Comportamento organizacional 3 e 4 texto

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O processo motivacional
Introdução
Pode-se dizer que motivação é uma força que nos impulsiona em busca de alguma coisa. A moti-
vação é um atributo inato do homem e manifesta-se em níveis diferentes em cada pessoa. Manifesta-se 
em qualquer situação da vida, seja no campo pessoal ou profissional. É estimulada de acordo com as 
necessidades de cada um e essas necessidades dependem do nosso conteúdo interno, ou seja, aquilo 
que foi armazenado por nossa memória, adquirido através do meio no qual a pessoa esteja inserida, das 
expectativas que forma ao longo da vida e de maneira hereditária.
Não se consegue motivar as pessoas e, paradoxalmente, é fácil desmotivá-las. Por isso, a preocu-
pação constante em prevenir situações que possam desmotivar os seres humanos.
É possível motivar uma pessoa?
Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo 
e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que são nossos. É fácil perceber 
quando as pessoas estão atribuindo a outras objetivos que na realidade são delas mesmas. É necessário 
entender que as necessidades e desejos das pessoas levam sua marca e que não podemos mudá-las 
segundo nossa vontade. Não se molda as pessoas segundo planos que não façam parte da vida e das 
escolhas destas, planejadas ou não.
Por isso, é importante conhecer e identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibi-
lizá-los com sua atuação frente a vida. Ademais, motivação é um fenômeno contínuo, nunca definitiva-
mente resolvido para cada indivíduo.
Cada momento motivacional é único para cada pessoa, segundo Kotler e Armstrong (2003) “As 
pessoas são impulsionadas por coisas diferentes – orgulho, dinheiro, felicidade e inúmeras outras [...] 
Mas todos os grandes colaboradores têm uma coisa em comum: uma vontade implacável em sobres-
sair-se”.
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A fonte da motivação pode variar. Alguns são impulsionados por dinheiro, outros por uma ânsia 
de criar relacionamentos.
Alguns aspectos da motivação, precisam andar lado a lado na vida do ser humano: 
Motivação pessoal :::: – do qual fazem parte, as pessoas que convivem dia a dia conosco, nossas 
relações afetivas, interpessoais com amigos e colegas de trabalho, nossas percepções, enfim, 
a dinâmica do cotidiano.
Motivação profissional :::: – em que estão situadas as necessidades de trabalho, de reconhecimen-
to, de crescimento e valorização das nossas habilidades voltadas para a trajetória profissional.
Motivação espiritual :::: – que é a crença, a fé, a consciência da existência de uma força superior, 
independentemente de como denominamos, ou do credo de cada um. As pessoas precisam 
se apegar a algo que possa fazer sentido.
A figura abaixo demonstra o funcionamento do ciclo motivacional que o ser humano deverá per-
correr para ter as suas necessidades atendidas:
Avaliar 
resultados Estabelecer e 
priorizar objetivos
Definir com 
clareza caminhos 
e alternativas
Criar ações 
mensuráveis
Avaliar 
constantemente 
os resultados
Revisar os 
caminhos
Redefinir 
ações
Figura 1 – Ciclo motivacional.
É difícil para o ser humano seguir todas as etapas do ciclo com clareza, é importante levar em 
consideração as interferências emocionais que acabam nos impedindo de avançar e que consomem 
muita energia. Nem tudo que estabelecemos, tanto no campo profissional como no pessoal, depende 
exclusivamente de nós, das decisões que tomamos, da nossa postura pessoal. Muitas situações são ca-
nalizadas para outros, e isso acaba nos imobilizando em determinadas etapas.
É importante ressaltar que na maioria das vezes as pessoas com as quais nos relacionamos nem 
sempre sabem o que está se passando e ocorrendo em nosso interior. A nossa expectativa não repre-
senta um fato possível de ser constatado nem mesmo para nós mesmos em algumas situações. A mo-
tivação é intrínseca ao ser humano, é um motivo para ação e esse motivo é intransferível, o outro pode 
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apenas compartilhar, mas o valor que atribuímos ao fato ou à situação, as expectativas, e mesmo a ins-
trumentalidade para colocar em prática é um processo individual. Todos esses fatores estão interligados 
para nos auxiliar frente às situações que enfrentamos.
Existem várias teorias de motivação humana que podem nos ajudar a entender essas questões tão 
complexas com as quais o ser humano se depara e que as organizações enfrentam como grande desafio. 
O questionamento a seguir é muito comum no ambiente empresarial: “como posso motivar meus cola-
boradores no ambiente de trabalho?” A resposta é fácil: “você não pode motivá-los, somente sensibilizá- 
-los e estimulá-los”, conforme veremos a seguir, tomando como base vários teóricos sobre o assunto.
A motivação segundo Sigmund Freud
Freud considerou que as forças psicológicas inconscientes atuam de forma efetiva e dão forma ao 
comportamento do ser humano. Ele acreditava que, à medida que as pessoas se desenvolvem, muitos 
impulsos são reprimidos, ficando latentes, e jamais são eliminados totalmente; eles podem emergir em 
sonhos, em atos falhos, em comportamentos neuróticos ou obsessivos, ou finalmente em psicoses. Por-
tanto, Freud sugeriu que uma pessoa não compreende plenamente a sua motivação, pois para isso ela 
teria que se conhecer por completo e o viver é uma eterna busca pelo autoconhecimento. 
Teoria de motivação de Maslow
Maslow procurou explicar por que as pessoas são motivadas por necessidades específicas em de-
terminados momentos. Por que uma pessoa passa muito tempo gastando energia, ocupando-se com 
segurança pessoal enquanto outra privilegia a obtenção de estima? A procura da identificação das ne-
cessidades básicas que os indivíduos buscam satisfazer é a referência de que a motivação é provocada 
por deficiências em uma ou mais necessidades ou grupos de necessidades.
A Hierarquia de Maslow – conhecida como Hierarquia das Necessidades – afirma a existência de cin-
co necessidades, que ocorrem em etapa crescente, que são: fisiológicas, segurança, sociais, de autoestima 
e autorrealização.
Necessidades de autorrealização
Necessidades de autoestima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 2 – Pirâmide de Maslow.
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Necessidades fisiológicas:::: – incluem fome, sede,sono, sexo e outras necessidades de sobre-
vivência.
Necessidades de segurança:::: – inclui abrigo, segurança, estabilidade, proteção contra danos 
físicos e emocionais.
Necessidades sociais:::: – inclui a necessidade de interação social, afeição, companheirismo e 
amizade.
Necessidade de autoestima:::: – inclui fatores internos de estima, tais como autorrespeito, 
amor-próprio, autonomia e realização e fatores externos de estima, como status, reconheci-
mento e consideração.
Necessidades de autorrealização:::: – inclui crescimento, autossatisfação e realização do po-
tencial pessoal.
Segundo o autor, os três primeiros conjuntos são necessidades de carência, devendo ser satisfeitas 
para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. As duas últimas foram chamadas de necessidades do 
crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa. 
Dentro dessa teoria, quando as necessidades básicas de sobrevivência estão satisfeitas, a pessoa 
passa a se preocupar, com segurança, ou seja, ter um abrigo, assim na sequência a pessoa passa para 
outra necessidade, como desejo de afiliação, de fazer parte de um grupo social, de manter relaciona-
mentos interpessoais e manter laços afetivos. Interessante pensar que o ser humano não nasceu para 
ser solitário, para viver isolado, para ser um ermitão. No entanto, observa-se que quanto mais ele busca 
preencher essa necessidade de troca, quanto mais ele busca o outro, mais sozinho ele se sente, seja na 
vida pessoal, seja no ambiente corporativo. 
Depois de satisfeita essa etapa, as pessoas buscam sentir-se amadas, reconhecidas pelos seus 
feitos, pelas suas atitudes,enfim por aqueles que são considerados importantes e significativos em suas 
vidas. Aqui cabe um comentário: como alguém pode motivar o outro? Os desejos são diferentes, o que 
mobiliza uma pessoa não mobiliza a outra. O desejo é a necessidade de satisfação do ego, levando em 
consideração a história de cada ser humano.
O estágio final da hierarquia demonstra a continuidade do autodesenvolvimento, e o alcance da 
plenitude do potencial máximo do ser humano. Essa questão merece ao nosso ver algumas considera-
ções, tais como: será que hoje, com as pressões do cotidiano, o ser humano chega ao topo da pirâmide? 
Como resposta, podemos afirmar que uma minoria da nossa sociedade chega lá.
Ainda do ponto de vista da teoria de Maslow, embora nenhuma necessidade jamais seja plena-
mente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada não mais mobiliza as pessoas. Assim, 
se desejarmos sensibilizar alguém, precisamos entender em qual nível da hierarquia essa pessoa se 
encontra no momento e concentrar nossa atenção na satisfação das necessidades daquele nível ou do 
nível superior. É bastante complexa essa questão. Se atualmente o ser humano pouco se conhece, como 
despertar o interesse em conhecer o outro? Portanto, as pessoas não se motivam da mesma forma e aí 
entra a abordagem contigencial à motivação, sendo que no ambiente organizacional os líderes devem 
adotar postura flexível no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e 
energia, é necessário a diferenciação clara e precisa das necessidades do colaborador e não projetar as 
suas aspirações e necessidades como modelo, com base apenas em suposições e percepções falhas.
Na figura a seguir, podemos observar que para o ser humano é bem mais fácil fazer a opção pela 
acomodação, ficar na zona de conforto, na mesmice e não buscar novas possibilidades, o que pode ser 
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uma forma de evitar o sofrimento. É importante ter o entendimento que ficar acomodado também é 
uma escolha e um direito do ser humano. Se o ser humano quiser crescer e atingir o objetivo almejado, 
as etapas deverão ser percorridas com desenvoltura e coragem.
Conforto
Preocupação
Ansiedade
Sucesso
Figura 3.
Quando o ser humano busca novas possibilidades, a vida fica um turbilhão, e a primeira pergunta 
que se faz é: como eu cheguei a essa situação, pois estava tão tranquilo antes? Na verdade, este é um 
processo normal na busca do crescimento interior, em dar respostas aos desejos mais profundos, que nem 
nós sabemos quais são, mas que segundo Freud estão no nosso inconsciente, material este, fruto de nossas 
vivências e experiências, conteúdos latentes que querem e precisam ser conhecidos e trabalhados.
Teoria da fixação de metas
Existe atualmente um conjunto extenso de dados demonstrando que as metas são fontes essen-
ciais de motivação, seja no ambiente de trabalho, seja na vida pessoal. Quando o ser humano estabele-
ce metas específicas para a sua vida, é possível observar a ocorrência de um aumento de desempenho 
e se as metas estabelecidas forem complexas e aceitas como um desafio o resultado observado pode 
surpreender, com uma superação no desempenho, se comparadas com as metas fáceis.
Segundo os autores Locke e Latham (1990) essa teoria tem sido largamente utilizada nas organi-
zações, embora sua utilização não seja baseada na teoria, o princípio básico é que o comportamento das 
pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, por exemplo: uma profissional da área de consul-
toria organizacional pode ter o objetivo de implementar um projeto seu em uma determinada empresa, 
com um prazo estabelecido de 40 dias, ela fará todo o esforço possível para que isso seja concretizado, ten-
do em vista os objetivos estarem relacionados a comportamentos relevantes para o seu desempenho.
A meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. Pode ser específica ou genérica. 
Existem quatro formas pelas quais as metas afetam o comportamento: na primeira forma, espera-se que 
as metas gerem comportamentos específicos, se o aluno não conhece algo sobre o assunto e tem muito 
interesse, após estudo mais aprofundado, provavelmente o seu comportamento e postura frente à ques-
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tão será diferente. Na segunda forma, com o estabelecimento de uma meta a pessoa mobilizará maior 
esforço para a concretização desta e se concentrará no objetivo estabelecido. Na terceira, as metas au-
mentam a persistência, resultando em mais dedicação e tempo com o comportamento necessário para 
a execução do objetivo. Já na quarta forma é quando ocorre a escolha por estratégias e realização.
Existem alguns fatores que são importantes para a fixação de metas e para a elevação do desem-
penho no ambiente de trabalho.
A primeira questão é a aceitação da meta pelo colaborador. É essencial que a meta seja nego-::::
ciada e não imposta.
O :::: feedback constante sobre as forças impulsoras e restritivas para atingir a meta.
É preciso que as metas sejam desafiadoras, que estimulem o ser humano e que não subesti-::::
mem o seu potencial.
As metas devem ser de fácil entendimento e, de preferência, específicas.::::
Teoria da equidade
Essa teoria desenvolvida por Adams relata que as pessoas são motivadas a alcançar igualdade ou 
justiça nas suas relações no ambiente organizacional. As pessoas são sensíveis à equidade; recompen-
sas não equitativas (má remuneração) geram tensão. As pessoas comparam as recompensas (resulta-
dos) que recebem com suas contribuições; em seguida, comparam sua relação resultado-investimento 
com as relações de outras pessoas pertinentes. Se perceberem iniquidade tentarão restabelecer a equi-
dade por meio de ações, como despender menos esforço, reduzir a qualidade, faltar mais ao trabalho, 
distorcer as percepções de si ou dos outros ou abandonar seu emprego. O pressuposto da teoria é que 
as pessoas estão conscientes uma das outras, elas trocam, se comunicam no ambiente organizacional. 
Embora no início a teoria tenha sido desenvolvida com a preocupação central na remuneração, ela foi 
generalizada para outras situações.
A teoria da equidade foi muito estudada e é bastante popular na área de Psicologia Organizacio-
nal, no entanto, nos últimos anos sofreu declínio, por representar um comportamento mais ligado ao 
passado, do que como forma de prever o comportamento futuro. Vários autores afirmam que as pesqui-
sas futuras serão focadas na distribuição e nos processos de recompensas.
Teoria da expectativa
A teoria da expectativa explica como as recompensas levam a determinados comportamentos, 
afirma basicamente que, para que se esforcem, as pessoas precisam acreditar que a energia empregada 
resultará em uma avaliação favorável que conduzirá ao reconhecimento e à recompensa no ambiente 
organizacional, estas podem ser traduzidas como fontes de satisfação, metas ou necessidades pessoais. 
A teoria, portanto, concentra-se em três relações:
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Relação esforço-desempenho:::: – a probabilidade percebida pelo indivíduo de que o dispên-
dio de determinada quantidade de esforço resultará em desempenho diferenciado.
Relação desempenho-recompensas:::: – o grau em que o indivíduo acredita que determinado 
nível de desempenho resultará na consecução de um resultado desejado.
Relação recompensas-metas pessoais:::: – o grau em que as recompensas organizacionais sa-
tisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais 
para o indivíduo. 
A teoria da expectativa prevê que o comportamento pode ser fruto de escolha, quando a pessoa 
é submetida a mais de uma opção. Digamos que um profissional tenha que optar entre ir a um jantar na 
casa de amigos ou terminar um trabalho significativo. Para cada ação possível, haverá uma expectativa, 
uma valência e um meio; dessa forma, haverá uma força para realizar o trabalho extra e outra para ir ao 
jantar. Após uma análise minuciosa e ponderada a opção de maior força é aquela quevocê deverá esco-
lher. A teoria focaliza não apenas a previsão do desempenho no trabalho, mas o esforço e as preferên-
cias individuais. Importante ressaltar que o fato de se ter preferência não significa fazer uma verdadeira 
escolha, é importante atentar que outros fatores podem influenciar a tomada de decisão.
Teoria ERC
Desenvolvida por Alderfer (1973), para complementar a Teoria da Hierarquia das Necessidades 
de Maslow, se diferencia por três níveis de necessidades organizadas de forma contínua, focadas em 
relacionamentos com pessoas consideradas importantes pelo ser humano, como:
família;::::
amigos;::::
colegas;::::
superiores relacionados ao ambiente de trabalho;::::
relacionamentos afetivos.::::
 
Relacionamento
Existência
Crescimento
Figura 4 – O continuum da necessidade de Alderfer.
(A
LD
ER
FE
R;
 S
CH
N
EI
D
ER
, 1
97
3)
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A necessidade de crescimento pessoal e profissional aborda aqui a criatividade e a produtividade. 
A capacidade do ser humano utilizar toda sua potencialidade desenvolvendo as competências, no que 
se refere a colocar em prática os seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes, em uma busca cons-
tante de aprimoramento.
A necessidade de existência é a mais concreta de todas, porque envolve aspectos físicos, seguida 
da necessidade de relacionamento que envolve as pessoas em suas relações sociais e afetivas e por últi-
mo, e menos concreta, a de crescimento, que se distancia do aspecto físico.
Fazendo uma analogia com a Teoria de Maslow, o autor Alderfer aborda que o fluxo de intensida-
de por meio de um continuum significa que quando uma necessidade é atendida e satisfeita, diminui 
o desejo da pessoa, aumentando assim o desejo por uma necessidade menos concreta. Podemos citar 
como exemplo: uma pessoa que sente fome, após alimentar-se de forma adequada, sente necessidade 
de socializar-se com outras pessoas.
Teoria da autoeficácia
Nesta teoria podemos observar que o desempenho e a motivação são em grande parte deter-
minados pelos valores das pessoas, ou seja, as crenças sobre o quanto elas podem ser eficientes. Se as 
pessoas acreditarem na capacidade de realizar tarefas, serão mobilizadas a canalizar todo o seu talento, 
potencial e energia para a consecução de objetivos. Nessa teoria é possível observar que as pessoas são 
possuidoras de habilidades para fazer acontecer, da forma e com a dimensão que quiserem, não dando 
importância às limitações e aos impedimentos que possam estar presentes no tocante ao desempenho, 
considerados nesse contexto como irrelevantes.
Se fizermos uma comparação dos pressupostos da teoria de autoeficácia e da teoria de expec-
tativa, a primeira se preocupa com a sensação e com o sentimento de poder fazer, de poder realizar. A 
segunda considera a influência da motivação sobre as recompensas, uma questão que não aparece na 
teoria da autoeficácia.
Se a pessoa é possuidora de um nível elevado de autoeficácia deverá ter grande expectativa. É im-
portante, no entanto, ter claro que são duas terminologias diferentes, apesar de serem compatíveis. A pes-
soa que acredita ser um bom profissional, pode não ter certeza do êxito se estiver concorrendo a uma vaga 
no mercado de trabalho com um profissional mais competente em determinada área de atuação. A teoria 
da expectativa também considera a influência da motivação sobre as recompensas, uma questão não 
abordada pela teoria da autoeficácia. Na medida em que o indivíduo experimenta o sucesso na execução 
de atividades cada vez mais complexas, observará um aumento de autoeficácia, por isso que a participa-
ção em programas de treinamento e desenvolvimento são importantes para aumento de eficácia. 
Teoria motivacional dos dois fatores
Frederick Herzberg desenvolveu a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento e cha-
mou-os de fatores higiênicos ou extrínsecos e fatores motivacionais ou intrínsecos.
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Fatores higiênicos
Relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. Visando aten-
der essa necessidade as empresas buscam oferecer: 
adequadas condições de trabalho; ::::
remuneração adequada e paga na data correta, condizente com o mercado; ::::
equilíbrio interno na remuneração; ::::
padrões claros e estáveis de supervisão e organização; ::::
suficiência de informações; ::::
comunicação adequada e outros. ::::
O fato de tais fatores estarem satisfeitos não significa que haja motivação, porém o seu não aten-
dimento leva necessariamente à desmotivação.
Fatores motivacionais
Esses fatores estão ligados aos aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autoreali-
zação, entre outros. O fato de tais necessidades não se fazerem presentes não leva necessariamente à 
desmotivação, mas a ocorrência do reconhecimento sempre gera um estado de motivação positiva.
Segundo Herzberg, precisam ser oferecidos aos colaboradores níveis apropriados de fatores de 
motivação, uma vez que fatores de higiene não promovem a motivação, não importando o quanto eles 
sejam favoráveis. A satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho são estruturas separadas, que não 
se relacionam entre si. Herzberg tem mantido sua influência levando à aplicação do enriquecimento do 
trabalho em muitos ambientes organizacionais.
Teoria do R. A. P.
Teoria do psicólogo americano McClelland (1961), o que desenvolveu sua pesquisas em vários paí- 
ses objetivando encontrar respostas sobre quais são os motivos que levam as pessoas a agir de deter-
minada maneira. Em sua teoria a aprendizagem é a base de sustentação conceitual, sendo que muitas 
das necessidades do ser humano são adquiridas na cultura na qual está inserido. Os fatores motivadores 
para McClelland e que levam o homem a agir, são realização, afiliação e poder. A teoria propõe que cada 
um de nós, em momentos diferentes de vida, será influenciado por um dos três fatores, e que a força 
desses, exercerá uma influência no nosso comportamento, com influência do contexto e da situação em 
que a pessoa estiver inserida.
Realização :::: – alcance de êxito no que realiza; impulso de exceder; sair-se bem em relação a um 
conjunto de padrões. Estudos desenvolvidos pelo autor concluíram que colaboradores inseridos 
em uma organização, e com grande necessidade de realização, ficam satisfeitos com o bom de-
sempenho e estabelecem metas mais elevadas que os com os colaboradores com pouca neces-
sidade de realização e que melhoram o desempenho após terem recebido feedback. 
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Afiliação:::: – estabelecer relações emocionais; desejo por relações positivas e produtivas; desejo 
por relações próximas e amigáveis. Essa necessidade influencia a orientação do indivíduo para 
as tarefas que este enfrenta num ambiente organizacional. A pessoa busca estar com amigos, 
age de forma calorosa e com cordialidade com as pessoas com as quais se relaciona. 
Poder :::: – vontade de obter ou manter controle sobre as pessoas. Passa a ser importante o sta-
tus, prestígio, posições de influência; a pessoa busca a liderança, a influência e a persuasão.
Duas suposições são interessantes nesta teoria:
sugere que a motivação é mutável, mesmo na fase adulta;::::
a motivação se torna uma variável dependente à medida que é vista em condições anteceden-::::
tes ao desenvolvimento de uma necessidade particular.
Fatores que levam o ser humano à ação
Fatores externos::::
A cobrança de um pai ao filho para que estude e consiga tirar boas notas na escola.::::
Fazer algo que foi solicitado por um coordenador de trabalho. ::::
Pressão social::::
Muitas pessoas desejam se casar porque a sociedade espera isso delas. ::::
Um funcionário procura progredir na empresa porque é isso que se espera dele.::::
Um aluno de Direito vai seguir a carreira de juiz, por ser tradição da família.::::
Fatores internos::::
Pessoas que agem por conta própria. ::::
Pessoas automotivadas que agem em função do que julgam bom para elas e para o bem ::::
comum.Pessoas que agem, não por terem sido mandadas. ::::
Pessoas que não foram pressionadas pelas expectativas das pessoas que a rodeiam.::::
Pessoas que possuem consciência da conveniência de atingir objetivos fixados por elas ::::
próprias.
Pessoas que possuem o desejo de desfrutar de suas realizações.::::
Automotivação como um caminho
Uma pessoa que não sente prazer no que faz, não se sente bem consigo mesma, não determina o que 
quer e aonde pretende chegar, não consegue se motivar. Não se motivando, torna-se uma pessoa apática, 
passiva, sem objetivos, muitas vezes com uma expressão de tristeza e com características de fragilidade. 
61|O processo motivacional
A motivação é pessoal e intransferível, depende da personalidade de cada um, devendo ser es-
timulada e trabalhada pelo ser humano todos os dias, pois é quase impossível permanecer todos os 
momentos em um nível motivacional elevado.
Para manter a motivação em nível adequado, é importante:
Eliminar a “síndrome do coitadinho”::::
As pessoas apresentam uma série de problemas pessoais que os acompanham permanen-
temente onde quer que estejam. Muitos afirmam que é preciso se desligar dos problemas 
no ambiente de trabalho. Será que isso é fácil? Será que podemos desligar algum botão? Na 
verdade, não é possível fazer isso. Onde estivermos as situações serão nossas companheiras, 
o importante é saber administrá-las com equilíbrio e serenidade. Essa é a melhor alternativa 
para trabalhar a questão. 
Tente contornar os problemas de relacionamento dentro do seu ambiente de trabalho e ::::
esforce-se para manter o clima organizacional adequado
As reclamações são comuns no ambiente de trabalho, mas pouco se faz para que a convivência 
seja mais harmoniosa. Não somos muito receptivos às diferenças e muito menos à arrogância, 
como forma do ser humano demonstrar a sua superioridade. 
Comece por você::::
O processo de mudança deve ser iniciado pelo próprio indivíduo. O ideal é tentar melhorar 
sempre, sorrindo, se concentrando no trabalho, não esquecendo que existem várias pessoas 
com habilidades e talentos diferenciados e que muitas vezes convivem no mesmo espaço. 
Dê ênfase ao que gosta de fazer::::
As rotinas englobam várias tarefas. É possível perceber que o dia a dia rende mais com a reali-
zação de determinadas tarefas prazerosas, podendo ser percebido até o aumento da qualida-
de nessas situações. 
Pontos essenciais para a automotivação
Evite os termos:::: : “vou à luta”, “Ohhh! Mais um dia de trabalho”, “até que enfim é sexta-feira”. O 
trabalho tem de ser algo que dê prazer. Faça-o com dedicação, inove, crie, modifique sua roti-
na, exponha, sugira, desenvolva o trabalho como uma “diversão”.
Desenvolva a vontade de progredir:::: : se atualize, procure novas informações, novas técnicas, 
novos conhecimentos e coloque em prática novas atitudes.
A vida é o maior bem que possuímos:::: : portanto, curta-a da melhor maneira possível, apro-
veite-a em toda a sua plenitude.
Irradie bons fluidos para as outras pessoas:::: : mostre como você é feliz, como você gosta da 
vida, de seu trabalho, de sua família, fale coisas positivas e incentivadoras, dê o exemplo.
Fique atento às pessoas negativas:::: : aquelas que irremediavelmente têm um constante bai-
xo astral, que reclamam de tudo e de todos, estas podem prejudicar e até influenciar sua 
automotivação.
62 | O processo motivacional
Despreze estratégias maldosas:::: : isso é muito comum em ambientes de trabalho, quando 
você demonstra automotivação, cumprimento de objetivos e semblante de felicidade. 
Dedique tempo para a visão pessoal e profissional:::: : não sacrifique uma visão em detrimen-
to da outra. Dedique tempo para a sua família, seu lazer, sua diversão, assim como para a sua 
evolução profissional.
Faça aquilo que gosta e prove que é capaz de fazer aquilo que não gosta:::: : lute por fazer 
aquilo que lhe dá prazer, que te realiza e faça com igual dedicação aquilo que você não gosta, 
mas que inevitavelmente você tem que fazer.
Não espere o grande momento para falar ou fazer o que sempre quis:::: : certas coisas na vida 
não falamos ou não fazemos por achar que não há tempo, ou porque as pessoas não darão a 
devida importância ou porque simplesmente esquecemos ou até mesmo porque temos ver-
gonha. Fale sempre à sua esposa ou marido, aos seus filhos, aos seus pais que os ama. 
Diga ao seu companheiro de trabalho:::: que ele executou um ótimo trabalho, que a empresa 
onde você trabalha está agindo corretamente nesta ou naquela decisão, que o seu vizinho 
pintou a casa com uma linda cor, que as flores do jardim estão lindas hoje. Sempre é hora para 
expor os seus sinceros sentimentos.
Seja franco e honesto:::: : não utilize indiretas, vá aos fatos, exponha com clareza suas opiniões 
e aja sempre com honestidade.
Aumente cada vez mais o seu :::: network: mantenha contatos constantes, troque informações, 
dentro e fora de sua empresa, participe de grupos sociais diversos, leve suas palavras e suas 
opiniões a outros grupos.
Tenha autodisciplina:::: : organize o seu dia a dia com muita disciplina e método.
Crie, inove:::: : mostre que você é capaz de ir além, crie e exponha as suas ideias.
Mantenha a saúde física e mental:::: : zele pelo seu corpo físico com medidas preventivas e cor-
retivas, dispense tempo para relaxamento mental através de passeios, meditações e orações.
Incentive, não destrua:::: : incentive constantemente as pessoas, mostrando seus pontos positi-
vos ajudando-as a evoluir.
Seja você mesmo:::: : não seja o reflexo do que as pessoas querem que você seja.
Incentive e aceite o :::: feedback: solicite aos amigos, aos companheiros de trabalho, de estudo, 
à família, constantes feedbacks para que você possa analisar como as pessoas o veem. Aceite o 
feedback sem críticas. Trabalhe em cima do que você realmente acha que ainda tem a melho-
rar e simplesmente despreze aquilo que acha não ter fundamento. 
63|O processo motivacional
Textos complementares
Motivação nas empresas: um passo para o sucesso
(MARTANI, 2006)
Uma empresa sempre deveria ser comparada a um grande navio e sua tripulação. Toda tripu-
lação, desde o comandante até o faxineiro deve saber exatamente como, quando e onde realizam 
suas tarefas, e saber, principalmente, para quem trabalham, a história daquela empresa, suas tradi-
ções, seus objetivos, para onde a empresa vai e como pretende chegar até lá. Cada tripulante, ao se 
levantar, veste seu uniforme e, a partir daí, ele não é mais ele, ele é a empresa; isso é motivação.
Falar de motivação é falar da principal característica que move o ser humano a sair de sua 
cama de manhã. É falar de energia, de libido, de prazer. Quando estamos motivados não nos 
detemos nos obstáculos, não sentimos fadiga, lidamos melhor com nossos limites, recursos, medos 
e competências.
A motivação move resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria facilitadores emocionais 
para driblar os dificultadores do dia a dia. Historicamente foi a motivação, aliada à necessidade, que 
transformou o homem no que ele é hoje, que alimentou a genialidade de grandes pesquisadores, 
pensadores e personalidades. Logo não podemos pensar no homem sem pensar na senhora de 
todo movimento humano: a MOTIVAÇÃO.
A maioria das empresas nos últimos anos reconhece a necessidade de manter seus funcio-
nários motivados para que possam atingir sempre os melhores resultados, mas a motivação não 
depende só e exclusivamente de incentivos ou de possíveis oportunidades, precisa de mais.
Numa empresa cada departamento tem sua alma, suas funções, metas e diretrizes. Cada chefia 
detém a responsabilidade de representar na íntegra o todo do qual faz parte e manter seus funcio-
nários unidos em um mesmo objetivo.
Mas nem sempre as coisas funcionam bem. O departamento de vendas de uma empresa, por 
exemplo, não vende somente produtos, vende imagem, história, qualidade e tradição. Esse departa-
mento é a ponte entre a empresa-produto e o consumidor, sem ele a empresa produz enão vende, 
não se expande, morre.
Manter esse grupo motivado é uma das tarefas mais difíceis que existe, pois esse grupo tra-
balha abrindo frentes, determinando espaços e antes de vender credibilidade precisa acreditar. 
Desmotivado, esse grupo não somente deixa de cumprir metas, mas inviabiliza a empresa como 
um todo.
No mundo todo, vários trabalhos foram desenvolvidos abordando a motivação. São palestras, 
seminários, técnicas e livros, mas todos abordam o tema de uma maneira ampla, pouco particular. 
Não podemos deixar de considerar que grupos são pessoas, são necessidades, personalidades e 
objetivos próprios antes de ser um grupo. Considerar as partes em função do todo é determinar a 
estratégia de motivação e tratar o grupo sem considerar as pessoas é abrir brechas para que alguns 
insatisfeitos desmotivem o grupo.
64 | O processo motivacional
Grandes empresas representam grandes ideias, muita competência e qualidade, mas navegar 
no mar aberto envolve determinação, treinamento, planejamento e conhecimento que sempre vai 
estar calcado no potencial humano; as máquinas, a tecnologia, os produtos sempre vão depender 
deste que é o cerne de toda humanidade o HOMEM e sua MOTIVAÇÃO.
Pessoas em primeiro lugar
(HSM Online, 2006)
Com seu jeito simples, Luiza Helena, diretora-superintendente do Magazine Luiza, emocionou 
todos os participantes ao fazer uma apresentação detalhada da empresa entremeada com tiradas 
inteligentes e bem-humoradas.
Cativante, a melhor definição tanto para a palestra “Como construir e manter equipes de alta 
performance”, que apresentou em detalhes o Magazine Luiza, terceira maior rede varejista do país 
e que até virou case da conceituada Universidade de Harvard, dos Estados Unidos, quanto da pa-
lestrante, a diretora-superintendente Luiza Helena, que a todos emocionou com seu jeito simples e 
bem-humorado.
Na sua apresentação, a última do primeiro dia do Fórum Mundial de Alta Performance, Luiza 
Helena prendeu a atenção de todos alternando momentos de emotividade, principalmente quando 
se referia aos funcionários da empresa, com tiradas inteligentes e de bom humor.
Luiza Helena iniciou com um breve histórico da empresa, fundada em 1957. Em 1991, assumiu 
a superintendência da rede e iniciou uma série de reformulações, quebrando diversos paradigmas 
para a época. “Ser vendedor não era o sonho de ninguém. Mas começamos a perceber que as coisas 
estavam mudando. Naquela época, só se falava em resultados e rentabilidade. Nunca se falava nas 
pessoas. Agora, é muito bom vir aqui a este evento e ouvir palestrantes da importância do Frank 
Maguire e do Tom Peters dizerem que o mais importante são as pessoas”, lembrou.
A palestrante fez questão de deixar claro que é praticante e defensora dos Absolutos Magui-
re: paixão, atitude e relacionamento. “Quando aumenta a nossa consciência, percebemos que o 
que vale são os três pontos que ouvimos anteriormente. Tratamos da mesma maneira tanto nos-
sos clientes quanto nossos fornecedores. O que você faz para os outros é o que você gostaria que 
fizessem para você. Quando agimos dessa maneira, você tem a volta, tem o retorno. Se fizermos 
algo errado, ou o vendedor ou a empresa, corremos para dar uma satisfação ao cliente e para pedir 
desculpas”, ensinou.
Premissas – Para colocar em prática esses conceitos, o Magazine Luiza adotou premissas bási-
cas, que têm de ser seguidas à risca pelos funcionários. São elas:
Força e vitalidade. ::::
Simplicidade, transparência e ética. ::::
Descentralização/autonomia. ::::
Crença no trabalho em equipe. ::::
65|O processo motivacional
Preocupação constante com os clientes. ::::
Postura de ganha-ganha (o negócio tem de ser bom tanto para o Magazine Luiza quanto ::::
para o fornecedor). 
Ousadia e inovação. ::::
Fazer acontecer com simplicidade, harmonia e ordem. ::::
Parcerias estratégicas. ::::
Estar onde, quando e como o cliente desejar. ::::
Lucro é essencial para a sobrevivência da empresa. ::::
Compromisso com o país e com a comunidade. ::::
Seguindo tais premissas, o Magazine Luiza passou de um faturamento anual de R$ 918 milhões 
em 2003 para R$ 2 bilhões no ano passado, praticamente o dobro. Ao todo, a rede conta atualmente 
com 360 pontos de vendas, entre lojas tradicionais e virtuais – nestas, as vendas são feitas através 
de telas de computador e o único produto em exibição são telefones celulares – e cerca de 10 mil 
colaboradores.
Comunicação – para satisfazer clientes, funcionários e fornecedores, o Magazine Luiza tem 
uma preocupação especial com a comunicação entre as diversas partes envolvidas. “Criamos a rádio 
Luiza nas lojas, com informativos para os clientes e funcionários. Temos o portal da rede, com 13 mil 
acessos por dia apenas na intranet. E a TV Luiza foi implantada há dois meses, com 370 pontos de 
recepção nas lojas”, detalhou Luiza Helena.
Apesar de todas estas conquistas, Luiza Helena não se deixa impressionar pelos números e 
faz questão de transmitir um ensinamento que aprendeu de criança e o relembra aos funcionários 
sempre que pode: “A vida inteira eu ensinei aos meus filhos a dizer ‘muito obrigado’, desde a em-
pregada que coloca a comida na mesa assim como para qualquer outra pessoa que nos preste um 
serviço. É o mínimo que podemos fazer”, afirmou. Com certeza, está aí o segredo do seu sucesso.
Atividades
1. É possível motivar uma pessoa?
a) Sim, as pessoas podem ser motivadas pelos líderes no ambiente empresarial. Se os colabora-
dores não tiverem estímulos provavelmente não farão o seu trabalho de forma adequada.
b) Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indiví-
duo e não de nossa vontade. 
c) Ninguém pode motivar ninguém. As pessoas são egoístas, cada um cuida da sua vida, é uma 
questão relacionada de forma a conduzir ao individualismo e na prática é um salve-se quem 
puder. 
O líder como 
agente de transformação
Introdução
Liderança é o tema deste capítulo. Nos dias atuais, esse assunto é essencial para profissionais 
que atuam como supervisores, gerentes, coordenadores, diretores, entre outros. Os profissionais devem 
passar por atualizações requeridas principalmente pela economia globalizada, pelo avanço tecnológico 
e pela exigência constante do engajamento e sensibilização das pessoas frente aos desafios do cotidia-
no. O objetivo deste texto é abordar tanto os aspectos já consolidados a respeito do comportamento do 
líder no ambiente organizacional como outros temas recentes acerca da liderança. 
Observa-se atualmente que o sucesso no desenvolvimento da liderança consiste na revisão de 
comportamentos e atitudes e na criação de uma liderança baseada em valores, que depende do com-
prometimento das pessoas em dois estágios. No primeiro estágio – transformação pessoal – as pessoas 
trabalham seus medos e se tornam mais autênticas, desenvolvendo a capacidade de questionar verda-
des estabelecidas e práticas ultrapassadas que limitam a evolução no ambiente organizacional.
No segundo estágio é possível adquirir competência emocional. Aprendendo a conexão com 
os colegas de trabalho, fortalecendo assim o espírito de equipe e de coesão, criando um clima de con-
fiança, abertura e empatia. O desafio é alinhar os comportamentos dos colaboradores com os valores 
centrais da organização, gerando significado.
É possível observar a importância do líder no ambiente organizacional, a forma como conquista a 
autoridade e como é respeitado pela sua equipe de trabalho. Se fizermos uma comparação, um gerente 
consegue que as pessoas façam as coisas, já o líder mobiliza, sensibiliza as pessoas, desperta o interesse 
para que queiram fazer o que precisa ser feito. Normalmente os líderes que agem assim são automotiva-
dos e inspirados pelo que realizam. Criam uma visão do futuro compartilhada, com valores sólidos que 
possam servir como combustível para atingir as metas, com agregação de valor.
70 | O líder como agente de transformação
O que é um líder
Características do líder
Ascaracterísticas de um líder podem ser encontradas em todas as profissões e em todos os 
campos. Tome-se como exemplo um guia de expedições. Se ele for conduzir um grupo até o Monte 
Everest, certamente já esteve em situações semelhantes, conhece cada uma das fendas nas geleiras e 
sabe dos perigos de congelamento, dos problemas de oxigênio nas grandes altitudes, das necessida-
des alimentares para uma luta de um mês nos campos gelados. Além disso, deve ser um profissional 
experiente, digno de confiança, que nunca desiste diante da pior das tempestades e principalmente 
deve ser um entusiasta.
Sem entusiasmo jamais se alcança um grande objetivo. A maioria das pessoas bem-sucedidas 
descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vida são os ingredientes mais preciosos para o homem 
e para os empreendimentos de sucesso. O aspecto mais importante a respeito desse ingrediente é que 
ele está à disposição de qualquer um, ele está dentro de nós.
Entusiasmo é um sentimento, é a centelha mágica que transforma “existir” em “viver”, que torna 
fácil e agradável o trabalho difícil. Não há melhor tônico para a desmotivação, ou melhor remédio do 
que o entusiasmo para enfrentar e vencer qualquer situação. A pessoa entusiasta é otimista e vê opor-
tunidade nas dificuldades, ao contrário de um pessimista que vê dificuldades na oportunidade.
Atributos essenciais
Liderança significa trabalhar com competência, conhecimento, energia e experiência. Também 
significa a capacidade de trabalhar com afinco, a despeito da adversidade. O sentido de equilíbrio, como 
subproduto de autocontrole, é tão importante como a diplomacia. Outra característica do verdadeiro 
líder é ser sempre justo, honesto e não ter favoritos. Isso se aplica tanto ao gerente de uma fábrica com 
seis funcionários quanto ao primeiro violinista de uma famosa orquestra sinfônica. Ninguém em cargo de 
autoridade pode permitir-se a dispensa de favores a um empregado em detrimento de outro.
A essas qualidades pode-se acrescentar a empatia, a profunda compreensão do outro. Empatia é 
fundamental em qualquer posição. Significa consideração, quando possível, e exige uma boa memória no 
tocante às “pessoas”.
Alguns líderes entendem que liderar é dar, àqueles sob sua responsabilidade, completa liberda-
de. Nesses casos, a postura deles em relação às pessoas que estão sob sua direção é expressa pela frase: 
“dei-lhes uma oportunidade, agora arranjem-se e não me aborreçam; apenas mostrem serviço”. Algu-
mas pessoas produzem melhor sob esse tipo de liderança, isto é, a que não interfere. 
Outro estilo de líder é aquele que considera sua tarefa a obtenção de um consenso acerca da 
opinião de seus liderados sobre o que, como, onde e quando deve ser feito. A essa forma de lideran-
ça foram dados muitos nomes, tais como administração participativa, administração por consenso ou 
administração por comitê. Algumas pessoas trabalham melhor sob esse suposto tipo democrático de 
liderança, porque se sentem levadas a executar uma decisão para a qual contribuíram. Porém, muitos 
71|O líder como agente de transformação
podem perguntar: “por que um líder me perguntaria o que fazer?” O líder está sendo pago para tomar 
as decisões e, se não o faz, está abrindo mão de sua responsabilidade de liderar.
Existem ainda os líderes que executam o seu papel como o de um persuasor, isto é, o de vender a 
seus subordinados as ideias que querem ver executadas. Ouvem os comentários daqueles que julgam 
dignos de sua confiança, mas avaliam e resumem esses comentários fazendo deles a diretriz básica para 
seu curso de ação. Esses líderes reconhecem que aqueles que desejam ser conduzidos querem saber “os 
porquês” que existem atrás das políticas da empresa, dos métodos, das estruturas da organização e dos 
canais de comunicação. São persuasivos porque sabem como descobrir a “frequência de ondas” de cada 
pessoa e sintonizar-se nessa frequência.
É importante também que o líder transmita a noção de que os liderados são membros da orga-
nização, mantendo-os a par das mudanças importantes, antes que elas cheguem ao conhecimento de 
pessoas estranhas à organização. As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de liderança quando sen-
tem que seus objetivos pessoais são compatíveis com os de seu líder e da organização.
Existe ainda o líder demagogo, representado pelo autocrata que, por meio de uma política rígida 
e de ameaças, acredita que sua obrigação é dizer: “Faça isso, senão...”. Não compreende a necessidade de 
guiar. Para ele, mandar é direito seu, seja porque é dono ou porque ocupa a posição de liderança. Sua 
atitude é a de “faça isso porque eu sou o chefe e mandei fazer e, se não fizer, sofrerá as consequências”. 
Esse tipo de líder frequentemente possui algum mérito para os que conseguem trabalhar para ele 
porque o respeitam, embora esse respeito possa ser fruto de medo. E, além disso, alguns gostam desse 
tipo de líder porque sabem, geralmente, o que esperar dele: ele é coerente. 
Na realidade, o segredo de toda a administração está ligada à capacidade de elogiar um bom 
desempenho. É aqui que se reconhece o líder verdadeiro, talentoso e interessado nas pessoas. 
Ele não pronunciará mecanicamente um “muito bem” para um trabalho excelente. Ao invés disso, 
ele estará tão inteirado da qualidade do serviço realizado que apontará justamente aquilo que o tornou 
excelente. Poderá verificar o relatório de vendas de um funcionário, por exemplo, e dizer: “como você 
consegue isso, João? Todos os outros venderam bem, ontem. Mas você vendeu o dobro!” O supervisor 
habilidoso aumentará a satisfação de uma pessoa em relação ao seu trabalho escolhendo – em detalhes 
– justamente aquilo que foi benfeito. 
É importante observar que os seres humanos procuram alguns elementos essenciais no contato 
com o outro:
aprovação;::::
reconhecimento;::::
atenção pessoal;::::
compreensão.::::
O líder deve possuir a capacidade de criticar sem invadir o espaço da pessoa. Isso exige tato e 
preparo na área comportamental. A crítica deve ser feita de maneira impessoal e, às vezes, uma pílula 
amarga pode ser dourada com um elogio, tal como: “seu conceito básico é bom João, mas vejo que você 
cometeu dois erros de importância secundária neste parágrafo”. Ou “realmente, você fez aumentarem 
os negócios com aquele cliente. Estamos agora comprando duas vezes mais do que antes de você en-
trar na empresa. Mas, infelizmente, perdemos esses outros quatro. Um deles telefonou reclamando que 
você não o visitava”.
72 | O líder como agente de transformação
Para permanecer no topo, o bom líder é criativo e sempre posiciona-se com novas soluções, deci-
sões e ideias. Isso pode ser demonstrado durante reuniões em que líderes discutem novas maneiras de 
fazer as coisas. Com a aplicação da técnica de brainstorming, como uma atividade contínua e vantajosa, 
grupos de líderes reúnem-se em torno de uma mesa, debatendo ideias – como num pingue-pongue 
– de tal modo que cada nova ideia sirva de estímulo para que um outro profissional tenha uma outra 
ideia. O resultado final é uma solução específica, ou uma meta, fruto da criatividade burilada e amplia-
da. Pela associação de ideias, abrem-se novos horizontes. Sonhos transformam-se em objetivos. Pensa-
mentos vagos tornam-se aspirações e desejos concretos.
Como se pode aplicar essa técnica básica de brainstorming e sonhos à própria luta em busca do 
sucesso? Em primeiro lugar, é preciso tomar consciência de tudo que possa significar sucesso. O sucesso 
deverá tomar a forma de desenvolvimento empresarial. Quaisquer que sejam os ingredientes do suces-
so, deve-se anotá-los em um registro permanente. Ainda, deve-se deixar a mente divagar pelo vasto 
campo da oportunidade e refletir a respeito de tudo que se vê, lê e ouve.
Aspectos fundamentais para a liderança
Que outras qualidades devem ser desenvolvidas? Olhar o futuro é sinal de talento para liderança. 
Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos negócios. 
Assim,é importante:
dominar o ramo de atividade;::::
ser igual ao guia famoso: adquirir experiência;::::
diplomacia profissional;::::
interessar-se pelas pessoas: elas são o mais importante elemento dentro de uma organiza-::::
ção;
ser capaz de fazer o trabalho;::::
elogiar é um grande instrumento psicológico para obter melhor desempenho;::::
manter-se à frente da concorrência, ter o espírito aberto e olhar o futuro.::::
Fazer uma autoanálise constante
As questões abaixo são úteis para avaliar o potencial de sucesso. À medida que se progride, basta 
repetir a autoanálise e examinar as mudanças ocorridas.
Qual a minha capacidade de antecipar as reações de outros?::::
Estabeleci minhas metas para o futuro?::::
Até que ponto estou sendo fiel a elas?::::
Dedico-me realmente às tarefas necessárias à realização de minhas metas?::::
Estou melhorando meu desempenho dia a dia?::::
Tento me relacionar bem com meus colegas?::::
73|O líder como agente de transformação
Recuso-me a sucumbir à frustração utilizando-a, antes, como estímulo?::::
Espero com paciência que os outros reconheçam minhas qualidades?::::
Quando me apresentam uma ideia nova, examino-a sem preconceitos?::::
Encaro problemas que surgem sob todos os ângulos possíveis?::::
Respeito meus semelhantes?::::
Consigo enxergar as necessidades dos outros e tento satisfazê-las?::::
Procuro trazer ideias novas para minha profissão?::::
Estou fazendo tudo o que posso para garantir meu desenvolvimento?::::
Estou satisfeito com o meu progresso?::::
Desenvolvimento da liderança
Liderança é exercer a responsabilidade sobre um grupo. Se não houver grupo, não há necessida-
de de líder. Em vista de se trabalhar em grupos, todos precisam de habilidades de liderança. 
A liderança é um comportamento aprendido. Ele não é inato ou destinado a alguns escolhidos. 
Ao contrário, desenvolve-se mediante a experiência. A liderança aprendida é um processo contínuo, isto 
é, a pessoa não se torna repentinamente um líder. Os educadores sabem, desde há muito tempo, que 
a maneira mais eficaz de aprender é praticando. Quando a criança trabalha com o material, na verdade 
“brinca” com ele, especialmente no caso de aprender certos comportamentos, há maior aprendizado e 
retenção desse aprendizado. 
A liderança é aprendida quando os indivíduos interagem entre si em um grupo – quando relações 
pessoais são formadas e é desenvolvida a confiança. Mas o grupo deve ser participativo, dar apoio e 
demonstrar constantemente confiança. A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da 
liderança, o ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo. Ambientes autocráticos não estimulam 
o desenvolvimento de liderança. Ao contrário, eles forçam os membros a realizarem ações que quase 
sempre refletem os interesses egocêntricos do líder, em lugar dos interesses do grupo.
Formar relacionamento não é fácil. Muitos líderes acreditam, erradamente, que sua principal tare-
fa é guiar a estratégia da empresa, aumentar o preço das ações ou atingir as metas financeiras da organi-
zação. Mas não é nada disso. O principal trabalho dos líderes organizacionais é formar relacionamentos 
com colegas, empregados, gerentes, clientes, acionistas, distribuidores e assim por diante. Esse esforço 
para desenvolver relacionamentos ajudará a incutir normas e valores internamente, criando, assim, em-
pregados motivados e leais. Será também positivo para intensificar a maneira como clientes, acionistas 
e outros agentes externos envolvidos com a empresa tomam consciência dos valores da organização.
Ser um líder eficaz
A fim de formar relacionamentos efetivos, os líderes devem cultivar as seguintes características e 
atributos:
74 | O líder como agente de transformação
ou:::: vir atentamente;
despertar empatia;::::
desenvolver atitudes positivas e otimistas;::::
exceder promessas e compromissos;::::
reconhecer dúvidas e vulnerabilidades pessoais;::::
ser energético em alto nível;::::
ser sensível às necessidades, aos valores e ao potencial de outros.::::
Esses atributos são o alicerce para a liderança baseada em valores e para cultivar relacionamentos 
interpessoais. Eles refletem uma forte crença e respeito por cada indivíduo. O local de trabalho deve 
valorizar mais do que lucros e crescimento futuro. Ele deve tornar-se um caminho para o crescimento 
pessoal de cada um e de todos os empregados.
A liderança precisa ser praticada permanentemente. Acentuar a liderança é um processo con-
tínuo e interminável. Mesmo assim, nenhum líder jamais chegará ao ponto da perfeição no que diz 
respeito à perspicácia e à eficiência na liderança. 
O líder deve ter valores fortes e consistentes
As iniciativas referentes à liderança fundamentam-se em valores essenciais tais como:
formação de relacionamentos pessoais;::::
conhecimento das metas pessoais de cada membro do grupo;::::
sentimento de respeito, confiança e de atenção pelos membros do grupo;::::
permitir conflitos no grupo;::::
gerenciar o aprendizado;::::
compartilhamento de responsabilidades;::::
trabalhar de forma efetiva em equipes;::::
utilizar canal de comunicação efetivo;::::
ligar a cultura interna ao desempenho externo;::::
ser transparente, apoiando a diver:::: sidade.
Como ocorre a liderança baseada em valores?
Ninguém aprende a tocar piano apenas olhando para o instrumento. Também ninguém aprende 
a jogar futebol observando – habilidades do jogo não podem ser adquiridas mediante observação. Ao 
contrário, o pianista e o jogador de futebol têm de praticar suas respectivas habilidades repetidamente, 
até que saibam tocar uma música ou tocar corretamente uma bola. Há sempre espaço para o aperfeiço-
75|O líder como agente de transformação
amento. A maioria das habilidades, não importa qual seja o “esporte”, é aprendida por meio da prática. 
Isso também se aplica às habilidades de liderança.
Se o cenário estiver preparado – responsabilidade compartilhada, formação de equipes, comuni-
cação em duas vias –, a natureza dinâmica da satisfação do grupo pode ser estabelecida. O local de tra-
balho deve dar valor às diferenças. Ao ser assim, possibilita-se aos empregados uma razão para crer que 
suas diferenças são valiosas. Além disso, os líderes do local de trabalho devem preparar um programa 
de ensino personalizado que se baseie na maneira pela qual seus empregados aprendem melhor.
A diversidade como um valor
Em vez de tentar fazer com que os indivíduos se enquadrem em determinadas atividades, os 
líderes precisam concentrar-se em descobrir como cada empregado pode contribuir para o local de 
trabalho. Cada empregado tem experiências diferentes e talentos únicos. Encorajar a expressão de uma 
larga escala de talentos é uma necessidade. Os líderes podem começar por valorizar a diversidade, de 
idade, de cultura, de ideologias, de experiências, de formação e de valores.
Os líderes devem expandir constantemente suas próprias mentes, perspectivas e pontos de vista. 
Esse é um pré-requisito para o estabelecimento da diversidade. Em segundo lugar, devem desenvolver ati-
tudes versáteis, que é outro componente crítico das mentes repletas de liderança. As organizações atual-
mente não têm cultivado o desenvolvimento de atitudes versáteis. As diferenças de atitudes no grupo po-
dem enriquecer o local de trabalho. Em terceiro, os líderes devem aderir às normas e aos valores culturais do 
local de trabalho. Isso é chamado de integridade inquestionável e é essencial caso um processo de adoção 
de valores e um plano de ação para normas sejam implantados. Por último, os próprios líderes devem ser os 
promotores da diversidade em toda a organização.
O líder baseado em valores age como um artista completamente absorvido na atividade criativa. 
Compor, pintar ou escrever torna-se um processo de descoberta no decorrer do qual se desenvolve a 
música, a obra de arte ou o livro do artista. Sua forma é revelada no processo. Depois do envolvimento 
dedicado em que o artista se absorve totalmente na atividade em si,a forma da arte se torna visível. As 
páginas ou a tela se revelam à medida em que as palavras e as pinceladas surgem. Do mesmo modo, 
o líder ajuda a desenvolver a criatividade do grupo, servindo de catalisador da sua energia. Um líder 
baseado em valores envolve o grupo nesse processo de descoberta criativa.
Aprender e aplicar ferramentas de liderança
Cada pessoa deve saber, em nível pessoal profundo, o que é importante na sua vida. Carl Rogers 
(1978), conhecido psicólogo educacional, escreve: “a não ser que a pessoa saiba verdadeiramente como 
chegou aos seus valores, que tipo de indivíduo ele espera ser e que espécie de relacionamento ele está 
tentando formar com outros, terá falhado não só na sua profissão como na sua cultura”.
As ferramentas apresentadas a seguir oferecem grande variedade de opções de aprendizado:
discussões da equipe em leituras de livros e estudo de casos;::::
discussões em pequenos grupos sobre temas diversos;::::
76 | O líder como agente de transformação
debates;::::
simulações :::: versus “realidade”;
grupos de experiências;::::
autoavaliação – o contrato de aprendizado.::::
Papéis da liderança
As formas da liderança podem apresentar um relevo mais claro se comparadas à natureza da admi-
nistração. Em seu brilhante livro On Becoming a Leader, Warren Bennis (2003) diz que os líderes “dominam 
o contexto” em vez de se renderem a ele, e faz as seguintes distinções entre gerentes e líderes:
Tabela 1 – Diferenças entre gerente e líder
Gerente Líder
Administra. Inova.
É uma cópia. É o original.
Focaliza os sistemas e a estrutura. Focaliza as pessoas
Confia no controle. Inspira a confiança.
Tem uma visão de curto alcance. Tem uma perspectiva de longo alcance.
Pergunta como e quando. Pergunta o quê e por quê.
Sempre almeja os resultados financeiros. Volta seus olhos para o horizonte.
Imita. Gera.
Aceita o status quo. Desafia.
É o clássico bom soldado. É ele mesmo.
Faz as coisas corretamente. Faz a coisa certa.
Ser um líder eficaz na atual sociedade de rápidas mudanças requer um delicado ato de equilíbrio 
composto de quatro questões essenciais:
Capacidade de se relacionar habilmente dentro da empresa com os gerentes e trabalhadores ::::
que recorrem em busca de orientação, incentivos e motivação.
Capacidade de aproveitar ao máximo o ambiente externo e se relacionar habilmente com as ::::
pessoas externas à empresa que estejam em posição de influenciar o seu sucesso (essas pes-
soas podem ser investidores, clientes ou membros do conselho diretor). É importante garantir 
que a empresa esteja bem posicionada para as condições de mercado, as restrições legais e 
outras circunstâncias que a afetam.
Capacidade de moldar e influenciar todos os aspectos das operações presentes na empresa, ::::
inclusive o desenvolvimento de produtos e serviços, os processos de produção, os sistemas de 
controle da qualidade, as estruturas organizacionais e os sistemas de informação.
Altamente habilitado para prever o futuro – isto é, para avaliar e se preparar para os aconteci-::::
mentos, como mudanças na preferência dos clientes, em tecnologias ou economia global, que 
provavelmente terão implicações fundamentais para a sua empresa na próxima década.
77|O líder como agente de transformação
Algumas teorias significativas sobre liderança
Existe a Teoria do Grande Homem. Se buscarmos na história da humanidade as instituições eram 
moldadas pela liderança efetiva de homens e mulheres, como Moisés, Joana d’Arc, Gandhi, entre outros. 
Em todos os contextos sociais as pessoas possuem diferentes exigências, inteligências diferenciadas, 
energia, força moral e algumas pessoas dentro deste contexto se destacam assumindo a liderança fren-
te a situações que surgem.
A Teoria dos Traços relata que a pessoa que assume a liderança é dotada de traços e características 
que a destaca das demais. A questão essencial dessa teoria é responder aos questionamentos:
O que diferencia o líder de outras pessoas?::::
Qual é a dimensão desse diferencial?::::
A teoria mais colocada em prática atualmente é a Teoria Situacional, que diz que o líder deve se 
adequar ao local que está inserido, às circunstâncias e que deve agir com muita flexibilidade diante dos 
desafios que surgem no cotidiano. O sucesso do passado só serve como um referencial e uma experi-
ência anterior, cada situação é única, é impar. O líder diante da situação deve procurar analisar e adotar 
um estilo adequado às exigências.
As Teorias Humanas têm por pressupostos que os seres humanos são por natureza seres motiva-
dos e que as organizações são estruturadas e controladas. Nesse contexto a liderança é importante para 
proporcionar liberdade para que as pessoas realizem sua capacidade, sua potencialidade e que possam 
contribuir assim de forma efetiva no contexto organizacional.
A eficácia de um líder voltado para as tarefas ou relações depende da situação, essa é a aborda-
gem da Teoria Contigencial, que tem como objetivo ajudar o líder a identificar e ajustar as situações de 
acordo com os aspectos e as demandas do momento.
Existe ainda a Liderança Transformacional em que líderes e seguidores se elevam a níveis supe-
riores, transcendendo os seus próprios limites e interesses pelo bem comum. Devem levar em consi-
deração, ainda, objetivos de longo prazo e a adoção de uma consciência das prioridades, alinhando, 
criando e fortalecendo o que for necessário. Nesse contexto os líderes transformam as organizações 
alinhando os recursos humanos, financeiros e estratégicos. Criam uma cultura organizacional focada 
para a promoção da liberdade de expressão e que fortaleça as relações com uma contribuição efetiva 
na organização.
 Para finalizar vamos utilizar as palavras do maior estudioso de liderança, o consultor de empresas 
e professor universitário Warren Bennins, que relata em suas conferências pelo mundo empresarial que 
“gerenciar é fazer com que as pessoas façam o que tem que ser feito. Liderança é levar as pessoas a dese-
jarem fazer o que tem que ser feito. Os gerentes empurram. Os líderes puxam. Os gerentes comandam. 
Os líderes comunicam”. Já o autor Peter Drucker (1988) é contrário ao pensamento do autor Bennins, diz 
ele “o teste para qualquer líder, não se realiza. É o que acontece depois de cena. O teste está na sucessão. 
Se a empresa entra em colapso no momento em que esse líder maravilhoso, carismático sai, então não 
é liderança. É dito de maneira muito crua, embuste”. Relata ainda que “liderança é responsabilidade. 
Liderança é dar conta das ações. Liderança é fazer [...]”. 
Quanto a separar gerenciamento de liderança, isso não tem sentido, é tão sem sentido quanto separar gerenciamento 
de empreendedorismo. As duas coisas são parte integrante do mesmo trabalho. Há diferenças como a que há entre a 
mão direita e a mão esquerda, ou entre o nariz e a boca. Pertencem ao mesmo corpo. (BENNINS, 2003)
78 | O líder como agente de transformação
Textos complementares
Liderança inspiradora
(KOHRIESER, 2008)
Quantas vezes você pensou que se fizesse uma concessão sua posição se tornaria frágil? Ou 
você quis ceder mas não soube em que medida? Quem exerce uma boa liderança enxerga clara-
mente o problema e também os objetivos. É o que nos explica George Kohlrieser, professor de Lide-
rança e Conduta Organizacional no IMD da Suíça.
Dessa forma, não se transforma em “refém” de suas próprias emoções e, no meio das turbulên-
cias, tem a capacidade de manter o foco. Em sua mente, a presença constante – como uma grande 
foto – de uma imagem positiva, clara e simples. Essas pessoas desenvolveram a habilidade de con-
trolar seu mind’s eye ou “o olho da mente”.
Esse conceito tem a ver com a forma com que os líderes utilizam o funcionamento de sua men-
te para não perder de vista os objetivos e se aproximar positivamente deles. Assim como acontece 
no esporte, a mente se encaminha para buscar alguns sinais que levarão uma pessoa ao sucesso ou 
que, ao contrário, a impedirá. O grandioso é que dentro do contexto da inteligênciaemocional uma 
pessoa pode aprender a gerenciar seu “olho da mente” e dirigi-lo para as metas planejadas.
Os líderes inspiradores, que são muito efetivos, desenvolveram a habilidade para gerenciar 
suas emoções internas e se manter positivos – mesmo quando estão irritados, preocupados ou as-
sustados – e, por isso, podem chegar ao resultado que desejam. Dessa forma:
Tenta compreender o que precisa, quem o segue e em que situação se encontra. Por exem-::::
plo, se uma equipe não funciona, seu papel será o de transformar a negatividade em resul-
tados positivos. 
Tenta a capacidade de criar diálogo, porque não poderá saber o que o outro quer se não ::::
existir o diálogo. Sua missão será saber o que desejam seus colaboradores, por que opinam 
de determinada forma ou se estão chateados. 
Estarão abertos a escutar. Os bons líderes tiveram como :::: coaches – que também podem ter 
sido pais ou mestres – pessoas que na raiz de sua liderança os ajudaram a manter o foco 
naquilo que queriam. É importante que possa confiar na palavra de outros com mais expe-
riência. 
Poderão gerenciar a dor, a pena ou a desilusão, ou seja, diante da possibilidade de um dile-::::
ma terão de aceitar ceder algo. 
Líderes possuem seguidores – a condição essencial de um líder é ter seguidores, que devem 
estar alinhados. Numa organização isso significa cumprir com certas metas. Se o líder é o CEO ou o 
responsável por uma unidade de negócios terá muitas equipes de trabalho sob sua responsabilida-
de que deverão estar alinhadas em torno de objetivos. E para chegar a essas metas deverá gerar um 
vínculo de confiança.
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Quando quem segue o líder confia nele, sente que o destino é seguro e pode tolerar, deixar 
de lado alguns de seus interesses, superando com facilidade a frustração ou o estresse que isto lhe 
causa. Se um líder não inspirar estas emoções, é muito provável que não tenha a cooperação ou a 
colaboração de seus seguidores e recorrerá à dominação ou a métodos coercitivos que somente vão 
desequilibrar e destruir o compromisso emocional dos funcionários com a organização. E a tentação 
de cair neste tipo de método é grande para quem gerencia certo grau de poder.
Uma pesquisa recente revela a total ausência de vínculo afetivo que se resigna a ter uma altís-
sima porcentagem de funcionários europeus e norte-americanos com o trabalho. Por exemplo na 
Alemanha, apenas 12% do pessoal diz estar ligado emocionalmente com seu emprego e na França 
esta cifra cai para 7%. O maior número de funcionários vinculados emocionalmente com seu traba-
lho se dá nos Estados Unidos (30%). Este fato na realidade é muito alarmante, pois inclusive naquele 
país, 70% do pessoal sente indiferença com relação a seu trabalho. E o problema se encontra nos 
líderes.
Os líderes não estão criando confiança, não inspiram seus seguidores e pedem muito sacrifício, 
muita dor, mas apenas pelo fato da dor. E as pessoas não são bobas. Por que deveriam sofrer quando 
não é mostrado o benefício que vão obter a partir dessa dor?
É importante aprender a tolerar a dor se quisermos ter sucesso na aprendizagem de golfe ou 
de tênis, futebol ou qualquer esporte, ou mesmo ao tentar tocar um instrumento. Mas se realmente 
desfrutamos daquilo que aprendemos não estaremos concentrados na dor, porque se o fizermos 
vamos nos deter. Esta será uma das principais funções de um líder que nos inspire no século XXI: 
será quem nos ensine os benefícios da mudança e torne mais fácil levar a dor de aprender.
Será uma pessoa que não esteja centrada apenas em seu próprio ego, nem na sua própria 
carreira, nem na sua própria autoestima, de forma a romper o espírito de equipe. Para chegar ao 
maior rendimento ajudará a criar a autoestima do outro e em numerosas ocasiões apoiará quem 
fracassa para melhorar a aprendizagem. Porque quando uma pessoa fracassa, seu cérebro – 
que está preparado para evitar o perigo – vai se concentrar em não correr riscos, em evitar os 
conflitos. E numa equipe de trabalho, seus integrantes devem aceitar o risco, estar dispostos aos 
desafios e às oportunidades, e o líder deve apoiar esses comportamentos como um processo de 
aprendizagem.
Por que os executivos inteligentes fracassam?
(FINKELSTEIN, 2007)
Você já deve tê-los visto nas capas da Forbes, Fortune e da Business Week. Já deve ter lido 
sobre suas lideranças brilhantes e muitas vezes inspiradoras. Já ouviu os gurus de negócios e os 
analistas do setor elogiarem suas empresas como exemplos a serem seguidos. Provavelmente você 
tenha até investido, direta ou indiretamente, em ações dessas empresas. Talvez tenha até mesmo 
se agarrado à oportunidade de trabalhar para elas, ou de se tornar parceiro delas. Essas pessoas 
são as estrelas mais brilhantes dos negócios americanos e mundiais. Eles são os heróis, os gênios, 
os titãs dos negócios.
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No entanto, poucos anos, ou mesmo poucos meses após terem sido tão elogiados, suas empre-
sas faliram. Setores-chave foram fechados. Funcionários foram dispensados. As ações da empresa 
despencaram. Os gigantescos empreendimentos nos quais esses líderes e suas empresas se viam 
profundamente envolvidos tornaram-se peças quase sem valor. Após a poeira baixar, descobrimos 
que esses líderes haviam destruído centenas de milhões, ou talvez de bilhões de dólares do valor de 
suas empresas.
Como é que isso pôde acontecer? Como puderam esses líderes do mundo dos negócios cair 
tanto e tão rapidamente? Como puderam tantas pessoas ter errado de forma tão desastrosa? O que 
poderia explicar esse grande número de empresas fracassadas que se vê a cada ano nos vários ra-
mos de negócio e até em diferentes países? E como evitar que esse tipo de coisa venha a acontecer 
novamente?
Há seis anos, eu me propus a responder a essas perguntas através da mais profunda investiga-
ção já realizada sobre esse assunto. Minha meta era não apenas entender o porquê dessas empresas 
quebrarem, mas enfocar nas pessoas por trás desses insucessos; não apenas para entender como 
evitar os desastres, mas para prever os sinais antecipados de advertência desses fracassos. Em últi-
ma instância, queria ir além das explicações ad hoc dos fracassos que nos são dadas a cada caso, e 
expor as raízes dessas quebras de uma forma definitiva.
Algumas das respostas reveladas por minha equipe de pesquisas foram tão surpreendentes 
quanto a repentina perda de prestígio experimentada por muitos dos líderes de negócios que es-
tudamos. De fato, muitas das qualidades que soavam como atributos de uma empresa dos sonhos 
acabaram se tornando a base de um pesadelo nos negócios. Para os administradores, muitas das 
qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por não possuir, acabaram sendo 
aquelas que seria melhor se não as tivéssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso 
que nos esforçamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de 
nós simplesmente fascinados pelo mundo dos negócios, em parte porque os líderes e executivos 
que administram as organizações parecem estar muito afastados do resto de nós, acabou por re-
velar que eles têm as mesmas fraquezas e defeitos de caráter, e que cometem os mesmos tipos de 
erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.
Destaques de nossa constatação
Apesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser 
levados à culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui três exemplos tirados do livro:
Preferir não conviver com inovações e mudanças
As empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histórico 
e sua cultura assumissem o poder, uma combinação que fecha as portas para novas ideias. Quando 
o setor de telefonia celular mudou do sistema analógico para o digital em meados da década de 90, 
por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a 
mentalidade de “cabeçadura” da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que 
seus clientes, muitos destes já exigindo o sistema digital.
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Por incrível que pareça, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais 
que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistência de que 
o mercado não estava ainda preparado para a mudança. O resultado é bem conhecido na Finlân-
dia, tanto quanto no resto do mundo – a Nokia se tornou líder do mercado, posição que mantêm 
até hoje.
Vejam agora o aspecto fascinante dessa história: A Motorola – e muitas outras empresas que 
estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors – tinham pleno conhecimento de 
como o mercado estava mudando, mas preferiram não fazer nada a respeito. Essa impressionante 
descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discussões aber-
tas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.
Sinais de alerta:: 
Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.::::
Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não ::::
olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).
Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam ra-::::
cionais sobre o porquê não ouvi-los. 
Execução brilhante de uma ideia errada
Uma das melhores ideias que surgiram do manual de 1990 de estratégia do guru foi a noção de 
intenção estratégica. A ideia é suficientemente simples. Enfocar uma meta clara e forte que defina 
o que uma vitória significaria para sua empresa. Direcionar todos os recursos para aquele objetivo e 
nunca vacilar em sua determinação de atingi-lo. Em princípio, a intenção estratégica é uma ideia de 
grande força. Na prática, bem... alguém sempre aparece no meio do caminho. O que pareceria ser 
uma intenção lógica, quase sempre desmorona quando os executivos se deixam levar pela falácia 
de “uma grande ideia”, sem se preocupar com os limites naturais e práticos da lógica. Assim, para 
nossa velha conhecida Saatchi & Saatchi, ser somente a “número um” era aceitável, levando a firma 
de publicidade a realizar aquisições de negócios para os quais não tinha a necessária capacitação. 
Resultado: perdas maciças e o desligamento forçado de seus dois fundadores. O mesmo modelo se 
repetiu em empresas tão diversas como a Enron, a ABB e a WordCom, entre outras.
Sinais de alerta::
Sempre usamos a mesma abordagem – ela funcionou no passado e irá funcionar novamente.::::
Entendemos os nossos clientes. Há anos sabemos o que eles querem.::::
Conduzimos nossos negócios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. Não se ::::
mexe em time que está ganhando.
A arrogância do executivo
Muitos dos executivos cujos negócios aparecem em destaque nesse livro não eram somente 
arrogantes – tinham orgulho de sê-lo. Os que negociaram com a General Motors e com a IBM em 
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seus dias de glória irão se lembrar vividamente da atitude de magnanimidade que caracterizava es-
sas empresas quando em contato com pessoas que não estavam em seu nível. A Daimler-Benz teve 
a mesma reputação em época mais recente. A Saatchi & Saatchi foi, provavelmente, a agência de 
publicidade mais arrogante que o mundo já viu. A Webvan, a e Toys e a maioria das demais “ponto-
com” não faziam segredo do desdenho que nutriam pelos negócios tradicionais. A Cabletron, a 
Motorola e a Wang acreditavam ser as únicas que detinham tecnologia que merecesse ser levada a 
sério pela indústria.
Sinais de alerta::
Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posição ::::
dominante no mercado.
Seu presidente tende a tomar as mesmas decisões repetidamente, mesmo quando essas ::::
decisões não sejam mais adequadas.
Seu presidente coloca as considerações sobre relações públicas acima das considerações ::::
estratégicas.
Esses são apenas alguns dos destaques da pesquisa, resumidos em Por que os executivos in-
teligentes fracassam. Todos sabemos o quão importante é aprender com os erros, mas com que 
frequência encontramos tempo para fazê-lo? As histórias e conclusões do livro poderão nos ajudar 
a executar um pouco daquele aprendizado. Se não aprendermos, estaremos destinados a repetir os 
mesmos erros. Vamos esperar que não.
Atividades
1. Quais são os aspectos fundamentais para a liderança?
a) Ter uma boa indicação na empresa, por parte dos dirigentes. Ser comunicativo e elegante com 
as pessoas, em todos os sentidos. 
b) Manter um excelente relacionamento com os colaboradores, mas colocar limite sempre que 
for necessário. Ou a pessoa nasce com características de liderança ou esta fadado a se manter 
como seguidor pela vida toda.
c) Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos ne-
gócios, outras questões relavantes são: dominar o ramo de atividade, diplomacia profissional, 
interessar-se pelas pessoas, pois elas são o mais importante ingrediente dentro de uma orga-
nização e como fundamental está o elogiar como um grande instrumento psicológico para 
obter melhor desempenho.
d) Ser carismático, ter nível superior, um ótimo relacionamento com os concorrentes e principal-
mente estar à frente de todas as informações relevantes da empresa.