes em suas áreas de atuação e ao não conseguiram (ou não quiseram) perceber a 
mudança ambiental a sua volta, deixando de existir ou se tornando irrelevantes. 
Você já deve ter ouvido ou se lembra da Kodak. A empresa era líder na área de filmes fotográficos na era ana-
lógica e ironicamente inventou a câmera digital. Entretanto, ela não percebeu que a era analógica estava em 
declínio, optou por não investir neste filão de negócio e acabou morrendo.
A história da Kodak nos lembra que quando uma empresa chega a um nível de maturidade e domínio do mer-
cado ela não pode se acomodar. Ao não perceber que o ambiente a sua volta estava mudando e não adaptar 
seus processos a este novo mundo, a Kodak foi vítima de seu próprio sucesso. 
Figura 2.5 – Filme Kodak.
Legenda: Rolo de filme Kodak.
Fonte: <https://pixabay.com/pt/kodak-filme-portra-anal%C3%B3gica-1287411/>.
Para que isto não aconteça, as organizações que quiserem sobreviver em ambientes de mudança precisam se 
readaptar ou reflexibilizar seus produtos, processos e até visões de mundo. Para as empresas que optam por 
esta readaptação para sobreviver, o desenvolvimento organizacional não é apenas necessário, ele é requerido.
Figura 2.6 – As 5 fases da organização.
https://pixabay.com/pt/kodak-filme-portra-anal%C3%B3gica-1287411/
36
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
Fase 
pioneira
Fase de 
expansão
Fase de 
regulamentação
Fase de 
burocratização
Fase de 
reflexibilização 
ou morte
2
3 4
5
1
Legenda: As 5 fases da organização.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
2.5 Críticas às estruturas convencionais
O desenvolvimento organizacional tem como característica principal a visão do homem como um ser dotado 
de sentimentos, emoções, desejos e objetivos pessoais próprios. No contexto organizacional, o fator humano 
não é considerado apenas uma peça da engrenagem, mas algo que pode ser a chave para o sucesso da orga-
nização.
As estruturas convencionais da administração foram fortemente influenciadas pelas escolas de administração 
clássica e científica e tem uma visão completamente oposta ao desenvolvimento organizacional.
O foco destas escolas de administração era exclusivamente o desenvolvimento de processos eficazes para 
atingir o objetivo organizacional. As pessoas não eram vistas como um meio que poderia ser gerido de forma 
a garantir a maximização do lucro e do sucesso da organização, portanto questões como desenvolvimento 
pessoal, clima organizacional e cultura organizacional eram completamente negligenciados. 
Enquanto as modernas estruturas defendidas no desenvolvimento organizacional são orgânicas, abertas e 
flexíveis, as estruturas convencionais têm como características principais o mecanicismo e sistemas fechados de 
gestão. 
Nas estruturas orgânicas ou abertas, a ênfase é nos relacionamentos interpessoais, no desenvolvimento da 
confiança entre os membros da organização, na descentralização e no compartilhamento de decisões, que não 
obedecem a uma cadeia de comando única e inflexível, e na solução de conflitos através do diálogo.
Em estruturas convencionais de gestão, que foram as que predominaram na história humana até hoje, a ênfase 
é nos processos e tarefas, nas cadeias de comando inflexíveis e bem definidas, na centralização das decisões, 
na rigidez dos controles, cargos e responsabilidades, onde os conflitos são resolvidos comumente de forma 
hostil e repressora.
Você já deve ter percebido que os valores e crenças defendidas entre estas diferentes escolas de pensamento 
denotam visões de mundo completamente diferentes. Chiavenato (2003) traz uma comparação muito 
interessante entre os diferentes valores pregados pelas estruturas convencionais de administração e as 
modernas estruturas defendidas pelo desenvolvimento organizacional. Vamos dar uma olhada?
Tabela 2.1: Valores organizacionais.
37
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
Concepção do homem como 
essencialmente mau.
Concepção do homem como 
essencialmente bom.
Avaliação negativa dos indivíduos. Consideração dos indivíduos como seres humanos.
Visão do homem como um 
ser rígido ou definitivo.
Visão do homem como um 
ser em crescimento.
Resistência a aceitação das 
diferenças individuais.
Aceitação plena e utilização das 
diferenças individuais.
Utilização dos indivíduos em 
relação aos seus cargos.
Visão do indivíduo como uma 
personalidade integral.
Supressão da possibilidade de 
expressão dos sentimentos.
Possibilidade de expressão e uso 
eficaz dos sentimentos.
Uso de máscara e representação 
no comportamento.
Adoção de comportamento 
autêntico e espontâneo.
Uso do status para manter 
poder e prestígio social.
Uso do status para alcançar 
objetivos organizacionais.
Desconfiança em relação às pessoas. Confiança nas pessoas.
Fuga à aceitação de riscos. Desejo e aceitação de riscos.
Ênfase na competição entre as pessoas. Ênfase na colaboração entre as pessoas.
Legenda: Valores Organizacionais.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 379).
Para aqueles que seguem as teorias do desenvolvimento organizacional, as estruturas convencionais 
representam práticas ultrapassadas, onde a criatividade e o incentivo a inovação é raro ou inexistente.
Segundo Chiavenato (2003), a visão defendida pelas estruturas convencionais é alienadora, não fazem as 
pessoas se sentirem comprometidas com os objetivos da organização, frustram pelo baixo poder de decisão 
dos indivíduos no seu próprio trabalho e pela inflexibilidade e rigidez das tarefas que realizam.
Figura 2.7 – Visão do ser humano nas estruturas convencionais.
38
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 2 – Mudança Organizacional: conceitos 
relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e 
críticas às estruturas convencionais
Estruturas administrativas
convencionais
Mau
Desmotivado
Materialista
Sem sentimentos
Preguiçoso
Necessita ser controlado
Incapaz de trabalhar
colaborativamente
Legenda: Visão do ser humano nas estruturas convencionais.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
De acordo com Chiavenato (2003), o sentimento de alienação e frustração dos indivíduos provém da estrutura 
rígida baseada exclusivamente no poder da autoridade formal. Isto ocorre porque a autoridade formal 
constantemente não participa das decisões e dos processos de trabalho do dia a dia dos colaboradores. 
Como o surgimento de autoridades informais é desincentivado (e até mesmo reprimido), as pessoas não se 
sentem representadas e reconhecidas pelo seu trabalho.
Outro fator de descontentamento, conforme este mesmo autor, é a divisão do trabalho. As estruturas 
convencionais da administração possuem como prerrogativa que o trabalhador não é visto como um ser 
humano e sim como uma máquina, sendo assim tratado. 
O trabalho é fragmentado em departamentos, áreas e seções limitando o esforço humano e sua capacidade 
laborativa. As pessoas deixam de ver sentido no todo e focam somente em sua tarefa, que deve ser extre-
mamente racional e lógica. Como não há sentimento de pertencimento ou colaboração, tampouco qualquer 
perspectiva mais nobre sobre o papel do trabalho que está sendo realizado,as pessoas não se comprometem 
e realizam somente o que lhes é solicitado.
Associado a este estado de espírito de descomprometimento perante a suas limitações laborais (provenientes 
da divisão do trabalho), o trabalhador não consegue perceber perspectivas de crescimento ou mudança de 
sua situação. 
Há, nesses casos, o sentimento generalizado de que os cargos são fixos e de que a única forma de conseguir 
avançar na carreira dependerá de fatores externos à vontade do indivíduo (como movimentações decorrentes 
de demissões, morte e o surgimento de alguns cargos novos, que são criados apenas esporadicamente). Como 
o ser humano não é uma máquina, a exposição prolongada a uma mesma tarefa por longos períodos acaba se 
tornando monótona e desmotivadora.
Por fim, a definição de uma única unidade de comando, onde todo o poder é centralizado na figura da 
autoridade formal, restringe a comunicação dentro da empresa. Se o trabalhador não conseguir resolver 
39
Considerações finais
Nesta unidade apresentei a vocês uma reflexão sobre mudança organiza-
cional, contextualizando os paradigmas das estruturas convencionais da 
administração e das modernas estruturas do desenvolvimento organiza-
cional. Compreender o impacto das mudanças a partir desta contextuali-
zação é essencial para que você possa atuar como agente de mudança nos 
mais diversos tipos de empresa.
O que aprendemos neste capítulo:
• Vivemos um momento da história humana marcado por tecnologias 
onde as organizações se deparam com mudanças constantes e cada 
vez mais velozes no ambiente onde atuam. Diante deste cenário 
muitas estratégias utilizadas pelas organizações convencionais 
não se aplicam mais ao mundo moderno.
• O conceito de organização mudou e uma visão mais humanizada 
das pessoas ganhou espaço dentro das organizações. Conceitos 
outrora negligenciados como cultura e clima organizacional 
também emergiram.
• A mudança organizacional irá depender de fatores internos 
e externos, forças positivas e negativas e será impactada de 
acordo com a estratégia escolhida. Ela também acontecerá em 
fases: Congelamento, Mudança e Recongelamento.
• As organizações passam por diferentes fases de desenvolvimento 
até que a mudança seja necessária.
• A reflexão crítica sobre as estruturas convencionais nos ajuda 
a compreender as razões que levaram ao desenvolvimento de 
formas de gestão de pessoas mais humanizadas culminando no 
desenvolvimento da teoria do desenvolvimento organizacional.
Referências bibliográficas
40
CES ESTUDOS SINDICAIS. Germinal: greve dos operários. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=skhX-G5b5UU>. Acesso em: 28 jan. 
2017.
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão 
abrangente da moderna administração nas organizações. 7. ed. rev. e 
atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
NEGÓCIOS E TI. Kodak: como a era digital se voltou contra seus criado-
res. 2012. Disponível em: <https://tecnologia.terra.com.br/negocios-e-ti/
kodak-como-a-era-digital-se-voltou-contra-um-de-seus-criadores,19382fe
b711ea310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html>. Acesso em: 28 jan. 2017.
https://www.youtube.com/watch?v=skhX-G5b5UU
https://tecnologia.terra.com.br/negocios-e-ti/kodak-como-a-era-digital-se-voltou-contra-um-de-seus-c
https://tecnologia.terra.com.br/negocios-e-ti/kodak-como-a-era-digital-se-voltou-contra-um-de-seus-c
https://tecnologia.terra.com.br/negocios-e-ti/kodak-como-a-era-digital-se-voltou-contra-um-de-seus-c
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Unidade 3
Desenvolvimento 
Organizacional: Conceitos, 
Pressupostos, Características e 
Apreciação Crítica sobre a teoria
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, o objetivo será aprofundar nosso conhecimento sobre as 
principais ideias e os argumentos que embasam a teoria do desenvolvi-
mento organizacional, com o intuito de ajudar você a encarar os desafios 
das organizações modernas como agente de mudança, seja como gestor(a), 
colaborador(a) ou empreendedor(a). A intenção é que você compreenda 
em profundidade o que é o conceito de desenvolvimento organizacional, 
quais são as características e os pressupostos que guiam os agentes de 
mudança dispostos a trilhar esse caminho, e fazer você refletir criticamente 
sobre sua validade e eficácia na organização. Pronto para tornar-se um(a) 
agente de mudança no desenvolvimento organizacional da sua empresa? 
Então, vamos iniciar mais uma etapa do nosso curso.
Objetivos de Aprendizagem
• Aprofundar conhecimentos de forma crítica sobre a teoria do 
desenvolvimento organizacional.
• Desenvolvimento organizacional: Conceitos e objetivos.
• Pressupostos do desenvolvimento organizacional.
• Características do desenvolvimento organizacional.
• Apreciação crítica do modelo de desenvolvimento organizacional.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
3.1 Desenvolvimento Organizacional
Suponha que você tenha acabado de ser promovido para uma função de gerência, na qual é responsável por 
garantir o sucesso de um novo segmento de produtos dentro da empresa e pela formação de um time de 
sucesso, e tenha realizado tal feito de forma primorosa.
Parabéns! Mais uma vez, você demonstrou ser um profissional de valor para a empresa e, devido ao excelente 
trabalho que realizou, foi escolhido pela empresa para atuar como agente de mudança em um novo desafio.
A empresa em que você trabalha sempre atuou na área de desenvolvimento de jogos e videogames. A empresa 
nasceu na década de 1980, a partir de um hobby de seus fundadores, na época estudantes universitários na 
área de computação. Em sua fase inicial, a empresa desenvolvia jogos para consoles integrados à televisão e, 
seguindo a tendência do momento, foi logo um grande sucesso nacional. Com a expansão da internet nos 
anos 1990, a empresa renovou-se e passou a desenvolver jogos on-line para computadores.
Ao longo desses anos, a empresa passou por diversas fases. Atualmente, já é uma organização consagrada no 
mercado, tendo atingido seu nível de maturidade. Lembra do caso Kodak? A empresa de filmes fotográficos 
que não se readaptou e acabou entrando em declínio? Pois é, a organização da qual você faz parte não quer 
seguir o mesmo caminho.
Recentemente, ela percebeu que a venda de computadores pessoais vem caindo ano a ano, enquanto que a 
venda de celulares e smartphones só aumenta. Além do aumento das vendas, a sua empresa percebeu uma 
nova tendência no mercado brasileiro nos últimos anos. A venda de celulares e smartphones, especialmente 
aqueles de última geração, costumava ser restrita às classes A e B, ou seja, as camadas com maior poder aqui-
sitivo da população. Entretanto, na última década, com o aquecimento da economia, pessoas das classes C e D 
também passaram a adquirir esses bens de consumo em larga escala.
Percebendo que o ambiente à sua volta está mudando, a empresa notou que precisará novamente inovar se 
não quiser ficar estagnada ou morrer e decidiu investir em um novo segmento de negócios: o desenvolvi-
mento de softwares para jogos on-line em celulares. 
A empresa já atua em um modelo participativo. As organizações que adotam esse modelo têm como caracte-
rísticas o modelo de decisão descentralizado, no qual a organização apenas controla os resultados, um fluxo 
de comunicação que flui verticalmente e horizontalmente, ênfase nas relações pessoais e no desenvolvimento 
dos grupos, um sistema de recompensas tanto materiais como sociais e um ambiente em que as punições são 
raras.
Nesse novo filão de mercado, o grande desafio será a mudança de produtos e serviços, que passarão a englo-
bar um novo tipo de perfil de cliente para a empresa. Como agente de mudança, você precisará utilizar seus 
conhecimentos em desenvolvimento organizacional para obter, mais uma vez, resultados satisfatórios. 
Vamos aprofundar nossos conhecimentos em desenvolvimento organizacional para auxiliar você nessa árdua 
tarefa? 
3.2 Conceitode Desenvolvimento Organizacional
Segundo Chiavenato (2003), o desenvolvimento organizacional é um esforço para uma mudança planejada de 
longo prazo, que tem como foco principal a mudança não apenas das pessoas e dos processos, mas, acima de 
tudo, da cultura organizacional.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
Para que a mudança da cultura organizacional tenha êxito e os objetivos da organização sejam alcançados, é 
necessário o apoio da cúpula organizacional, que deverá estar aberta à mudança. Altos executivos com essas 
características são pessoas que reconhecem que o ambiente corporativo passa por mudanças constantes e, 
por isso, sabem da importância de trabalhar em um ambiente colaborativo.
Para garantir esse tipo de ambiente, eles dão ênfase à criação de grupos de trabalho e ao desenvolvimento 
de equipes com perfis multivariados, apoiando inclusive consultores e facilitadores externos à organização. 
Lembra do caso da Procter & Gamble? Nos anos 2000, quando assumiu a companhia, o então CEO A. G. Lafley 
fez exatamente isso para inovar
CEO (Chief Executive Officer): é o jargão corporativo para Diretor Executivo. O CEO é a pes-
soa responsável pelo desenvolvimento da visão estratégica em empresas que atingiram 
o nível de maturidade, sendo a pessoa mais importante no nível hierárquico operacional. 
Glossário
Conforme Chiavenato (2003), essa conceituação de desenvolvimento organizacional inclui, em seu significado 
mais profundo, os processos de solução de problemas, os processos de renovação, a administração participa-
tiva, o desenvolvimento e o fortalecimento de equipes e a pesquisa-ação
Figura 3.1 – Os significados implícitos do Desenvolvimento Organizacional.
Legenda: Os significados implícitos do Desenvolvimento Organizacional.
Fonte: A autora, inspirada em Chiavenato, 2003.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
Vamos elaborar cada um destes significados trazidos por Chiavenato (2003) mais profundamente?
Os processos de solução de problemas referem-se à forma como as empresas irão definir seus fluxos de deci-
são para resolver as dificuldades que se apresentam nas diversas situações em que a empresa está inserida. 
Os processos de renovação incluem as estratégias adotadas pelos gestores frente às mudanças ambientais 
que rondam o ambiente organizacional. O desenvolvimento organizacional tem como princípio avalizar que 
a empresa possa garantir que seus colaboradores serão capazes de tomar sempre a decisão mais satisfatória 
para que os objetivos da organização sejam alcançados.
Consideremos o caso que ilustramos no início deste capítulo; nele, a empresa optou por adotar um modelo 
participativo e, frente a uma situação externa, mudança tecnológica e de perfil do público-alvo, optou por 
designar a um colaborador de valor a responsabilidade pela mudança em sua linha de produtos e serviços. A 
empresa poderia ter escolhido outros caminhos, por exemplo, a inércia frente à situação e a manutenção dos 
padrões de comportamento já congelados, porém, optou por uma mudança.
A administração participativa consiste no tipo de administração relacionado no sistema 4 de Likert. Esse tipo 
de sistema administrativo tem como princípio garantir que os colaboradores irão atuar de forma colaborativa 
para atingir os objetivos organizacionais. 
É importante destacar que, para que o sistema 4 de Likert tenha êxito, os gestores responsáveis pelas equipes 
de trabalho devem atuar de forma consciente, sempre com o apoio da cúpula da organização, na mudança 
da cultura organizacional. Os sentimentos, as crenças, os valores e as atitudes individuais importam na cultura 
organizacional, portanto, são objetos das ações do desenvolvimento organizacional.
O conceito de administração participativa traz inserido em si a ideia do empowerment das equipes de trabalho, 
ou seja, do desenvolvimento e do fortalecimento das equipes. Sob essa óptica, o gestor é visto como inter-
mediador e orientador para o desenvolvimento integral do colaborador e não como um chefe autoritário e 
autocrático.
Empowerment: jargão corporativo que significa delegar aos colaboradores autonomia e 
responsabilidade na tomada de decisões sobre as tarefas que realizam. 
Glossário
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
Por fim, a pesquisa-ação relaciona-se à ideia de utilizar a pesquisa de um consultor, que pode ser interno ou 
externo à organização, com o intuito de mapear processos, produtos e comportamentos e, assim, diagnosticar 
e implementar, por meio de uma ação prática, as reais necessidades de mudança da organização. 
Quadro 3.1 – Elementos do Desenvolvimento Organizacional.
Descrição dos elementos do Desenvolvimento Organizacional
Processo de Solução de Problemas
• Fluxos de Decisão diferentes para solucionar 
problemas diferentes.
Processo de Renovação
• Gestores que se autorrenovam..
• Tecnologias e fluxos de informações são 
disponibilizados pela empresa para que 
a gestão possa tomar as decisões mais 
satisfatórias.
Administração Participativa
• Colaboração.
• O colaborador como um indivíduo dotado de 
sentimentos.
• Ênfase na cultura organizacional.
Empowerment
• Autonomia.
• Responsabilidade.
• O colaborador participa da tomada de decisão.
Pesquisa-Ação
• Mapeamento e diagnóstico dos problemas.
• Ação sobre os reais problemas da organização.
Legenda: Elementos do Desenvolvimento Organizacional.
Fonte: A autora, inspirada em Chiavenato, 2003).
3.3 Objetivos do Desenvolvimento Organizacional
Ao estudar o conceito e os principais significados atribuídos ao desenvolvimento organizacional, você deve 
ter sentido que a ideia dessa estratégia organizacional flui no sentido da criação de uma organização com 
características mais humanas. O objetivo do desenvolvimento organizacional é exatamente esse.
Chiavenato (2003) ressalta que o desenvolvimento organizacional se constitui como uma aplicação prática das 
teorias e técnicas das ciências do comportamento, como psicologia, sociologia e antropologia, com o intuito 
de tornar o ambiente de trabalho mais saudável para os colaboradores no seu dia a dia.
Para tanto, a estratégia do desenvolvimento organizacional busca desenvolver o espírito de equipe por meio 
da colaboração e da integração das equipes, que passam a ser vistas como um time e não como competidores. 
Isso faz todo sentido, afinal, dentro de uma organização, todos os colaboradores, independentemente de seu 
cargo, função e status dentro da organização, trabalham com o intuito de atingir o objetivo final da organização. 
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
Chiavenato (2003) ressalta ainda que os programas de desenvolvimento organizacional buscam a criação 
de uma identidade dentro do grupo, ou seja, os colaboradores, em suas equipes de trabalho, veem-se como 
um grupo de pessoas que compartilha um objetivo comum. Para esse autor, tal sentimento torna a equipe 
mais leal e comprometida com o trabalho desenvolvido e torna possível que a organização alcance as metas 
estabelecidas em seus objetivos, com uma gestão de pessoas muito mais humana.
 Vemos alguns grandes nomes de empresas de tecnologia, Google e Apple, como exem-
plos de organizações que utilizam, em sua estratégia organizacional, uma visão mais pró-
xima e humana dos objetivos de seus colaboradores para atingir seus objetivos. Entre-
tanto, você engana-se se acha que esse tipo de clima só possível em grandes empresas de 
tecnologia. Pequenas empresas têm inspirado-se nesses exemplos econseguido atingir 
grandes resultados. Se interessou? Leia a reportagem sobre a empresa Acesso Digital e tire 
suas próprias conclusões acessando o link: <http://economia.uol.com.br/noticias/reda-
cao/2012/06/18/google-inspira-pequena-empresa-a-criar-um-dos-melhores-lugares-de-
-se-trabalhar.htm>.. .
Figura 3.2 – Pressupostos do desenvolvimento organizacional.
Legenda: Pressupostos do desenvolvimento organizacional.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato, 2003.
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ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
3.4 Pressupostos do Desenvolvimento Organizacional
É preciso que você perceba que a mudança orientada a partir do bem-estar do indivíduo, defendida pela estra-
tégia do desenvolvimento organizacional, não é possível apenas em grandes empresas.
Pelo contrário, pequenas empresas e até organizações historicamente formais e burocráticas podem utilizar 
algumas estratégias de desenvolvimento organizacional. Segundo essa corrente teórica, é uma relação de 
duplo ganho, ou seja, ganha a empresa, que atinge melhores resultados, e ganha o colaborador, que se sente 
mais feliz e motivado na realização de seu trabalho.
Chiavenato (2003) defende que há diversos pressupostos inerentes ao desenvolvimento organizacional que, 
assim como o corpo humano, se retroalimentam e conectam-se, fortalecendo a organização e garantindo o 
seu sucesso.
Tais pressupostos incluem a constante e rápida mutação do ambiente; a necessidade contínua de adaptação 
das empresas ao ambiente que as cerca; a interação entre os objetivos do indivíduo e os objetivos da organi-
zação; a necessidade do planejamento para que a mudança aconteça; a necessidade do comprometimento 
e da colaboração para que resultados e metas sejam alcançados; a melhoria da eficácia organizacional via 
meios mais eficientes de gestão de pessoas e resultados; e a consciência de que existem diversas estratégias 
e técnicas disponíveis de desenvolvimento organizacional. Sem sombra de dúvidas, alguma delas poderá ser 
adaptada e utilizada por você e pela empresa em que você atuar.
Agora, vamos aprofundar nosso conhecimento sobre cada um destes pressupostos. Chiavenato (2003) defende 
que o mundo moderno é caracterizado por mudanças rápidas e constantes no ambiente organizacional. Esse 
pressuposto aplica-se perfeitamente ao século XXI, especialmente com a expansão da internet a partir da 
década de 1990. 
Esse marco possibilitou o desenvolvimento de novas tecnologias, aumentando não somente a oferta de 
produtos e serviços e da concorrência, como também mudando o perfil e as relações das empresas com os 
clientes. 
Imagine-se vivendo e trabalhando nos anos 1980, ainda com sua máquina de datilografia. De repente, você 
é teletransportado para a segunda década do século XXI e depara-se com celulares de última geração, que 
não apenas fazem chamadas, mas também possibilitam a troca de informações em tempo real, acesso a redes 
sociais com bilhões de pessoas do mundo todo e uma ampla gama de oferta de produtos e serviços, os quais 
você pode comprar em qualquer hora e de qualquer lugar. Seria um grande susto, certo? Pense em como tem 
sido para as empresas.
Esse novo cenário nos leva ao segundo pressuposto proposto por Chiavenato (2003), a necessidade contínua 
de adaptação. As empresas que almejarem sobreviver em um cenário de mudanças cada vez mais velozes 
precisaram aprender a adaptar-se constantemente às novas situações que o mundo moderno impõe. 
As empresas devem seguir o exemplo dos organismos vivos que precisam, constantemente e continuamente, 
adaptar-se ao ambiente que os cerca para sobreviver. Você já pensou que, se os nossos antepassados do 
“tempo das cavernas” não tivessem adaptado-se aos mais diversos climas que compõem o planeta terra, muito 
provavelmente você e eu não estaríamos aqui?
Portanto, assim como Chiavenato (2003), tente encarar as organizações como organismos vivos e que 
dependem de trocas e intercâmbios com o meio ambiente para sobreviver.
Nosso próximo pressuposto relaciona-se com a interação entre indivíduo e organização. A teoria 
comportamental nos ensinou que, para uma organização ser mais eficaz em seus resultados, precisa ser mais 
eficiente em seus meios. 
Isso significa que, quando a empresa passa a observar as pessoas que trabalham em seu ambiente como 
colaboradores e não como máquinas, portanto, como seres possuidores de sentimentos, desejos, sonhos e 
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
necessidades individuais de estima, status e afeto, seus resultados tendem a ser melhores. É sempre importante 
ressaltar que os objetivos da organização não serão colocados em segundo plano, mas os meios que ela irá 
utilizar para atingi-los serão mais dignificantes para o ser humano.
Um exemplo seriam as abelhas em busca do pólen para a produção de mel. Quanto mais pólen, mais mel, e 
mais alimento para a abelha e sua colmeia. 
Figura 3.3 – Organização como um ser vivo.
Legenda: Abelhas na flor.
Fonte: https://pixabay.com/pt/d%C3%A1lia-flor-abelhas-poliniza%C3%A7%C3%A3o-517539/.
Um dos pressupostos-chave do desenvolvimento organizacional é o planejamento. Quando observamos a 
organização como um ser vivo, que está situado em um ambiente dinâmico, o qual está em constante mudança 
e que demanda adaptação, e em que os relacionamentos importam para a sobrevivência, a mudança somente irá 
ocorrer se for planejada.
Lembra do exercício que realizamos no início desta unidade?
Como agente de mudança, você será responsável pelo sucesso de um novo filão de negócios que a organização 
em que você trabalha decidiu investir: o desenvolvimento de softwares para jogos on-line em celulares. Nessa 
empreitada, você irá encarar novos desafios relacionados ao tipo de produto e ao perfil dos clientes que deseja 
atingir, porém, como gestor da mudança, também precisará avaliar os impactos que esse projeto trará para os 
colaboradores que atuam na empresa.
No caminho para a realização do objetivo organizacional, você irá enfrentar algumas forças negativas, como 
resistência à mudança por parte de alguns membros, os quais podem a ser a chave para o sucesso do negócio. 
Você também irá deparar-se com forças positivas de apoio e suporte. Como você já deve ter percebido, o desafio 
é enorme e complexo. O seu sucesso na implementação da estratégia de desenvolvimento organizacional está 
diretamente relacionado com a robustez do seu planejamento estratégico.
A partir do desenvolvimento de um planejamento estratégico bem definido, o agente da mudança irá conseguir 
garantir o envolvimento emocional de todos os membros importantes para que obtenha sucesso. 
Conforme Chiavenato (2003), a participação e o comprometimento são outros pressupostos importantes para o 
desenvolvimento organizacional. “A mudança organizacional planejada é uma conquista coletiva e não o resultado 
do esforço de poucas pessoas” (CHIAVENATO, 2003, p. 381).
50
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
Para conseguir que as pessoas se envolvam e comprometam-se, o gestor da mudança deve estar atento às variáveis 
que guiam o comportamento humano. Um agente de mudança que consegue encontrar um meio para a mudança 
que seja ao mesmo tempo eficiente e eficaz para a organização é aquele que está apto a criar um ambiente no qual 
o clima e a cultura sejam bons para trabalhar. A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar dos indivíduos 
que atuam na organização é outro pressuposto defendido por Chiavenato (2003).
Finalmente, o último pressuposto é que todos os outros pressupostos poderão ser aplicados e gerenciados a partir 
de uma ampla gama de variedades e modelos de desenvolvimentoorganizacional. 
Quadro 3.2 – Características dos pressupostos do desenvolvimento organizacional.
Pressupostos do Desenvolvimento Organizacional e suas características
Ambiente em mutação
• Ambiente em constante mudança.
• Velocidade na mudança.
• Avanços tecnológicos constantes..
Necessidade de adaptação contínua
• Imagem das organizações como seres vivos.
• Adaptação contínua para sobrevivência..
Interação entre indivíduo e organização
• Os objetivos organizacionais importam.
• Os meios para atingir os objetivos 
organizacionais também importam.
• Os indivíduos são respeitados como seres 
humanos dotados de sentimentos.
Planejamento
• Desenvolvimento organizacional é visto como 
a mudança planejada.
• Planejamento para o engajamento dos 
membros da equipe.
Colaboração, participação e 
comprometimento
• Colaboração entre as equipes de trabalho.
• Participação dos indivíduos nos processos de 
decisão.
• Confiança, autonomia e responsabilidade no 
trabalho individual.
• Todos os fatores anteriores geram o 
comprometimento.
51
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
Pressupostos do Desenvolvimento Organizacional e suas características
Eficácia e eficiência organizacional
• Eficácia organizacional para atingir os objetivos 
finais da organização.
• Eficiência organizacional para atingir os 
objetivos individuais dos membros da 
organização.
• Meios e fins importam para o desenvolvimento 
organizacional.
Estratégias de desenvolvimento 
organizacional
• • Diversidade de modelos para atingir as 
estratégias.
• • Técnicas individuais, grupais, intergrupais 
e organizacionais.
Legenda: Características dos pressupostos do desenvolvimento organizacional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
3.5 Características do desenvolvimento organizacional
Estamos avançando em nosso curso. Nesse momento, já aprendemos o conceito do que é desenvolvimento 
organizacional, seus principais objetivos e os pressupostos que guiam as estratégias de implementação de um 
modelo de desenvolvimento organizacional bem-sucedido.
Agora, vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre as principais características do desenvolvimento 
organizacional. Provavelmente, você irá notar que muitas das características que iremos estudar aqui se 
confundirão com elementos que já vimos anteriormente. Não desanime, isso é normal e significa que estamos 
no caminho certo para uma compreensão ampla e integrada de todos os fatores-chave que formam uma 
estratégia de desenvolvimento organizacional bem-sucedida.
As duas primeiras características do desenvolvimento organizacional, conforme Chiavenato (2003), são 
complementares: a focalização da organização como um todo integrado e a orientação sistêmica. As 
características têm em comum a visão da organização como um organismo vivo.
Essas características querem dizer que, para o desenvolvimento organizacional, as partes importam tanto 
quanto o todo. Por isso, o enfoque do desenvolvimento organizacional é garantir que todos os indivíduos, 
estejam eles em seções, departamentos ou grupos de trabalho externos, trabalhem de forma colaborativa 
para atingir o objetivo organizacional.
Conforme Chiavenato (2003), a terceira característica do desenvolvimento organizacional é o papel do agente 
de mudança. Você já viu essa característica logo no início deste capítulo, inclusive está sendo considerado por 
mim um agente de mudança. Afinal, esse é o nosso objetivo ao final deste curso.
52
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
Agentes de mudança são pessoas que atuam no planejamento, no mapeamento e na condução dos processos 
de mudança dentro de uma organização. Seu principal papel é orientar e guiar a organização para um novo 
patamar, que pode ser estrutural, no nível cultural, de processos e produtos desenvolvidos pela empresa ou na 
tecnologia utilizada.
É comum que o principal agente de mudança de uma organização seja um consultor externo; isso ocorre 
porque essa pessoa atua de forma independente e não possui interferência da hierarquia ou de outras questões 
políticas que permeiam o dia a dia das organizações. Entretanto, muitas empresas, especialmente os bancos 
após a crise econômica de 2008, têm investido na criação de consultorias internas especializadas para atender 
suas demandas de mudança de maneira mais profunda, rápida e eficaz.
Os agentes de mudança de uma organização costumam atuar em três níveis que se retroalimentam: 
• a figura do consultor externo;
• a figura do consultor interno, que pode ser tanto o gestor de recursos humanos como áreas especializadas 
dentro da organização; e
• a figura da diretoria. 
O consultor interno é o responsável pela intermediação entre essas três vias.
A retroalimentação é outra característica do desenvolvimento organizacional. Ela implica dizer que todos os 
processos e as decisões objetos da mudança planejada são devidamente comunicados a todos os membros 
interessados. Essa estratégia ajuda as pessoas a compreenderem seu papel na mudança, reforçando 
comportamentos positivos e gerando comprometimento para que os resultados da mudança sejam eficazes 
para a organização.
Essa característica é importante uma vez que o agente de mudança irá atuar sobre processos de grupo e 
desenvolvimento de equipes, segundo Chiavenato (2003). Ela baseia-se sobre a ideia de administração 
participativa e do empowerment dos indivíduos, incentivando a colaboração e a autonomia dos grupos por 
meio de confrontações e discussões construtivas. 
Figura 3.4 – Retroalimentação no desenvolvimento organizacional.
53
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
Legenda: Retroalimentação no desenvolvimento organizacional.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
Os processos de confrontações e discussões para o desenvolvimento das equipes nos guiam para outra 
característica importante do desenvolvimento organizacional: a aprendizagem experiencial. Você já deve ter 
ouvido de alguém a máxima que só aprendemos fazendo. É exatamente o que nos ensina esta característica. 
Esta característica provém do fato de que o desenvolvimento organizacional, apesar de inspirado nas teorias 
comportamentais, é orientado para a prática. A solução de problemas é outro atributo fundamental do 
desenvolvimento organizacional. 
Como bem colocado por Chiavenato (2003), a teoria é importante, porém somente as situações reais serão 
capazes de identificar o que se passa na mente das pessoas e delinear um planejamento de sucesso para o 
desenvolvimento organizacional.
Finalmente, o desenvolvimento organizacional se pauta nas características do enfoque interativo e da 
orientação contingencial. A interatividade está diretamente relacionada com a comunicação, vista como fator 
fundamental para garantir a sinergia entre indivíduos e equipes. Por sua vez, a orientação contingencial se 
relaciona com os pressupostos do ambiente em constante mutação, com a necessidade de adaptação contínua, 
com a colaboração e integração entre os indivíduos e com a eficácia e eficiência organizacional.
Quadro 3.3 – Características do Desenvolvimento Organizacional.
Características do Desenvolvimento Organizacional e seus significados
Organização Global
• O todo depende da interação das partes.
• Todas as partes e indivíduos importam..
54
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 3 – Desenvolvimento Organizacional: Con-
ceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
Características do Desenvolvimento Organizacional e seus significados
Orientação Sistêmica
• Organização como sistema vivo.
• Interação com o meio ambiente.
• Colaboração entre os indivíduos.
Agentesde Mudança
• Guiam e coordenam a mudança.
• Orientam e estimulam as partes interessadas.
• Atuam como intermediadores da mudança..
Solução de Problemas
• Base nas teorias comportamentais.
• Foco na solução de problemas reais.
Aprendizagem Experimental
• Aprendizagem na prática.
• A experiência do dia a dia é o motor da 
aprendizagem.
Processos Grupais
• A solução dos problemas envolve a 
colaboração de diferentes grupos de trabalho.
Retroação Intensiva
• Envolve planejamento, agentes de mudança, 
grupos, soluções e resultados. 
• Todas as partes importam e devem ser 
envolvidas e retroalimentadas.
Orientação Contingencial
• Ambiente em mutação.
• Adaptação contínua.
• Colaboração.
• Eficácia e eficiência organizacional.
Desenvolvimento de Equipes
• Melhoria das relações interpessoais.
• Interação entre os grupos de trabalho.
• Colaboração, compromisso e respeito às 
diferenças
Enfoque Interativo
• Comunicação eficiente.
• Sinergia entre as equipes de trabalho.
Legenda: Características do Desenvolvimento Organizacional.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato, 2003.
55
Considerações finais
Nesta unidade, o objetivo foi aprofundar seus conhecimentos em desen-
volvimento organizacional. Foram apresentados a você os elementos 
que constituem o conceito de desenvolvimento organizacional, quais 
são as características e pressupostos que guiam os agentes de mudança 
dispostos a trilhar este caminho, além de uma reflexão crítica sobre sua 
validade e eficácia na organização. Agora você já tem uma consciência 
ampla do que é o desenvolvimento organizacional.
O que aprendemos neste capítulo:
• Desenvolvimento organizacional é uma mudança planejada que 
envolve todos os membros da organização.
• Os objetivos da organização para alcançar a eficácia organizacional 
não são preteridos, porém, os meios para isso importam.
• O objetivo do desenvolvimento organizacional é alcançar os 
resultados desejados pela empresa por meio de práticas de gestão 
de pessoas mais dignificantes. Tais práticas são pontuadas pelas 
ideias de colaboração, interação a desenvolvimento pessoal dos 
indivíduos.
• Os pressupostos do desenvolvimento organizacional incluem a 
constante e rápida mutação do ambiente, a necessidade contínua 
de adaptação das empresas ao ambiente que as cerca, a interação 
entre os objetivos do indivíduo e os objetivos da organização, a 
necessidade do planejamento para que a mudança aconteça, a 
necessidade do comprometimento e da colaboração para que 
resultados e metas sejam alcançados, a melhoria da eficácia 
organizacional via meios mais eficientes de gestão de pessoas 
e a consciência de que existem diversas estratégias e técnicas 
disponíveis de desenvolvimento organizacional.
• As características do desenvolvimento organizacional incluem 
a ideia de organização global, orientação sistêmica, agentes de 
mudança, solução de problemas, aprendizagem experimental, 
processos grupais, retroalimentação intensiva, orientação 
contingencial, desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.
• Devemos ser críticos com relação ao desenvolvimento 
organizacional, pois ele é repleto de mitos.
Referências bibliográficas
56
BENNIS, W. G. Desenvolvimento Organizacional: Sua Natureza, Origens 
e Perspectivas. São Paulo: Editora Edgar Blucher LTDA, 1976.
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão 
abrangente da moderna administração nas organizações. 7. ed. rev. e 
atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Google inspira pequena empresa a criar um dos melhores lugares 
para trabalhar. Disponível em: <http://economia.uol.com.br/noticias/
redacao/2012/06/18/google-inspira-pequena-empresa-a-criar-um-dos-
-melhores-lugares-de-se-trabalhar.htm>; acessado em 09 Fev. 2017
4
58
Unidade 4
Organizações: comportamento 
organizacional, teorias e 
conflitos
Para iniciar seus estudos
Nesta seção de nosso curso iremos aprofundar nossos conhecimentos sobre 
como dá-se a variável comportamento dentro das organizações, apren-
dendo sobre suas principais teorias e como pode ser gerenciada no intuito de 
melhorar o ambiente e os resultados das organizações. 
Vamos lá?
.
Objetivos de Aprendizagem
 
Aprofundar conhecimentos de forma crítica sobre a teoria do desenvolvi-
mento organizacional.
• Aprofundar conhecimentos sobre comportamento organizacional.
• Comportamento organizacional.
• Teoria do equilíbrio organizacional.
• Identificação dos tipos de participantes.
• Teoria da aceitação de autoridade.
• Conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos 
individuais.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
4.1 Comportamento Organizacional
O desenvolvimento organizacional é uma mudança planejada para o atingimento dos objetivos da organização 
e dos indivíduos, que busca a utilização de estratégias e meios de administração que tornem o trabalho mais 
prazeroso e dignificante para as pessoas. 
Você já deve ter percebido que, no seu caminho para se tornar um agente de mudança de sucesso, você precisará 
entender como desenvolve-se o comportamento humano dentro das organizações. 
Para isso será importante que você consiga identificar os tipos de colaboradores com os quais irá deparar-se 
durante sua caminhada profissional e os conflitos que irá presenciar, como disputas por autoridade ou gerencia-
mento de expectativas relacionadas aos objetivos da organização e dos indivíduos.
Imagine que, em sua caminhada profissional, você já passou por duas fases de mudança na organização. A pri-
meira foi quando você foi promovido e teve que montar uma equipe para garantir o sucesso de um novo seg-
mento de produtos, a venda de softwares para consoles de videogames. A empresa estava certa ao investir em seu 
potencial e você obteve êxito em seu primeiro desafio como gestor.
A organização em que você trabalha adota um modelo participativo e está sempre antenada às mudanças à 
sua volta. Recentemente, ela percebeu que o ambiente estava mudando mais uma vez. Com o aquecimento da 
economia e a ascensão de novas classes sociais no mercado de consumo, um novo fenômeno surgiu: a venda de 
computadores pessoais diminuiu e houve uma explosão na venda de telefones celulares.
Sabendo disso, a sua empresa decidiu mais uma vez inovar e decidiu começar a desenvolver softwares de video-
games para jogos online em telefones celulares. Você já tem experiência e já obteve êxito na venda de produtos 
inovadores antes. Ciente de que você é um profissional de valor, mais uma vez você foi escolhido para ficar à 
frente desse grande desafio.
Todo ambiente de mudança é caracterizado por forças positivas e negativas. Você irá ter apoio e suporte de 
alguns membros da organização, porém também enfrentará resistências. 
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre comportamento organizacional para ajudar você nessa emprei-
tada?
4.2 Conceito de comportamento organizacional
Quando pensamos em comportamento organizacional, estamos preocupados em entender como as pessoas 
relacionam-se dentro do ambiente organizacional. Esse relacionamento pode acontecer entre indivíduos, entre 
grupos de trabalho, entre indivíduos e cúpula organizacional, entre grupos de trabalho e cúpula organizacional, 
além de abranger o relacionamento de todos esses elementos com grupos de trabalho externo à organização.
Conforme Chiavenato (2003), quando as pessoas entram em uma organização elas têm objetivos individuais. 
Com certeza, você já deve ter sentido isso na pele. Sempre queremos algo que pode ser um salário melhor, uma 
promoção, participação nos lucros da empresa, horários de trabalho mais flexíveis, uma posição que permita 
conciliarmos o trabalho com nossa vida pessoal ou simplesmente trabalhar com alguma coisa que amamos.
Entretanto, assim como nós queremos atingir nossos sonhos e objetivos individuais, as organizações também 
precisam atingir seus objetivos para sobreviver. Os objetivos daempresa estão relacionados a questões ligadas ao 
lucro, como a diminuição de custos, a decisão pela expansão ou não de seu negócio e o atingimento de metas.
60
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
O estudo do comportamento organizacional tem o intuito de conciliar estes objetivos: os seus e os da empresa. 
Se por um lado as organizações precisam lucrar, por outro as pessoas precisam trabalhar. Muitas vezes, sem a 
intermediação da organização na sociedade, os indivíduos nunca conseguiram atingir certos objetivos sozinhos. 
Para garantir que os objetivos da organização e dos indivíduos sejam alcançados, as empresas acabam dividindo-
-se em setores, áreas e seções e criando hierarquias de comando. Como já vimos, as organizações que adotam o 
desenvolvimento organizacional costumam ter um estilo predominantemente participativo, logo essa divisão é 
marcada pela flexibilidade, colaboração e maior autonomia relacionadas ao trabalho.
A interação entre as pessoas e a organização recebe o nome de reciprocidade e pode ser assim entendida:
A organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferecem-lhes incentivos e recom-
pensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfa-
ções pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização 
contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.
(CHIAVENATO, 2003, p. 353).
Figura 4.1 – Objetivos individuais e objetivos organizacionais
Legenda: Trabalhador feliz, empresa de sucesso.
Fonte: <https://pixabay.com/pt/neg%C3%B3cios-empres%C3%A1rios-sucesso-curva-1989126/>
4.3 Teoria do equilíbrio organizacional
O comportamento organizacional é constituído da interação entre os objetivos individuais e os objetivos da 
organização. O pressuposto básico da teoria do equilíbrio organizacional reside no fato de que para alcançar este 
objetivo a decisão de participar é fundamental.
Sabendo disso, você como agente de mudança deve estar perguntando-se: como faço para conseguir que as 
pessoas queiram participar do processo de mudança?
61
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
A escola de pensamento da teoria comportamental ou behaviorista trouxe a ideia de que as pessoas estão dis-
postas a cooperar e trabalhar para garantir que os objetivos da organização sejam alcançados, desde que consi-
gam visualizar que seus objetivos pessoais também serão atendidos.
Conforme Chiavenato (2003), essa teoria tem como conceitos básicos os incentivos ou alicientes, a utilidade de 
incentivos, contribuições e utilidade das contribuições. Vamos entender melhor cada um destes conceitos?
Aliciente: adjetivo de dois gêneros: que alicia, que atrai com afagos. Substantivo masculino: 
qualquer ato ou coisa que alicia; sedução..
Glossário
O conceito de incentivos ou alicientes constituem os incentivos materiais e sociais oferecidos pela empresa a 
seus colaboradores. A pirâmide das necessidades de Maslow é um guia interessante para entendermos melhor 
este conceito.
Figura 4.2 – Pirâmide da Teoria das Necessidades segundo Maslow
Legenda: Pirâmide da Teoria das Necessidades segundo Maslow.
Fonte: Adaptada de Chiavenato, (2003)
Os incentivos materiais são aqueles relacionados às necessidades fisiológicas e de segurança, ou seja, às neces-
sidades primárias. E englobam questões como salário, benefícios médicos e odontológicos, participação nos 
lucros da empresa, gratificações e bônus por produtividade ou venda, etc. 
Os incentivos sociais são aqueles que se relacionam com as necessidades secundárias de Maslow, ou seja, as 
necessidades sociais, de estima e de autorrealização. Aqui estão incluídos nossos desejos por afeto, pertenci-
mento, status, oportunidades de crescimento e reconhecimento, etc.
62
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
A utilidade de cada um desses incentivos ou alicientes irá variar de pessoa para pessoa. Lembre-se que, segundo 
essa escola de pensamento, os indivíduos são vistos como seres com sentimentos, desejos, sonhos e possuidores 
de vontades e objetivos próprios. 
Cada pessoa é única, o valor que cada um de nós irá perceber ao receber os incentivos, sejam materiais ou sociais, 
irá depender da nossa personalidade e visão do mundo. 
Assim como as pessoas percebem esses incentivos, as organizações percebem as contribuições que fazemos 
para ela. Na visão das organizações, as contribuições referem-se a todo o trabalho que os indivíduos realizam 
para ajudar a organização a atingir seus objetivos, ou seja, é o valor percebido pela organização com relação ao 
nosso trabalho.
Nesse valor percebido pela organização acerca de nosso trabalho estão inseridas questões como nível de produ-
tividade, vontade de aprender, esforço e dedicação ao trabalho, pontualidade ou nível de entrega – no caso de 
funções que permitem uma maior flexibilidade de horário, colaboração e comprometimento.
Assim como nós percebemos um nível de utilidade sobre os benefícios que recebemos, as organizações irão per-
ceber um nível de utilidade sobre o trabalho que realizamos. A utilidade de nossas contribuições para a empresa 
irá depender da visão que ela possui sobre nosso trabalho e se ele é adequado para que a organização atinja seus 
objetivos.
Figura 4.3 – Conceitos de incentivos e contribuições e seu valor percebido
Legenda: Conceitos de incentivos e contribuições e seu valor percebido.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
A partir desses conceitos básicos, Chiavenato (2003) ensina que a teoria do equilíbrio organizacional parte do 
princípio de que o comportamento organizacional é derivado de um sistema complexo de interrelações entre as 
pessoas. 
63
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
Quando trabalhamos em uma organização, recebemos incentivos de ordem material ou social em troca do tra-
balho que realizamos para a empresa. Estes incentivos são percebidos de forma diferente por cada um de nós e 
irão depender de nossa personalidade e visão de mundo. 
As pessoas somente irão contribuir para que a empresa atinja seus objetivos se elas perceberem que os incen-
tivos que recebem são adequados aos seus objetivos pessoais. Isso significa que, para a organização conseguir 
que as pessoas contribuam, ela precisa adotar estratégias que façam as pessoas sentirem que seu trabalho está 
sendo valorizado de forma justa e adequada.
Ao fazer isso, as pessoas tendem a colaborar e a maximizar suas contribuições para a empresa. É uma relação que 
costumamos chamar de duplo ganho. Quanto mais valorosos forem sentidos os incentivos que a organização 
oferece para seus colaboradores, maiores serão as contribuições deles.
Dessa forma, as organizações que quiserem obter sucesso em seus resultados e sobreviver ao rápido contexto 
de mudança que experimentamos hoje, precisam adotar estratégias que garantam o bem-estar, a satisfação e a 
motivação constante de seus colaboradores. Quanto mais elevados forem os sentimentos do colaborador com 
relação a essas variáveis, maiores serão seus níveis de colaboração com a empresa.
Agora que você já aprendeu sobre a teoria do equilíbrio organizacional fica mais fácil entender as razões que 
levam as pessoas a contribuírem para a organização. Como agente de mudança, você já pode adotar algumas 
estratégias para garantir êxito em seus constantes desafios dentro da empresa. Espero que nessa fase do nosso 
curso, você já esteja conseguindo perceber as vantagens do desenvolvimento organizacional no seu dia a dia 
como profissional de sucesso. 
4.4 Identificação dos tipos de participantes
Stakeholders é o termo utilizado para definir todos os atores estratégicos que participam do ambiente organiza-
cional.E, entre eles, estão colaboradores, fornecedores, clientes, concorrentes e acionistas.
Por que estamos falando disso?
Esse é um termo muito utilizado na administração e nos ajudará a identificar os tipos de participantes que fazem 
parte das organizações e a identificar quais são os fatores que os motivam. Saber disso é fundamental para 
garantir que tanto a organização, como as pessoas que trabalham nela terão seus objetivos atingidos.
64
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
Quadro 4.1 – Os parceiros do negócio.
Participantes 
(Parceiros)
Contribuições 
(Investimentos Pessoais)
Incentivos
(Retorno Esperado)
Empregados
Contribuem com trabalho, dedicação, 
esforço pessoal, desempenho, lealdade 
e assiduidade.
Motivados pelo salário, benefícios, 
prêmios, elogios, oportunidades, 
reconhecimento, segurança no 
trabalho
Investidores
Contribuem com dinheiro, na forma de 
ações, empréstimos e financiamentos.
Motivados por rentabilidade, 
lucratividade, liquidez, dividendos, 
retorno do investimento.
Fornecedores
Contribuem com materiais, matérias-
primas, tecnologias, serviços 
especializados.
Motivados por preços, condições de 
pagamento, faturamento, garantia de 
novos negócios.
Clientes
Contribuem com dinheiro pela 
aquisição do produtos/serviços e seu 
consumo ou utilização.
Motivados pelo preço, qualidade, 
condições de pagamento e satisfação 
das necessidades.
Legenda: Os parceiros do negócio.
Fonte: Chiavenato, 2003, p. 354.
Um dos objetivos da teoria do equilíbrio organizacional é identificar os parceiros estratégicos para o negócio e 
entender o que os satisfaz e motiva. Conforme Chiavenato (2003, p.353-354):
A organização é um sistema social composto de diferentes participantes que interagem por meio 
de uma diferenciação de tarefas provocada pela divisão do trabalho. Os behavioristas incluem 
como participantes da organização todos os elementos que dela recebem incentivos e que tra-
zem contribuições para sua existência.
Essa ideia é de fundamental importância para o desenvolvimento organizacional, afinal como agentes de 
mudança precisamos planejar a mudança de forma a garantir que os objetivos da organização sejam alcançados 
e, que os meios de trabalho utilizados para isso sejam dignificantes para os seus membros.
Conforme podemos perceber, Chiavenato (2003) identifica quatro tipos de participantes estratégicos principais, 
de acordo com a teoria do equilíbrio organizacional: os empregados (ou colaboradores para o desenvolvimento 
organizacional), os investidores, os fornecedores e os clientes.
Os colaboradores são os atores estratégicos que contribuem com sua força de trabalho em troca de incentivos 
materiais e sociais. Para o desenvolvimento organizacional, eles são o fator chave para garantir que a empresa 
conseguirá alcançar seus objetivos em momentos de mudança. 
A figura do colaborador inclui não somente os indivíduos e grupos de trabalho que atuam diretamente na orga-
nização, mas também os colaboradores que atuam por fora, como o consultor externo. Além disso, quando fala-
mos em colaborador também nos referimos às pessoas que atuam na cúpula da organização e são agentes de 
mudança importantes para garantir que a mudança aconteça.
Os investidores podem ser relacionados à ideia do acionista. São as pessoas que investem dinheiro na organiza-
ção e esperam como retorno alguma compensação, normalmente financeira. Existem acionistas majoritários e 
65
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
minoritários. Se você investe em ações de uma empresa, enquanto estiver seu dinheiro aplicado nela você será 
considerado um investidor.
Figura 4.4 – Bolsa de valores de Nova Iorque. 
Legenda: Bolsa de valores de Nova Iorque.
Fonte: <https://pixabay.com/pt/bolsa-de-valores-preg%C3%A3o-nova-iorque-738671/>
Os fornecedores constituem todas as empresas que fornecem os insumos para que a organização desenvolva 
seus produtos ou processos. Podem constituir empresas que fornecem matéria-prima para o desenvolvimento 
de um produto ou de serviços.
Quando você abre uma panificadora, por exemplo, precisará comprar trigo, açúcar, confeitos, água e uma infini-
dade de produtos para fazer seus pães e doces e poder vendê-los. As pessoas que abastecerem sua empresa com 
esses produtos serão seus fornecedores. 
Nas empresas que atuam na área de serviços são comuns fornecedores de atividades que não são o foco prin-
cipal da empresa. Em um banco, por exemplo, é comum a contratação de serviços de cobrança, digitalização de 
documentos e até de vendas de alguns produtos.
Por fim, os clientes são todas as pessoas que contribuem para que a empresa continue existindo. São eles que 
irão comprar os produtos ou serviços oferecidos pela organização e são os atores principais para garantir a lucra-
tividade da empresa. Todos nós somos clientes e nossa motivação para o consumo varia desde questões como 
preço, qualidade e condições de pagamento até as questões relacionadas à satisfação.
Agora que você já consegue identificar os tipos de participantes e suas motivações, é importante que você 
esteja consciente de que cada um deles mantém relações de reciprocidade com a organização e atuam no seu 
ambiente. Empresas abertas a mudanças precisam sempre estar atentas a todos esses participantes.
4.5 Teoria da aceitação de autoridade
66
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
Aprendemos que as escolas de pensamento da administração clássica e científica acreditavam que o poder fluía 
de cima para baixo. Para elas, quando a autoridade era atribuída a uma pessoa, todos os subordinados iriam 
obedecê-la única e exclusivamente pela figura de chefia que ela representava.
Esse tipo de pensamento foi desafiado por Chester Barnard, que desenvolveu uma teoria contrapondo essa ideia. 
Este autor acreditava que somente a figura da chefia não era suficiente para garantir a autoridade e a obediência. 
A pessoa que detém o poder, segundo Barnard, deve ser aceita e legitimada pelos subordinados, aproximando-se 
mais da figura do líder do que da figura do chefe. (CHIAVENATO, 2003).
Chefe é a pessoa que teve o poder designado a ela. Não é, necessariamente, alguém aceito 
pelo grupo de trabalho. Líder é a pessoa que conseguiu legitimar o poder que possui frente 
ao grupo de trabalho que comanda. O líder é aquele que consegue motivar e fazer com que 
as pessoas o obedeçam sem precisar ser autoritário, pois respeita e é respeitado pelo grupo. 
O desenvolvimento organizacional busca construir a autoridade por meio da liderança e não 
da chefia. 
Figura 4.5 – Fluxo de aceitação de autoridade. 
Legenda: Fluxo de aceitação de autoridade.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
https://pixabay.com/en/boss-lawyer-businessman-918284/
hhttps://pixabay.com/en/button-yes-no-red-green-icon-32259/
67
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
https://pixabay.com/en/smiley-happy-unhappy-wondering-150592/
A teoria da aceitação da autoridade supõe que o nível de comprometimento das pessoas está diretamente ligado 
à sua percepção da vantagem percebida em colaborar com alguma atividade ou tarefa. 
Dessa forma, as pessoas irão colaborar se perceberem que a ordem ou tarefa que lhes foi designada é vantajosa 
ou não irão colaborar se a perceberem como desvantajosa. Se as pessoas cumprirem a tarefa apenas porque 
sentem que seria mais desvantajoso do que vantajoso aceitá-la, elas não ficarão felizes.
Imagine que você tem uma padaria e percebeu que a demanda por pães integrais aumentou. Como um empre-
endedor de olho nas novidades, que deseja crescer e está atento às mudanças à sua volta, você decide que o 
padeiro que trabalha com você passará a produzir, além do pão branco normal oferecidopela padaria, mais essa 
variedade de pães.
Como o padeiro vai perceber essa nova atividade?
Isso irá depender de algumas estratégias que você, como empregador, adotar. Se você percebeu que para o seu 
funcionário o salário é muito importante, poderá aumentar a remuneração do seu padeiro. Ele com certeza irá 
perceber uma vantagem em realizar mais uma tarefa que lhe demandará mais tempo. 
Se você somente lhe atribuir a nova atividade e não alterar a remuneração associada a ela, o seu padeiro prova-
velmente verá uma desvantagem na nova atividade e não ficará feliz. Ele ainda pode perceber que há a desvan-
tagem, porém, se não aceitar a tarefa, poderá perder o emprego. Nesse caso, por medo de perder o emprego, ele 
poderá aceitar ou correr o risco. Tudo dependerá do perfil da pessoa.
Mas a sua empresa ainda está no início e agora não tem condições de aumentar o salário do seu funcionário. O 
que você pode fazer?
É nesse ponto que entra o papel da autoridade. Se você for visto como uma pessoa autocrática, que não se 
importa com as pessoas e que está preocupado somente com o lucro da organização, será encarado como um 
chefe e seu poder como autoridade será negado pelos seus funcionários.
Por outro lado, se você for visto como uma pessoa inspiradora e justa, muito provavelmente conseguirá motivar 
seus colaboradores por outros meios. Quando a figura da autoridade não é encarada de forma negativa, as pes-
soas não tendem a perceber as novas decisões da empresa como uma ordem e a desobediência e a insatisfação 
diminuem ou inexistem.
Conforme Chiavenato (2003), as pessoas somente irão aceitar o papel da autoridade sob certas condições. Por-
tanto, a decisão sobre a aceitação da autoridade dependerá mais do colaborador do que da figura de autoridade.
Para Chiavenato (2003), a aceitação ou não da autoridade reside sob quatro condições básicas:
I - A pessoa consegue compreender a ordem que lhe está sendo dada. 
II - A pessoa é comprometida com a organização, porém acredita que a ordem que está recebendo é 
incompatível com os objetivos da empresa.
III - A pessoa observa aquela ordem como algo incompatível com seus valores ou objetivos pessoais. 
IV - Por último, a pessoa sente-se incapaz de obedecer aquela ordem por limitações físicas ou psicológicas.
68
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
Figura 4.6 – As quatro condições da aceitação de autoridade. 
Legenda: Fluxo de aceitação de autoridade.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
O que torna algumas figuras de autoridade – estejam elas na música, na política, nos espor-
tes, na religião, nas ciências ou nas organizações – em líderes e não chefes é a sua capaci-
dade de inspirar pessoas. Quer se inspirar em algumas figuras históricas conhecidas por ins-
pirarem pessoas? Assista esse vídeo: <https://www.youtube.com/watch?v=L50dKrlyJDA>. .
4.6 Conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos 
individuais
Já aprendemos que as organizações possuem objetivos relacionados à eficácia organizacional como diminuição 
de custos, aumento da produtividade, lucros maiores. Por sua vez, os indivíduos possuem objetivos individu-
ais como dinheiro, segurança, estabilidade, afeto, aceitação no grupo, status, desejo de crescer na organização, 
entre vários outros. 
Também já vimos que o desenvolvimento organizacional tem uma visão positiva do comportamento humano, 
portanto, compreende que os objetivos dos indivíduos são tão importantes para o sucesso de uma organização, 
quanto os objetivos da empresa.
69
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
Entretanto, nem sempre foi assim. Nas escolas da administração clássica e científica, o conflito era visto como 
algo inevitável. Isso ocorria porque essas organizações partiam do pressuposto que era impossível coordenar os 
objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
Essa total incompatibilidade provinha do fato de que, segundo essas escolas de pensamento, as pessoas eram 
vistas de forma negativa, portanto, não se dava importância para seus objetivos pessoais e sentimentos. Desde 
que o objetivo da organização fosse alcançado, não se via problema que os meios utilizados pudessem afetar as 
pessoas de forma negativa.
Nesse tipo de ambiente, as pessoas não conseguiam observar sentido em seu trabalho. As tarefas lhe eram desig-
nadas a partir de uma figura de autoridade única que detinha o poder de cima para baixo e as pessoas tinham 
nenhuma ou pouca autonomia para decidir sobre como fazer o seu trabalho. Como as pessoas não se sentiam 
importantes ou valorizadas pelo seu trabalho, não eram colaborativas e com o passar do tempo tornavam-se 
pouco produtivas e hostis. 
O desenvolvimento organizacional surgiu exatamente como uma crítica a todo esse conceito. No desenvolvi-
mento organizacional, acredita-se que a integração entre os objetivos da organização e dos indivíduos não é 
somente possível, como é desejável. Nessa visão de mundo, existe uma relação de duplo ganho, ou seja, ganham 
as pessoas que trabalham mais felizes, ganha a organização, que com colaboradores mais motivados e colabo-
rativos percebe seus objetivos e lucros serem maximizados.
É importante ressaltarmos aqui que os conflitos surgem quando existe uma diferença de opinião que parece 
irreconciliável entre as partes. Apesar de sabermos que existem diferentes atores dentro das organizações (cola-
boradores, fornecedores, investidores e clientes), e que cada um possui uma motivação diferente, para o desen-
volvimento organizacional não existem conflitos que não possam ser resolvidos de alguma maneira.
Vamos entender as diferenças entre problema, dilema e conflito? Chiavenato (2003) ensina 
que um problema é uma dificuldade encontrada dentro do contexto da organização, algo 
do dia a dia que não desequilibra o status quo e que geralmente pode ser resolvida a parir de 
soluções já padronizadas pela empresa. O dilema acontece quando surge um problema que 
desequilibra o status quo; será necessário encontrar e desenvolver uma solução inovadora. 
É a partir dos dilemas que os conflitos podem aparecer. Como já vimos os conflitos surgem 
quando surgem opiniões divergentes para resolver uma situação e elas parecem aparente-
mente irreconciliáveis. 
Vamos aprender um pouco sobre como os conflitos podem ser resolvidos?
70
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
4.7 Negociação
Para o desenvolvimento organizacional o papel principal do agente de mudança é sua capacidade de negociação 
perante situações de conflito na resolução de um problema.
Para esta escola de pensamento, a negociação envolve o chamado poder de barganha, ou seja, a partir de um 
processo de negociação que envolve conversas e discussões construtivas, busca-se atingir um resultado que seja 
satisfatório para todas as partes envolvidas.
Segundo Chiavenato (2003), o poder de barganha e negociação envolve lados opostos que possuem interesses 
conflitantes e possui algumas características muito bem delineadas.
Quadro 4.2 – Características da negociação.
CARACTERÍSTICAS DA NEGOCIAÇÃO
• Pelo menos duas partes envolvidas.
• Há a presença do conflito.
• Ambas as partes trabalham juntas de forma livre e voluntária.
• As partes precisam trabalhar juntas para solucionar um problema.
• É um processo que se retroalimenta.
• Não acontece de forma simultânea.
Legenda: Características da negociação.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
Ilustração: https://pixabay.com/en/handshake-hands-shaking-hands-1205055/
71
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 4 – Organizações: Comportamento 
Organizacional, Teorias e Conflitos
Vamos desenvolver melhor esse conceito. A negociação somente existe quando há uma falta de entendimento 
sobre algum tópico envolvendo duas ou mais pessoas. Ela pode dar-se entreindivíduos, entre grupos ou entre 
colaboradores e organização.
A negociação somente é necessária em situações de conflito, ou seja, quando as partes envolvidas tiverem um 
problema em comum e não conseguirem chegar a um consenso sobre a solução.
Para que a negociação exista é imprescindível que as partes trabalhem de forma voluntária e livre. Isso quer dizer 
que as pessoas não podem estar trabalhando sob coação, ou em situação de escravidão, ou análoga à escravidão. 
Considerando que as partes envolvidas possuem uma relação livre de trabalho, elas precisarão ter a consciência 
de que, apesar de todos os desafetos e desentendimentos de qualquer ordem que possam existir entre os mem-
bros, elas terão que ter a disponibilidade para trabalhar em conjunto com o intuito de resolver o problema que 
se apresenta.
Por fim, é importante você saber que a negociação é um processo que se retroalimenta e não acontece de forma 
simultânea. O que isso quer dizer?
Você já aprendeu que o conceito de retroalimentação significa o envolvimento de todas as partes interessadas 
para a resolução de um problema em uma situação de mudança. Pois bem, como todo o processo de retroali-
mentação a negociação não acontece de forma simultânea.
Isso significa que as soluções irão partir de todos os lados da negociação e que dificilmente haverá um acordo 
em um primeiro momento. As propostas que surgem podem precisar de vários encontros e reuniões, inúmeros 
ajustes e retoques, até que todos os envolvidos concordem que a solução final encontrada é a mais coerente 
para todos.
Para que os processos de negociação tenham êxito é importante que os negociadores possuam habilidades de 
negociação. Essa habilidade irá incluir algumas características elementares que você, caro aluno ou aluna, como 
futuro profissional agente de mudança em sua organização deverá desenvolver.
Tais características incluem habilidade de planejamento, conhecimento prévio e em nível aprofundado do objeto 
que está sendo negociado, clareza e objetividade durante o processo de negociação, saber ouvir e, acima de 
tudo, ter empatia com o que o outro lado quer dizer. Ter empatia significa conseguir colocar-se no lugar do outro 
e, dessa forma, agir de modo paciente e educado com as diferenças.
72
Considerações finais
Nesta unidade, aprofundamos nossos conhecimentos sobre comporta-
mento organizacional, um fator de extrema importância para estudiosos/
as e para agentes de mudança do desenvolvimento organizacional. Foi 
apresentado o conceito de comportamento organizacional, a teoria do 
equilíbrio organizacional, a identificação dos tipos de participantes, a teo-
ria da aceitação de autoridade e os conflitos entre os objetivos organiza-
cionais e os objetivos individuais
O que aprendemos nesta unidade:
• Comportamento organizacional é a busca pelo entendimento de 
como as pessoas comportam-se quando estão no seu ambiente 
de trabalho.
• A teoria do equilíbrio organizacional ensina que o comprometimento 
das pessoas é proporcional ao valor que percebem ter perante 
a organização e que o retorno das empresas para os objetivos 
individuais irá depender do valor que elas atribuem à qualidade do 
trabalho realizado.
• As organizações são compostas por diversos stakeholders, que 
podem atuar dentro ou fora da organização como colaboradores, 
investidores, fornecedores e clientes.
• A teoria da aceitação de autoridade ensina que tal aceitação 
depende mais da decisão dos colaboradores do que da figura de 
autoridade. 
• Figuras de autoridade que possuem características de liderança e 
não de chefia, conseguem inspirar as pessoas e geralmente têm sua 
autoridade aceita pelo grupo.
• Conflitos entre as organizações e os seus stakeholders são comuns.
• Os conflitos podem ser solucionados por meio da negociação.
Referências bibliográficas
73
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão 
abrangente da moderna administração nas organizações. 7. ed. rev. e 
atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Think Different: Narração de Guilherme Briggs. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=8cHZe0kIRjY>. Acessado em 9 fev. 2017.
5
75
Unidade 5
Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência 
de Hawthorne, Dimensões da 
mudança do clima e da cultura
Para iniciar seus estudos
Segundo o desenvolvimento organizacional, a mudança somente ocorre 
quando a cultura e o clima organizacionais são afetados. Quando essas 
duas variáveis não são consideradas, temos apenas mudanças estruturais 
superficiais. Na sua capacitação para ser um agente de mudança para o 
desenvolvimento organizacional, a superficialidade das relações não é con-
siderada. Então, nessa unidade, o objetivo é mostrar a importância do clima 
e da cultura organizacional elaborando o contexto e a principal experiência 
que originou o seu interesse, suas principais conceituações e dimensões, 
além do impacto que esses fatores possuem sobre o processo de mudança 
organizacional. 
Objetivos de Aprendizagem
• Aprofundar conhecimentos sobre clima e cultura 
organizacionais.
• Civilização Industrializada e o homem: Mudança de Paradigma.
• Experiência de Hawthorne.
• Clima e Cultura Organizacionais.
• Dimensões do Clima Organizacional.
• Impacto do Clima e da Cultura Organizacionais sobre o Processo 
de Mudança. 
76
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
5.1 Civilização Industrializada e o homem: Mudança de 
Paradigma
É sabido que o desenvolvimento organizacional se iniciou na escola de relações humanas, originado a partir da 
crítica à administração industrial que imperava na época. 
O modelo da administração industrial, que surgiu a partir da Revolução Industrial no século XVIII, predominou 
na história humana nos últimos 200 anos. Esse modelo de administração é baseado nas teorias científica e clás-
sica da administração que partiam do pressuposto de que o homem era mau, preguiçoso e guiado somente por 
incentivos financeiros. Dessa forma, a estrutura e a produção deveriam ser o foco da organização. 
Essa visão de mundo já gerou muitos problemas e discórdias. Um exemplo são os movimentos grevistas do final 
do século XIX originados a partir da revolta dos trabalhadores com as condições de trabalho degradantes a que 
eram submetidos na época.
Contrapondo essa visão de mundo, surgiu o movimento das relações humanas. O principal autor desse movi-
mento foi Elton Mayo, um sociólogo que atuava no ambiente universitário e que se sentia penalizado com as 
condições de trabalho a que eram submetidos os trabalhadores na época. 
Conforme Chiavenato (2003), Mayo escreveu três livros criticando a sociedade industrial. Para ele, as pessoas 
eram seres sociais e seus trabalhos eram influenciados pelas normas dos grupos sociais aos quais cada indivíduo 
pertencia. Portanto, o enfoque baseado na mera eficácia organizacional não era apenas desumano, como tam-
bém ineficaz.
Chiavenato (2003) explica que Mayo defendia a crítica da sociedade industrial, a visão das pessoas como seres 
sociais e colaborativos e o trabalho como uma atividade grupal. Mayo defendia que o papel da administra-
ção consistia em desenvolver um ambiente de trabalho mais dignificante, em que os líderes teriam o papel de 
mediadores de desenvolvimento das pessoas ao invés de controlar e convencer os trabalhadores a atuarem 
como máquinas.
Segundo Mayo (apud CHIAVENATO, 2003), o trabalho constituía uma atividade predominantemente grupal e 
que a atitude das pessoas em relação ao trabalho, incluindo a decisão de colaborar, era primariamente guiada 
por suas relações dentro do grupo. Isso quer dizer que se a pessoa sentir que sua atividade é solitária e não lhes 
traz nenhum retorno dentro do grupo, como aceitação, status e respeito, ela não será eficiente e colaborativa 
para a empresa.
Isso ocorre porque as pessoas são seres sociais, ou seja, precisamviver em grupo para sua sobrevivência. Segundo 
essa perspectiva, as pessoas não atuam como indivíduos isolados, mas sempre como indivíduos dentro de um 
grupo social e isso aplica-se também ao contexto do trabalho.
Mayo defendia que o papel da administração deveria ser o da garantia da eficácia da organização via meios 
dignos de trabalho para as pessoas. Para ele, esses meios incluíam o incentivo às relações humanas dentro dos 
grupos. Os líderes deveriam atuar como intermediadores no desenvolvimento e na motivação dos subordinados 
e não como figuras autocráticas e controladoras.
Já naquela época, Mayo percebia que o mundo como se conhecia estava mudando. As empresas antes acos-
tumadas a um ambiente linear, que apresentava poucos desafios, agora deveriam passar a adaptar-se cons-
tantemente ao novo ambiente organizacional que estava surgindo, marcado por rápidas mudanças sociais, 
culturais e políticas. 
A partir de uma crítica às organizações convencionais e à sociedade industrializada, que tinham como foco a 
eficácia organizacional sem importar-se com os meios, Mayo foi o primeiro teórico a trazer a ideia do homem 
organizacional. É nesse princípio que se baseia a ideia de que as pessoas não são como máquinas, mas possuem 
77
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
necessidades e desejos individuais. Para uma organização obter sucesso, ela deve saber conduzir os seus objeti-
vos e o dos indivíduos. Essa é a base do desenvolvimento organizacional. 
Apesar de sua contribuição, a visão de Mayo é criticada por ser muito romântica. Ele acreditava que as novas 
organizações de trabalho substituíram o papel da família, dos amigos e da religião nas relações sociais.
Quadro 5.1 – Características das relações humanas de Elton Mayo.
A visão de mundo de Elton Mayo
O trabalho é uma atividade 
grupal.
• O homem é incentivado mais pelas relações 
dentro do grupo do que por incentivos materiais. 
• Essas relações incluem sentimentos de aceitação e 
pertencimento. 
• A natureza do grupo irá determinar a atitude do 
empregado.
O operário é um ser social.
• O homem é um ser social.
• Isso aplica-se ao ambiente de trabalho. 
• As pessoas não atuam como indivíduos isolados, 
mas como indivíduos dentro de um grupo.
Administração voltada para 
relações humanas.
• O papel da administração é garantir a eficiência e 
a eficácia organizacionais. 
• O caminho para a eficácia está em desenvolver 
relações humanas mais profundas. 
• Líderes ao invés de chefes.
Sociedade adaptável.
• O ambiente organizacional não é mais linear e sim 
adaptável.
Necessidades do indivíduo.
• Homem administrativo ao invés do homem 
econômico. 
• As necessidades do indivíduo importam.
Crítica à sociedade 
industrializada.
• Foco na eficácia organizacional sem importar-se 
com os meios. 
• Ineficaz e desumana.
Visão romântica do humanismo 
dentro das organizações.
• A sociedade industrial desintegra grupos 
primários como família e religião. 
• A organização surge para suprir esse papel.
Legenda: Características das relações humanas de Elton Mayo.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
Além disso, a visão da escola das relações humanas, influenciada por Mayo, tem um grande enfoque na ideia de 
homem social. Há uma grande ênfase nas relações sociais e nos fatores secundários de motivação, como se os 
fatores primários (salário, benefícios e segurança) não fossem tão importantes quanto.
78
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
Apesar dessas críticas, a visão de mundo iniciada com Mayo constituiu uma verdadeira mudança de paradigma 
para o universo e para as práticas organizacionais. A ideia de homem social evolui mais tarde para a ideia de 
homem administrativo e constitui a base de muitas das coisas que estudamos no desenvolvimento organizacio-
nal.
Paradigma significa um padrão que é seguido. No nosso caso, estamos estudando a mudança 
de um paradigma (ou padrão) que marcou o início do fim da visão de mundo defendida pela 
escola clássica e o início do padrão defendido pela escola do comportamento humano..
Glossário
5.2 Experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne é considerada um divisor de águas nos estudos da administração. A experiência 
conduzida sob a coordenação de Mayo, entre os anos de 1927 e 1932, em conjunto com a Academia Nacional de 
Ciências dos Essados Unidos na fábrica de Hawthorne da Wessern Eletric Company, situada em Chicago, colocou 
em xeque o paradigma até então dominante baseado na escola de administração clássica.
A Wessern Eletric Company era uma empresa que fabricava equipamentos e componentes telefônicos. Segundo 
Chiavenato (2003), a empresa em que foi conduzido esse estudo, que acabou virando um clássico da administra-
ção, já tinha uma preocupação diferenciada com relação a sua política de pessoal.
Anteriormente, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos havia conduzido uma pesquisa para verifi-
car a correlação entre a iluminação dos postos de trabalho e a produtividade sob o paradigma da administração 
clássica. Os resultados indicaram que o fator da iluminação não afetava a produtividade dos operários, porém 
tudo indicava que alguns fatores psicológicos “estranhos” a afetavam. 
Figura 5.1 – Lâmpada
Legenda: Lâmpada.
79
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
Fonte: <https://pixabay.com/pt/l%C3%A2mpada-el%C3%A9trica-pera-luz-energia-1640438/>.
Esses resultados foram recebidos com grande surpresa e certo incomodo para a época. Nesse período, predomi-
nava o paradigma da administração clássica, que acreditava que a produtividade era influenciada somente pela 
capacidade física dos operários. 
No mesmo período, Mayo tinha desenvolvido uma pesquisa em uma indústria têxtil que possuía um índice 
de turnover extremamente alto entre os seus funcionários, apesar de todos os incentivos materiais que pro-
porcionava. Ele havia implementado algumas políticas consideradas inovadoras como intervalos de descanso, 
assistência médica para os operários por meio da contratação de uma enfermeira e maior autonomia sobre os 
horários de produção. 
 Turnover. O índice de turnover é uma expressão muito utilizada nas organizações e quer dizer 
rotatividade de pessoas, ou seja, o tempo em que as pessoas permanecem em uma organiza-
ção. Altos índices de rotatividade, ou seja, quando a empresa precisa contratar novos funcioná-
rios constantemente devido à saída voluntária de outros, indica que alguma coisa não vai bem 
no que diz respeito à forma como a empresa administra o seu pessoal.
Glossário
Chiavenato (2003) ensina que os resultados dessa primeira pesquisa de Mayo melhoraram não somente o nível 
de rotatividade da empresa, mas também os níveis de produção. Além disso, percebeu-se o nascimento de um 
espírito de equipe entre o grupo.
A experiência de Hawthorne, que inicialmente objetivava avaliar a correlação entre a iluminação e a produtivi-
dade, foi essendida para o estudo do impacto de outros fatores humanos na produtividade como cansaço, rota-
tividade de pessoal, acidentes de trabalho, nível e tipo de supervisão no ambiente de trabalho, etc.. Inicialmente 
a pesquisa deveria durar um ano, mas, com o surgimento dos fatores psicológicos até então considerados estra-
nhos, ela acabou durando cinco anos.
5.2.1 As fases da experiência de Hawthorne
Conforme Chiavenato (2003), a experiência de Hawthorne foi constituída de quatro fases. Vamos aprender agora 
sobre cada uma delas.
Na primeira fase da experiência, o objetivo era avaliar o impacto da iluminação na produtividade dos operários. 
Vimos que essa experiência já tinha sido realizada em outra empresa anteriormentee que os resultados em 
Hawthorne foram similares, ou seja, os pesquisadores verificaram que a iluminação não influenciava diretamente 
a produção. Porém, percebeu-se um fator psicológico curioso. Os funcionários tendiam a produzir mais quando 
a intensidade da luz aumentava e a produzir menos quando ela diminuía. 
Na segunda fase da pesquisa, foram instituídos um grupo de controle e um grupo experimental entre as funcio-
nárias da produção. No grupo de controle, as condições permaneciam as mesmas já adotadas pela organização. 
No grupo experimental, foram incluídas novas condições no processo de trabalho e uma supervisão mais branda 
que, além de observar o trabalho, buscava incentivar as relações entre o grupo.
80
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
Nessa etapa, o objetivo era avaliar o impacto de determinadas condições de trabalho na produtividade dos fun-
cionários. Para essa avaliação, a equipe experimental foi dividida em 12 períodos (CHIAVENATO, 2003).
Figura 5.2 – Fases da experiência de Hawthorne.
Legenda: Fases da experiência de Hawthorne.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
No primeiro período, com duração de duas semanas, foi avaliada a capacidade produtiva do grupo. A seguir, o 
local de trabalho do grupo foi transferido com o objetivo de avaliar-se o impacto dessa mudança na produtivi-
dade do funcionário. Essa etapa durou cinco semanas.
O terceiro período foi realizado em oito semanas. O objetivo era avaliar o impacto do sistema de pagamento na 
produtividade dos operários. Para isso, foi instituído o pagamento por produtividade individual resultando em 
aumento da produção.
Entre o quarto e o sexto períodos, foram introduzidas mudanças relativas aos intervalos de descanso. Inicialmente 
foi instituído um intervalo de 5 minutos pela manhã e pela tarde, sequencialmente, esse intervalo aumentou para 
10 minutos. A cada aumento no intervalo de descanso concedido, foi observado aumento da produtividade. 
Entretanto, quando a empresa tentou estender a quantidade de horários de descanso em cada período para três, 
foi percebida uma queda na produtividade. As próprias funcionárias começaram a reclamar para o seu supervisor 
que o aumento dos intervalos atrapalhava o ritmo do trabalho. 
Então, na sétima etapa, o intervalo de 10 minutos nos períodos da manhã e da tarde retornou e foi acrescido de 
intervalo para um lanche leve. Novamente foi observado o aumento na produtividade das funcionárias. 
81
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
Entre o oitavo período e o décimo primeiro, a pesquisa objetivou avaliar o impacto do horário de trabalho na 
produção. Primeiramente o horário de trabalhou que se estendia até as 17h foi reduzido para as 16h30. Foi 
observado um aumento na produtividade. Posteriormente o horário foi reduzido ainda mais, agora para as 16h. 
A produtividade permaneceu a mesma. Na sequência, o horário de trabalho voltou para as 17h e, curiosamente, 
não foi notada mudança na produtividade. No décimo primeiro período, foi estabelecida a semana de trabalho 
de cinco dias. O aumento na produção foi observado mais uma vez. 
No décimo segundo período, todas as melhorias nas condições de trabalho foram retiradas com o consenti-
mento de todas as integrantes do grupo experimental. Surpreendentemente, após um ano, mantidas as mesmas 
condições físicas das funcionárias, o nível de produtividade somente aumentou. 
Como isso foi possível?
Por meio do surgimento da questão de fator psicológico. Foi descoberto que, apesar de as condições de melhoria 
terem sido retiradas, o ambiente de trabalho proporcionado por um grupo menor e por uma supervisão mais 
branda desenvolveu um senso de identidade grupal apurado. 
As integrantes do grupo experimental sentiam-se menos ansiosas e dotadas de maior autonomia para desen-
volver as atividades inerentes à sua função. Esse sentimento foi em grande parte proporcionado pela figura de 
um supervisor mais amigável e companheiro com um nível menos rígido de controle sendo percebido mais como 
um orientador para o desenvolvimento da equipe do que como um chefe.
Elas percebiam que o clima organizacional criado no grupo de controle, no qual conversas eram permitidas, tor-
nava o ambiente de trabalho mais agradável e divertido. Além disso, com um grupo de trabalho menor, foram 
desenvolvidos laços de afeto interno e as integrantes acabaram estabelecendo relações de amizade formando 
uma equipe coesa. 
Por fim, elas trabalhavam em prol de um objetivo comum. Apesar de todos os benefícios durante essa fase do 
experimento terem sido retiradas, elas trabalhavam com o intuito de conseguir os melhores resultados para 
o grupo.
Fatores que levaram ao aumento da produtividade:
• Supervisão mais branda e amigável.
• Ambiente amistoso e sem pressões.
• Relacionamento inspirado com o supervisor.
• Aumento do relacionamento pessoal entre as integrantes do grupo.
• Desenvolvimento . 
Fonte: (Chiavenato, 2003).
A partir dos resultados alcançados na segunda fase do experimento, os pesquisadores perceberam que não eram 
exatamente as condições físicas do ambiente, como acreditava-se até então, que guiavam o comportamento e 
a motivação dos colaboradores.
Ressalta-se que a escola das relações humanas colocava muita ênfase nos fatores secundários da motivação 
humana; isso posto vale citar que, apesar de o estudo do comportamento e do desenvolvimento dos grupos ser 
82
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
muito importante sendo inclusive a base dos estudos de desenvolvimento organizacional, os fatores primários 
também são importantes. Os seres humanos são muito complexos para serem reduzidos a um único tipo de 
motivação.
A terceira fase do experimento foi marcada pela introdução do que modernamente as empresas chamam de 
pesquisas de satisfação interna dos funcionários. A empresa percebeu que não bastava ter uma política de pes-
soal aberta se não soubesse o que motivava as atitudes de seus empregados. Segundo Chiavenato (2003), entre 
os anos de 1928 e 1930, entre os 40 mil empregados da empresa, cerca de 50% de toda equipe funcional parti-
cipara de entrevistas diretas ou indiretas. 
Você já deve ter lido ou ouvido falar do guia “Melhores Empresas para se Trabalhar”. Muito 
do que é aplicado modernamente nas organizações no que se refere ao desenvolvimento de 
pessoas é originário de ações e resultados desenvolvidos no experimento de Hawthorne. Quer 
saber mais? 
Dê uma olhada nos resultados de 2016 do guia “Melhores Empresas para Você Trabalhar” 
desenvolvido pela revista Você S/A: <http://vocesa.uol.com.br/noticias/mercado/as-150-me-
lhores-empresas-para-voce-trabalhar-2016.phtml#.WHaYJdIrLIU>.
Para a quarta e última fase da pesquisa de Hawthorne, foi escolhido um grupo experimental. Dessa vez, o grupo 
tinha as mesmas condições de trabalho do grupo de controle, com a diferença de que o sistema de pagamento 
era baseado na produtividade do grupo ao invés da produtividade individual.
Nessa fase, foi colocado um observador interno no grupo. Quando ele conseguiu ter mais intimidade com as 
pessoas, percebeu que os operários criavam diversos truques para garantir que os resultados financeiros obtidos 
seriam os melhores possíveis para o grupo.
Chiavenato (2003) relata que os salários somente poderiam aumentar se a produção total do grupo também 
aumentasse. Quando as pessoas percebiam que o nível de produção tinha chegado a um patamar que conside-
ravam normal, diminuíam conscientemente seu nível de produção. O objetivo do grupo era não sobrecarregar 
nenhum dos seus membros e percebeu-se um sentimento de solidariedade grupal.Os pesquisadores notaram nessa fase que, além da organização formal, se formavam dentro das empresas orga-
nizações informais. Se algum dos membros do grupo tentasse produzir mais do que os outros quando se havia 
chegado a um acordo implícito entre os demais membros, ele era sabotado por meio de punições simbólicas.
Essas punições incluíam a exclusão do indivíduo das atividades informais do grupo, níveis de aceitação social 
menores e até a desconstrução de reputações. De forma geral, as pessoas não queriam que isso pudesse vir a 
83
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
acontecer com elas, portanto, ao invés de correr esse risco, tendiam a aceitar as normas sociais estabelecidas 
pelo grupo.
O experimento de Hawthorne foi suspenso pela empresa devido a questões financeiras, mas podemos dizer que 
definitivamente deixou sua marca na administração para sempre.
Quadro 5.2 – Características da experiência de Hawthorne.
Características da experiência de Hawthorne
PRIMEIRA FASE: 
Impacto da iluminação sobre a 
produtividade.
• Influenciada pela escola de pensamento da 
administração clássica.
• Percepção do indivíduo como máquina.
• Somente fatores físicos influenciariam o 
comportamento
SEGUNDA FASE: 
Inclusão de outros fatores no 
impacto sobre a produtividade.
• Influenciada pelos estudos primários de Mayo.
• Inclusão de outros fatores físicos sobre o 
comportamento: estilo de remuneração, tempo 
de trabalho, intervalos de descanso, grupo de 
trabalho menores e supervisão menos autocrática 
e mais participativa.
• Percepção da importância das relações humanas 
presentes nos grupos.
TERCEIRA FASE: 
Introdução de pesquisas de 
satisfação interna.
• Influenciada pelos resultados da segunda fase.
• Introdução de pesquisas de satisfação para avaliar 
o que motivava os funcionários.
• Início da aceitação das relações humanas nas 
organizações.
QUARTA FASE: 
Introdução de metas de 
desempenho para o grupo.
• Metas salariais definidas pelos resultados dos 
grupos.
• Autoproteção do grupo.
• Força da organização informal.
Legenda: Características da experiência de Hawthorne.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
84
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
5.2.2 Os resultados da experiência de Hawthorne
Segundo Chiavenato (2003), os resultados propiciados pela experiência de Hawthorne embasaram as ideias da 
teoria das relações humanas, pois, como pôde ser visto, a teoria das relações humanas influenciou fortemente o 
desenvolvimento organizacional. 
A partir da experiência, quatro conclusões foram formuladas:
a. O comportamento humano dentro das organizações não é influenciado apenas por questões materiais 
(salário, benefícios e ambiente físico de trabalho), mas também por questões mais subjetivas ligadas às 
relações sociais estabelecidas dentro dos grupos de trabalho.
b. Devido ao estabelecimento dos grupos sociais, as empresas perceberam que a produtividade está 
intrinsicamente relacionada com o nível de integração social. Quanto melhor for o clima dentro do 
grupo, essabelecido a partir de uma cultura de colaboração, maior será o nível de produtividade e 
consequentemente de eficácia da organização. 
c. Quando criados vínculos entre os indivíduos, os grupos tendem a autoprotegerem-se. Membros que 
venham a destoar dos objetivos comuns do grupo são punidos socialmente por meio de ações como 
exclusão do grupo e criação de um clima de trabalho ruim. Conforme Chiavenato (2003), crenças, valores 
e expectativas criados no grupo irão influir nas suas atitudes perante os objetivos da organização.
d. Dentro das organizações, existem grupos informais.
Vale salientar que a organização formal pode ser entendida como o que está aparente na empresa. São normas, 
políticas, regras, processos e controles conhecidos por todos os membros da empresa. A organização informal é 
aquela que está imersa. Constitui valores, crenças e expectativas que não são aparentes na organização, mas que 
influenciam fortemente os objetivos organizacionais. 
Conclusões da experiência de Hawthorne:
• O nível de produção é resultante da integração social.
• O comportamento social dos empregados apoia-se no grupo.
• O grupo atua com recompensas e sanções sociais para os seus membros.
• Existem grupos informais dentro das organizações.
Fonte: (Chiavenato, 2003).
85
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
5.3 Clima e cultura organizacionais
Utilizando o conhecimento obtido pela experiência de Hawthorne, os conceitos de cultura e clima organizacio-
nais têm suas compreensões facilitadas. 
O conceito de cultura organizacional engloba todo o conjunto de valores, tradições, hábitos e crenças que pre-
dominam em uma organização. E essa cultura aparece tanto em nível formal ou aparente quanto em seu nível 
informal ou oculto. 
Chiavenato (2003) diz que a cultura organizacional formal aparente constitui aquelas variáveis que conseguimos 
observar como políticas, diretrizes e regras da organização, e enquanto a cultura organizacional informal é oculta 
e abrange as variáveis não observáveis como sentimentos, valores, percepções e normas grupais. 
Dessa forma, a cultura organizacional é formada por meio de uma complexa rede de fatores que inclui tanto 
questões estruturais, dependentes quase que prioritariamente da empresa, como por questões sociais, que serão 
influenciadas por critérios definidos na organização formal e pela formação dos grupos (organização informal).
Vale ressaltar que a cultura organizacional não é estática, ou seja, ela muda de organização para organização e 
muda também dentro da organização com o passar do tempo.
O clima organizacional é um fator que influencia fortemente a cultura de uma organização. Clima organizacional 
é definido como o aspecto psicológico que guia uma organização e pode ser positivo ou negativo. Segundo Chia-
venato (2003), o clima organizacional é o principal fator de influência ambiental na motivação dos indivíduos. 
O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é per-
cebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o seu comporta-
mento. O ambiente organizacional apresenta certas propriedades que podem provocar moti-
vação para determinados comportamentos. (CHIAVENATO, 2003, p. 539).
A partir dos conceitos, pressupostos e das características do desenvolvimento organizacional, o aspecto psicoló-
gico é tido como guia de uma organização e é refletido tanto por aspectos formais associados a fatores estrutu-
rais, como tipo de organização, estruturas de decisão, tecnologia utilizada, metas e políticas, quanto por aspec-
tos informais. 
Entretanto, a experiência de Hawthorne demonstra que os aspectos informais assumem um grau de importância 
destacado no clima organizacional. Isso ocorre especialmente pela forma como os indivíduos comportam-se 
dentro da organização a partir dos grupos sociais nos quais estão inseridos no contexto organizacional.
86
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 5 – Clima e Cultura Organizacional: 
Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
5.3.1 Dimensões do clima organizacional
Para Chiavenato (2003), o clima organizacional possui seis dimensões principais: a estrutura organizacional, o 
nível de responsabilidade atribuído ao indivíduo, o nível de riscos que o indivíduo pode correr dentro do contexto 
organizacional, as recompensas percebidas pelas pessoas que podem ser tanto materiais quanto sociais, a per-
cepção de calor e apoio do indivíduo dentro do grupo e as estratégias escolhidas pela organizaçãopara mediar 
conflitos.
Figura 5.3 – Dimensões do clima organizacional.
Legenda: Dimensões do clima organizacional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003)
87
Considerações finais
Nessa unidade, aprendemos sobre o experimento de Hawthorne condu-
zido por Elton Mayo. Esse experimento marca o início de uma nova era 
na administração em que as pessoas passam a ser vistas como indivíduos 
dotados de sentimentos e desejos. 
A partir desse experimento, as dimensões da cultura e do clima organi-
zacionais, antes ignoradas na administração clássica, ganham relevância. 
Essas dimensões são a base do desenvolvimento organizacional.
Aprendemos nessa unidade que:
• Os estudos de Elton Mayo marcam a quebra do paradigma da 
administração clássica e a transição para a administração baseada 
nas relações humanas.
• O experimento de Hawthorne foi realizado em quatro fases e 
somente não foi prosseguido devido a questões financeiras da 
empresa.
• Os resultados do experimento de Hawthorne concluíram que a 
dinâmica dos grupos dentro das organizações e a forma como as 
pessoas comportam-se dentro deles podem ser uma grande fonte 
de motivação para os empregados.
• A partir desses resultados, as empresas perceberam que poderiam 
adotar estratégias de administração de pessoal para tornar o 
ambiente de trabalho melhor.
• Os conceitos de cultura e clima organizacionais ganharam 
relevância e hoje são considerados importantes aliados das 
organizações que prezam pelo desenvolvimento organizacional.
Referências bibliográficas
88
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão 
abrangente da moderna administração nas organizações. 7a. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
UOL As 150 melhores empresas para você trabalhar em 2016. Dispo-
nível em: <http://vocesa.uol.com.br/noticias/mercado/as-150-melho-
res-empresas-para-voce-trabalhar-2016.phtml#.WHaYJdIrLIU>. Acesso 
em 09 fev. 2017.
6
90
Unidade 6
Comprometimento 
Organizacional: Influência da 
escola de relações humanas, 
liderança, comunicação, 
organização informal e 
dinâmica do grupo
Para iniciar seus estudos
É sabido que o clima e a cultura organizacionais têm um papel fundamental 
no processo de mudança para o desenvolvimento organizacional. 
De acordo com esse desenvolvimento, a mudança de verdade só 
acontece se as pessoas estiverem dispostas a colaborar para atingir os 
objetivos da organização. Para que isso aconteça, é necessário que exista 
comprometimento. Nesta unidade, estudaremos as influências da escola 
das relações humanas e aprenderemos sobre o papel da liderança formal, 
da organização informal e da dinâmica do grupo no desenvolvimento do 
comprometimento organizacional. 
6
91
Objetivos de Aprendizagem
• Aprender sobre os principais influenciadores do 
comprometimento organizacional: 
 » Influências da escola de relações humanas.
 » Conceito de liderança.
 » O papel da liderança.
 » Teorias sobre liderança.
 » Comunicação.
 » Organização informal.
 » Introdução à dinâmica do grupo.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 6 – Comprometimento Organizacional: 
Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
6.1 Influências da escola de relações humanas no 
desenvolvimento organizacional
A escola de relações humanas apresentou uma quebra de paradigma em relação à visão que predominou no 
mundo nos últimos 200 anos. De uma visão predominantemente negativa do comportamento humano, pas-
samos a ter uma visão positiva do ser humano. A partir dessa dualidade de pensamentos, McGregor criou uma 
teoria conhecida como Teoria X e Y. 
A Teoria X pode ser relacionada à visão de mundo que predominava na escola clássica da administração, ou 
seja, uma visão negativa do ser humano. Ela considerava o ser humano preguiçoso, indisciplinado e sem moti-
vações individuais. Já a Teoria Y era relacionada à visão pregada pelo desenvolvimento organizacional que, 
inspirado na escola de relações humanas, avaliava o comportamento humano de forma positiva. As pessoas 
são vistas como indivíduos com personalidade própria e motivações diferentes.
Essa escola de pensamento teve grande influência no desenvolvimento organizacional. A partir dos resultados 
dos experimentos de Mayo, ela enfatizava a questão do ambiente psicológico da organização e ficou conhe-
cida pelas suas teorias de motivação humana. Entre as teorias de motivação desenvolvidas na escola de rela-
ções humanas, as principais foram a Hierarquia das Necessidades, de Maslow; e a Teoria dos Dois Fatores, de 
Herzberg.
Segundo Maslow, a motivação humana organizava-se em um nível hierárquico, ou seja, um nível de motivação 
só seria alcançado caso as pessoas alcançassem primeiro o nível imediatamente anterior na hierarquia. Para 
ele, nem todas as pessoas conseguiriam alcançar todos os níveis da hierarquia.
Figura 6.1: Pirâmide da teoria das necessidades segundo Maslow. 
NECESSIDADES
PRIMÁRIAS
NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS
Necessidades de Autorrealização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Legenda: Pirâmide da teoria das necessidades segundo Maslow.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
Na teoria desenvolvida por Maslow, existem as necessidades primárias, que são aquelas relacionadas a neces-
sidades fisiológicas e de segurança; e as necessidades secundárias, relacionadas às necessidades sociais, de 
estima e autorrealização.
Ao contrário da teoria de Mayo, a de Maslow não foi comprovada cientificamente, porém, é considerada um 
bom guia inicial para os administradores compreenderem a motivação humana.
93
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 6 – Comprometimento Organizacional: 
Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
Por sua vez, a teoria dos dois fatores de Herzberg baseia-se na ideia de que, no contexto organizacional, o ser 
humano orienta seu comportamento a partir de duas perspectivas, chamadas por ele de fatores higiênicos e 
fatores motivacionais.
Os fatores higiênicos são relacionados ao comportamento extrínseco ao indivíduo. São as questões materiais 
necessárias para a sobrevivência humana e sobre as quais as pessoas não têm controle. No contexto de uma 
organização, essas questões são salário, benefícios como plano de saúde e odontológico, participação nos 
lucros da empresa, estilo de chefia, clima organizacional, condições físicas do ambiente etc. 
Os fatores motivacionais são intrínsecos às pessoas, ou seja, relacionados às coisas sobre as quais o indivíduo 
possui controle e que se relacionam com suas características pessoais. Aqui, estão incluídas questões como 
sonhos, expectativas, aceitação social, afeto e autorrealização.
Para Herzberg, os fatores higiênicos não geram a motivação, apenas a satisfação das pessoas. A linha de racio-
cínio é de que ninguém é capaz de motivar ninguém, afinal, as pessoas são únicas. Porém, isso não impede a 
empresa de adotar estratégias de motivação relacionadas às questões de clima e cultura organizacional, além 
do relacionamento entre os grupos. Portanto, segundo a teoria de Herzberg, é completamente possível que as 
pessoas estejam satisfeitas, mas não estejam motivadas. 
A partir dessa quebra de paradigma, foram desenvolvidas estratégias de gestão nas organizações com o intuito 
de tornar o ambiente de trabalho mais dignificante para as pessoas. Nesta unidade, iremos aprender as prin-
cipais.
Figura 6.2: Principais teorias da motivação na escola de relações humanas e suas características. 
Necessidades
de Maslow
• Necessidades humanas são hierárquicas.
• Uma necessidade não emerge se a anterior não foi alcançada.
• As necessidades primárias são as fisiológicas e de segurança.
• As necessidades secundárias são as sociais, de estima e autorrealização. 
Teoria dos
fatores de
Herzeberg
• Necessidades humanas são complementares.• Existem os fatores higiênicos e os fatores motivacionais.
• Os fatores higiênicos podem ser relacionados às necessidades primárias 
de Maslow e os fatores motivacionais, as secundárias.
Legenda: Principais teorias da motivação na escola de relações humanas e suas características.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
94
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 6 – Comprometimento Organizacional: 
Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
6.2 Liderança
Conforme Chiavenato (2003), a liderança foi um assunto que se destacou devido à emergência da escola de 
relações humanas. Antes, as empresas não estavam preocupadas com a influência da motivação humana no 
trabalho, ou seja, não se importavam com a maneira como as figuras de autoridade na empresa iriam portar-
-se. Além disso, as organizações ainda não haviam percebido o impacto dos grupos informais nas atitudes dos 
trabalhadores no contexto do trabalho. 
6.2.1 Conceito de Liderança
Para Chiavenato (2003), a liderança é um fenômeno que acontece em todas as organizações humanas, inde-
pendentemente da vontade dos indivíduos. Ela pode ocorrer em empresas, igrejas, esportes ou na própria 
família. 
Liderança (líder) difere-se de chefia (chefe). Chefe é uma pessoa que detém o poder formal, enquanto o líder 
é um indivíduo que não necessariamente possui poder formal, mas consegue exercer grande influência sobre 
o grupo.
Líder é a pessoa que conseguiu legitimar o poder que possui frente ao grupo de trabalho que comanda. É 
aquele que consegue motivar e fazer com que as pessoas o obedeçam sem precisar ser autoritário, pois res-
peita e é respeitado pelo grupo. O desenvolvimento organizacional busca construir a autoridade por meio da 
liderança e não da chefia. 
6.2.2 O papel da liderança
A visão da liderança no desenvolvimento organizacional foi amplamente influenciada pela escola humanista. 
Para essa escola, o papel do administrador dentro das organizações é o de saber conduzir o desenvolvimento 
pessoal de cada indivíduo e não o de atuar como uma figura autoritária e fechada para as relações.
Influenciado por isso, Chiavenato (2003) entende que o pensamento de liderança pode ser observado como um 
fenômeno que desempenha um papel importante de influência interpessoal, como processos de redução da 
incerteza do grupo, de relação entre autoridade e subordinados dentro da organização ou como um processo 
situacional. 
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 6 – Comprometimento Organizacional: 
Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
Figura 6.3: O papel da liderança. 
Influência interpessoal
Redução de incerteza no grupo
Relação de autoridade
Fator situacional 
(papel de liderança informal
Papel da liderança
Legenda: O papel da liderança
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
O papel do líder como influenciador é característico da própria condição humana como ser social. Vivemos 
em grupos e a figura do líder, como é um fenômeno social, sempre irá emergir. Segundo Chiavenato (2003), a 
liderança acontece independentemente das características pessoais das pessoas.
Isso ocorre porque o líder tem um papel importante na redução de incertezas do grupo. Em situações difíceis 
de serem resolvidas ou que geram muita dúvida entre as pessoas envolvidas, sempre haverá alguém tentando 
resolver esses conflitos ou medos. Quer um exemplo? 
Isso acontece corriqueiramente em nossas famílias. Crianças pequenas podem ter o costume de brigar por 
causa de seus brinquedos ao acharem que lhes serão levados. Nesse momento, a mãe, o pai ou outra figura 
importante para as crianças geralmente atua como um intermediador ao ensinar que o brinquedo está sendo 
compartilhado apenas naquele momento, reduzindo as incertezas das crianças. 
Dentro das organizações, esse fenômeno também é corriqueiro. Quando um grupo é composto por pessoas 
ainda inexperientes para resolver algum problema, pessoas mais experientes surgem como líderes por sua 
capacidade de reduzir as incertezas presentes no grupo.
O líder pode exercer uma função de autoridade. Essa função pode ser formal ou informal. Quando a relação é 
formal, há uma cadeia de comando definida, ou seja, você sabe quem é a pessoa que tem mais poder dentro 
daquela relação. Quando é informal, o líder nem sempre será aquele que tem o poder concedido pela organi-
zação.
Os líderes informais exercem grande influência situacional sobre o grupo. Influência situacional é quando a 
figura do líder, em determinadas situações pode ser essencial para a resolução de um problema e, em outras, 
pode atrapalhar. 
Por exemplo, imagine uma situação em que as pessoas estão participando de um projeto para a instalação de 
um novo sistema operacional na área de vendas e que ocorra uma situação de um problema técnico de difícil 
resolução para a equipe. Nessa situação, o surgimento de um líder informal que tenha uma grande experiência 
para a resolução daquele problema específico pode ser mais eficaz do que a figura do líder formal.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 6 – Comprometimento Organizacional: 
Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
Você já assistiu ao filme “Os estagiários”? Se não, recomendo assistir. Caso tenha assistido, 
recomento assisti-lo com outros olhos. O filme é uma comédia americana lançada em 2013 
em que dois quarentões decidem dar uma guinada em suas carreiras e conseguem entrar 
no programa de estágios de verão da prestigiada Google. No final do programa, os inte-
grantes da equipe vencedora serão contratados pela gigante de tecnologia. Apesar das 
limitações tecnológicas que os dois personagens principais enfrentam ao trabalhar em 
uma equipe com pessoas jovens e antenadas sobre o mundo da tecnologia, eles acabam 
exercendo um papel de liderança informal devido à experiência de vida que possuem.
6.2.3 Teorias sobre liderança
A partir do surgimento da escola de relações humanas no mundo organizacional, diversas teorias sobre lide-
rança foram desenvolvidas. Chiavenato (2003) apresenta três das principais teorias desenvolvidas nas últimas 
décadas: as teorias de traços de personalidade, a teoria sobre estilos de liderança e as teorias situacionais de 
liderança.
Figura 6.4: Teorias da liderança e suas características.
• O líder possui características de personalidade marcantes.
• O líder nasce líder.
Teorias de traços
de personalidade
• Estilo de comportamento do líder.
• Os estilos mais conhecidos são o autoritário, o liberal e o democrático.
Teorias de estilos
de liderança
• O comportamento do líder irá depender da situação.
• Não existe um estilo de liderança único dentro da organização.
Teorias situacionais
de liderança
Legenda: Teorias da liderança e suas características.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
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Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
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Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
A) Teorias de traços de personalidade
As teorias de traços de personalidade foram as primeiras teorias que surgiram quando esse tema começou a 
interessar os estudiosos da administração. Segundo essas teorias, a figura do líder possui algumas caracterís-
ticas marcantes em sua personalidade que o diferenciam das pessoas comuns. Utilizando de uma expressão 
popular, “o líder já nasce pronto”. 
Chiavenato (2003) nos ensina que essas teorias acreditam na figura do “grande homem”, ou seja, na crença de que 
os grandes feitos dahumanidade foram realizados por líderes natos. Elas pregam que os líderes possuem certos 
traços de personalidade característicos que podem ser físicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.
A ideia de que os líderes natos são pessoas dotadas de certas características marcantes de sua personalidade, 
podendo ser beleza, autoconfiança, habilidades sociais ou iniciativa, soa um pouco preconceituoso e determi-
nista para você? Por causa disso, essas teorias são cheias de críticas.
Nem todos os traços de personalidade são importantes para definir um líder. Além disso, os traços de persona-
lidade de um indivíduo não o farão ser um líder para todas as situações e grupos sociais.
Certas situações irão exigir diferentes tipos de liderança. Utilizando o exemplo de agente de mudança na 
empresa de softwares, é possível analisar que o seu papel como líder de um segmento de vendas para um 
público acostumado com tecnologia será diferente do seu papel como líder para um público que está come-
çando a entender de tecnologia. Além disso, o seu comportamento como líder será diferente em uma equipe 
experiente e em uma equipe inexperiente no segmento de vendas.
Logo, as teorias de traços de personalidade simplesmente ignoram todas essas variáveis. Para elas, um líder 
exerce liderança a todo o momento e em todos os grupos que participa. Um exemplo é o de um sujeito que é 
um excelente líder na empresa em que trabalha, mas, em sua família, não tem nenhuma influência de liderança 
(CHIAVENATO, 2003). 
B) Teorias sobre estilos de liderança
Ao contrário das teorias de traços de personalidade, que estão preocupadas em estudar o papel dos traços na 
liderança, as teorias sobre estilo de liderança focam sua energia no comportamento do líder, ou seja, o que o 
líder faz é mais importante do que o líder é.
A teoria de estilos de liderança mais conhecida é a “Teoria dos três traços de personalidade”. Essa teoria foi 
desenvolvida por White e Lippit por meio de um experimento entre um grupo de trabalho orientado para 
a resolução de certa tarefa. A partir desse experimento, eles avaliaram o impacto dos diferentes estilos de 
liderança e chegaram a três estilos de liderança natos: a liderança autoritária, a liderança liberal e a liderança 
democrática. 
A liderança autoritária ou autocrática é aquela em que o poder é centralizado na figura do líder formal. Con-
forme Chiavenato (2003), esse estilo de liderança demonstrou-se muito negativo no comportamento do 
grupo, pois tem como característica gerar sentimentos de stress e desmotivação. É um estilo que predominou 
na escola da administração clássica. 
Isso acontece pois, ainda que as pessoas gostem do que fazem, percebem que não possuem nenhuma autono-
mia sobre a realização do seu trabalho. Essa percepção gera sentimentos de frustração e até de agressividade. 
É um exemplo clássico de liderança formal ou chefia.
A liderança liberal, por outro lado, é aquela que delega todas as funções e responsabilidades para a decisão 
do grupo. A experiência de White e Lippit demonstrou que esse tipo de liderança também não é muito eficaz 
no ambiente organizacional, pois, na ausência de um líder, apesar de trabalharem, as pessoas da experiência 
demonstraram resultados medíocres. Faltaram foco e o respeito que a figura do líder exerce como incentivador 
no desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores.
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 6 – Comprometimento Organizacional: 
Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
Figura 6.5: Líder democrático.
Legenda: Líder democrático.
Fonte: <https://pixabay.com/pt/local-de-trabalho-equipe-1245776/>
A liderança democrática demonstrou os melhores resultados na experiência. As características de um líder 
democrático são aquelas seguidas e desejadas pelo desenvolvimento organizacional e esses líderes atuam 
como incentivadores e orientadores do trabalho, sendo legitimados pelo grupo pela inspiração que propor-
cionam. 
Os resultados da experiência demonstraram que, com esse tipo de liderança, o grupo conseguiu criar laços de 
amizade, bem como havia comunicações espontâneas e as pessoas demonstravam gostar de estar onde esta-
vam. Houve uma melhora acentuada do clima organizacional e a cultura do grupo começou a mudar.
Apesar de as teorias sobre estilos de liderança serem mais completas que as teorias dos traços de personalidade, elas 
também enfrentam críticas. A principal delas é de que essas teorias consideram apenas alguns aspectos da liderança, 
sem importarem-se com as situações que levam ao desenvolvimento de cada uma dessas diferentes características.
C) Teorias situacionais de liderança
As teorias situacionais da liderança complementam as teorias dos estilos de liderança. Conforme essa teoria, o 
líder pode assumir diversos estilos de comportamento dependendo da situação em que está envolvido.
Esses comportamentos irão depender não somente de suas características pessoais, mas também do momento 
pelo qual a empresa está passando no seu ambiente, do tipo de atividade a ser liderado e o perfil dos colabo-
radores que irão sofrer a influência do líder. 
Cada tipo de situação irá exigir um tipo de liderança, ou seja, ela não é algo estático e não depende exclusiva-
mente da pessoa que lidera. No contexto organizacional, por exemplo, o comportamento das pessoas em um 
papel de liderança é muito influenciado pelos objetivos e pelo tipo da organização.
Segundo Chiavenato: 
As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e possibi-
lidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então o modelo de 
liderança para adequá-lo a situação. (2003, p. 126).
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 6 – Comprometimento Organizacional: 
Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
Cada tipo de situação irá exigir um tipo de liderança ou, de acordo com Chiavenato (2003), um continuum de 
padrões de liderança. Isso implica dizer que, conforme essas teorias, a liderança não é algo estático e não depende 
exclusivamente da pessoa que exerce a liderança. Ela sempre terá que se adequar às situações que aparecerem.
Figura 6.6 – Continuun dos padrões de liderança.
Liderança centralizada
no chefe
Liderança descentralizada
nos subordinados
Área de autoridade do administrador
Área de liberdade dos subordinados
Administrador
toma a
decisão e
comunica
Administrador
vende sua
decisão
Administrador
apresenta suas
ideias e pede
perguntas
Administrador
apresenta sua
decisão,
tentativa
sujeita à
modificação
Administrador
apresenta o
problema,
recebe
sugestões e
toma sua
decisão
Administrador
define os
limites e
pede ao grupo
que tome uma
decisão
Administrador
permite que
subordinados
funcionem
dentro de
limites
definidos
por superior
1 2 3 4 5 6 7
Autocrático Consultivo Participativo
Legenda: Continuun dos padrões de liderança.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 127).
Segundo a figura, se a situação for a de um líder com grande poder de autoridade, se o estilo da organização 
for mais autocrático ou se os funcionários tiverem tarefas rotineiras e repetitivas, mais próxima a liderança 
estará do lado esquerdo do continuum.
Por outro lado, se o nível de autonomia dos colaboradores for elevado e se a empresa e o líder tiverem um 
estilo democrático de gestão de pessoal, mais o continuum de liderança se aproximará do lado direto da figura. 
6.3 Comunicação
Segundo o desenvolvimento organizacional, a forma como as pessoas comportam-se dentro de seus grupos 
de trabalho exerce forte influência sobre os resultados da organização. 
Grupos mais colaborativos, que estabelecem laços sociais mais fortes, com funcionários mais felizes e satisfei-
tos, tendem a ter uma atitude mais positivana organização. Se, por um lado, essa atitude reflete em melhores 
resultados para a organização, por outro, torna o ambiente de trabalho mais harmonioso e gratificante para o 
funcionário. 
Segundo Chiavenato (2003), a comunicação é a característica mais importante nas relações sociais entre 
os humanos. Ela pode ser conceituada de forma bem simples como o processo de troca de informações 
entre os indivíduos.
101
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 6 – Comprometimento Organizacional: 
Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
O processo de comunicação sempre terá três atores principais: o comunicador, o meio e o receptor da mensa-
gem. O comunicador é a pessoa que quer enviar a mensagem para um indivíduo ou para um grupo de pessoas. 
Para isso, ele poderá utilizar como meios cartas escritas, memorandos, telefone, e-mails, blogs, mensagens por 
celular etc. O receptor é o indivíduo que irá receber a mensagem.
Lembra-se da brincadeira do telefone sem fio? O objetivo final é que a última pessoa que 
recebeu a mensagem possa compreendê-la da forma como o comunicador inicial a elabo-
rou, porém geralmente não é isso que acontece. Por isso, dentro do ambiente organizacional, 
é necessário tomar muito cuidado com as mensagens truncadas, ou seja, com a forma como 
as mensagens chegam ao seu receptor final. Os meios escolhidos são importantes nesse pro-
cesso. 
Quando o processo de comunicação é eficiente, ou seja, quando atinge os receptores da informação da maneira 
como foi inicialmente planejado, a comunicação é considerada um sucesso. Entretanto, a escola das relações 
humanas percebeu que o processo de comunicação dentro das organizações costuma ser terrivelmente falho. 
Chiavenato (2003) ressalta que, para o processo de comunicação ser eficiente, é necessário ir além do bom 
clima organizacional e da cordialidade dentro do grupo. É preciso, acima de tudo, que as pessoas que estão 
nos níveis mais altos da organização importem-se com a participação das pessoas dos escalões inferiores 
nos processos de decisão. Quando as pessoas perceberem que suas reclamações e percepções sobre os pro-
cessos e as decisões da organização são ouvidas, sentirão que a comunicação está acontecendo. 
Os objetivos da organização com relação à comunicação serão alcançados quando a informação necessária 
para que as pessoas desenvolvam suas tarefas nos escalões inferiores da organização proporcionar não apenas 
o desenvolvimento da tarefa, mas, acima de tudo, atitudes positivas das pessoas com relação a ela. 
Dessa forma, a comunicação é fundamental para o desenvolvimento organizacional. O objetivo do desenvol-
vimento organizacional é tornar o ambiente de trabalho mais dignificante a partir de ações práticas no dia 
a dia da organização e, assim, conciliar os objetivos individuais das pessoas com os objetivos ou resultados 
almejados pela organização.
O administrador que é capaz de comunicar-se de forma eficiente, evitando ruídos na comunicação, consegue 
também melhorar o rendimento da sua equipe de trabalho, pois é compreendido o que se espera dela. Além 
disso, quando todos os membros da organização tiverem a consciência do que é esperado delas de forma 
transparente, a gerência de expectativas individuais e da amenização de conflitos entre os grupos torna-se 
mais fácil.
Como agente de mudança, você deve ter conhecimento da importância da comunicação para o gerencia-
mento dos projetos que irá enfrentar durante sua trajetória profissional. 
102
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 6 – Comprometimento Organizacional: 
Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
6.4 A organização informal
Vale lembrar que toda organização é constituída por uma parte formal e outra informal. A parte formal da 
organização relaciona-se com tudo que é visível, como as regras, as políticas, os salários, o tipo de chefia etc. A 
parte informal relaciona-se a tudo que está oculto e contempla, por exemplo, o clima organizacional. 
Independentemente da vontade da organização, os grupos informais sempre irão existir. Isso ocorre devido ao 
processo natural nas relações sociais estabelecidas pelos humanos. É algo espontâneo e irracional.
Conforme Chiavenato (2003), a organização informal possui algumas características. 
Quadro 6.1 – Características da organização informal.
Características da organização informal
Relações de coesão ou 
antagonismo
• As pessoas sempre criam vínculos.
• Esses vínculos podem ser de simpatia ou de antipatia.
Status
• Os indivíduos adquirem status na organização informal.
• O status é independente da posição da pessoa na organização 
formal.
Colaboração espontânea • O nível de cooperação entre as pessoas irá definir os tipos de organizações informais formadas.
Possibilidade de oposição à 
organização formal
• O clima organizacional importa.
• A organização informal pode ser positiva ou negativa.
• Organizações informais negativas podem surgir como oposição à 
organização formal.
Padrões de relações e atitudes
• Os grupos informais são a consequência de padrões de 
comportamento aceitos por todos os membros do grupo.
• Os padrões incluem crenças, valores e atitudes.
Mudanças de níveis e alterações 
dos grupos informais
• Os grupos informais mudam se houver mudanças na estrutura da 
organização formal.
• As pessoas participam de vários grupos informais dentro da 
organização.
103
Considerações finais
A organização informal transcende 
a organização formal
• As relações entre os grupos informais são espontâneas.
• Elas estabelecem-se por laços de afeto e confiança.
• Por isso, transcendem as organizações formais, restritas aos 
ambientes físicos.
Padrões de desempenho nos 
grupos informais
• Os padrões de desempenho do grupo informal irão depender da 
aprovação do grupo.
• Os padrões de desempenho podem ou não atender aos objetivos 
da organização.
• Organizações que proporcionam climas organizacionais 
melhores costumam ter grupos informais com melhores 
desempenhos.
Legenda: Características da organização informal.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
Chiavenato (2003) destaca que as organizações informais surgem a par-
tir da necessidade que as pessoas têm de pertencer ao grupo. Para mui-
tas pessoas, pertencer a um grupo traz status social. 
6.5 Introdução à dinâmica do grupo
Kurt Lewin é considerado o fundador dos estudos sobre dinâmica dos 
grupos. Para ele, o processo de mudança organizacional era inevitável 
para as organizações que quisessem sobreviver. O processo de mudança 
é constituído por fases de descongelamento do padrão dominante de 
comportamento, mudança essa em que ocorre a aprendizado do novo 
comportamento e recongelamento, sendo que o novo conhecido foi 
validado e aceito pelos membros da organização.
Referências bibliográficas
104
Segundo Lewin, os grupos permaneciam em um estado que ele deno-
minou equilíbrio quase estacionário. A ideia de equilíbrio quase estacio-
nário é de que as organizações sempre possuem forças positivas e forças 
negativas atuando em seu ambiente.
Os indivíduos e os grupos permanecem em um estado de equilíbrio 
constante entre essas forças até que ocorra um processo de mudança. 
Quando esse processo ocorre, uma dessas forças torna-se predomi-
nante, afetando os resultados da organização.
Lewin acreditava que o segredo para manter o equilíbrio nas organiza-
ções estava diretamente relacionado à dinâmica dos grupos. Chiave-
nato (2003) defende que um grupo não é a simples reunião de pessoas, 
mas quando um conjunto de pessoas possui um fator psicológico que 
as une. 
De acordo com o desenvolvimento organizacional, para que esse fator 
psicológico se forme, a organização precisa utilizar estratégias para 
melhorar o clima e a cultura organizacionais. Para isso, essas estratégias 
precisam incluir incentivos de ordemmotivacional, podendo ser formais 
e informais, o tipo da empresa e o estilo da liderança. Conforme Chiave-
nato (2003, p. 133):
Praticar relações humanas significa mais do que estabe-
lecer e/ou manter contatos com outros indivíduos. Signi-
fica estar condicionado nessas relações por uma atitude, 
um estado de espírito ou uma maneira de ver as coisas, 
que permita compreender as pessoas, respeitando sua 
personalidade, que sem dúvida é diferente da nossa.
Quando um grupo se forma, as pessoas tendem a buscar o equilíbrio, 
estabelecendo laços de confiança e amizade. Organizações que conse-
guem estabelecer grupos com uma boa dinâmica relacional tendem a 
ter índices de clima organizacional elevado. Além disso, são percebidas 
pelo ambiente à sua volta como sendo empresas com uma cultura alta-
mente atrativa para as pessoas, atraindo, assim, muitos talentos.
Nesta unidade, aprendemos sobre as principais teorias de motivação elaboradas na escola de relações huma-
nas e aprofundamos nossos conhecimentos sobre liderança, comunicação, organizacional informal e fomos 
introduzidos ao conceito de dinâmica dos grupos. 
Aprendemos, nesta unidade, que: 
• A organização pode ter uma visão positiva ou negativa do comportamento humano. 
• As teorias da motivação desenvolvidas na escola de relações humanas exercem uma forte influência 
sobre o desenvolvimento organizacional, os estudos de liderança e a dinâmica dos grupos. 
• As principais teorias de motivação são a teoria das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores 
de Herzberg.
• A comunicação é essencial para garantir o desenvolvimento de grupos.
• As principais teorias sobre liderança são as teorias dos traços de personalidade, as teorias dos estilos de 
liderança e as teorias situacionais de liderança.
• A liderança não é algo estático nas organizações. As teorias situacionais são as mais aceitas pelo 
desenvolvimento organizacional, ou seja, a liderança pode mudar dependendo da situação apresentada.
• As organizações informais existem independentemente da vontade das organizações formais. 
• As organizações informais são constituídas por grupos de pessoas.
• Os grupos formam-se a partir de laços de amizade ou da empatia existente entre os membros. 
• Empresas com grupos fortes e positivos possuem um bom clima e cultura organizacionais.
7
106
Unidade 7
Consultoria Organizacional: 
Introdução a técnicas e modelos
Para iniciar seus estudos
Para atuar como um agente de mudanças em uma trajetória profissional, 
é necessário aprender alguns dos conceitos e das teorias fundamentais 
para compreender em que consiste o desenvolvimento organizacional. 
Entretanto, o desenvolvimento organizacional tem a intenção de promo-
ver a mudança por meio de ações práticas no dia a dia da organização. 
Nesta unidade, serão demonstrados alguns dos principais processos e 
modelos que embasam a consultoria organizacional.
Objetivos de Aprendizagem
• Aprender sobre os principais processos e modelos que embasam a 
consultoria organizacional:
 » Pesquisa-ação.
 » O processo de desenvolvimento organizacional.
 » Modelos de desenvolvimento organizacional.
 » Managerial Grid.
 » Modelo de Lawrence e Lorsch.
 » Teoria 3-D da Eficácia Gerencial de Reddin.
 » Identificação das técnicas de desenvolvimento organizacional.
107
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
7.1 Pesquisa-ação
O desenvolvimento organizacional é extremamente voltado para ações práticas no dia a dia das organizações. 
Porém, também utiliza-se de diversas práticas e teorias. Desenvolvidas por estudiosos nas universidades e vali-
dadas por meio de experimentos nas empresas, essas teorias podem ser consideradas a razão de ser da ciência. 
Entretanto, as ações práticas realizadas no dia a dia das organizações são a razão de ser e o objetivo final da 
administração aplicada.
Dessa forma, os dois fatores complementam-se. De um lado, temos a pesquisa e, do outro, temos a ação prática. 
Esses dois fatores são os pilares do desenvolvimento organizacional, ou seja, a aplicação de técnicas desenvol-
vidas cientificamente para a solução de problemas práticos no dia a dia das organizações. Segundo Chiavenato 
(2003, p. 380):
Com a pesquisa, os agentes de mudança aprendem sobre os diferentes aspectos das necessida-
des organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer, ela própria, essas 
melhorias.
Chiavenato (2003) considera que a pesquisa-ação envolve seis passos básicos: o diagnóstico do problema a ser 
resolvido, a coleta de dados na organização, a retroalimentação das informações para os participantes do pro-
cesso de mudança, a discussão dessas informações com todos os membros envolvidos, o planejamento de ações 
a partir dessas discussões e com envolvimento de todos e, por fim, a execução prática das ações delineadas pelo 
grupo. Esses seis passos constituem a base do processo de desenvolvimento organizacional.
7.1.1 O processo de desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional é uma mudança planejada com o objetivo de atingir o resultado da organiza-
ção e dos indivíduos que nela atuam. Segundo Chiavenato (2003), o processo de desenvolvimento organiza-
cional é dirigido para a mudança organizacional e, para que tenha sucesso, é necessário que exista o apoio da 
alta administração da empresa. Isso ocorre pelo fato de o processo de desenvolvimento estar baseado na ideia 
da mudança por meio de agentes mudanças. Para que todos esses agentes sejam envolvidos, é fundamental que 
exista a aprovação e, acima de tudo, o apoio dos principais tomadores de decisão da empresa.
Os agentes de mudança envolvem, pelo menos, três elementos: a alta gestão, o gestor de Recursos Humanos ou 
equivalente e a figura do consultor. Apesar de haver uma grande ênfase nas consultorias externas por causa da 
independência que possuem, muitas empresas têm criado atualmente áreas de apoio à decisão e consultoria de 
procedimentos internamente e contratado auditores para avaliar o resultado.
Quer entender mais sobre o que são uma consultoria interna e uma consultoria externa no 
contexto de recursos humanos? Quer saber quais devem ser seus passos para atuar como 
um consultor interno de pessoas? Assista à entrevista “Consultor Interno de RH: quando, 
como e para quê?” (<https://www.youtube.com/watch?v=w9yZqRY1RXU>), concedida pela 
profissional Eliane Leite durante um congresso de gestão de pessoas realizado no Rio de 
Janeiro, em 2015. 
108
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
Para Schein (1972), um dos principais nomes na consultoria de procedimentos, o papel do consultor é atuar 
como um intermediador no processo de mudança. Ele deve auxiliar a organização no sentido de não permitir que 
o administrador, verdadeiro dono do processo, atue em uma ação de mudança, especialmente se ela envolver 
mudanças culturais e de clima na organização. Para isso, é preciso realizar primeiramente todo o processo de 
diagnóstico e planejamento inerente ao processo de desenvolvimento organizacional.
Segundo o modelo de Kotter, o processo de desenvolvimento organizacional passa por oito fases e pode ser divi-
dido em três ciclos (CHIAVENATO, 2003). Este modelo também é compartilhado por Schein (1972), porém, difere 
ao dividir o processo em dois ciclos e mais a fase de ação. 
A figura a seguir representa resumidamente as fases do processo de desenvolvimento organizacional que orien-
tam a mudança baseada em Chiavenato (2003):
Figura 7.1: Fases do processo de desenvolvimento organizacional.
2 - Diagnóstico das
necessidades
5 - Planejamento de 
ação para solucionar
o problema
3 - Coleta
de dados
6 - Desenvolvimento
de equipes 
1 - Decisão da
 empresa em usar o
Desenvolvimento
Organizacional 
4 - Retroação de 
dados e confrontação
7 - Desenvolvimento
intergrupal
8 - Avaliação e 
acompanhamento
Legenda: Fasesdo processo de desenvolvimento organizacional.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
A primeira fase consiste na decisão da alta administração de apoiar o processo de desenvolvimento organizacio-
nal. Se, por razões de pressões externas, a decisão pelo modelo de desenvolvimento organizacional for aprovada 
pela alta administração sem que haja a conscientização prévia desses indivíduos a respeito da importância desse 
modelo e, consequentemente, do processo de mudança, existem grandes chances de o processo de desenvolvi-
mento organizacional falhar ou não conseguir atingir seus objetivos.
Com o apoio da alta administração, inicia-se a fase de diagnóstico. Essa fase consiste na reunião dos consultores 
com a cúpula organizacional e outros atores estratégicos da organização, como os gestores das mais diferentes 
áreas da empresa. Nessa fase, é realizado o mapeamento da situação da empresa no que se refere ao relaciona-
mento entre as pessoas. O consultor pode realizar entrevistas ou atuar como observador do ambiente organizacio-
nal.
A próxima fase do desenvolvimento organizacional está relacionada à coleta de dados. Nessa fase, os consultores 
procuram identificar informações concretas sobre os problemas que foram mapeados anteriormente e buscam 
conhecer os comportamentos. Esses comportamentos definem as atitudes que, por sua vez, formam o clima 
organizacional. Geralmente, o consultor reúne-se com grupos e realiza algumas entrevistas individuais.
109
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
Na quarta fase do processo de desenvolvimento organizacional, o consultor realiza reuniões com os grupos de 
trabalho ou indivíduos que participaram da coleta de dados para mostrar a eles os resultados que encontrou na 
fase anterior. Vale salientar que a retroação dos dados é fundamental para o desenvolvimento organizacional. 
Essa retroação é útil tanto para estabelecer uma relação de confiança com o grupo, já que este passa a sentir-
-se parte do processo de mudança, quanto para avaliar se as pessoas que vivem, no dia a dia da organização, os 
problemas encontrados, e, assim, estabelecer prioridades no processo de mudança.
A quinta fase é marcada pelo desenvolvimento de ações que serão tomadas pelo grupo para resolver os proble-
mas identificados. É importante ressaltar que as ações que serão definidas pelo grupo são de responsabilidade do 
próprio grupo; o consultor atua apenas como um intermediador no grupo para que as ações sejam desenvolvidas.
Na sexta fase, o consultor estimula o desenvolvimento de equipes. A formação de grupos é estimulada por meio 
da abertura para que aconteçam conversas francas e diretas entre os membros do grupo, de forma respeitosa e 
amigável, com o intuito de garantir um consenso na decisão grupal. 
O consenso na decisão grupal é o método mais eficiente para o desenvolvimento organizacional. Entretanto, 
Schein (1972) relata que também é o método que mais irá consumir tempo do consultor organizacional.
Conforme Schein (1972), a decisão do grupo pelo consenso não significa que a decisão foi unânime, mas que 
todos os membros sentiram que puderam participar do processo de decisão e que suas sugestões e opiniões 
foram realmente ouvidas. 
Schein (1972) descreve o consenso como um estado psicológico. Por exemplo, o agente de mudanças precisa 
definir uma estratégia, mas a equipe de vendas possui muitos pontos de discórdia. Então, o agente precisa fazer 
com que todos os membros da equipe se sintam ouvidos e respeitados. Assim, com oportunidades iguais para 
influenciar a decisão, mesmo que o resultado implique na decisão da maioria e não da decisão que a pessoa 
tomaria se dependesse dela, terá conseguido um resultado de consenso do grupo.
A sétima fase constitui o desenvolvimento entre os grupos, ou seja, é a fase em que diferentes grupos de trabalho 
precisam interagir para alcançar o objetivo da organização. 
O desenvolvimento intergrupal é tão importante quanto o desenvolvimento de um grupo específico, pois as 
empresas são formadas por diversas partes que precisam interagir harmonicamente para que o desenvolvimento 
organizacional alcance o resultado da melhor forma possível para todos.
A última fase constitui a avaliação e o acompanhamento do consultor sobre as ações desenvolvidas e os resulta-
dos alcançados. Nessa fase, o consultor deverá observar se os resultados das ações obtiveram sucesso, ou seja, se 
os problemas foram realmente resolvidos. 
Se o consultor identificar que alguma ação ainda precisa ser melhorada ou revista, ele deverá atuar como faci-
litador na interação dos grupos de trabalho estabelecidos dentro da organização. Mais uma vez, a retroação de 
dados é fundamental. Sem ela, o consultor fica sem acesso aos resultados e não consegue atuar como interme-
diador para que os problemas não resolvidos sejam ajustados.
Tanto Kotter quanto Schein acreditam que essas fases podem ser divididas em etapas ou ciclos.
110
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
Figura 7.2: Ciclos do desenvolvimento organizacional.
Ciclo ou Etapa 1
Fases 1 a 4
Ciclo ou Etapa 3
Fases 6 a 8
Ciclo ou Etapa 2
Fase 5
Legenda: Ciclos do desenvolvimento organizacional.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003) e Schein (1972).
A primeira etapa ou ciclo constitui as fases de 1 a 4. Segundo Schein (1972), a fase de diagnóstico ou elaboração 
do problema é a parte mais difícil nessa etapa, pois, para que haja a definição de um problema, é necessário pri-
meiramente compreender o que realmente o está causando.
A segunda etapa ou ciclo constitui a fase 5, ou seja, a partir do diagnóstico realizado na fase 1, busca-se a defi-
nição de ações para resolver o problema na prática. A transição do primeiro para o segundo ciclo é considerada 
uma das etapas mais difíceis no processo de mudança organizacional. 
Na etapa de definição das ações, devem ser definidos, em conjunto, quais serão os indivíduos ou os grupos den-
tro da organização responsáveis por colocá-las em prática. Às vezes, essa definição pode envolver muito atrito, 
especialmente quando a responsabilidade de cada equipe não é bem definida dentro da organização.
A terceira etapa constitui a ação propriamente dita. Nessa etapa, partindo do diagnóstico do problema e do pla-
nejamento realizado para resolvê-lo, será avaliado se o desenvolvimento organizacional foi capaz de resolvê-lo. 
O papel do consultor e da retroação de dados é muito importante nessa etapa, pois é nesse período que esse 
agente de mudança será importante para o desenvolvimento organizacional, podendo realizar os ajustes neces-
sários nos problemas que ainda não tiverem sido resolvidos. 
7.2. Modelos de desenvolvimento organizacional
O processo de desenvolvimento organizacional pode utilizar diversas estratégias para obter sucesso. Conforme 
Chiavenato (2003), as principais estratégias ou modelos utilizados nas organizações são: Modelo de Managerial 
Grid, Modelo de Lawrence e Lorsch e Modelo 3-D de Eficácia Gerencial de Reddin.
111
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
7.2.1 O Modelo de Managerial Grid ou Grade Gerencial
O modelo de Managerial Grid ou Grade Gerencial, de Blake e Mouton, foi o primeiro modelo criado para a exe-
cução de processos de desenvolvimento organizacional. Segundo esses autores, a mudança na organização 
inicia-se a partir da mudança individual, que irá refletir na mudança dos padrões de comportamento dos gru-
pos dentro da organização.
Figura 7.3: Exemplo do modelo de Managerial Grid ou Grade Gerencial.
Legenda: Exemplo do modelo de Managerial Grid ou Grade Gerencial.
Fonte: <https://pixabay.com/en/stormtrooper-star-wars-lego-storm-1343877/>
Esses autores acreditam que cada pessoa é um indivíduo único e, portanto, segundo eles, a empresa pode incen-
tivar que a mudança aconteça apartir de estratégias apropriadas a cada tipo de pessoa.
Para isso, a empresa deve avaliar o seu excellence gap e o nível de excelência de cada uma de suas áreas: produção, 
recursos humanos, administração financeira, contabilidade, pesquisa e desenvolvimento etc.
Excellence Gap: termo utilizado para definir a diferença entre o que a empresa é e o que a 
empresa gostaria de ser.
Glossário
Segundo Chiavenato (2003), esse modelo conta com seis fases: treinamento via seminários de laboratório, 
desenvolvimento de equipes, reuniões de confrontação intergrupal, estabelecimento dos objetivos da organiza-
ção pelo alto escalão da empresa, implementação via equipes e avaliação dos resultados. 
112
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
As três primeiras fases estão relacionadas ao desenvolvimento gerencial; as três últimas, ao desenvolvimento 
organizacional. Sendo assim, essas fases assemelham-se bastante aos processos de desenvolvimento organi-
zacional. São os percussores no desenvolvimento de modelos de desenvolvimento organizacional ao utilizar as 
teorias científicas de forma ampla para o desenvolvimento de modelos voltados para a ação prática no dia a dia 
das empresas.
Blake e Mouton desenvolveram seu modelo baseados na crença de que os administradores devem preocupar-se 
com dois fatores principais para garantir o desenvolvimento organizacional: a produção e a gestão de pessoas. 
A partir dessa ideia, eles desenvolveram um modelo de dois eixos. O eixo vertical delimita a preocupação com as 
pessoas e o eixo horizontal a preocupação com a produção, ou seja, com os resultados da organização. 
Cada eixo possui nove quadrantes e a posição em cada quadrante do modelo irá determinar quais são os estilos 
gerenciais e de participação de cada indivíduo dentro da organização.
Figura 7.4: Managerial Grid ou Grade Gerencial.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Pr
eo
cu
pa
çã
o 
co
m
 P
es
so
as
Baixa
Baixa
Alta
Alta
Estilo 1.9
Atenção concentrada nas 
necessidades das pessoas, pois 
relacionamentos satisfatórios 
conduzem a uma atmosfera 
confortadora e a um ritmo de 
trabalho de organização cordial.
Estilo 9.9
A realização do trabalho é conseguida 
da parte das pessoas comprometidas: a 
interdependência através de um 
“interesse comum” no objetivo da 
organização conduz a relacionamentos 
de confiança e respeito.
Estilo 5.5
Um adequado desempenho 
organizacional torna-se possível através 
do equilíbrio entre a necessidade de se 
conseguir que o trabalho seja executado e 
a manutenção do moral das pessoas num 
nível satisfatório.
Estilo 1.1
A aplicação de um esforço mínimo 
para se conseguir que o trabalho 
necessário seja executado é 
adequada e suficiente para se 
conservar a prerrogativa de 
membro da organização.
Estilo 9.1
A eficiência nas operações resulta de se 
fazer um arranjo das condições de 
trabalho de tal modo que os elementos 
humanos interfiram num grau mínimo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupação com Produção
(resultados)
Legenda: Managerial Grid ou Grade Gerencial.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 395).
Analisando a figura, é possível notar a existência de cinco estilos de administração predominantes de acordo com 
o comportamento e o tipo de trabalho realizado por cada pessoa. 
113
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
Os estilos 1.1 e 9.1 aproximam-se de um estilo de administração mais autocrático, em que o fator humano não é 
valorizado ou é muito pouco valorizado. Ele é usado por organizações ou em situações em que o impacto humano 
na produção não seja considerado uma interferência, como em algumas indústrias, ou quando se exige um padrão 
mínimo de esforço e não se deseja um nível de produção muito alto, como em algumas atividades artesanais.
O estilo 1.9 aproxima-se de estilos de liderança mais liberais. Esse tipo é um pouco romântico, pois, sob esse tipo 
liderança, a eficiência nos grupos costuma ser baixa, faltando, assim, foco e inspiração para produzir algo.
Os estilos 5.5 e 9.9 são aqueles que se aproximam de estilos de liderança democráticos. No primeiro caso, busca-
-se um equilíbrio satisfatório entre os objetivos da empresa e os objetivos dos indivíduos. No segundo, busca-se 
um alto nível de produtividade e há um grande investimento no bem-estar das pessoas. Esses são os estilos de 
administração baseados no comportamento que se deseja de cada indivíduo e são almejados pelo desenvolvi-
mento organizacional. 
7.2.2 O Modelo de Lawrence e Lorsch
Segundo Chiavenato (2003), o modelo desenvolvido por esses autores considera o conceito de diferenciação e 
integração e o conceito de defrontamentos.
Figura 7.5: Exemplo do modelo de Lawrence e Lorsch.
Legenda: Exemplo do Modelo de Lawrence e Lorsch.
Fonte: <https://pixabay.com/en/boxing-gloves-fight-sport-blue-box-1709174/>
No conceito de diferenciação e integração, reside a ideia de que a organização é um sistema que envolve rela-
ções complexas. Para que a organização se torne mais eficiente, ela precisa especializar-se em certos depar-
tamentos ou áreas, como produção, área comercial, recursos humanos, finanças, logística. Esse processo é 
chamado de diferenciação.
114
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
Por outro lado, para que os resultados da organização sejam alcançados, ela também precisa fazer com que as dife-
rentes áreas consigam “conversar entre si”, ou seja, os grupos estabelecidos em cada área precisam trabalhar em 
conjunto para que a organização consiga alcançar os resultados almejados. Esse processo é chamado de integração.
Por sua vez, o conceito de defrontamentos está associado aos contratos psicológicos que são firmados pelos 
membros de um grupo, já que as pessoas e as organizações são movidas pela sensação de retorno que possuem 
com relação ao valor que acreditam agregar a organização.
Chiavenato (2003) relata que as organizações podem possuir defrontamentos relacionados ao seu ambiente, aos 
seus grupos de trabalho ou ao indivíduo.
Defrontamentos relacionados ao ambiente são aqueles que a empresa tem com fatores 
externos ao seu funcionamento normal, como política, economia e ambiente social. Defron-
tamentos relacionados aos seus grupos de trabalho são aquelas dificuldades que as empre-
sas às vezes encontram quando as diferentes áreas ou equipes não conseguem chegar a um 
consenso. Por fim, os defrontamentos relacionados aos indivíduos são aqueles que ocorrem 
por apresentarem diferenças entre os objetivos da organização e as expectativas de retorno 
que o funcionário espera obter dela, como salários ou promoções.
Lawrence e Lorsch propõem um modelo de desenvolvimento organizacional dividido em quatro fases: diagnós-
tico, planejamento, ação e avaliação.
Figura 7.6: O ciclo do processo de desenvolvimento organizacional de Lawrence e Lorsch.
1. Diagnóstico
4. Avaliação 2. Planejamento
3. Ação
Legenda: O ciclo do processo de desenvolvimento organizacional de Lawrence e Lorsch.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
115
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 Introdução a técnicas e modelos
Conforme Chiavenato (2003), a fase do diagnóstico consiste no levantamento dos três tipos de defrontamentos 
(organização, grupo ou indivíduo) presentes na organização. A avaliação de onde a empresa está com relação a 
esses fatores e aonde ela almeja chegar consistirá no diagnóstico que guiará o planejamento.
Em seguida, inicia-se a etapa de planejamento, desenvolvendo estratégias coerentes com as reais necessidades 
da organização. De acordo com Chiavenato (2003), essas estratégias podem ser de ordem educacional, estrutu-
ral ou transacional.
Estratégias educacionais são aquelas que desejam mudar as expectativas dos indivíduos com relação ao retorno 
esperado pelo seu trabalho. Estratégiasestruturais relacionam-se às mudanças na estrutura da organização e 
pode envolver elementos como alteração de funções, salários, liderança e comunicação. As estratégias transa-
cionais, por sua vez, buscam mudanças no clima e na cultura da organização.
Com a estratégia definida, temos a fase de implementação da ação. Durante a fase de implementação, é espe-
rado que a organização tenha estabelecido laços entre os grupos, gerando, assim, um comprometimento pro-
fundo para que a mudança seja realizada. Esse processo precisa ter um follow-up.
Follow-up: jargão muito utilizado nas organizações e que significa o mesmo que processo de 
acompanhamento do processo de mudança. 
Glossário
A fase de avaliação é caracterizada pelo fechamento do processo de desenvolvimento organizacional. Os resul-
tados identificados nessa fase podem demonstrar que todas as ações esperadas no processo de planejamento 
obtiveram sucesso. Esse seria o mundo ideal dos agentes de mudança.
Entretanto, é corriqueiro que, durante a fase de avaliação, questões que ainda precisam ser melhoradas ou ajus-
tadas para atingirem um maior grau de eficiência sejam identificadas. Portanto, o processo de avaliação acaba 
retroalimentando o processo inicial. Segundo Chiavenato (2003), a partir dessa fase, o desenvolvimento organi-
zacional ganha uma dinâmica própria.
116
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
7.2.3 Modelo 3-D da eficácia gerencial de Reddin
O modelo 3-D de Reddin prega a eficácia acima da eficiência. O importante, segundo esse modelo, é que o gerente 
seja o mais eficaz possível, ou seja, o que importa são os resultados que ele obtém e não como ele os obtém.
Figura 7.7: Exemplo do Modelo 3-D da eficácia gerencial de Reddin.
Legenda: Exemplo do Modelo 3-D da eficácia gerencial de Reddin.
Fonte: < https://pixabay.com/en/hand-silhouettes-network-media-68952/>.
Reddin defendia que um gestor eficaz conseguiria adaptar o seu estilo de liderança conforme as situações se 
apresentassem. Segundo ele, cada situação na organização exigiria um estilo de liderança diferente, portanto, o 
gestor eficaz deveria ser uma pessoa altamente adaptável à mudança.
O gestor eficaz é uma pessoa voltada exclusivamente para a ação. Segundo Chiavenato (2003), Reddin defendia 
que o indivíduo com essas características definiria objetivos claros, precisos e, se tivesse a oportunidade, desen-
volveria completamente o seu potencial para realizar a mudança necessária. Além disso, para esse autor, a figura 
do administrador como solucionador de problemas seria mais importante do que a figura do consultor. 
Segundo Chiavenato (2003), não há um estilo ideal para o modelo 3-D de eficácia de Reddin. Entretanto, esse 
modelo defende que o gestor eficaz deve ter três habilidades gerenciais básicas: a sensitividade organizacional, a 
flexibilidade de estilo e a destreza de gerencia situacional.
A sensitividade organizacional relaciona-se com a habilidade do gestor de identificar as tendências de com-
portamento em cada situação dentro da organização. Ao perceber um padrão de estilo de comportamento em 
certas situações, o gestor eficaz deverá ser capaz de flexibilizar o seu estilo de liderança, ou seja, seu estilo deverá 
mudar para atender com maior eficácia ao problema a ser resolvido. A destreza da gerência será medida pelo 
grau em que conseguiu realizar a mudança ou resolver o problema.
117
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
O nome Eficácia 3-D vem exatamente dessas três habilidades gerenciais. A partir delas, Reddin desenvolveu um 
modelo que contém quatro estilos básicos de acordo com o nível de habilidade de cada gestor. Esses estilos são 
os de gestor separado, integrado, relacionado ou dedicado. Conforme Chiavenato (2003), cada um desses qua-
drantes possui um equivalente mais ou menos eficiente.
Figura 7.8: Os quatro estilos básicos e seus equivalentes mais ou menos eficazes.
Missionário Transigente
Desertor Autocrata
Relacionado Integrado
Separado Dedicado
Promotor Executivo
Burocrata Autocrata
benevolente
Eficá
cia
- Efi
caz
+ Efi
caz
Legenda: Os quatro estilos básicos e seus equivalentes mais ou menos eficazes.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 401).
Cada um destes quatro estilos pode ser avaliado quanto ao seu grau de orientação para as pessoas e o seu grau de 
orientação para a tarefa. Vale ressaltar que o desenvolvimento organizacional não almeja resultados ótimos, mas 
resultados que sejam suficientemente bons para integrar os objetivos da organização e os objetivos dos indivíduos.
Portanto, para esse modelo, é necessário considerar que o quadrante localizado no meio da figura é o mais apro-
priado para o desenvolvimento organizacional. Preferencialmente, o gestor deve buscar um estilo integrado, ou 
seja, um estilo que consiga integrar tanto sua orientação para a tarefa quanto para o bem-estar das pessoas.
118
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
Quadro 7.1: Os principais modelos de desenvolvimento organizacional e suas características.
Modelos de desenvolvimento organizacional e suas características
Managerial Grid ou 
Modelo de Grade
• Modelo desenvolvido por Blake e Mouton.
• Foi o modelo pioneiro dos processos de mudança organizacional.
• Foco das organizações deve ser a mudança do comportamento individual.
• Os administradores devem preocupar-se com as pessoas e com a produção.
• O estilo de liderança deverá ser de acordo com o tipo de comportamento mais 
adequado estabelecido em cada quadrante.
Modelo de Lawrence e 
Lorsch
• Baseado no conceito de conceito de diferenciação e integração e o no conceito 
de defrontamentos.
• Estabelece um modelo de desenvolvimento organizacional em quatro fases: 
diagnóstico, planejamento, ação e avaliação.
• O modelo é um ciclo que se retroalimenta constantemente, ou seja, o processo 
nunca acaba.
Modelo 3-D da eficácia 
gerencial de Reddin
• O que importa é a eficácia do gestor, ou seja, o que ele faz e não como ele faz.
• Os gestores devem ser flexíveis e devem desenvolver habilidades que permitam 
a adaptação às mudanças.
• O papel do administrador é mais importante do que o papel do consultor.
• O estilo de liderança não é estático. O gestor deverá adotar o estilo mais 
adequado para cada situação.
• Existem estilos mais eficazes e menos eficazes.
• O estilo ideal para o desenvolvimento organizacional é o integrado.
Legenda: Os principais modelos de desenvolvimento organizacional e suas características.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
119
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 7 – Consultoria Organizacional: 
 Introdução a técnicas e modelos
7.3 Identificação das técnicas de desenvolvimento 
organizacional
Conforme Chiavenato (2003), o consultor pode atuar como intermediador para a resolução de conflitos durante 
o processo de mudança organizacional.
Para Schein (1972), o papel do consultor no processo de desenvolvimento organizacional consiste em auxiliar 
o gestor no aprendizado de técnicas de diagnóstico e no desenvolvimento de planos de ação para a resolução 
de problemas. 
É importante destacar que Schein (1972) defende que o consultor não deve atuar como se fosse o dono do pro-
blema. O desenvolvimento organizacional será tão mais efetivo quando maior for a disponibilidade e o interesse 
real da organização no processo de mudança. 
A cúpula organizacional tem um papel fundamental nesse processo. Se não houver apoio verdadeiro da cúpula 
no processo de mudança, as chances de os modelos de desenvolvimento organizacional fracassarem são eleva-
das.
De acordo com Chiavenato (2003), os administradores podem utilizar diversas técnicas de desenvolvimento 
organizacional para obter sucesso no processo de mudança. Essas técnicas são utilizadas para melhorar e maxi-
mizar os resultados planejadospelo desenvolvimento organizacional.
A escolha de cada uma dessas técnicas irá depender da situação atual da empresa e do objetivo que ela almeja 
alcançar com a mudança. Todas elas têm o enfoque na melhoria das relações entre as pessoas, o que, para o 
desenvolvimento organizacional, é ponto crucial para a ocorrência da mudança profunda. Essa mudança está 
relacionada à cultura e ao clima organizacional.
Chiavenato (2003) identifica a existência de quatro técnicas principais: intervenção para os indivíduos, interven-
ção para duas ou mais pessoas, intervenção para equipes ou grupos e intervenção para relações intergrupais. 
120
Considerações finais
Nesta unidade, foi ensinado que o processo de desenvolvimento organi-
zacional é baseado na pesquisa-ação. Esse processo objetiva o alcance 
das metas organizacionais em períodos de mudança por meio do pro-
cesso planejado de desenvolvimento organizacional, incluindo diversas 
etapas divididas em três ciclos: o diagnóstico, a ação e a avaliação. Foram 
apresentados os principais modelos de desenvolvimento organizacio-
nal: Managerial Grid ou Modelo de Grade, Modelo de Lawrence e Lorsch e 
Modelo 3-D da eficácia gerencial de Reddin. Foi explicado que o processo 
de desenvolvimento organizacional pode envolver a utilização de diversas 
técnicas. 
Aprendemos, nesta unidade, que:
• A pesquisa-ação é a base do processo de desenvolvimento 
organizacional.
• A pesquisa-ação constitui a ideia de que as ações práticas utilizadas 
para o processo de mudança na organização, que inclui diversos 
modelos e técnicas, são embasadas em teorias desenvolvidas e 
validadas cientificamente.
• O processo de desenvolvimento organizacional inclui diversas 
etapas divididas em três ciclos: o diagnóstico, a ação e a avaliação.
• Os três modelos principais de desenvolvimento organizacional 
são: o Managerial Grid ou Modelo de Grade; o Modelo de Lawrence 
e Lorsch; e o Modelo 3-D da eficácia gerencial de Reddin.
• O Managerial Grid tem a mudança com foco no comportamento 
individual como principal característica. 
• As características principais do Modelo de Lawrence e Lorsch são 
o ciclo contínuo de mudança, os conceitos de diferenciação e 
integração e o conceito de defrontamentos.
• O modelo 3-D da eficácia gerencial de Reddin caracteriza-se pelo 
enfoque no estilo de administração segundo a situação.
• Qualquer um dos modelos pode utilizar diversas técnicas: 
intervenção para os indivíduos, intervenção para duas ou mais 
pessoas, intervenção para equipes ou grupos e intervenção para 
relações intergrupais.
Referências bibliográficas
121
CHIAVENATO, I. (2003). Introdução à Teoria Geral da Administração: 
Uma visão abrangente da moderna administração nas organizações. 7. 
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
LEGADO CONSULTORIA. Consultor Interno de RH: quando, como e 
para quê? - Eliane Leite - Affero Lab - Por Pauline Machado. Disponível 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=w9yZqRY1RXU>. Acesso em: 
13 fev. 2017.
SCHEIN, E. H. Consultoria de Procedimentos: Seu papel no desenvolvi-
mento organizacional. 1. ed. brasileira. São Paulo: Editora Edgar Blucher 
LTDA, 1972.
8
123
Unidade 8
Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos 
de caso
Para iniciar seus estudos
Gostaria de iniciar a última unidade de nosso curso parabenizando vocês. 
Concluir um curso exige muita dedicação, automotivação e foco. Quando 
é um curso a distância, essas características são ainda mais requisitadas. 
Por sua iniciativa e competência para finalizar esse curso, não tenho dúvi-
das de que será um excelente agente de mudança para qualquer organi-
zação que tiver a sorte de tê-lo como colaborador. Nesta última unidade 
de aprendizado, irei apresentar a vocês as principais técnicas utilizadas 
pelo desenvolvimento organizacional para a intervenção nas relações 
entre os grupos dentro de uma organização. Pronto para se tornar um 
agente de mudança completo? Vamos lá.
Objetivos de Aprendizagem
• Aprender sobre as principais técnicas de intervenção nas relações 
entre os grupos: 
 » Técnicas de intervenção para indivíduos.
 » Técnicas de intervenção para equipes ou grupos.
 » Técnicas de intervenção para relações intergrupais.
 » Técnicas de intervenção para as organizações como um todo.
 » Contextualização por meio de estudos de caso.
124
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
8.1 As técnicas de intervenção utilizadas 
no desenvolvimento organizacional
Estamos chegando ao final do nosso curso e até aqui já aprendemos conceitos muito importantes para a sua 
formação como agente de mudança no desenvolvimento organizacional para as empresas.
Aprendemos que o desenvolvimento organizacional precisa de três atores fundamentais para que obtenha 
sucesso: a alta cúpula da organização, o gestor de Recursos Humanos ou equivalente e o consultor, que, con-
forme vimos, pode ser interno ou externo à organização.
O apoio da alta cúpula organizacional é o primeiro passo para garantir um processo de desenvolvimento orga-
nizacional bem-sucedido. Isso ocorre por que quando os principais tomadores de decisão de uma empresa 
demonstram real interesse no processo de mudança, ele dificilmente não irá acontecer. Portanto, acima de tudo, 
a mudança é uma decisão estratégica.
O gestor de Recursos Humanos ou qualquer outro gestor ou área que estejam envolvidas no processo de mudança 
também são figuras fundamentais no desenvolvimento organizacional. 
Eles irão atuar como os administradores do processo, ou seja, serão os donos das ações desenvolvidas e os prin-
cipais responsáveis pela execução do planejamento desenvolvido na prática. São essas pessoas que irão atuar no 
dia a dia da organização, desenvolvendo equipes e ações para a melhoria do clima organizacional.
Por fim a figura do consultor, seja ele interno ou externo, irá atuar como intermediador do processo de mudança. 
A partir do planejamento realizado com os altos escalões da organização, o consultor irá atuar juntamente com 
os gestores ou administradores, os ajudando no processo de diagnóstico, planejamento e desenvolvimento de 
ações eficazes a partir do problema identificado. 
Schein (1972, p. 16) elabora esse conceito muito bem. Vamos ver o que ele diz?
A importância da diagnose em conjunto deriva do fato de que raramente o consultor pode 
conhecer suficientemente a organização ou aprender o bastante a seu respeito para saber, com 
segurança, qual o melhor curso de ação que deveria ser recomendado para um particular grupo 
de pessoas, com os seus particulares conjuntos de tradições, estilos e personalidades [...]. O papel 
do consultor consiste em ensinar técnicas de diagnose e de resolução de problemas, mas ele pró-
prio não deve se envolver na solução do problema real. 
É importante ressaltar aqui que o consultor não é o dono do processo e sim o intermediador da mudança. A pes-
soa responsável pela resolução do problema é o administrador e não o consultor. Nunca se esqueça disso! Esse 
conhecimento poderá lhe ajudar bastante em sua caminhada profissional, independentemente da posição que 
você ocupe no processo de mudança organizacional.
Agora que refrescamos a nossa memória, o objetivo nesta última unidade é mostrar as principais técnicas utilizadas 
pelos consultores para o processo de mudança no desenvolvimento organizacional. No final, será ilustrado o que 
aprendemos com alguns casos disponibilizados pela experiência de Schein (1972) como consultor. Vamos lá?
125
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
Figura 8.1 – Principais técnicas utilizadas no desenvolvimento organizacional.
TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO 
PARA INDIVÍDUOS
TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO 
PARA EQUIPES OU GRUPOS
TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO 
PARA RELAÇÕES 
TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO 
PARA ORGANIZAÇÕES COMO UM TODO
Legenda: Principais técnicas utilizadas no desenvolvimentoorganizacional.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
8.1.1 Técnicas de intervenção para indivíduos
Segundo Chiavenato (2003), as técnicas de intervenção para os indivíduos são as mais utilizadas para o desen-
volvimento organizacional.
Todos nós, quando estamos dentro de um grupo, que pode ser na organização em que você trabalha, na igreja 
em que você professa sua fé, nos clubes ou organizações de que participa, no seu partido político ou na sua famí-
lia, nos comportamos de determinada maneira e impactamos as pessoas à nossa volta.
O impacto que geramos nas pessoas acontece sempre, mas é percebido em maior grau quando atuamos como 
líderes, formais ou informais, dentro do grupo. Esse impacto pode ser percebido tanto de forma positiva como 
de forma negativa.
Imagine que você, como gestor da equipe do novo segmento de vendas da organização – lembra dos jogos on-
-line para celulares, certo? –, assume a responsabilidade por um grupo de pessoas com características e hábitos 
bem diferentes da equipe anterior.
126
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
A equipe de vendas que você gerenciava antes era constituída por pessoas mais velhas e experientes, em sua 
grande maioria pessoas que possuíam famílias e, portanto, tinham um nível de responsabilidade sobre o bem-
-estar dessas pessoas. Eram pessoas de uma geração que tinha aprendido a aceitar as decisões hierarquicamente 
superiores como normais. Não costumavam questionar as decisões e nem as tarefas que lhes eram designadas, 
mas isso não era visto de forma negativa pelo grupo. Pelo contrário, era um grupo que possuía fortes laços de 
amizade e você, pela sua responsabilidade e desenvoltura dentro da organização ao longo dos anos, era obser-
vado como um líder e muito estimado por todos. Você não possuía só o cargo de gerente; a sua liderança tinha 
sido legitimada pelo grupo.
Em seu novo desafio, você assume um grupo de pessoas mais jovens, a grande maioria ainda estudantes ou 
pessoas que acabaram de formar-se. Um grupo com um bom nível educacional e, apesar da pouca idade, já 
com uma experiência profissional e acadêmica considerável. Diferentemente da sua equipe anterior, esse grupo 
caracteriza-se por uma geração acostumada a questionar. Para eles, o trabalho não faz sentido se não souberem 
as razões pelas quais estão realizando determinada função. Além disso, são pessoas com muitas ambições pro-
fissionais e o nível de competição entre os indivíduos do grupo é bastante elevado.
Muitos desses jovens eram estagiários ou funcionários de uma empresa muito conhecida no mercado pelo alto 
nível de autonomia que concede aos seus funcionários. Na comunicação, essa empresa utiliza diversas tecno-
logias atuais, além de ter um ambiente informal que preza pela conversa franca e aberta entre os membros do 
grupo na tomada de decisão. Essa empresa é a atual líder no segmento que você será responsável e tem um estilo 
de liderança predominante democrático.
Perfis bem diferentes, certo? Não é à toa que, nesse novo grupo, você está encontrando algumas dificuldades. 
Você já tinha habituado-se ao grupo de trabalho anterior e distribui as tarefas de forma aleatória, pois acredita 
que isso não faz diferença no resultado final do trabalho. Além disso, toma todas as decisões baseado no seu 
conhecimento e experiência; ouvir as opiniões das pessoas não é um hábito que você adquiriu.
Inicialmente, você estava resistente a aceitar esse novo padrão de comportamento do grupo. Devido a isso, você 
está enfrentando muitas resistências do grupo de trabalho. Você não consegue compreender por que isso está 
acontecendo e não se sente nada bem na situação, afinal, nesse grupo, apesar de você ser o chefe, ainda não foi 
legitimado como um líder. 
A resistência à mudança é algo comum dentro das organizações e pode atingir indivíduos 
dos mais diferentes níveis hierárquicos. Quando existe resistência à mudança, é muito nor-
mal identificar dentro dos grupos um clima negativo, caracterizado por apatia, desengaja-
mento e desinteresse, comportamentos que ao longo dos anos se consolidam e passam a 
fazer parte da cultura organizacional, tornado a empresa cada vez menos eficaz. Quer apro-
fundar seus conhecimentos com relação à resistência à mudança? Recomendo que assista 
ao vídeo a seguir e reflita: https://www.youtube.com/watch?v=7lsVRoasxRI
Como mudar essa situação? Você e sua organização, com a ajuda do consultor, poderão optar pelas técnicas de 
intervenção para indivíduos.
https://www.youtube.com/watch?v=7lsVRoasxRI
127
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
8.1.1.1 T-Groups e Laboratórios de Sensitividade
Segundo Chiavenato (2003), essa é principal técnica utilizada no desenvolvimento organizacional.
Figura 8.2 – Influência do meu comportamento individual nos resultados do grupo.
=
=
Legenda: Influência do meu comportamento individual nos resultados do grupo.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017). 
Chiavenato (2003) ensina que essa técnica consiste em treinar a sensitividade das pessoas por meio de uma moda-
lidade de dinâmica de grupo. As pessoas que participam dessa técnica são estimuladas a reeducar o seu comporta-
mento com o intuito de melhorar o impacto que possuem sobre o comportamento do grupo em que atuam.
Esses grupos de treinamento e aprendizado, também conhecidos como T-Groups, são geralmente constituídos 
por cerca de 10 indivíduos e, por meio da orientação de um psicólogo, são estimulados a aumentar o seu nível de 
sensibilidade com relação às suas relações interpessoais.
Como isso ocorre?
Por meio de um ambiente controlado por profissionais especializados, ambientes esses que costumam ser cha-
mados de laboratórios de sensitividade, as pessoas participam de diversas reuniões ao longo de um período e são 
convidadas a diagnosticar o comportamento alheio e o seu próprio comportamento dentro do grupo.
Como resultado, o objetivo é que as pessoas desenvolvam autoconhecimento sobre seu próprio comportamento 
e consciência de como ele pode impactar os diferentes perfis de pessoas.
Geralmente, essas técnicas são desenvolvidas dentro da organização de cima para baixo, ou seja, começam nos 
membros do alto escalão e depois vão sendo aplicadas aos outros níveis hierárquicos. 
A organização pode enfrentar alguns problemas. Pessoas que ainda não passaram pelo processo de aprendizado 
poderão interpretar a mudança do comportamento da cadeia hierárquica superior que já passou pelo treina-
mento – e mudou de comportamento – de forma negativa. Por exemplo, as pessoas podem achar, em um pri-
meiro momento, que aquela mudança é pura falsidade.
128
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
Portanto, se algum dia você deparar-se com essa técnica, tenha paciência. Ela é um processo lento, porém, efi-
ciente para o desenvolvimento organizacional por meio da mudança efetiva na cultura da organização. 
8.1.1.2 Análise Transacional
Apesar de ser uma técnica que envolve duas ou mais pessoas, ela tem como objetivo mudar o comportamento 
individual por meio da melhoria da qualidade da comunicação. É conhecida como desenvolvimento organiza-
cional bilateral ou de relações interpessoais e é uma das técnicas para mudança de comportamento individual 
mais utilizada pelas organizações.
Conforme Chiavenato (2003), segundo essa técnica, as pessoas possuem o que a psicologia chama de egos, ou 
seja, três estados de espírito ou padrões de comportamento dominantes: a figura do pai, da criança e do adulto.
A figura do pai caracteriza-se pelo sentimento de proteção ou dominação sobre o grupo. Geralmente, ela está 
associada a comportamentos moralizantes, nos quais prevalece a ideia de que quem não obedecer, deverá ser 
punido de alguma forma.
Na figura da criança, predominam os sentimentos de fragilidade e insegurança.Quando esse estado de espirito 
está ativado ou é predominante, as pessoas agem de forma infantil, o que é expressado por meio do choro e de 
sentimentos de necessidade de proteção.
A figura do adulto é a do ego maduro e independente. Nesse “estado do eu”, predomina o raciocínio lógico e a 
construção de relações construtivas para o bom relacionamento.
A técnica de análise transacional consiste em ensinar aos membros da organização como comunicar-se com 
cada tipo de ego. É importante ressaltar que esses egos podem emergir dependendo da situação ou podem 
ser inerentes à personalidade ou ao estágio de vida de uma pessoa. Isso quer dizer que todos nós podemos nos 
comportar de forma a assumir cada um desses três tipos de “estados do eu”. Isso dependerá da situação que se 
apresenta e da nossa personalidade.
Conforme Chiavenato (2003), existem basicamente dois tipos de transações que ocorrem entre esses diferentes 
egos: as transações paralelas e as transações cruzadas. 
As transações paralelas são aquelas em as pessoas se ajustam ao estado de espírito do outro e utilizam uma 
forma de comunicação que seja eficiente para aquela situação ou para aquela pessoa. Lembra-se do que apren-
demos sobre empatia? Pois é. A relação paralela busca encontrar a melhor solução para resolver o problema nos 
colocando no lugar do outro.
129
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
Figura 8.3 – Egogramas de transações paralelas
Pai Pai
Adulto Adulto
Criança Criança
A B
Gerente A (pai): Esses 
supervisores acham que já 
conhecem tudo!
Gerente B (pai): Sim, mas 
logo descobrirão que 
ainda têm muito a 
aprender!
Pai Pai
Adulto Adulto
Criança Criança
A B
Supervisor A (pai): Vocês 
devem fazer horas extras 
amanhã!
Subordinado B (criança): 
Não é justo! Por que devo 
fazer horas extras aos 
domingos?
Pai Pai
Adulto Adulto
Criança Criança
A B
Chefe A (pai): Creio que 
hoje é o dia da 
apresentação do seu 
relatório.
Empregado B (adulto): 
Sim. Deverá estar pronto 
hoje à tarde, quando o 
apresentarei.
Pai Pai
Adulto Adulto
Criança Criança
A B
Empregado A (criança): 
Não virei trabalhar 
amanhã, porque tenho 
vontade de passear.
Empregado B (criança): 
Então, eu vou com você.
Legenda: Quatro egogramas típicos de transações paralelas.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 388).
Entretanto, as transações entre esses diferentes estados de espirito também podem ocorrer de forma cruzada 
ou bloqueada, ou seja, quando as pessoas não buscam comunicar-se de forma a respeitar o estado de espírito 
do outro. Esse tipo de relação costuma gerar um clima organizacional ruim, pois a comunicação é pouco eficaz.
Figura 8.4 – Egogramas de transações cruzadas ou bloqueadas
Pai Pai
Adulto Adulto
Criança Criança
A B
Supervisor A (pai): Mande 
providenciar o conserto 
daquela máquina. Seja bacana.
Supervisor B (criança feriada 
que reage à posição do pai): 
Não me dê ordens. Mande você 
mesmo.
Pai Pai
Adulto Adulto
Criança Criança
A B
Empregado (adulto): Sinto 
haver-me atrasado. Meu ônibus 
sofreu um acidente.
Supervisor B (pai): Procure não 
repeti-lo outra vez. Não devia 
morar tão longe da cidade!
Pai Pai
Adulto Adulto
Criança Criança
A B
Chefe (adulto): O relatório de 
vendas estará pronto amanhã?
Subordinado (criança): Nem 
pense, estou tão ocupado que 
nem sei por onde começar.
Legenda: Três egogramas típicos de transações cruzadas ou bloqueadas.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 388).
130
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
Segundo Chiavenato (2003), a técnica transacional busca, de forma ideal, conseguir estabelecer relações de 
adulto para adulto. Isso significa que para o desenvolvimento organizacional, o importante é encontrar um 
equilíbrio, que as pessoas ajam de forma racional, madura e lógica frente as adversidades que podem surgir no 
ambiente de trabalho.
Quando nós conseguimos nos colocar no lugar do outro, estamos exercendo empatia. No 
fundo, quando tentamos entender o outro, conseguimos relacionamentos humanos muito 
melhores e mais saudáveis. Você já pensou em como tem exercido a empatia no seu dia a dia 
e o impacto que sua atitude tem sobre as pessoas à sua volta?
8.1.2 Técnicas de intervenção para equipes ou grupos
Conforme Chiavenato (2003), para o desenvolvimento organizacional, existem duas técnicas principais para a 
intervenção em equipes ou grupos: a consultoria de procedimentos e o desenvolvimento de equipes.
8.1.2.1 Consultoria de procedimentos
Na consultoria de procedimentos, o objetivo é desenvolver grupos mais sensíveis aos relacionamentos existentes 
dentro dos grupos por meio da intervenção de um consultor, que pode ser interno ou externo à organização; isso 
dependerá da estratégia e do nível de amadurecimento da empresa.
Para Chiavenato (2003), por meio de técnicas para fazer o grupo interagir, o objetivo do consultor é estabelecer 
um grupo mais coeso com relação às suas metas, seus objetivos e, acima de tudo, com relação aos seus senti-
mentos, isso porque a emoção das pessoas dentro do grupo irá impactar a confiança, a criatividade e a tomada 
de decisão do grupo em colaborar ou não com a organização. Como já vimos, o comprometimento dos indiví-
duos com a organização é muito influenciado pelo clima existente no grupo de trabalho em que ele atua.
O objetivo é fazer com as pessoas consigam diagnosticar o que está gerando o problema dentro do grupo e esti-
mular os participantes a mudar a forma como trabalham juntos.
É uma técnica muita utilizada pelos consultores para o desenvolvimento de equipes de gestores e que irá auxiliar 
no desenvolvimento de líderes dentro das organizações; portanto, é altamente indicada para aquelas empresas 
que têm como objetivo o desenvolvimento organizacional profundo baseado na mudança de cultura. 
131
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
Não se esqueça! A mudança de cultura começa de cima para baixo. 
8.1.2.2 Desenvolvimento de equipes
Na técnica de desenvolvimento de equipes, são formados grupos de diversas áreas e níveis hierárquicos com o 
intuito de melhorar o relacionamento entre os seus membros para o desenvolvimento de equipes mais eficientes 
e eficazes para a organização.
Como você deve ter percebido, nesse tipo de técnica, há o envolvimento de todos os membros da organização. 
Ela acaba sendo, acima de tudo, uma prerrogativa do líder da equipe e é muito indicada para grupos que apre-
sentam relações muito tensas.
Em empresas que realizam pesquisas de clima organizacional, percebemos muitas vezes que existem discrepân-
cias entre os resultados. Isso quer dizer que alguns grupos dentro de uma mesma empresa indicam que há um 
clima organizacional positivo, enquanto outros indicam um clima organizacional negativo.
Se o clima organizacional não é percebido de forma negativa por toda a organização, talvez ela não esteja 
no caminho errado e só precise realizar ajustes em alguns grupos de trabalho. Nesses casos, essa técnica é 
a mais indicada.
Assim como as demais técnicas que estudamos até aqui, essa também conta com a ajuda do consultor. A pri-
meira etapa para o desenvolvimento dessa técnica é avaliar a eficiência do grupo. 
Lembra-se de McGregor? Ele desenvolveu uma escala para identificar a eficiência grupal que, até hoje, é muito 
utilizada no processo de desenvolvimento organizacional.
Figura 8.5 – Avaliação da eficiência da equipe 
1. Grau de confiança recíproca: Muita 
confiança
(1) (4) (7) Confiança elevada
2. Comunicações: 
Restritas e cautelosas
(1) (4) (7) Francas e autênticas
3. Grau de apoio recíproco: 
Cada um por si
(1) (4) (7)
Preocupação pelas outras 
pessoas
4. Objetivos da equipe: 
Não-compreendidos
(1) (4) (7) Compreendidos claramente
5. Tratamento dos conflitos na equipe: 
Através da recusa ou repressão
(1) (4) (7)Aceitação e solução de 
conflitos
6. Utilização das habilidades dos membros: 
As habilidades da equipe não são utilizadas
(1) (4) (7)
As habilidades da equipe são 
utilizadas
132
Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
7. Métodos de controle: 
O controle é imposto de cima para baixo
(1) (4) (7)
O controle é feito pela própria 
equipe
8. Ambiente organizacional: 
Restritivo e coercitivo para obter 
conformismo
(1) (4) (7)
Livre, de apoio, com respeito 
pelas diferenças pessoais
Legenda: Representação da avaliação da eficiência da equipe, desenvolvida por McGregor.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 391).
Identificado o nível de eficiência do grupo, ou seja, seu clima organizacional, a próxima etapa é elaborar um pro-
grama de desenvolvimento de equipes por meio da intermediação de um consultor.
Mas o que significa desenvolver uma equipe?
Aqui, é importante que você saiba diferenciar um grupo de uma equipe. Um grupo é a união de pessoas que 
possuem metas em comum, porém, que não desenvolveram laços ou sentimentos de reciprocidade, fator que 
torna o clima organizacional ruim e que faz a eficácia do trabalho diminuir ao longo do tempo. Uma equipe, 
por sua vez, também caracteriza-se por ser um grupo de pessoas com uma meta comum, porém, com a dife-
rença de que são pessoas que estabeleceram laços de confiança e amizade. Quando se forma uma equipe, o 
ambiente de trabalho fica mais leve, as pessoas sentem-se mais à vontade para tomar decisões e conversar 
com a chefia, o que torna o clima organizacional muito melhor e tende a gerar grupos de trabalho muito mais 
eficazes para a organização.
No processo de desenvolvimento de uma equipe, o consultor ajuda a diagnosticar quais são as situações que 
levam o grupo a ter problemas de relacionamento. Esse diagnóstico ocorre via reuniões ou atividades com os 
grupos, e pode envolver a confrontação dos resultados.
Por meio da conversa e da interação com os indivíduos, o objetivo é que estes consigam perceber as origens de 
seus problemas e melhorar suas relações interpessoais dentro da equipe. 
Entretanto, sabemos que muitas vezes as pessoas evitam o confronto direto para não entrar em situações que 
consideram desagradáveis ou perigosas, ainda mais quando em grupos de pessoas muito próximas do seu conví-
vio diário. Para amenizar esse problema, essa técnica tem evoluído no sentido de tentar garantir, a cada membro 
do grupo, maior poder de autonomia para tomar decisões sobre o seu trabalho.
É o chamado empowerment, ou seja, conceder aos indivíduos mais poder e autonomia sobre as decisões relacio-
nadas à sua tarefa específica. Quando as tarefas são bem distribuídas e as pessoas conseguem compreender qual 
é o objetivo da organização com relação ao seu trabalho, a tendência é que se forme equipes mais colaborativas 
e eficientes.
8.1.3 Técnicas de intervenção para relações intergrupais
Outra situação que pode acontecer nas organizações é que determinados grupos de trabalho apresentem 
um bom clima organizacional entre seus membros, porém, um clima péssimo na interação com outros gru-
pos da organização.
Quer um exemplo mais concreto? Imagine que você, como gestor de uma equipe de vendas, consegue desenvolver 
uma verdadeira equipe, na qual o clima organizacional é marcado pela cordialidade e pelo respeito entre os seus 
membros. Entretanto, o relacionamento da sua equipe com a equipe da área de finanças é péssimo. A sua equipe 
acredita que a área de finanças gosta de criar empecilhos para as vendas e só serve para atrapalhar os resultados 
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
da empresa. Essa percepção provém do fato de que a equipe de finanças é quem libera o limite de crédito para os 
clientes e eles costumam sempre ter uma posição considerada rígida em excesso pelos vendedores.
Por outro lado, a equipe de finanças, que também possui um ótimo clima organizacional, costuma ver a equipe 
de vendas com desconfiança. Para eles, os vendedores não se importam com a saúde financeira da organização 
e só querem maiores limites de crédito para bater as suas metas.
Como resolver esse impasse e melhorar o clima entre as duas áreas?
Para esses casos e quando as empresas passam por fusões e aquisições com outras empresas, é indicada a téc-
nica de intervenção para relações intergrupais.
Segundo Chiavenato (2003), a principal estratégia utilizada nesse tipo de técnica é a realização de reuniões de 
confrontação. Nessa técnica, cada grupo antagônico se autoavalia e avalia o grupo oposto. Ambos os grupos são 
apresentados aos resultados da percepção que cada grupo tem em relação ao outro e, com o a intermediação do 
consultor, acontecem as reuniões de confrontação.
Chiavenato (2003) ensina que, a partir dessa técnica, é possível desenvolver o espirito de equipe entre as diferen-
tes áreas da organização. Para ele, o espírito de equipe passa por cinco fases.
A primeira fase é marcada pela independência e pelo individualismo dos membros das equipes. Nessa fase, os 
diferentes grupos não se veem como uma equipe e há pouca interação e troca de ideias. 
Na segunda fase, que ocorre após as reuniões de confrontação, começa a existir o intercâmbio de ideias e infor-
mações e as pessoas iniciam um processo de aproximação. Esse processo guia para a terceira fase, que constitui 
uma etapa de confiança e respeito mútuo entre as diferentes equipes. As barreiras iniciais são eliminadas e as 
equipes, antes antagônicas, começam a observar-se como integrantes de uma mesma empresa e que, portanto, 
possuem o mesmo objetivo.
A quarta fase é marcada por um período de comunicação intensa, atuando como um reforço da etapa anterior. 
Na quinta e última fase, há a formação de um verdadeiro espírito de equipe entre áreas que antes apresentavam 
problemas. Nas duas últimas fases, o nível de interação entre as diferentes equipes tende a diminuir e os mem-
bros de cada equipe voltam a atuar de forma mais isolada e independente, porém, agora, foi criado um vínculo 
de respeito mútuo na organização. 
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
Figura 8.6 – Etapas do desenvolvimento do espírito de equipe.
Etapa 1 – Independência e individualismo
- Isolamento.
- Pouca comunicação.
Etapa 2 – Intercâmbio de ideias e informações
- Troca de ideias e informações.
- Aproximação das pessoas.
Etapa 3 – Confiança e respeito mútuos
- Eliminação das barreiras de relacionamento.
- Crença de um objetivo comum.
Etapa 4 – Comunicação e relacionamento intensos
- Os membros voltam a se isolar.
Etapa 5 – Independência e Espírito de Equipe
- Apesar do isolamento, os membros das 
diferentes equipes passam a atuar como 
uma grande equipe.
Legenda: Etapas do desenvolvimento do espírito de equipe.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017). 
8.1.4 Técnicas de intervenção para a organização como um todo
Após o processo de desenvolvimento organizacional fortalecido por meio da aplicação das técnicas de interven-
ção individuais, grupais e intergrupais, é importante que a organização estabeleça uma estratégia de comunica-
ção contínua. 
Um dos pressupostos-chave da técnica de intervenção para a organização como um todo é a retroação de dados; 
ela tem como objetivo principal garantir que o clima organizacional permaneça equilibrado, estável e harmo-
nioso entre todos os membros da organização.
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Técnicas Aplicadas e estudos de caso
Segundo Chiavenato (2003), a técnica de retroação de dados, que também é conhecida como técnica de levan-
tamento e suprimento de informações, tem como objetivo a mudança de comportamento por meio do forneci-
mento de informações claras e transparentes da organização.
Conforme essa técnica, quanto mais informações as pessoastêm sobre o que está acontecendo na organização 
e sobre o que a organização espera delas, maior será a propensão de as pessoas sentirem-se comprometidas e 
agirem de forma criativa e inovadora no desenvolvimento de suas tarefas diárias. 
Essa técnica parte da ideia de que a retroação permite um fluxo de informações dentro da organização.
Figura 8.7 – Ciclo de retroação de informações.
Recebem as informações
e repassam as
suas equipes
Reuniões periódicas
sobre assuntos
internos e programas
de trabalho
Os resultados
são comunicados
Envolve toda
a organização
Posições Chave Pesquisas Internas
Palestras e
Treinamentos
Discussões
periódicas
Legenda: Ciclo de retroação de informações.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017). 
Perceba que essa técnica prega a distribuição da informação de forma clara e transparente. 
Qualquer ciclo de informação que pareça obscuro ou manipulatório para os funcionários 
não constitui uma técnica de intervenção para a organização como um todo. 
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Desenvolvimento Organizacional | Unidade de Estudo 8 – Consultoria Organizacional: 
Técnicas Aplicadas e estudos de caso
8.2 Estudos de Caso
Schein (1972) é um autor proeminente quando se trata de procedimentos de consultoria para o desenvolvi-
mento organizacional. Na literatura que estamos utilizando para embasar esse curso, Schein (1972) lança mão 
de diversas situações que ele enfrentou como consultor em algumas empresas. O objetivo desta seção é justa-
mente mostrar alguns deles. Vamos lá?
8.2.1 Caso 1: Técnica de Intervenção individual
Em uma das empresas em que Schein (1972) atuou como consultor, ele percebeu uma situação em que o chefe 
do grupo queria muito que todos se sentissem abertos, autoconfiantes e capazes de resolver os problemas asso-
ciados às suas tarefas.
Entretanto, quando algum membro do grupo demonstrava algum tipo de dúvida ou insegurança com relação 
aos seus objetivos pessoais, o chefe ficava furioso e pressionava as pessoas de forma silenciosa.
Como consultor, Schein (1972) percebeu que o grupo ficava sempre na defensiva em relação à figura do chefe e o 
via como uma figura que estava sempre furiosa. Ele não era visto como líder, pois não inspirava as pessoas a fazer 
o seu melhor, ao contrário, as assustava.
Nessa situação, Schein (1972) utilizou uma técnica para intervenção individual junto ao chefe. Ele lhe forneceu 
feedback tanto individual quanto nas reuniões realizadas com o grupo. Essas ações fizeram o chefe autoavaliar 
o seu comportamento em relação ao grupo e entender que estava criando impactos negativos em sua equipe.
8.2.2 Caso 2: Técnica de intervenção para grupos
Atuando como consultor nas reuniões de um comitê de executivos de uma organização, Schein (1972) percebeu 
que um dos membros do grupo, o gerente de marketing, era excluído por ser considerado fraco pelos demais 
membros. Nesse caso, Schein (1972) utilizou uma técnica de intervenção no grupo.
Ao perceber que a situação se repetia em todas as reuniões do comitê, Schein (1972) interviu com suas observa-
ções junto ao grupo. Como vocês devem esperar, o gestor de marketing confirmou seus sentimentos conforme a 
suposição de Schein (1972).
Após expressá-los para o grupo, os demais membros passaram a ouvi-lo com mais atenção e perceberam que 
ele não era fraco ou avoado. Ao contrário, viram que era um colaborador de valor que poderia contribuir de forma 
muito positiva para os resultados da organização.
8.2.3 Caso 3: Técnica de intervenção intergrupal
Em uma organização, Schein (1972) deparou-se com um problema envolvendo dois grupos de trabalho distin-
tos. Um dos grupos era da área administrativa de uma indústria e o outro da área de produção.
Havia um clima de desconfiança e até certo desrespeito entre os dois grupos. O primeiro achava que o pessoal 
da produção era muito resistente a mudanças e que não considerava o trabalho da equipe administrativa impor-
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Técnicas Aplicadas e estudos de caso
tante. A equipe da produção, por sua vez, achava que a equipe administrativa era arrogante e tinha ar de supe-
rioridade, tratando-os como se fossem inferiores.
Schein (1972) aplicou uma técnica de intervenção intergrupal. Primeiro, ele avaliou os resultados das visões 
que cada grupo tinha um do outro. Depois, realizou reuniões de confrontação entre os dois grupos, atuando 
como intermediador.
Como resultado, os dois grupos observaram que tinham posições um pouco extremas com relação ao seu grupo 
antagônico e passaram a se respeitar mais.
8.2.4 Caso 4: Técnica de intervenção para a organização como um todo
Em determinada situação, Schein (1972) viu-se em uma organização em que o presidente da companhia estava 
muito orgulhoso do clima organizacional que havia conseguido criar.
A empresa contava com um sistema de comunicação aberto em que as pessoas se sentiam estimuladas a participar, 
entretanto, em determinado ponto, essas comunicações atingiram um nível que parecia atrapalhar o trabalho.
Com o intuito de resolver esse problema, o presidente pediu ao seu gerente de marketing que elaborasse um 
memorando para comunicar às pessoas que se controlassem na utilização dos meios de comunicação interna. 
Entretanto, o memorando escrito pelo gestor era rude e um pouco arrogante.
Percebendo isso, o presidente pediu o conselho de Schein (1972), que foi o seguinte: se o presidente quisesse 
que o clima continuasse como estava, deveria rever o memorando. Um dos pressupostos de uma boa comunica-
ção é tratar as pessoas como adultos e não como crianças que precisam ser ensinadas.
Participe do Fórum Desafio no Ambiente Virtual e divida suas ideias com os colegas! Sua 
participação é muito importante!
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Considerações finais
Nesta unidade, aprendemos sobre as principais técnicas utilizadas para o 
desenvolvimento organizacional. Vimos que cada situação e momento da 
mudança organizacional exige um tipo de técnica e que o consultor deve 
estar apto a auxiliar os administradores a diagnosticar a melhor técnica 
possível. Foram apresentadas as técnicas de intervenção individual, de 
grupos, intergrupais e para toda a organização. 
O que aprendemos nesta unidade:
• Os consultores atuam como intermediadores, auxiliando 
os administradores a diagnosticar as melhores técnicas de 
desenvolvimento organizacional.
• Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para o 
desenvolvimento organizacional: técnicas de intervenção 
individual, grupal, intergrupal ou para toda a organização.
• O diagnóstico da melhor técnica irá depender da situação e da 
fase de mudança pela qual está passando a organização.
• As técnicas de intervenção individual são indicadas para a mudança 
de atitude no comportamento do indivíduo com relação ao grupo 
em que atua. As principais técnicas de intervenção individual são 
os laboratórios de sensitividade e as análises transacionais.
• As técnicas de intervenção de grupos são indicadas para resolver 
conflitos em grupos de trabalho que atuam juntos no dia a dia da 
organização. As principais técnicas desse tipo são a consultoria de 
procedimentos e o desenvolvimento de equipes.
• As técnicas de intervenção intergrupal são indicadas em casos 
de fusões entre companhias ou quando há antagonismos entre 
diferentes áreas da organização. A principal técnica utilizada são 
as reuniões de confrontação.
• As técnicas de intervenção para todo o grupo são indicadas para 
organizações que já conseguiram atingir um equilíbrio entre 
todos os grupos e indivíduos. As comunicações internas são as 
principais técnicas utilizadas.
Referências bibliográficas
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CARMELLO, Eduardo. Uma guerra oculta na gestão da mudança. Dis-
ponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=7lsVRoasxRI>. Acesso 
em: 7 mar. 2017.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: Uma visão 
abrangente da moderna administração nas organizações. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
SCHEIN, E. H. Consultoria de Procedimentos:Seu papel no desenvolvi-
mento organizacional. 1. ed. brasileira. São Paulo: Editora Edgar Blucher 
LTDA, 1972.
	Unidade 1
	Entendendo as origens da Teoria do Desenvolvimento Organizacional
	Unidade 2
	Mudança Organizacional: conceitos relacionados ao ambiente organizacional, mudança organizacional, fases da organização e críticas às estruturas convencionais
	Unidade 3
	Desenvolvimento Organizacional: Conceitos, Pressupostos, Características e Apreciação Crítica sobre a teoria
	Unidade 4
	Organizações: comportamento organizacional, teorias e conflitos
	Unidade 5
	Clima e Cultura Organizacional: Conceituações, Experiência de Hawthorne, Dimensões da mudança do clima e da cultura
	Unidade 6
	Comprometimento Organizacional: Influência da escola de relações humanas, liderança, comunicação, organização informal e 
dinâmica do grupo
	Unidade 7
	Consultoria Organizacional: Introdução a técnicas e modelos
	Unidade 8
	Consultoria Organizacional: Técnicas Aplicadas e estudos 
de caso
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