ADM G_P - ADM organização e métodos

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA
Organização e Métodos
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Organização e Métodos
Prof. Adriel Sá
Organização e Métodos (O&M) .....................................................................4
Introdução ................................................................................................4
1. Representações Gráficas ..........................................................................5
1.1. Organograma ......................................................................................5
1.2. Fluxograma .........................................................................................8
1.3. Cronograma ......................................................................................13
1.4. Funcionograma ..................................................................................14
1.5. Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) .............................................15
2. Arranjo Físico ou Layout ........................................................................17
2.1. Conceito, Objetivos, Aspectos e Princípios .............................................17
2.2. Tipos de Arranjos Físicos .....................................................................20
3. Técnicas de Levantamento de Dados e Informações ..................................27
4. Formulários e Manuais Administrativos ....................................................32
Resumo ...................................................................................................40
Mapa Mental ............................................................................................44
Questões de Concurso ...............................................................................45
Gabarito ..................................................................................................72
Gabarito Comentado .................................................................................73
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Organização e Métodos
Prof. Adriel Sá
ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS (O&M)
Introdução
A área “Organização e Métodos” (O&M) é uma área da Administração que 
surgiu em vista da necessidade de se organizar as atividades executadas dentro 
das organizações.
De acordo com Chinelato Filho (2001),1
As organizações não podem ser estáticas, já que são compostas por seres humanos e 
voltadas para um mercado consumidor em constante mutação, confrontando-se, assim, 
duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contínua evolução.
Destrinchando a sigla “O&M”, temos o “O”, de “Organização”, em tópicos que 
tratamos da função de organização, dos níveis administrativos, da departamentali-
zação e das estruturas organizacionais. Agora, precisamos compreender o conceito 
de “Métodos”. Vamos lá?
O sentido do termo “método” impõe ao analista conhecer a metodologia para 
planejar bem os seus trabalhos. Em suma, método é o caminho ordenado e siste-
mático para se chegar a um fim. Esse caminho pode ser estudado como um sistema 
ou processo, tanto em nível operacional quanto tático ou estratégico.
1 CHINELATO FILHO, J. O&M: integrado à informática. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2000.
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Organização e Métodos
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1. Representações Gráficas
1.1. Organograma
O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estru-
tura formal de uma organização.
Nesse gráfico:
•	 os retângulos representam unidades de trabalho e indicam como as respon-
sabilidades estão divididas dentro da organização;
•	 os títulos dos retângulos mostram quais são as responsabilidades de cada 
unidade de trabalho;
•	 verticalmente, o número de níveis em que os retângulos estão agrupados mos-
tra como a autoridade está graduada, do gerente que tem mais autoridade, no 
topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura.
•	 as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência das unidades 
de trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do 
trabalho e autoridade e hierarquia. Em resumo, as decisões mais importantes 
do processo de organização são a divisão do trabalho, que identifica as res-
ponsabilidades pela execução das tarefas, e a definição do sistema de autori-
dade (MAXIMIANO, 2002).2
2 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
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De acordo com o autor Oliveira (2006),3 o mais utilizado é o modelo linear, ou 
seja, aquele que revela:
•	 a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, 
mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou decisão 
deve ocorrer na organização; e
•	 as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um 
responsável contribui para a execução de um trabalho comum.
A classificação mais ampla dada aos organogramas é apresentada pelo autor 
Antonio Cury,4 a saber:
•	 clássico, também chamado de vertical – é o tipo de organograma mais 
cobrado em provas, elaborado com retângulos, que representam os órgãos, 
e linhas, que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. Ve-
jamos, como exemplo, o organograma vertical do Ministério Público Federal:
Ministério Público Federal
Subprocuradores-Gerais
da República
Procuradores
da República
Procuradores Regionais
da República
Procurador Federal dos Direitos 
de Cidadão
Corregedoria
do MPF
Câmaras de Coordenação
e Revisão do MPF
Colégio de 
Procuradores da República
Procurador-Geral
da República
Conselho Superior
do MPF
3 OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
4 CURY, A. Organização e Métodos: umavisão holística. 9. ed. São Paulo: Gen e Atlas, 2017.
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•	 Não clássicos – são todos os demais tipos:
−	 em barras – representados por intermédio de longos retângulos a partir 
de uma base vertical, sendo que o tamanho do retângulo é diretamente 
proporcional à importância da autoridade que o representa;
−	 em setores (setorial, setograma) – são elaborados por meio de círcu-
los concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a 
partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa;
−	 radiais (solares, circulares) – objetivam mostrar o macrossistema das 
empresas componentes de um grande grupo empresarial;
−	 lambdas – apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam caracte-
rísticas comuns;
−	 bandeiras – apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão es-
pecífica e bem definida na estrutura organizacional;
−	 lineares de responsabilidade (OLR) – possuem um diferenciador em 
relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresen-
tar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre 
diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas;
−	 informativos – apresentam um máximo de informações de diversas natu-
rezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa;
−	 dial de Wyllie – na forma de um disco separado por círculos concêntricos 
conforme o grau hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representa-
dos por círculos menores, cuja posição relativa aos órgãos representados 
em sessões mais próximas ao centro indicam sua subordinação hierárquica. 
O organograma Dial de Wyllie tem por objetivo representar organizações 
de hierarquia dinâmica, com vinculações variando conforme o desenvolvi-
mento de novos projetos interdepartamentais.
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1.2. Fluxograma
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um tra-
balho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e unidades 
organizacionais envolvidas no processo. Analisando a bibliografia de Djalma de 
Pinho Rebouças de Oliveira,5 temos os seguintes tipos de fluxogramas:
•	 fluxograma vertical;
•	 fluxograma parcial ou descritivo; e
•	 fluxograma global ou de coluna.
O fluxograma vertical é, normalmente, destinado à representação de rotinas 
simples em seu processamento analítico numa unidade organizacional específica 
da empresa.
Como o próprio nome indica, ele é formado de colunas verticais: em uma coluna 
são colocados os símbolos convencionais de operação, transporte, arquivamento, 
demora e inspeção; em outra coluna, é colocada a descrição do método atual; e, 
por último, uma coluna em que consta o profissional ou unidade organizacional que 
executa a operação.
O fluxograma parcial ou descritivo possui como aspectos básicos:
•	 descreve o curso de ação e os trâmites dos documentos;
•	 também é mais utilizado para levantamentos;
•	 é de elaboração um pouco mais difícil do que o fluxograma vertical; e
•	 é mais utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.
5 OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
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Ainda, temos o fluxograma global ou de coluna, que é o tipo de fluxograma 
mais utilizado pelas empresas. De maneira resumida, seus aspectos básicos são:
•	 é utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e 
procedimentos;
•	 permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e documentos, 
dentro e fora da unidade organizacional considerada; e
•	 apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diversidade 
de símbolos.
Outra cobrança em prova toma por base a bibliografia de Idalberto Chiavenato,6 
que considera os seguintes tipos de fluxogramas:
•	 fluxograma vertical;
•	 fluxograma horizontal; e
•	 fluxograma de blocos.
Fluxograma vertical – esse tipo de fluxograma é utilizado para a construção 
de uma rotina ou procedimento, como auxiliar no treinamento de pessoal e para a 
otimização do trabalho. Ele é composto por colunas verticais e linhas horizontais. 
Nas colunas verticais, encontram-se os símbolos (de operação, transporte, contro-
le, espera e arquivamento), os colaboradores envolvidos, o espaço percorrido e o 
tempo necessário, conforme demonstrado pela figura a seguir:
6 CHIAVENATO, I. Iniciação à sistemas, organização e métodos: SO&M. Barueri: Manole, 2010.
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Fluxograma horizontal – em termos gráficos, o fluxograma horizontal se di-
ferencia do fluxograma vertical apenas na direção do deslocamento da sequência, 
que, nesse caso, é horizontal, mantendo-se os mesmos símbolos e convenções do 
fluxograma vertical. Quanto ao objetivo, o fluxograma horizontal volta-se para a 
análise das pessoas, em contraste com o foco na rotina, que é enfatizado pelo flu-
xograma vertical.
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Fluxograma de blocos – esse tipo de fluxograma objetiva representar a se-
quência de atividades por meio de blocos encadeados entre si. Possui um design 
não tabulado, permitindo que seu desenho se adapte às necessidades de represen-
tações gráficas dos processos, diferentemente do fluxograma vertical e horizontal, 
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que são tabulados. Por indicar diversas operações, como entradas, operações, saí-
das, conexões, decisões e arquivamentos, esse tipo de fluxograma é utilizado para 
estudosanalíticos dos processos.
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Por fim, destacamos os símbolos mais comumente utilizados na elaboração de 
fluxogramas:
1.3. Cronograma
Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término (tempo) 
das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previa-
mente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.
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Portanto, possui como objetivos, entre outros:
•	 permitir controlar o tempo de execução de cada atividade;
•	 permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada;
•	 possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição 
de interrupções.
1.4. Funcionograma
O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um organo-
grama, respeitando suas características estruturais, tornando claras as atividades 
que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componen-
tes do organismo.
Conhecido também como organograma funcional, o funcionograma procura dar uma 
ideia geral da missão de cada órgão da empresa. São objetivos dos funcionogramas:
•	 possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;
•	 fornecer detalhes do órgão em estudo;
•	 tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).
Vejamos um exemplo de funcionograma:
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1.5. Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)
O Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) permite a verificação do tra-
balho realizado individualmente pelos empregados de uma unidade organizacional. 
Essa representação possibilita:
•	 diagnosticar eventuais tempos mortos;
•	 identificar as tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo de 
manipulação;
•	 controlar a correspondência entre a competência de cada empregado e as 
tarefas a ele atribuídas; e
•	 verificar o grau de uniformidade na distribuição das diversas tarefas.
De acordo com Cury (2017),7 para se obter uma análise adequada da distribui-
ção do trabalho, é recomendado que se tenha as seguintes informações:
•	 quais as tarefas individuais desenvolvidas pelos diversos empregados de de-
terminada unidade organizacional;
•	 qual o tempo gasto, por empregado, por uma tarefa, num certo período de 
tempo (uma semana, por exemplo);
•	 quais as atividades desenvolvidas por uma unidade organizacional em ordem 
decrescente de importância, segundo a perspectiva de seu gerente/responsável;
•	 qual a distribuição das atividades das unidades organizacionais em tarefas, 
pelos respectivos empregados.
7 CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. 9. ed. São Paulo: GEN; Atlas, 2017.
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Vejamos, por fim, as fases de construção do QDT, segundo o autor Colenghi 
(2007).8
•	 Levantamento das tarefas individuais – essa fase consiste em verificar 
quais são as tarefas realizadas pelos funcionários em seu respectivo tempo.
•	 Elaboração da lista de atividades – a lista de atividades é elaborada a 
partir do agrupamento das tarefas segundo características de complementa-
ridade e similaridade, em grupos homogêneos, formando atividades.
•	 Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) – o QDT é 
uma síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Nesse 
quadro, serão consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus res-
ponsáveis, os respectivos cargos (que devem ser colocados da esquerda para 
a direita em ordem hierárquica crescente de importância) e o número de ho-
ras consumido para cada uma delas.
8 COLENGHI. V. M. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Uberaba: VMC, 2007.
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•	 Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho – é a fase mais complexa 
de todo o processo de análise e distribuição do trabalho. Normalmente, para 
facilitar o estudo, o processo de análise é dividido em quatro grupos: tempo, 
capacidade, equilíbrio e racionalização.
−	 análise do tempo (das atividades e das tarefas);
−	 análise da capacidade técnica dos funcionários;
−	 análise do volume/equilíbrio da divisão do trabalho;
−	 análise das possibilidades de racionalização.
2. Arranjo Físico ou Layout
2.1. Conceito, Objetivos, Aspectos e Princípios
O arranjo físico, que é também conhecido como layout ou “planta baixa”, 
representa uma descrição física no plano horizontal. Araújo (2006)9 considera que 
o arranjo físico deve ser estruturado a partir de um estudo planejado de sistema de 
informações que permita se relacionar com a distribuição de móveis, equipamentos 
e agentes. Por isso, o layout se define pela posição que viabiliza, em um determi-
nado espaço físico, a realização das atividades e o fluxo de agentes e de materiais.
Assim, podemos enumerar como objetivos do arranjo físico:
•	 proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacionais de 
maneira eficiente, eficaz e efetiva;
•	 proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa;
•	 tornar o fluxo de trabalho eficiente;
•	 proporcionar facilidade de coordenação;
9 ARAUJO, L. C. G. Organização e métodos. São Paulo: Atlas, 2006.
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•	 proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa, in-
cluindo o isolamento contra ruídos;
•	 proporcionar situação favorável a clientes e visitantes;
•	 ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o desen-
volvimento dos sistemas relacionados;
•	 terflexibilidade em caso de modificações nas tecnologias dos processos; e
•	 ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.
Portanto, a empresa pode decidir estudar seu arranjo físico atual se estiverem 
ocorrendo alguns dos aspectos seguintes, entre outros:
•	 demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos;
•	 excessivo acúmulo e concentração de pessoas e formulários;
•	 fluxo de trabalho inadequado;
•	 projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontenta-
mentos e baixa produtividade; e
•	 problemática na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na 
empresa (OLIVEIRA, 2006)10.
Ainda, quando do desenvolvimento do estudo de arranjo físico na empresa, o ana-
lista deve considerar alguns princípios básicos, entre os quais podem ser citados:
•	 as unidades organizacionais que têm funções similares e correlacionadas de-
vem ser colocadas perto umas das outras para redução do tempo e distância 
de transporte;
•	 os grupos de serviços centrais, tais como Expedição e Recebimento de Cor-
respondência, Arquivo, Secretaria-Geral etc., devem ser localizados próximos 
às unidades organizacionais que os utilizam com mais frequência;
10 OLIVEIRA, D. P. R. Sistema, organizações e métodos. São Paulo. Atlas, 2006.
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•	 dentro de cada unidade organizacional, o trabalho deve seguir um fluxo con-
tínuo e para a frente, o mais próximo possível em linha reta;
•	 o mobiliário e os equipamentos devem ser arrumados em linha reta ou em 
simetria, sendo que a colocação angular de mesas e cadeira – cotovelo – deve 
ficar restrita ao pessoal de supervisão;
•	 deve-se evitar, sempre que possível, a colocação de postos de trabalho fron-
tais – frente a frente –, ou seja, os funcionários devem ser alocados numa 
mesma direção;
•	 os padrões de espaço devem ser adequados às necessidades de trabalho e de 
conforto dos funcionários lotados na unidade organizacional;
•	 as mesas devem ser dispostas de modo que nenhum funcionário fique, conti-
nuamente, voltado para uma fonte de luz intensa. Sempre que possível, a ilu-
minação deve atingir o posto de trabalho – ligeiramente acima, à esquerda, se 
o funcionário for destro –, ou atrás do funcionário. Essa consideração é válida 
para os casos mais simples; entretanto, para uma análise global da empresa, 
é válido contratar os serviços especializados de uma empresa específica;
•	 os móveis e equipamentos de tamanho uniforme e mesma marca permitem 
maior flexibilidade no remanejamento do espaço, melhor aparência estética, 
reduzindo, também, o custo de compra e manutenção;
•	 as unidades que utilizam equipamentos que provocam ruídos podem ne-
cessitar de certo isolamento, a fim de não perturbarem as outras unidades 
ou funcionários;
•	 devem-se destinar salas ou compartimentos isolados para funcionários cujo 
trabalho exija grande concentração ou tratamento de assuntos sigilosos;
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•	 as unidades organizacionais e/ou funcionários que mantêm contato perma-
nente com o público devem estar situados em local de fácil acesso e isolados 
das demais unidades organizacionais e/ou dos funcionários;
•	 os blocos grandes e retangulares de espaço facilitam o fluxo de trabalho e 
permitem maior flexibilidade no remanejamento do espaço;
•	 o conhecimento prévio da capacidade de suportação de carga de peso é im-
prescindível para o estudo da localização de equipamentos pesados;
•	 a instalação de equipamentos de combate a incêndio é necessária em locais 
de concentração de material de fácil combustão e nas demais dependências 
do edifício, segundo exigência legal; e
•	 deve-se evitar o recobrimento, com material refletor de luz – vidro ou superfí-
cies brilhantes –, dos tampos de mesa ou outro móvel utilizado para trabalhos 
em que se escreve permanentemente.
2.2. Tipos de Arranjos Físicos
Os tipos de arranjos físicos consideram as superfícies de cada posto de trabalho. 
Segundo Araújo (2001),11 posto de trabalho é o espaço que cada empregado ocupa 
com todo o equipamento e material necessário para executar determinado traba-
lho. Cada posto de trabalho consiste em três tipos de superfície:
•	 superfície de circulação ou evolução – é aquela necessária à circulação de 
pessoas, materiais etc., variando conforme o tipo de transporte do material;
11 ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. 
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•	 superfície de utilização ou de gravitação – é aquela necessária ao usuá-
rio para executar seu trabalho, para manutenção dos equipamentos e espaço 
para receber ou enviar aquilo que foi trabalhado, ou seja, é a área necessária 
para completa e total utilização do equipamento;
•	 superfície estática – também é denominada de superfície de projeção, que é 
representada pela sombra do equipamento projetada no chão (mesa, arquivo, 
cadeira, bancada etc.), ou seja, é a largura e o comprimento do equipamento.
Passemos, agora, à análise dos tipos de arranjos físicos.
Layout em estação de trabalho (workstation) – as estações contemplam a 
utilização de microcomputadores, com impressoras. Algumas agrupam até quatro 
pessoas da organização. As estações de trabalho são dispostas em amplos espaços, 
sendo raramente encontradas em salas de poucas dimensões.
Layout em corredor – é considerado muito bom para incentivar relações de 
grupo, principalmente quando o trabalho exige formação de equipes. A sala de tra-
balho é limitada por paredes, contendo certo número de pessoas que irão interagir 
entre si com uma frequência muito maior do que com pessoas de outra sala.
Layout em espaço aberto – esse tipo de layout é encontrado em grandes 
áreas, com grande concentração humana. Quase sempre ocupa todo um andar, 
guardando-se, apenas, espaço para salas individuais das chefias ou pessoal da su-
pervisão. Mesmo com a chefia colocando uma mesa de frente para todo o pessoal, 
fica difícil o controle disciplinar. O deslocamento do titular para certo ponto des-
guarnece outros pontos de interesse do próprio titular da gerência.
O exemplo mais clássico desse layout é o do professor em dia de exame, numa sala 
de 60 ou 70 alunos: a atenção dada a um aluno, num certo ponto da sala, oferece 
condições aos demais para pequenas confabulações.
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Layout panorâmico – o layout panorâmico distingue-se da simples colocação 
de divisórias (não há paredes, no sentido convencional do termo), porque:
•	 a divisória é transparente e não segue até o teto;
•	 as mesas, embora do mesmo padrão, diferem na tonalidade, o que evita a 
padronização plena e a dificuldade na diferenciação dos elementos da estru-
tura social;
•	 embora separadas por divisórias transparentes, não existe a sensação de fal-
ta de privacidade, pois, afinal, há um espaço claramente demarcado – apenas 
a parte superior da divisória é de material transparente; o restante é em ma-
terial não transparente, funcionando visualmente como demarcador de área;
•	 não há maior dificuldade na supervisão visual por parte da gerência, mas, por 
estar isolada em salas, essa supervisão não é percebida ou não é considerada 
prejudicial a quem é supervisionado; e
•	 o tratamento acústico reduz o nível de ruído.
Layout por processo (ou funcional) – trata-se de um processo intermiten-
te, em que os recursos (funcionários e equipamentos) são organizados em torno 
do processo. Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a fun-
ção. Isso significa que, quando clientes, informações e produtos fluírem através 
da operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com 
as suas necessidades.
São características do arranjo físico por processo:
•	 grande movimentação de materiais;
•	 controle geral mais complexo, mas supervisão da planta (supervisão funcio-
nal) mais facilitada;
•	 altos estoques intermediários.
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São exemplos de aplicação em bancos, hospitais, supermercados e bibliotecas.
Layout por produto (ou linear) – quando os recursos produtivos transfor-
madores são localizados linearmente, de acordo com a melhor conveniência do 
recurso que está sendo transformado. O fluxo de produtos, informações e clientes 
é muito claro e previsível, sendo assim fácil de controlar. Em função do espaço ou 
do projeto, esse arranjo pode tomar a forma de um L, O, S ou U.
São características do arranjo físico por produto:
•	 layout mais suscetível a paradas;
•	 menos flexível quanto a mudanças de produto;
•	 os operários e as máquinas são fixos;
•	 as tarefas são especializadas;
•	 há redução de movimentações e estoque em processo.
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São exemplos de aplicação em montagem de automóveis, programa de vacina-
ção em massa e restaurantes self-service.
Layout posicional (ou posição fixa) – as principais razões para a adoção 
desse arranjo físico consideram os produtos ou sujeitos do serviço muito grandes e 
em estado delicado para serem removidos, ou seja, movimenta os recursos trans-
formadores até os recursos transformados. Logo, são os recursos e as pessoas que 
se movimentam.
São características do arranjo físico posicional:
•	 utiliza grandes áreas; e
•	 grande atividade de transporte.
São exemplos de aplicação em construção de uma rodovia, cirurgias médicas e 
estaleiro.
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Layout celular – os recursos transformados, entrando na operação, são 
pré-selecionados (ou pré-selecionam a si próprios) para se movimentarem para 
uma parte específica da operação (ou célula), na qual todos os recursos trans-
formadores necessários para atender às suas necessidades imediatas de proces-
samento se encontram.
Por célula, entendem-se dois ou mais postos de trabalho distintos localizados 
proximamente, nos quais um número limitado de peças ou modelos é processado 
utilizando fluxos lineares. Pode ser arranjada como um arranjo físico por processo 
ou por produto.
São características do arranjo físico celular:
•	 utiliza o conceito de famílias de produtos;
•	 baixos estoques intermediários;
•	 menor movimentação de materiais;
•	 utiliza o conceito de grupo operacional;
•	 dificuldade de balanceamento da capacidade das máquinas.
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Layout híbrido (combinado ou misto) – são utilizados para que se aprovei-
tem as vantagens de dois ou mais arranjos físicos.
Como exemplo, temos a combinação dos arranjos físicos posicional e celular num 
restaurante. O local das mesas é um exemplo de arranjo físico posicional, e o 
buffet, um exemplo de arranjo celular.
Layout de distribuição em canto – ocorre quando clientes ocupam canto ou 
funcionários ocupam canto. Se visualizarmos isso na prática, é um layout que tende 
a ser usado quando o volume de serviço interno é muito maior do que o atendi-
mento de clientes. Outra opção para liberar o espaço de circulação para os serviços 
internos é a instalação de balcão de atendimento ou simples guichê.
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Layout de distribuição em “C” – pode ser clientes envolvendo funcionários 
ou funcionários envolvendo clientes. Quando for do tipo clientes envolvendo funcio-
nários, a lógica é de que o volume de trabalho interno é menor do que o de atendi-
mento. Já se for do tipo funcionários envolvendo clientes, temos que o volume de 
trabalho interno é igual ou maior do que o atendimento. Aí sim, nesse caso, tere-
mos diversas formas de agrupar as mesas e balcões, como os formatos circulares, 
elipsoidais ou em zigue-zague.
3. Técnicas de Levantamento de Dados e Informações
As técnicas mais comuns de levantamento de dados e informações são a obser-
vação pessoal, o questionário e a entrevista.
A técnica da observação pessoal é um meio complementar de coleta de da-
dos, ou seja, não deve ser utilizada como um instrumento exclusivo nos estudos 
organizacionais. Assim, a observação pessoal deve ser utilizada com cautela, visto 
que, se realizada em períodos anormais, pode acarretar interpretações errôneas, 
considerando algumas falhas, bem como pode não representar de forma precisa as 
condições de trabalho, uma vez que aobservação direta muitas vezes causa certo 
constrangimento à equipe.
Um exemplo de período anormal seria a aplicação dessa técnica em épocas em que 
os colaboradores dos setores se revezam nas funções daqueles que estão em gozo 
de férias. A observação, portanto, ficaria comprometida em muitos fatores.
Assim, dizemos que a observação direta é um meio de comparar as informações 
de entrevistas e questionários com a realidade. Daí sua aplicação subsidiária.
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O questionário é um instrumento que tanto pode ser preparado em formulário 
pré-impresso como no modo on-line, que permite substancial redução de tempo 
para levantamento das informações desejadas, pois pode ser, simplesmente, dis-
tribuído, para, posteriormente, ser recolhido e tabulado.
As vantagens dessa técnica estão relacionadas aos seguintes aspectos (OLI-
VEIRA, 2009;12 ARAÚJO, 200113):
•	 menos dispendioso;
•	 fácil aplicação;
•	 aplicado a um maior número de pessoas;
•	 aplicado em áreas geográficas de grande extensão;
•	 permite que o gerente responsável pelo estudo obtenha informações, ao mes-
mo tempo que exerce outras atribuições de seu cargo;
•	 maior uniformidade na mensuração;
•	 possibilita melhor detalhamento das respostas;
•	 sem assistência direta ou orientação do investigador;
•	 mantém o anonimato;
•	 é, em geral, um meio eficiente de obter informações de indivíduos que têm 
dificuldade em manter contatos com outros meios; e
•	 menor pressão sob respostas imediatas.
As desvantagens do questionário podem ser assim resumidas:
•	 inibição do inquirido na formulação de críticas e sugestões para novas diretri-
zes da empresa, porque teme sua identificação, mesmo quando lhe é asse-
gurado o anonimato;
12 ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. 
São Paulo: Atlas, 2001.
13 OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
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•	 resistência ao preenchimento;
•	 emissão de falsas informações;
•	 interpretação variada de uma mesma pergunta; e
•	 lentidão no processo de tomada de informações.
Um detalhe quanto à técnica de questionário está no fato de que, ainda que 
bem planejado, não há condições de se garantir resultados isentos de erros. Sur-
ge daí a necessidade de mensurações prévias, denominadas, genericamente, 
de pré-teste. Assim, o questionário, quando não é bem redigido, pode conduzir à 
incompreensão, comprometendo as respostas. Daí a importância da realização do 
pré-teste do questionário.
Segundo Araújo (2001), são condições de aplicação, entre outras:
•	 falta de tempo para entrevista;
•	 dificuldade na realização da entrevista;
•	 distanciamento geográfico; e
•	 levantamento de dados quantificáveis.
A entrevista é uma das técnicas tradicionais e mais simples de utilizar; basi-
camente, as pessoas entrevistadas dão informações sobre determinados assuntos 
por meio do diálogo.
Assim, são exemplos de tipos de informações que se procura obter com a entrevis-
ta: qualificações dos funcionários; o que eles fazem e o que acham que deveriam 
fazer; se estão identificados com a organização; o que acham da liderança que é 
exercida sobre eles; suas ideias sobre a unidade organizacional a que pertencem e 
sobre a empresa como um todo etc.
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De acordo com Oliveira (2009), a característica informal da entrevista, que 
pode perfeitamente ser desenvolvida pelo entrevistador, evitando comportamen-
tos formais, pode levar o entrevistado a desabafar com o entrevistador, forne-
cendo, desse modo, importantes informações, que dificilmente seriam obtidas 
mediante o emprego de outra técnica de levantamento por parte do analista de 
sistemas, organização e métodos. No entanto, mesmo que a entrevista possa 
“permitir” que o funcionário entrevistado faça críticas e sugestões sobre seu pro-
cesso de trabalho, nem sempre a entrevista poderá provocar maior sinceridade 
nas respostas dos entrevistados.
Diante desse paradoxo, podemos relacionar as diversas vantagens e desvan-
tagens da técnica de entrevista pessoal, quais sejam:
•	 Vantagens:
−	 pode-se alterar a forma das perguntas para dirimir dúvidas ou obter infor-
mações mais precisas ou detalhadas;
−	 pode-se alterar o curso das perguntas para obter informações sobre aspec-
tos importantes e não previstos no planejamento da entrevista;
−	 pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas, quando tal alteração 
beneficiar a entrevista, por proporcionar informações valiosas, precisas e 
detalhadas ou facilitar a compreensão do entrevistado;
−	 podem-se eliminar perguntas anteriormente programadas, em virtude dos 
efeitos que estas poderiam causar ou do curso que a entrevista toma;
−	 podem-se incluir perguntas que não constavam do planejamento da entre-
vista, em virtude do surgimento de novas informações ou em decorrência 
do desenvolvimento e direção que a entrevista toma;
−	 podem-se completar perguntas para obter informações adicionais ou infor-
mações mais precisas, detalhadas ou importantes;
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−	 pode-se motivar o entrevistado, durante a entrevista, a responder às per-
guntas formuladas;
−	 podem-se esclarecer dúvidas quanto ao conteúdo das perguntas, bem 
como definir conceitos e termos utilizados no transcorrer da entrevista ou, 
ainda, reformular perguntas de forma mais inteligível; e
−	 podem-se avaliar as reações do entrevistado ante as perguntas formuladas.
•	 Desvantagens:
−	 alcançam um universo menor do que o questionário, devido à duração e 
aos recursos consumidos em sua realização;
−	 os entrevistados podem não receber tratamento uniforme, apesar da inten-
ção do entrevistador de assim proceder;
−	 podem ocorrer desvios de curso, em decorrência de o entrevistador alterar 
a direção planejada e não alcançar os objetivos propostos;
−	 correspondem a um processo que, normalmente, demanda mais tempo e 
motivação do entrevistado, bem como do entrevistador;
−	 podem ocorrer avaliações subjetivas, decorrentes do contato entre o entre-
vistador e o entrevistado, e que venham a interferir no resultado;
−	 caso o entrevistador não possua capacidade, habilidade e experiência ne-
cessárias ao tipo e forma de entrevista,este pode alterar a forma dos que-
sitos com prejuízo do conteúdo;
−	 na tentativa de facilitar a entrevista ou de obter informações adicionais, 
o entrevistador pode alterar a ordem básica dos quesitos, colocando-os 
em sequência ilógica, confusa ou que dificulte o raciocínio do entrevistado, 
bem como causar problemas de tabulação;
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−	 o entrevistador pode esquecer de perguntar ou eliminar quesitos de impor-
tância para o objetivo da entrevista;
−	 a entrevista pode desestimular o entrevistado, em decorrência do conteú-
do, forma, sistemática e condições ambientais e psicológicas nas quais se 
dá a entrevista;
−	 pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais 
e levar o entrevistado a perder a vontade de colaborar; e
−	 é uma técnica que consome mais tempo e recursos com sua realização e 
tabulação dos dados.
4. Formulários e Manuais Administrativos
Um formulário pode ser conceituado, segundo Cury (2017),14 como:
Um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo 
características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir infor-
mações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir um fluxo 
qualquer de trabalho, desde seu início até sua conclusão.
Em suma, um formulário contém:
•	 dados fixos (impressos antes do uso);
•	 dados variáveis (anotados a posteriori);
•	 espaços ou campos;
•	 linhas;
•	 colunas; e
•	 formato.
14 CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. 9. ed. São Paulo: GEN; Atlas, 2017.
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Podemos perceber, então, que o objetivo geral dos formulários é permitir a for-
malização do fluxo das informações que tramitam nos processos organizacionais. 
Para Oliveira (2009),15 a necessidade dos formulários pode ser justificada em fun-
ção dos seguintes fatores:
•	 a importância dos dados e informações, pois a sobrevivência de uma orga-
nização pode depender de ter o dado ou a informação certos, na hora certa, 
e de utilizá-los rápida e corretamente;
•	 as exigências legais e governamentais, pois a organização, como sistema, 
recebe influências de seu ambiente, e um dos principais fatores de influência 
é o governo na geração de formulários, inerentes aos decretos, às leis e aos 
regulamentos estabelecidos;
•	 a padronização nas comunicações, sendo que este é um dos aspectos mais 
importantes no esquema de eficiência da comunicação nas organizações;
•	 o armazenamento de dados e informações, sendo que esse aspecto está re-
lacionado à vida e à história dos vários assuntos da organização, procurando 
propiciar uma caracterização de cada um dos itens inerentes à operacionali-
zação das suas atividades;
•	 a função de controle, que é uma realidade no processo administrativo e exige 
determinado número de formulários;
•	 a alteração no número de pessoal administrativo, o que também gera corres-
pondente aumento quantitativo e de importância dos formulários; e
•	 o treinamento administrativo dos integrantes da organização, pois o formulá-
rio, ao consolidar um conjunto de dados e informações, possibilita ao funcio-
nário tomar uma decisão mais estruturada.
15 OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
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Segundo o autor Cury (2017),16 qualquer providência no sentido de se criar, 
suprimir e/ou racionalizar um formulário, dentro de uma organização, deve ser pre-
cedida de uma análise administrativa, compreendendo as seguintes etapas:
•	 levantamento das necessidades: é a fase de coleta de dados, permitindo o 
estudo da finalidade do formulário, do exame dos instrumentos normativos ou 
objetivos que justificam ou justificaram sua criação, identificando, ainda, as ca-
racterísticas do formulário, o número de vias, as unidades internas ou externas 
à organização, envolvidas em sua manipulação e outros dados significativos;
•	 crítica do levantamento: é importante, após o levantamento, efetuar sua 
crítica. Para isso, o analista deve dispor, além dos instrumentos normativos, 
dos componentes fluxogramas, descrevendo os passos do formulário, desde 
sua emissão até seu arquivamento. Inexistindo esses documentos, o analista 
deverá elaborá-los, principalmente se tratar-se de estudo de racionalização, 
em que a situação encontrada deverá ser comparada com a solução proposta;
•	 planejamento da solução: envolvendo, se for o caso, a elaboração do for-
mulário ou a racionalização do existente, atendendo às reais necessidades da 
organização, já diagnosticadas. Nessa etapa, quando se desenvolve o novo 
formulário, além de se levar em conta os dados coletados, deve-se dar aten-
ção especial ao layout do formulário, verdadeiro trabalho artesanal;
•	 crítica do planejamento: etapa que o analista criticará a solução propos-
ta, negociando-a com os usuários, em todos os seus aspectos. A aceitação 
do usuário é fundamental para a implantação do formulário. Qualquer mo-
dificação proposta pelos usuários deve ser vista com muita simpatia, só não 
devendo ser aceita se de todo inviável. Mesmo nesse caso, deixar bem claro 
o motivo da não aceitação da modificação;
16 CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. 9. ed. São Paulo: GEN; Atlas, 2017.
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•	 implantação e controle dos resultados: etapa em que o formulário é 
aprovado e entra em vigor na empresa, devendo o analista acompanhar tal 
processo durante certo tempo, para verificar se a solução adotada é de fato a 
melhor ou se ainda é necessária alguma adaptação.
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, ativi-
dades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e 
cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como 
eles devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto 
(OLIVEIRA, 200917).
Para o autor, as principais vantagens dos manuais administrativos são as 
seguintes:
•	 correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre os 
trabalhos na organização;
•	 facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções adminis-
trativas;
•	 ajudam a fixar critérios e padrões, bem como uniformizam a terminologiatécnica básica do processo administrativo. Com isso, possibilitam a normati-
zação das atividades administrativas;
•	 possibilitam adequação, coerência e continuidade nas normas e nos procedi-
mentos pelas várias unidades organizacionais;
•	 evitam discussões e equívocos, muito frequentes, nas organizações em que 
não se estabeleceu a versão oficial sobre os temas suscetíveis de pontos de 
vista conflitantes;
•	 possibilitam treinamento aos novos e antigos integrantes da organização;
17 OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: Uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
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•	 possibilitam efetivo crescimento na eficiência e eficácia dos trabalhos realizados;
•	 representam um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento 
na empresa;
•	 representam uma restrição para a improvisação inadequada que aparece na 
empresa nas mais variadas formas;
•	 aprimoram o sistema de autoridade da empresa, pois possibilitam melhor 
delegação mediante instruções escritas, proporcionando ao superior controlar 
apenas os fatos que saem da rotina normal, ou seja, o controle por exceção;
•	 representam um instrumento que pode elevar o moral dos funcionários, 
pois possibilita que os estes tenham melhor visão de sua representativida-
de na empresa;
•	 representam um elemento importante de revisão e avaliação objetivas das 
práticas e dos processos institucionalizados;
•	 aumentam a predisposição do pessoal para assumir responsabilidades, uma 
vez que aquilo que tem de ser feito está claramente estabelecido por escrito; e
•	 representam um legado histórico da evolução administrativa da organização.
Já as principais desvantagens do uso de manuais administrativos podem ser 
assim resumidas:
•	 constituem um ponto de partida, porém não a solução para todos os proble-
mas administrativos que possam ocorrer na organização;
•	 sua preparação, quando malfeita ou pouco cuidadosa, traz, paralelamente, 
sérios inconvenientes ao desenvolvimento normal das operações pelas várias 
unidades organizacionais;
•	 o custo de preparação e de atualização pode ser elevado, dentro de uma re-
lação de custos versus benefícios identificada pela organização;
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•	 quando não são utilizados adequada e permanentemente, perdem rapida-
mente sua validade;
•	 são, em geral, pouco flexíveis;
•	 incluem somente os aspectos formais da organização, deixando de lado os aspe-
tos informais, cujas vigência e importância para o dia a dia são muito grandes;
•	 quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando 
muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de quais-
quer mudanças pequenas;
•	 diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes, um 
freio para a iniciativa e a criatividade individuais; e
•	 seu uso pode ficar muito prejudicado e difícil devido a uma redação pouco 
clara, prolixa, deficiente e inadequada.
Os tipos de manuais administrativos podem variar, a depender das diferen-
tes necessidades da organização:
•	 manual de organização – também chamado de manual de funções ou regi-
mento interno, tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais 
das relações entre os diferentes departamentos – ou unidades organizacio-
nais –, bem como estabelecer e definir os deveres e as responsabilidades 
correlacionados a cada uma das unidades organizacionais (competências);
•	 manual de normas e procedimentos – geralmente, esses manuais são 
mais numerosos, bem como de utilização mais acentuada na organização. 
Objetivam descrever as atividades que envolvem as diversas unidades orga-
nizacionais, bem como detalhar como elas devem ser desenvolvidas;
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•	 manual de políticas e diretrizes – uma política ou diretriz pode ser defi-
nida como um parâmetro para a tomada de decisão. Portanto, esse manual 
deve conter a descrição detalhada e completa das políticas que devem ser 
seguidas pelos executivos e funcionários no processo de tomada de decisões 
que levam aos objetivos estabelecidos;
•	 manual de instruções especializadas – é aquele que agrupa normas e 
instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa, 
como, por exemplo, “Manual do vendedor” ou “Manual da secretária”;
•	 manual do empregado – são, particularmente, importantes em organiza-
ções médias e grandes e sua utilização aumenta muito nos níveis interme-
diários e inferiores. Normalmente, o empregado recebe o manual em seu 
primeiro dia de trabalho na organização;
•	 manual de finalidade múltipla – em algumas situações, pode ser interes-
sante fazer um único manual, que atenda aos vários aspectos considerados 
pelos tipos apresentados anteriormente. Geralmente, isso ocorre devido a:
−	 volume de atividades;
−	 número de empregados; e
−	 simplicidade da estrutura organizacional.
Ainda, convém destacar que um manual pode ser elaborado de diversas formas, 
sempre considerando a necessidade para a qual ele está sendo criado. Ou seja, 
pode ser de uma forma mais completa possível, chegando ao outro extremo de 
uma situação bastante simplificada.
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Entretanto, Oliveira (2009)18 diz que, normalmente, um manual contém as se-
guintes partes básicas:
•	 índice numérico ou sumário;
•	 apresentação;
•	 instruções para uso;
•	 conteúdo básico;
•	 apêndice ou anexo;
•	 glossário;
•	 índice temático; e
•	 bibliografia.
18 OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
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RESUMO
Representações gráficas
•	 Organograma: representação gráfica de determinados aspectos da estrutu-
ra formal de uma organização.
•	 Fluxograma: representação gráfica que apresenta a sequência de um traba-
lho de forma analítica, caracterizando as operações,os responsáveis e unida-
des organizacionais envolvidas no processo.
•	 Cronograma: gráfico que procura demonstrar o início e o término (tempo) 
das diversas fases de um processo operacional.
•	 Funcionograma: gráfico que amplia as partes setoriais de um organogra-
ma, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes 
do organismo.
•	 Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT): permite a verificação do traba-
lho realizado individualmente pelos empregados de uma unidade organizacional.
Arranjo físico ou layout
Representa uma descrição física no plano horizontal.
•	 Objetivos:
−	 proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacionais 
de maneira eficiente, eficaz e efetiva;
−	 proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa;
−	 tornar o fluxo de trabalho eficiente;
−	 proporcionar facilidade de coordenação;
−	 proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa, 
incluindo o isolamento contra ruídos;
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−	 proporcionar situação favorável a clientes e visitantes;
−	 ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o de-
senvolvimento dos sistemas relacionados;
−	 ter flexibilidade em caso de modificações nas tecnologias dos processos;
−	 ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.
•	 Tipos de arranjos físicos:
−	 layout em estação de trabalho (workstation) – as estações contem-
plam a utilização de microcomputadores, com impressoras;
−	 layout em corredor – a sala de trabalho é limitada por paredes, contendo 
certo número de pessoas que irão interagir entre si com uma frequência 
muito maior do que com pessoas de outra sala;
−	 layout em espaço aberto – quase sempre ocupa todo um andar, guar-
dando-se, apenas, espaço para salas individuais das chefias ou pessoal da 
supervisão;
−	 layout panorâmico – distingue-se da simples colocação de divisórias. 
Não há paredes, no sentido convencional do termo;
−	 layout por processo (ou funcional) – trata-se de um processo intermi-
tente, em que os recursos (funcionários e equipamentos) são organizados 
em torno do processo;
−	 layout por produto (ou linear) – quando os recursos produtivos trans-
formadores são localizados linearmente, de acordo com a melhor conveni-
ência do recurso que está sendo transformado;
−	 layout posicional (ou posição fixa) – movimenta os recursos transfor-
madores até os recursos transformados;
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−	 layout celular – os recursos transformados, entrando na operação, são 
pré-selecionados (ou pré-selecionam a si próprios) para se movimentarem 
para uma parte específica da operação (ou célula), na qual todos os recur-
sos transformadores necessários a atender às suas necessidades imediatas 
de processamento se encontram;
−	 layout híbrido (combinado ou misto) – são utilizados para que se apro-
veitem as vantagens de dois ou mais arranjos físicos;
−	 layout de distribuição em canto – ocorre quando clientes ocupam canto 
ou funcionários ocupam canto;
−	 layout de distribuição em “C” – pode ser clientes envolvendo funcioná-
rios ou funcionários envolvendo clientes.
Técnicas de levantamento de dados e informações
•	 Observação pessoal: meio complementar de coleta de dados, ou seja, não 
deve ser utilizado como um instrumento exclusivo nos estudos organizacio-
nais. É um meio de comparar as informações de entrevistas e questionários 
com a realidade.
•	 Questionário: instrumento que tanto pode ser preparado em formulário pré-
-impresso como no modo on-line, que permite substancial redução de tempo 
para levantamento das informações desejadas.
•	 Entrevista: as pessoas entrevistadas dão informações sobre determinados 
assuntos por meio do diálogo.
Formulários e manuais administrativos
•	 Formulário: documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade 
específica.
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•	 Manual: todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, ativi-
dades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedeci-
dos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa.
Tipos
•	 Manual de organização – tem por finalidade enfatizar e caracterizar os as-
pectos formais das relações entre os diferentes departamentos.
•	 Manual de normas e procedimentos – objetiva descrever as atividades 
que envolvem as diversas unidades organizacionais, bem como detalhar como 
elas devem ser desenvolvidas.
•	 Manual de políticas e diretrizes – contém descrição detalhada e completa 
das políticas que devem ser seguidas pelos executivos e funcionários.
•	 Manual de instruções especializadas – agrupa normas e instruções de 
aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa.
•	 Manual do empregado – fornece orientações para o empregado em seu 
primeiro dia de trabalho na organização.
•	 Manual de finalidade múltipla – manual único, que busca atender aos vá-
rios aspectos considerados pela organização.
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MAPA MENTAL
Layout em estação de trabalho (workstation): 
as estações contemplam a utilização de micro-
computadores, com impressoras
Layout em corredor: a sala de trabalho é limi-
tada por paredes, contendo certo número de 
pessoas que irão interagir entre si com uma 
frequência muito maior do que com pessoas de 
outra sala
Layout em espaço aberto: quase sempre ocupa 
todo um andar, guardando-se, apenas, espaço 
para salas individuais das chefias ou pessoal da 
supervisão
Layout panorâmico: distingue-se da simples 
colocação de divisórias. Não há paredes, no 
sentido convencional do termo
Layout por processo (ou funcional): trata-se de 
um processo intermitente, em que os recursos 
(funcionários e equipamentos) são organizados 
em torno do processo
Layout por produto (ou linear): quando os 
recursos produtivos transformadores são loca-
lizados linearmente, de acordo com a melhor 
conveniência do recurso que está sendo trans-
formado
Layout celular: os recursos transformados, 
entrando na operação, são pré-seleciona-
dos (ou pré-selecionam-se a si próprios) para 
movimentarem-se para uma parte específica da 
operação (ou célula), na qual todos os recursos 
transformadores necessários a atender às suas 
necessidades imediatas de processamento se 
encontram
Layout híbrido(combinado ou misto): são utili-
zados para que se aproveitem as vantagens de 
dois ou mais arranjos físicos
Layout de distribuição em canto: ocorre 
quando clientes ocupam canto ou funcionários 
ocupam canto
Layout de distribuição em “C”: pode ser clien-
tes envolvendo funcionários ou funcionários 
envolvendo clientes
Manual de organização – tem por finalidade 
enfatizar e caracterizar os aspectos formais 
das relações entre os diferentes departamen-
tos
Manual de normas e procedimentos – obje-
tiva descrever as atividades que envolvem as 
diversas unidades organizacionais, bem como 
detalhar como elas devem ser desenvolvidas
Manual de políticas e diretrizes – contém 
descrição detalhada e completa das políticas 
que devem ser seguidas pelos executivos e 
funcionários
Manual de Instruções especializadas – agrupa 
normas e instruções de aplicação específica a 
determinado tipo de atividade ou tarefa
Manual do empregado – fornece orientações 
para o empregado em seu primeiro dia de tra-
balho na organização
Manual de finalidade múltipla – manual único, 
que busca atender aos vários aspectos consi-
derados pela organização
Arranjo
físico ou
layout
Manuais
Técnicas de
levantamento de
dados e informações
Representações
gráficas
Área da Administração que busca 
organizar as atividades executadas 
dentro das organizações
Observação pessoal
Questionário
Entrevista
Organograma: representação gráfica da 
estrutura formal de uma organização
Fluxograma: representação gráfica que 
apresenta a sequência de um trabalho, das 
operações, dos responsáveis e das unidades 
envolvidas no processo
Cronograma: gráfico que demonstra o início e 
o término das diversas fase de um processo
Funcionograma: gráfico que amplia as partes 
setoriais de um organograma
Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT): 
permite a verificação do trabalho realizado 
individualmente pelos empregados de uma 
unidade organizacional
Levantamento das tarefas individuais
Elaboração da lista de atividades
Elaboração do QDT
Análise do QDT
Vertical: foco na rotina
Horizontal: foco na análise das pessoas
O&M
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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (FCC/TRF – 1ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2006) Entre as ferra-
mentas de planejamento à disposição do administrador aquela que representa gra-
ficamente por meio de uma matriz a relação entre as atividades/decisões mais sig-
nificativas de um projeto (formadas pelas linhas da matriz) e os principais cargos/
áreas/funções envolvidas (as colunas), é
a) o cronograma.
b) o organograma linear.
c) o funcionograma.
d) o fluxograma.
e) a matriz funcional.
Questão 2 (FCC/TRT – 4ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO – BIBLIOTECONO-
MIA/2006) Os instrumentos gráficos que, respectivamente, representam a estrutu-
ra organizacional da empresa, a sequência operacional do desenvolvimento de um 
processo e a análise das tarefas individuais são:
a) diagrama de relação, gráfico de estratificação e lista de verificação.
b) gráfico de barras, QDT e gráfico PERT-COM.
c) gráfico de Ishikawa, histograma e folha de coleta.
d) diagrama de causa e efeito, diagrama de correlação e gráfico de forças.
e) organograma, fluxograma e quadro de distribuição de tarefas.
Questão 3 (VUNESP/PROCON-SP/TÉCNICO DE SUPORTE ADMINISTRATIVO I/2013) 
A área de Organização, Sistemas e Métodos lida com um conjunto de técnicas que 
tem como objetivo principal
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a) gerar treinamentos para desenvolver o quadro de colaboradores.
b) aperfeiçoar o funcionamento das organizações.
c) instituir a política de cargos e salários.
d) eleger os principais dirigentes da organização.
e) avaliar o desempenho das áreas e respectivas equipes.
Questão 4 (VUNESP/PROCON-SP/TÉCNICO DE SUPORTE ADMINISTRATIVO 
I/2013) O&M ou OSM é uma área clássica
a) da Contabilidade.
a) do setor Financeiro.
b) da Logística.
c) da Administração.
d) do RH.
Questão 5 (FEPESE/MPE-SC/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/2014) Assinale 
a alternativa que indica corretamente o tipo de gráfico que representa as relações 
hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, 
das unidades funcionais e dos cargos e a comunicação entre eles.
a) Fluxograma.
b) Organograma.
c) Diagrama espinha de peixe.
d) Gráfico de Pareto.
e) Histograma.
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Questão 6 (FCC/TRF – 1ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO – BIBLIOTECONOMIA/ 
2014) Considere:
No organograma apresentado, característico de uma organização de estrutura line-
ar-staff ou mista, os retângulos identificados pelas letras J, K e L
a) possibilitam um rápido fluxo de tomadas de decisão na organização.
b) devem ser suas recomendações sempre seguidas pelo pessoal de linha.
c) desenvolvem atividades que implicam em comando e execução.
d) representam órgãos de linha.
e) têm o direito de assessorar e fazer recomendações ao pessoal de linha, mas não 
o de comandar.
Questão 7 (QUADRIX/SERPRO/ANALISTA/2014) A área de Organização, Sistemas 
e Métodos (OSM) surgiu como uma necessidade natural para as entidades se orga-
nizarem de forma mais eficiente. Sobre o tema, analise as afirmativas e marque C 
(CERTA) ou E (ERRADA).
( ) � Está no campo de atuação da OSM montar e reformular estruturas organiza-
cionais, buscando eficiência em sua estrutura.
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( ) � Um bom profissional de OSM é uma peça importante para Implantar e contro-
lar métodos voltados para a elevação da produtividade.
( ) � A elaboração de gráficos organizacionais, como organogramas, fluxogramas 
e demais diagramas, faz parte do campo de atuação do profissional de OSM.
( ) � O profissional de OSM pode ter, entre as suas atividades, a tarefa de raciona-
lizar e simplificar os métodos de trabalho.
Pode-se afirmar que:
a) todas estão CERTAS.
b) somente uma está CERTA.
c) somente duas estão CERTAS.
d) somente três estão CERTAS.
e) nenhuma está CERTA.
Questão 8 (FUNCAB/SOPH/ADMINISTRADOR/2014) O profissional que substitui o 
analista de O&M em uma organização é o analista de:
a) TI.
b) SOA.
c) Negócios.
d) Processos.
e) BPMS/Workflow.
Questão 9 (FCC/DPE-SP/AGENTE DE DEFENSORIA PÚBLICA/2015) Na adminis-
tração de processos, há dois tipos de fluxograma: vertical e horizontal. Eles são 
indicados para representação,