-Administração de Produção e Operações pdf

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Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 1
 
Administração de Produção e Operações
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AdministrAdministração de ação de Produção e OperaçõesProdução e Operações
Capítulo 1
Introdução e evolução histórica da
gestão de produção e
operações
 
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Aeroporto de Congonhas
 
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Gestão de Produção e Operações
• A gestão de operações ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratégico dos recursos escassos
(humanos, tecnológicos, de informação e outros),
de sua interação e dos processos que produzem e
entregam bens e serviços visando a atender
necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus clientes. Além disso, deve também
compatibilizar este objetivo com as necessidades
de eficiência no uso dos recursos que os objetivos
estratégicos da organização requerem.
 
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Evolução da área
• Área nasce manufatureira e detalhista
 – Expande-se para tornar-se estratégica
 – Incorpora o tratamento de serviços
 – Passa a tratar de redes de operações
 
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Origens da área: difíceis de rastrear
 
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Primeiras menções na literatura:
gestão de projetos
• “A construção da torre de Babel foi de fato um
 projeto, pois a definição mais recentemente aceita(em cerca de 1693) de um projeto é, como dito
antes, um vasto empreendimento, grande demais
 para ser gerenciado e, portanto, provável de não
chegar a nada” (Defoe, 1697)
 
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American System of Manufacture
Watt, 1776 e seu
motor a vapor Eli Whitney
Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798
por Eli Whitney com peças intercambiáveis
 
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American System of Manufacture
Máquina de costura
Singer (1854)
Samuel Colt e seu
 “revolver” Colt 1885
 Lançadas as bases para o surgimento da indústria
automobilística
 
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Grandes ferrovias e seu papel
Consumo de aço
(Andrew Carnegie)
 
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Século XX – Taylor e alguns “princípios
da administração científica”
• Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a
cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho),
em lugar dos velhos métodos rotineiros;
• Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço,passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-
lo, em oposição à prática tradicional de deixar para
ele a função de escolher método e formar-se;
• Separar as funções de preparação e planejamento da
execução do trabalho, definindo-as com atribuições
precisas;
• Especializar os agentes nas funções correspondentes;
• Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e
conceder-lhes prêmios quando realizadas;
• Controlar a execução do trabalho.
Frederick Taylor
 
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Henry Ford
Quadriciclo Ford (1896)
Ford e seu Modelo T
(1907 – 1925)
Linha de montagem
móvel (1913) Ford Highland Park
(1918)
 
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Alfred Sloan (GM) e diversificação: um
baque para Ford
• Chevrolet (dois modelos
bem diferentes entre si)
• Oakland (antecessor do
Pontiac)
• Olds (mais tarde
Oldsmobile)
• Scripps-Booth
• Sheridam
• Buick e,
• Cadillac
• Trade-offs ficam claros
 – Mas a quebra da bolsa
americana em 1929
mascara o efeito
 
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A componente social do trabalho
Lilian Gilbreth
Elton Mayo
 
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II Grande Guerra e anos 50
• Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se;
torna-se civil
• Logística evolui
• Controle estatístico do processo evolui
(srcem por Shewart, 1927)
• Planejamento da produção
• Surge o JIT
 
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Pós guerra
• Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido
seu parque industrial bombardeado
• Demanda reprimida pela guerra
• “Seller´s market”• Mass production sofre outro impulso
• Afluência, crescimento e certa complacência
que dura até os anos ´60
 
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Anos 60
• Jit, da Toyota, espalha-se
pelo mundo
• Deming e o movimento de
Qualidade no Japão
• Japão torna-se um player
importante
• Computadores surgem e,
com eles, o MRP na IBM, e
outros desenvolvimentos
Tahiichi Ohno,
o “pai” do JIT
Deming
 
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Anos 70 – início da reação ocidental
• Primeira crise do petróleo (1973)
• Estratégia de operações
• Gestão de operações de serviços
• MRPII
• Celularização
• Automação desenvolve-se
 
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Anos 80 e 90
• Os ´80 são anos da Qualidade Total
• MRPII espalha-se
• Visão por processos (re-engenharia)
• ERPs
• Gestão de redes de suprimentos
• Lean production & agile manufacturing
• Virtual organization
 
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Anos 2000 e adiante
• Nova economia
• Transição importante
 – Unidades de análise muda; novos atores
 – Custos fixos vs. variáveis
 – Furos e não brocas
 – Large data sets: universo e não amostras
 – ?
 
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Visão
Negócio
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Visão
Ambiente
Resultados
Organização geral
 
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AdministrAdministração de ação de Produção e OperaçõesProdução e Operações
Capítulo 2
Estratégia de produção e operações
 
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Rede Accor
Fachada de um “Sofitel”
Fachada de um “Formule 1”
 
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Por que gestão estratégica de
produção e operações?
• Operações envolvem o grosso dos recursos
• Decisões têm inércia
• Decisões difíceis e caras de reverter• Existem trade-offs
 
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Objetivos competitivos
Grandes objetivos Sub-objetivos Descr iç ão
Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados
Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade Desempenho Características primárias do produto
Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalações da operação
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Área Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer 
 
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Trade-offs
Nível de desempenho
em “velocidade”
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “velocidade”
Situação 1: três posições;
15 minutos de espera
Situação 2: cinco posições;
10 minutos de esperaAção rápida(posição da gangorra)
Nível de desempenho
em “custo”
Situação 2: cinco posições;
10 minutos de espera
Nível de desempenho
em “custo”Nível de desempenhoem “velocidade”
Situação 3: três posições;
10 minutos de espera (desejável)
Ação mais elaborada
(posição do pivô)
Nível de desempenho
em “velocidade”
 
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Relações entre critérios C u
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de desempenho
Custo de produzir X 0 0 X X X X
Custo de servir X X X X X X X X
Acesso 0 0 0 0 0 0 0 0
Atendimento 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0
Cotação 0 0 X 0 0 0
Entrega X 0 X X 0 X X 0 0 0
Pontualidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Integridade 0 0 0 0 0
Segurança X 0 0 0 0 0 0 0 X
Robustez 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desempenho X X 0
Conformidade 0 X 0 0 X X X
Consistência X 0 0 X X X
Recursos X X 0 0 X X X
Durabilidade 0
Confiabilidade 0 0 0 0 0 0
Limpeza 0 0
Conforto 0 0 0 0 0 0
Estética 0
Comunicação 0 0 0
Competência 0 0
Simpatia 0
Atenção
Produtos 0 0
Mix 0
Entregas 0
Volume
Horários
Área
 
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Acesso
Velocidade
Consistência
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Segurança
Custo
Integridade
Comunicação
Limpeza
Conforto
Qualidade dos bens
Estética
Importância
máxima
Importância
mínima
Público 1
(“econômica”)
Público 3
(“primeira”)
Público 2
(“executiva”)
Ferramental para análise de foco
 
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Espaço por cadeira
Numero de passageiros/comissário
Atendimento
Refeição servida
Entretenimento e recursos
Espaço de bagagem na cabine
Discriminação do funcionário
Público 1
(“econômica”)
Público 3
(“primeira”)
Público 2
(“executiva”)
Operação dos sonhos
para atender 
Pequeno Grande
Grande Pequeno
Rápido Cordial
SofisticadaMínimo necessário
SofisticadosSimples
Mínimo Tolerante
Pequena Grande
Recursos de
operações
Ferramental para análise de foco
(cont)
 
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Quadro geral de referência
 
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Tipos de critérios competitivos
 
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Escala de nove pontos - importância
CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre
considerado
3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do
setor
5.Precisa estar em torno da média do setor
6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES
7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no
futuro
8.Muito raramente é considerado pelos clientes
9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
 
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Escala de nove pontos - importância
 
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Escala de nove pontos -
desempenho
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
 
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tempo
Desempenhos dos concorrentes
Desempenhos da operação analisada
12
3
4
5
6
7
8
9
Escala de nove pontos - desempenho
 
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UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
Análise estratégica:
Alinhamento
• Partindo, por exemplo,
de uma unidade de operações
que produz famílias de produtos
para servir a segmentos de
mercado
• Uso da matriz importância - desempenho
 
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Engarrafadora
 
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 Áreas de dec isão estratég icas em operaç ões
Critérios de desempenho P r
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Custo de produzir + ++ + ++ + + + + + ++ ++ ++
Custo de servir + + ++ ++ + + ++ ++ ++
Acesso + ++ + ++ ++ ++ ++ +
Atendimento ++ + + ++ ++ + ++ ++ ++
Cotação + ++ + ++++ ++ +
Entrega + ++ + ++ ++ + ++ ++
Pontualidade + + ++ + + + ++ + +++ +
Integridade ++ ++ ++++ +
Segurança ++ + + +++ ++ +
Robustez ++ + ++ + +++ ++ +
Desempenho +++ + + ++ + + ++ +++ +
Conformidade + ++ ++ + ++ ++
Consistência++ + ++ + + +++ +
Recursos ++ ++ + +
Durabilidade ++ + + + ++
Confiabilidade + + ++++ +
Limpeza + + + ++ ++
Conforto ++ ++ ++ + ++ ++ +
Estética ++ ++ + +
Comunicação + + + ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++
Competência + ++ ++ ++ + + ++
Simpatia + ++ + + ++ + ++
Atenção + ++ +++ + ++ ++ ++
Produtos+ ++ ++ + ++ +++ + + ++
Mix + ++ + + + ++ + ++
Entregas ++ ++ +++ + ++ +
Volume + ++ + ++ + ++
Horários + ++ ++ + +
Área + ++ ++ + +
Legenda + Influência moderada
++ Influência forte
Sem influência relevante
 
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AdministrAdministração de ação de Produção e OperaçõesProdução e Operações
Capítulo 3
Rede de operações na cadeia de valor
 
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McDonald’s
 
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Historicamente,
a ênfase tem
sido nos nós
 
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Produção
de
matéria prima
Produção
de
componentes
Produção
de
submontagens
Produção
de
montagens
Montagem
do
produto
Distribuição Varejo
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Rede de operações
 
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Integração vertical para trás
 
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Redes de operações em serviços
Plano de
saude
Hospital
Médicos
Serviço
de
laboratório
Laboratório
de análise
Serviço
de
radiologia
Serviço
de
limpeza
Serviço
de
alimentação
Locadora de
equipamento
Fornecedor
de reagentes
Fabricante de
equipamento
Cliente
Fluxo de serviço
Fluxo de pagamento
 
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Carese (tratamento
de chapas e pintura)
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Powertrain (motor
e transmissão)
Maxion (chassi)
Meritor (eixos e
suspensão)
Remon (rodas
e pneus)
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 Arranjo Fís ico da fábrica de
ônib us e camin hões da V olks Wagen
(Consó rci o Modul ar – Rese nde, RJ)
VW
Resende
 
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Centrais !
Não centrais !
Centrais???
Não centrais???
Centralidade
 
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Grau de centralidade
Valor desproporcional
para o cliente
Diferenciação sobreconcorrência (difícil imitar)
Extendabilidade
(porta p/ mercados futuros)
BaixaAlta
Central Não
Central
Perfil 1 Perfil 2
 
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Custo de troca
Custo de transação
Especificidade de ativos
Grau de monopólio do
fornecedor
BaixoAlto
Perfil 1 Perfil 2
 
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Portfolio de relacionamentos
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AltoBaixo
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Integração
vertical
Mercado
puro
Parceria
estratégica
Contrato
de longo
prazo
Contrato
de médio
prazo
Jointventures
Parceria
para
desenvolvimento
Risco Estratégico
DependênciaMercado
 
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Paradoxo de srcem
Situação tradicional
Situação nova
Elo forte Elo fraco
PerdeGanha
Ganha Ganha
 
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Ilustração do efeito chicote
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado
política
estoques
1mês
demanda
1mês
demanda
1 mês
demanda
1mês
demanda
ROI CustosROI CustosROI CustosROI Custos
$ $ $ $ $ $ $ $
$$$$
Mat Mat Mat Mat
 
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Ilustração do efeito chicote
Todas as o perações mantêm estoq ues de 1 período
1
2
3
4
5
6
produção produção compras comprasEst. In.Est. Fin.
Est. In.
Est. Fin.
Est. In.
Est. Fin.
Est. In.
Est. Fin.
100 100 100 100 100100100
100
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Ilustração do efeito chicote
Efeit o Chicot e, Forr est er ou Multiplic ador da Demanda
123456
Período
 P r
 o d
 u ç
 ã o
fornecedor fabricante atacadista
varejista demanda
 
Administração de Produção e Operações
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 4
Pacotes de valor gerados e entregues pelas
operações:
compostos bens-serviços
 
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Saint Gobain
 
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Pacotes de valor
 
Administração de Produção e Operações
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Produção nivelada/
estoques
Produção segue
taxa de demanda
 Ação para
nivelar demanda
estoques
produção
demanda
capacidade
Estocabilidade
 
Administração de Produção e Operações
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Produção nivelada/
estoques
Produção segue
taxa de demanda
 Ação para
nivelar demanda
estoques
produção
demanda
capacidade
 
Opção não disponível
para serviços
Estocabilidade
 
Administração de Produção e Operações
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Produção nivelada/
estoques
Duração
mínima
do produto
Periodo de validade vs. estocabilidade
 
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0 minutos/segundos semanashoras dias meses anos
TempoBigMac
Espresso
Pastel
Jornal
Sandwich
Pão fresco
Flores
Isto é
Leite
Iogurte
Ovos
Laranja
Leite 4pack
 A-bióticos
Congelados
Peças
Enlatados
Vinho
Serviços
Prazo devalidade
Exemplos
Validade vs. estocabilidade
 
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Produção Tempo entreprodução e consumo Consumo
Produção
Consumo
Oportunidade
para controle
de processo
Oportunidade
para controle de
qualidade do produto
Oportunidade
para controle
de processo
Não há
oportunidade
para controle de
qualidade do produto
Com simultaneidade
entre produção e
consumo
Sem simultaneidade
entre produção econsumo
Implicação da simultaneidade
produção - consumo
 
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Grau de interação cliente - processo
Cliente 
Recursos & 
competências 
do prestador 
Valor percebido pelo cliente 
Experiência Produto/ resultado 
Sucesso com o 
uso do produto 
Processo 
Operação 
Extensão 
da interação 
Intensidade 
da interação 
 
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Grau de intensidade da interação
 E x
 t e
 n s
 ã o
 d a
 i n t
 e r
 a ç
 ã o
Riqueza das informações trocadas
Nível de customização requerido
baixo
baixa
alta
alto
Psicanálise
Editora de
revistas (assinatura)
White Martins
(tradicional) Quiropraxia
White Martins (estilo
“furo e não broca”)
Fabricante de
caneta
Novela
Alfaiate sob
encomenda
Linha aérea Restaurante
Consultoria
Fabricante de
automóveis
Intensidade e extensão da interação
 
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Implicações do grau de interação
Custo de uma transa ção do ponto de vista do banco 
Feita no guichê da agência R$3,00
Feita num caixa automático R$0,60
Feita pela Internet R$0,25
 
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Desempenho
totalmente
objetivável
Desempenho
não objetivável
em geral
dependente de
percepções
Produtos físicos
Serviços
 S h
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 G r
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 P e
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 m e
 T e
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 i d a
Grau de objetividade na avaliação
 
Administração de Produção e Operações
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Grau de estocabilidade
Grau de intensidade e
extensão da interação
Grau de objetivação
possível na avaliação
de desempenho
 Alto 
 Alto 
 Alto Baixo 
Baixo 
Baixo 
Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda
Linha de visibilidade
Padronização
Incerteza
Variabilidade
Controle
Eficiência
menor maior 
maior menor 
maior menor 
menor maior 
menor maior 
Baixo Alto Grau de simultaneidade
produção - consumo
Front office vs. backoffice
 
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 5
Medidas de avaliação de desempenho em produção
e operações
 
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Eficiência vs. Eficácia
 
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BSC – Balanced ScoreCard
 
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Grupo Custo
• Custos relativos à concorrência
• Custos de manufatura (operação)
• Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento detalhado de
produtividade)
• Produtividade da mão-de-obra
• Produtividade do equipamento
• Produtividade total dos fatores
• Mão-de-obra direta
• Mão-de-obra indireta
• Custo relativo (percentual) da mão de obra
• Custo relativo (percentual) do equipamento
• Custo relativo (percentual) da materiais
• Redução média de tempos de preparação de equipamento
• Redução média de custos de rotatividade de mão de obra
• Custos com materiais
• Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em trânsito,
consignado no cliente, entre outros)
 
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Grupo Qualidade
• Qualidade relativa percebida do produto
• Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, conforto, estética,
segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento)
• Qualidade comparada aos concorrentes
• Qualidade da comunicação com o cliente
• Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período)
• Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto)
• Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes
• Número de reclamações
• Taxa de ligações para serviço de assistência
• Taxa de retenção de clientes
• Valor de mercadorias devolvidas
• Falhas no campo
• Tempo médio entre falhas do produto
• Percentualde tempo disponível do produto
• Taxa de aprovação no controle de qualidade
• Defeitos
• Redução percentual de defeituosos
• Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas
• Redução percentual de refugo
• Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas)
• Qualidade dos fornecedores
• Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores
• Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos
• Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos
 
Administração de Produção e Operações
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Grupo Flexibilidade
• Flexibilidade percebida
• Quanto a qualidade não é afetada por
mudanças de mix / volume
• Quanto os custos não são afetados por
mudanças de mix / volume
• Quanto o desempenho de entregas não é
afetada por mudanças de mix / volume
• Tempo de desenvolvimento de novos produtos
• Tempo entre a idéia e o produto estar nomercado
• Flexibilidade percebida para customizar
produtos
• Faixa (variedade) de produtos
• Percentual de produtos customizados vs.
produtos padrão
• Número de novos produtos introduzidos por
ano
• Nível de estoque em processo
• Nível de descontinuidade por quebras de
equipamento
• Lead time dos fornecedores
• Velocidade da operação para responder a
mudanças de mix
• Número de itens processados simultaneamente
• Freqüência de entregas da operação
• Freqüência de entregas do fornecedor
• Tempo médio de preparação de equipamento
• Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças
de volume
• Percentual possível de alteração de quantidade
pedida sem alteração de lead-time
• Lote mínimo produzido economicamente
• Tamanhos médios de lote
• Percentagem da mão-de-obra que é polivalente
• Percentagem de equipamento de múltiplos
propósitos
• Percentagem de equipamento programável
• Percentagem de tempo de folga nos recursos
 
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Grupo Velocidade
• Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega
• Lead times internos
• Tempos de ciclo da operação
• Tempo de processamento de pedidos
• Tempo de resposta a solicitações de clientes
• Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes• Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes
• Tempo médio de atravessamento de materiais
• Estoques em processo
• Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema
• Distância percorrida pelos fluxos
• Tempos de ciclo para decisões
• Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor
 
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Grupo Confiabilidade
• Confiabilidade percebida
• Acurácia das previsões de demanda
• Percentual de entregas no prazo (pedidos)
• Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos)
• Percentual de entregas no prazo (unidades)
• Percentual de entregas totais no prazo (OTIF –on time in full )
• Percentual de datas renegociadas com clientes
• Aderência às datas prometidas
• Percentual de pedidos com quantidade incorreta
• Aderência aos planos de operação
• Atraso médio
• Aderência ao plano de distribuição
• Percentagem de redução de lead times por linha de produto
• Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada
• Percentagem de redução doslead times de compras
 
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Medida (nome)
Propósito
Refere-se a
Meta
Fórmula
Freqüência
Quem mede?
Fontes de dados
Quem age nos dados?
Quais ações possíveis?
Notas e comentários
Detalhes
Definindo medidas de desempenho
 
Administração de Produção e Operações
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Boas medidas de desempenho deveriam
• Ser derivadas da estratégica e
alinhadas com as prioridades
competitivas da operação;
• Ser simples de entender e usar;
• Prover feedback em tempo e de
forma precisa;
• Ser baseadas em quantidades quepossam ser influenciadas ou
controladas pelo usuário ou por ele
em conjunto com outros;
• Refletir o processo de negócio
envolvido, ou seja, o cliente e o
fornecedor envolvidos deveriam
participar da definição;
• Referir-se a metas específicas;
• Ser relevantes;
• Pertencer a um ciclo fechado
completo de controle;
• Ser claramente definidas;
• Ter impacto visual;
• Focalizar em melhoramento;
• Manter seu significado ao longo do
tempo;
• Prover feedback rápido;
• Ter propósito específico e definido;
• Basear-se em fórmulas e bases de
dados explícitos;
• Empregar razões mais que valores
absolutos;
• Referir-se a tendências mais que a
situações estáticas;
• Ser objetivas e não apenas
opinativas; e,
• Ser mais globais que localizadas.
 
Administração de Produção e Operações
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Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação
de desempenha
• Assimetria de escalas
• Induzir respondente
• Falha no entendimento dos conceitos• Falha em garantir que o respondente importa
• Assumir representatividade de amostra
• Excesso de preciosismo
• Não perguntar o que realmente importa: retenção
 
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Produtividades globais e parciais
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 101
Exemplo de cálculo de produtividade
Variação Mudança Ajuste Razão
 Valores reais preços Per 1 nível de para níveis Uso ajustado
Item Per 1 Per 2 Per2/Per1 atualizado saídas de saídas /Uso real
(A) (B) (C) (D)=(A)X(C) (E) (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)
123.9/116.3
Receita
com Vendas 110,7 123,9 1,051 116,346 1,065 123,897 1,000
Materais 43,4 46,5 1,032 44,789 1,065 47,696 1,026 2,571%
Energia 6,4 7,4 1,128 7,216 1,065 7,684 1,038 3,842%
Salários 30,1 35,1 1,081 32,550 1,065 34,663 0,988 -1,246%
Total
insumos 79,9 89,0 84,6
Variação da produtividade total dos fatores 1,17%
PTF 1,385 1,392 1,376
 
Administração de Produção e Operações
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Decomposição de fatores
Psis = Lucro
Invest total
= Receita
Saídas
Custo
Saídas
- X Saídas
Capacidade
Capacidade
Invest fixo
Invest fixo
Invest total
X X
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 103
Administração de Produção e Operações
Capítulo 6
Qualidade total e melhoramento em produção e
operações
 
Administração de Produção e Operações
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Juran
• Qualidade deve ser planejada e seus custos
apurados
• Custos da qualidade
 – Falha externa
 – Falha interna
 – Avaliação
 – Prevenção
 
Administração de Produção e Operações
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Papéis
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 106
Trilogia da qualidade + enfoque
estratégico
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 107
Breakthrough
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 108
Deming
• Identificar e reduzir as causas de variações nos
processos
• 14 pontos de Deming
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 109
Ciclo PDCA
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 110
A. Feigenbaum
• Total quality management
• Passos:
 – Estabelecimento de padrões
 – Avaliação da conformidade 
 – Agir quando necessário 
 – Planejar para o melhoramento
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 111
TQC
• “O Controle Total da Qualidade é um sistema
efetivo para integrar os esforços dos vários
grupos dentro de uma organização, no
desenvolvimento da qualidade, namanutenção da qualidade e no melhoramentoda qualidade, de maneira que habilite
marketing, engenharia, produção e serviço
com os melhores níveis econômicos que
permitam a completa satisfação do cliente”.
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 112
Ciclo industrial mais estratégia
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 113
Kaoru Ishikawa
• Todos, na organização, podem (e devem)
contribuir com a qualidade e devem conhecer
técnicas estatísticas básicas
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 114
Shigeo Shingo
• Erros conduzem a defeitos – eliminar os erros
ou corrigi-los antes que se tornem defeitos –
o Poka Yoke
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 115
Poka Yoke
• Sistemas à prova de falhas
 – Detecção
 – Minimização
 – Facilitação
 – Prevenção
 – Substituição
 – Eliminação
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 116
Taguchi
• A qualidade é definida pelas perdas que o
produto impõe à sociedade
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 117
Curva de perda (“loss function”)
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 118
Função de perdas
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 119
Conformidade vs. curvas de perda
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 120
Experimento P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 2 2 2 2
3 1 2 2 1 1 2 2
4 1 2 2 2 2 1 1
5 2 1 2 1 2 1 2
6 2 1 2 2 1 2 1
7 2 2 1 1 2 2 1
8 2 2 1 2 1 1 2
Matriz ortogonal – projeto de
experimentos
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 121
D. Garvin
• A qualidade considerada como critério
competitivo.
• Ser melhor que a concorrência nos aspectos
da qualidade que o cliente considera
importantes.
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 122
Oito dimensões da qualidade
• Desempenho
• Características
• Confiabilidade
• Conformidade
• Durabilidade
• Manutenibilidade
• Estética
• Qualidade percebida
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 123
Planejamento e controle da qualidade
• Controlar ou não
• O que controlar (será controlado o produto ou o
processo?)
• O que controlar (que características do produto ouprocesso serão controladas?)
• Como controlar
• Quem deve controlar
• Quando controlar
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 124
Papéis de cada elo na cadeia
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 125
FMECA
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 126
Autocontrole
• O funcionário deve saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho -
devem existir procedimentos explícitos, claros, à prova de má-interpretação e,
quando aplicável, estar disponíveis no posto de trabalho;
• O funcionário deve saber o que (e como) o trabalho está sendo feito -
instrumentos de verificação ou outras formas de permitir que o funcionário avalie
continuamente o resultado do seu trabalho deverão ser providos e estar
presentes;
• O funcionário deverá saber que conduta seguir no caso de constatar que o
resultado do trabalho executado não corresponde ao que é dele esperado –
receber feedback , ter acesso e domínio de mecanismos que permitam que mude
a forma como está fazendo e corrija as discrepâncias verificadas.
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 127
As 7 ferramentas da qualidade –
diagrama de processo
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 128
As 7 ferramentas da qualidade – ciclo de
servico, diagrama de processo
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 129
FORNECEDOR QUANTIDADE DEDEFEITUOSOS FORNECEDOR
QUANTIDADE DE
DEFEITUOSOS
PARTICIPAÇÃO
INDIVIDUAL (%)
PARTICIPAÇÀO
ACUMULADA (%)
 
A 1 O 58 37,91 37,91
B 3 D 39 25,49 63,40
C 2 G 18 11,76 75,16
D 39 K 12 7,84 83,01
E 3 M 6 3,92 86,93
F 4 F 4 2,61 89,54
G 18 B 3 1,96 91,50
H 1 E 3 1,96 93,46
I 2 L 2 1,31 94,77
J 1 C 2 1,31 96,08
K 12 I 2 1,31 97,39
L 2 A 1 0,65 98,04
M 6 J 1 0,65 98,69
N 1 H 1 0,65 99,35
O 58 N 1 0,65 100,00
TOTAL 153
Figura 6.14-A Figura 6.14-B 
0
10
20
30
40
OD GK MFBELCI AJHN
Fornecedor 
 P a
 r t i
 c i p
 a ç
 ã o
 i n d
 i v i
 d u
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 ( %
 )
0
20
40
60
80
100
 P a
 r t i
 c i p
 a ç
 ã o
 a c
 u m
 u l a
 d a
 ( %
 )
As 7 ferramentas
da qualidade:
Pareto
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 130
0
20
40
60
80
Pintura
danificada
Faltando
operações
Peças
misturadas
Fora da
tolerância
Falta trat.
Térmico
Tipo de defeito
 P a
 r t i
 c .
 i n
 d i
 v i d
 u a
 l (
 %
 )
0
20
40
60
80
100
 P a
 r t i
 c .
 a c
 u m
 u l
 a d a
 ( %
 )
 
TIPO DE
DEFEITO
QTD.
POR TIPO
PARTICIP.
INDIVID. (%)
PARTICIP.
ACUM. (%)
Pintura danificada 39 67,24 67,24
Faltando operações 14 24,14 91,38
Peças misturadas 3 5,17 96,55
Fora da tolerância 1 1,72 98,28
Falta trat. Térmico 1 1,72 100,00
TOTAL 58
FORNECEDOR O – PARETO DE DEFEITOS
As 7 ferramentas da qualidade – Pareto
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 131
As 7 ferramentas da qualidade – diagrama
causa – efeito (Ishikawa)
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 132
As 7 ferramentas da qualidade – diagrama
de correlação
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 133
DEFEITOS X CAPACITAÇÃO
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
012345
CAPACITAÇÃO (ANOS)
 %
 D
 E F
 . P
 O R
 O P
 E R
 A D
DEFEITOS X TEMPERATURA
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
105 110 115 120 125 130
TEMPERATURA
 %
 D
 E F
 E I
 T O
As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de
correlação
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 134
CONJUNTO DE MÁQUINAS
0.21
0.22
0.23
0.24
0.25
20 25 30 35 40
TEMPERATURA
 V A
 R I
 A Ç
 Ã O
 D I
 M E
 N S
 I O
 N A
As 7 ferramentas da qualidade – diagrama
de correlação
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 135
CORRELAÇÃO EXTRATIFICADA
0.21
0.22
0.23
0.24
0.25
20 25 30 35 40
TEMPERATURA
 V A
 R I
 A Ç
 Ã O
 D I
 M E
 N S
 I O
 N A
 L
Máquina A
Máquina B
Máquina C
As 7 ferramentas da qualidade – diagrama
de correlação
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 136
As 7
ferramentas
da qualidade:
histograma
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 137
As 7 ferramentas da qualidade –
histograma
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 138
As 7 ferramentas da qualidade – cartas de
controle de processo
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 139
trempo
Desempenho
 M e l h o r a m e n
 t o
 c o n t í n u o ( “ ka i z e n ” )
Melhoramentos
radicais (“re-engenharia”)
Melhoramento
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 140
Unidad e 1 Unidade 2 Unidad e 3 Unidad e 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
. . . . . . . . .
Imdicador n
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno
Benchmarking interno
 
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Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
. . . . . .
Imdicadorn
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Boa Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmarkinterno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo internoBenchmarkexterno (desempenho Classe Mundial)
Concorrente 1 Concorrente 2
28
5d
100%
94%
Muito boa
F
14
7d
97%
99%
Muito boa
G
Benchmarking competitivo
 
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 7
Ética, sustentabilidade e segurança em produção e
operações
 
Administração de Produção e Operações
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Comportamento ético
• a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto
cuja operação você está gerenciando por uma evidentemente mais
barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Você substitui?
• b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um
trator) pronto, o pátio de seus concessionários cheio, apenas aguardando
a data de lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do
lançamento, um funcionário da engenharia descobre que houve um erro
de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai
provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em
vez dos esperados 3 anos. Você suspende o lançamento?
 
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Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 144
Ética em gestão de operações
• Por que ética nos negócios?
• Há a “coisa certa a fazer”?
• Ética nos negócios
• Benefícios
 
Administração de Produção e Operações
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Benefícios de uma atenção explícita com
ética
• Preocupação com a gestão dos aspectos de ética tem melhorado a
sociedade
• Em épocas turbulentas, uma empresa que tenha uma boa sensibilização
e gestão sobre questões éticas pode mais facilmente manter uma
postura moral;
• Programas que enfatizam explicitamente a ética nos negócios
melhoram disposição para o trabalho de equipe, aumentando a
abertura ao diálogo, integridade e sensação de comunidade, de valorescompartilhados;
• Preocupações com a ética no trabalho apóiam crescimento e
amadurecimento dos funcionários;
• Preocupações explícitas com a ética trabalham como seguro –
princípios éticos elevados tendem a deixar a empresa menos sujeita a
multas e processos;
• Empresas que promovem a ética tendem e ter boa imagem pública;
• Programas com base ética forte suportam o gerenciamento de valores
associados à gestão operacional em vários programas.
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 146
Códigos de ética
• Descrevem as regras éticas e limites segundo os quais a organização pretende
operar.
• Dilemas éticos
1. Você definiu o problema precisamente?
2. Como você definiria o problema se estivesse do “outro lado”?
3. Como o dilema pôde ocorrer? (causas essenciais)
4. A quem você deve lealdade, como pessoa, como membro da organização e como
membro da comunidade?
5. Qual sua intenção ao tomar a decisão?6. Como essa intenção se compara com os resultados prováveis das alternativas?
7. A quem sua decisão poderia ferir ou prejudicar?
8. Você pode discutir a questão com as partes antes de tomar a decisão?
9. Você tem confiança que ao longo do tempo sua decisão vai continuar tão válida como
aparenta hoje?
10. Você abriria sua decisão sem preocupações para seu chefe, seu CEO, o conselho
administrativo, sua família, a sociedade como um todo?
11. Qual o potencial simbólico das suas alternativas de decisão se bem entendidas? E se
mal entendidas?
12. Sob que circunstâncias você admitiria exceções para a postura que agora está prestes
a tomar?
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 147
Códigos de ética - desenvolvimento
• Identifique valores necessários a resolver questões correntes no local de
trabalho;
• Identifique os valores éticos valorizados por produtos de grande sucesso;
• Identifique valores importantes durante a fase de planejamento estratégico –
reforce-os;
• Revise os valores estabelecidos de forma que conformem-se com a legislação
vigente;
• Considere como muito importantes os valores que os grupos de interesse
consideram fundamentais;
• Exemplos de valores são: confiabilidade, respeito, responsabilidade,
solidariedade, justiça, cidadania;
• Na composição do código de ética, é útil associar, com cada um dos valores
expressos, dois exemplos de comportamentos ilustrativos;
• É importante a inclusão explícita de texto que deixe claro que espera-se dos
funcionários que seu comportamento conforme-se ao código;
• O desenvolvimento participativo do código de ética para operações é
desejável, a divulgação ampla e a constante revisão com base em feedback
dos envolvidos é mandatória.
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 148
Sustentabilidade
• O termo produção sustentável em geral é
associado a práticas produtivas adotadas pelas
gerações atuais para que suas necessidades sejam
atendidas sem que prejudiquem ou
comprometam a capacidade de futuras gerações
de atender às suas necessidades
• Projeto sustentável é
contraditório com lucratividade?
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 149
Projeto Verde
• No processo de “projeto para
sustentabilidade”, os projetistas devem olhar,
desde a srcem, as formas de produzir e a
toxicidade de matérias primas, o conteúdo deenergia e outros recursos necessários para
produzir, usar e reparar o produto (incluindo a
embalagem), como o produto pode ser re-
utilizado, recuperado e reciclado após o fim de
sua primeira vida econômica. Projetos
“verdes” bem feitos criam produtos que
consumem menos energia e recursos naturais.
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 150
Saúde e segurança no trabalho
• Na Inglaterra, estudos indicam que o custo global
para os empregadores, decorrente de acidentes de
trabalho com ferimentos pessoais, com doenças
relacionadas com o trabalho e acidentes evitáveisnão causadores de ferimentos é de em torno de 5 a
10% do lucro bruto das empresas do Reino Unido
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 151
Definições importantes
• Acidente
• Fatores externos
• Identificação de perigo
• Objetivos de saúde e segurança
• Vigilância de saúde
• Problema de saúde• Incidente
• Fatores internos
• Sistema de gerenciamento
• Organização
• Risco
• Avaliação de risco
• Levantamento de situação
• Alvo ou meta
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 152
Levantamento
da situação
Política de
saúde &
segurança
PlanejamentoImplantaçãoe operação
Verificação e
ação
corretiva
Revisão
gerencial
Aperfeiçoamento
contínuo
Abordagem ISO 14000Administração de Produção e Operações
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Levantamento da situação atual
• Requisitos de legislação vigentes;
• Orientação sobre políticas de saúde e segurança
vigentes na organização;
• Melhores práticas e desempenho no setor específicoem que a empresa opera; e,
• Eficiência e eficácia de recursos existentes dedicados
ao gerenciamento de S&S (saúde & segurança).
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 154
Política de saúde e segurança
• Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do
negócio;
• Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento
aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo
melhoramento contínuo como meta constante;
• Prover recursos adequados à implementação da política;
• Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos
internos;• Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da
gerência de linha, em todos os escalões;
• Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os
níveis da organização;
• Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter
compromisso com a política e sua implantação;
• Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria
do seu cumprimento;
• Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento
adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades
referentes a S&S.
 
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Planejamento
• Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos;
• Requisitos legais – devem ser identificados quanto à atividade específica
da operação;
• Gerenciamento de S&S no trabalho, incluindo:
 – Planos o objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização
implantar sua política;
 – Ter acesso e suficiente conhecimento de S&S no trabalho, capacitações eexperiência para administrar as atividades considerando requisitos legais;
 – Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos
identificados e para atender aos requisitos identificados;
 – Planos de atividades organizacionais;
 – Planos para medição d
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 156
Implantação e operação
• Estrutura organizacional da implantação e
definição de responsabilidades
• Treinamento, conscientização e competência
• Comunicação
• Documentação• Controle das operações
• Preparação e resposta a emergências
• Monitoramento e medição – medidas
quantitativas e qualitativas devem ser
consideradas
• Registros
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 157
Verificação e ação corretiva
• O sistema global de gerenciamento de S&S mostra-se
capaz de fazer com que a organização atinja os padrões
requeridos de desempenho em S&S?
• A organização está cumprindo todas as suas obrigações
quanto a S&S?• Quais os pontos fortes e fracos do sistema de
gerenciamento de S&S da organização?
• A organização está de fato fazendo o que alega fazer?
• Onde deficiências forem encontradas, as causas
srcinárias devem ser identificadas e ações corretivas
tomadas.
 
Administração de Produção e Operações
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Revisão gerencial
• Avaliação do desempenho global do sistema de
gerenciamento de S&S;
• Desempenho de elementos individuais do sistema;
• Conclusões críticas da auditoria;• Identificação de novos fatores internos e novos
fatores externos que sejam influentes e ações para
lidar com eles.
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 159
Administração de Produção e Operações
Capítulo 8
Previsões e gestão de demanda em produção
e operações
 
Administração de Produção e Operações
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Horizontes de planejamento
hoje
tempo
decisões Efeito dadecisão A
Efeito da
decisão B
Efeito da
decisão C
curto prazo
médio prazo
Longo prazo
A
B
C
Por que prever?
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 161
Erros freqüentes em previsões
• Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro
subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.
• Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou
"erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se
está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a
reduzir estes "erros".
• Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiardecisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem
sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma
estimativa do erro desta previsão.
• Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar
os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões,
quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim,
previsões consistentemente melhores que as da concorrência.
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 162
(tempo)
Previsão de
demanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
 F a
 i x a
 d e
 e r
 r o
 e s
 p e
 r a
 d o
 Pre v i são
Erros esperados crescem com
horizonte
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 163
Sanduí che Previsão para o mês passado
(feita há um ano e meio) 
Quarteirão com
queijo 
2500 
Big Mac 6000 
Hamburger 4500 
Cheeseburger 3000 
Filé de peixe 1200 
MacChicken 1800 
Total 19.000 
Efeito da agregação dos dados
 
Administração de Produção e Operações
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Sanduí che Vendas efetivas no mês
passado na loja analisada 
% erro da
previsão 
Quarteirão com queijo 1930 23% Média dos 
Big Mac 7269 21% erros das Hamburger 4980 11% previsões por 
Cheeseburger 2730 9% Sanduí che 
Filé de peixe 1429 19% 17% 
MacChicken 1050 42%
Total 19.388 2,0% 
Efeito da agregação dos dados
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 165
(tempo)
 P r
 e v
 i s ã
 o
 d e
 d e
 m
 a n d
 a
 / e
 r r o
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
 Pre v i são
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
A 
 g
r 
 e
 g
 a
 ç 
 ã o
 g
r 
 a
 d 
 u
 a
l 
m
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n
 t 
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l 
m
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n
 t 
 e
 d 
i 
m
i 
n
 u
i 
r 
 e
m
Efeitos dos horizontes e da agregação
dos dados nas previsões
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 166
Dados 
históricos de 
vendas 
Informações que 
expliquem 
comportamento 
atípico 
Dados de 
variáveis que 
expliquem as vendas 
Tratamento estatístico 
dos dados de vendas e 
outras variáveis 
 
Tratamento quantitativo 
dos dados de vendas e 
outras variáveis 
Informações de 
clientes 
Informações da 
conjuntura 
econômica 
Informações de 
concorrentes 
Decisões da área 
comercial 
Outras informações 
do mercado 
Tratamento das 
 
Tratamento das 
informações disponíveis 
Previsão de vendas 
 
Previsão de vendas 
Reunião de Previsão 
Comprometimento das áreas 
envolvidas 
Projeto e melhoramento contínuodo processo de gerar
previsões
Avaliação crítica do processo de gerar previsões
Processo
Tratamento estatístico 
dos dados de vendas e 
outras variáveis 
 
Tratamento qualitativo 
das informações 
Previsão como processo
 
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tempo
futuropassado
Vendas reais do passado
Tendência identificada no passado
e projetada no futuro
Ciclicidade identificada no passado
e projetada no futuro
X
X
X
Previsões de curto prazo
feitas com base nas projeções
Demanda
Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro
Projeções
 
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Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 168
Técnicas de previsão
 
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Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 169
“parcela” quantitativa
da previsão
“parcela” qualitativa
da previsão
Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados
Presença crescente da hipótese de “continuidade”
dos padrões de comportamento
Abordagem qualitativa vs quantitativa
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 170
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
 j a
 n /
 0 1
 m
 a r
 / 0
 1
 m
 a i
 / 0
 1
 j u
 l / 0
 1
 s e
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 1
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 1
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 0 2
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 2
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 v / 0
 2
 j a
 n /
 0 3
 m
 a r
 / 0
 3
 m
 a i
 / 0
 3
 j u
 l / 0
 3
 s e
 t / 0
 3
 n o
 v / 0
 3
Meses
 U n
 i d
 a d
 e s
Vendas tendência Ciclicidade
Séries históricas
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 171
Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos MM3
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3
Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7
Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3
Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0
Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0
Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0
Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0
Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
Médias móveis
 
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Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
Média móvel ponderada
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 173
Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial
de copos 0,1 0,8
última previsão (feita em dezembro)
Janeiro 154 150 150
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2
Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8
Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4
Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9
Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4
Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5
Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7
Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5
Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9
Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2
Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8
Suavizamento exponencial
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 174
Efeito do parâmetroα 
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 175
Vendas reais Previsão Erro Erro Erro Erro Erro médio Tracking
de copos MM3 aritmético aritmético absoluto absoluto absoluto signal
(V) (P) (V-P) acumulado V-P acumulado (EAA/n) EArA/EMA
EArA EAA EMA TS
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 144,3 -7,7 -7,7 7,7 7,7 7,7 -1,0
Maio 176 143,7 -32,3 -40,0 32,3 40,0 20,0 -2,0
Junho 134 164,3 30,3 -9,7 30,3 70,3 23,4 -0,4
Julho 123 154,0 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,8
Agosto 154 144,3 -9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,5
Setembro 134 137,0 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,8
Outubro 156 137,0 -19,0 -4,3 19,0 133,0 19,0 -0,2
Novembro 123 148,0 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,0
Dezembro 145 137,7 -7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,7
Acompanhamento dos erros de
previsão: viés
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 176
-5,00
-4,00
-3,00
-2,00-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
 A b r
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 D e z
 e m b
 r o
Tracking signal Limite superior Limite inferior 
Limites para “tracking signal”
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 177
Previsão Previsão Desvio Desvio Desvio Desvio
Suav. Expon Suav. Expon absoluto absoluto quadrático quadrático
Vendas reais Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8
Janeiro 154 150,0 150,0 4,0 4,0 16,0 16,0
Fevereiro 114 150,4 153,2 36,4 39,2 1325,0 1536,6
Março 165 146,8 121,8 18,2 43,2 332,7 1862,8Abril 152 148,6 156,4 3,4 4,4 11,7 19,1
Maio 176 148,9 152,9 27,1 23,1 733,0 534,8
Junho 134 151,6 171,4 17,6 37,4 310,9 1396,9
Julho 123 149,9 141,5 26,9 18,5 722,0 341,3
Agosto 154 147,2 126,7 6,8 27,3 46,5 745,6
Setembro 134 147,9 148,5 13,9 14,5 192,2 211,4
Outubro 156 146,5 136,9 9,5 19,1 90,7 364,5
Novembro 123 147,4 152,2 24,4 29,2 596,8 851,6
Dezembro 145 145,0 128,8 0,0 16,2 0,0 261,3
Desvios médios 15,69 23,00 364,79 678,48
Acompanhamento da magnitude dos
erros
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 178
Vendas Vendas Vendas
2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199
Fevereiro 146 113 175
Março 122 92 88
Abril 125 160 112
Maio 127 188 149Junho 157 190 140
Julho 150 168 154
Agosto 235 235 275
Setembro 60 122 90
Outubro 92 97 120
Novembro 206 186 226
Dezembro 312 354 360
0
50
100
150
200
250
300
350
400
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 0 1
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 0 1
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 1
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 1
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 1
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 2
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 2
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 3
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 t / 0
 3
 N o
 v / 0
 3
Projeções com tendência
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 179
Vendas Vendas Vendas
2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199
Fevereiro 146 113 175
Março 122 92 88
Abril 125 160 112
Maio 127 188 149
Junho 157 190 140
Julho 150 168 154
Agosto 235 235 275
Setembro 60 122 90
Outubro 92 97 120
Novembro 206 186 226
Dezembro 312 354 360
0
50
100
150200
250
300
350
400
 J a
 n /
 0 1M
 a r
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 M
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 0 1
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 1
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 1
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 2
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 2
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 M
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 0 3
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 3
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 3
 N o
 v / 0
 3
Projeções com tendência
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 180
Vendas Vendas Vendas
2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199
Fevereiro 146 113 175
Março 122 92 88
Abril 125 160 112
Maio 127 188 149
Junho 157 190 140
Julho 150 168 154 Vendas/ Vendas/ Vendas/
Agosto 235 235 275 Tendência Tendência Tendência
Setembro 60 122 90 2001 2002 2003 Média
Outubro 92 97 120 112 / 133,8 = 0,837 Janeiro 0,837 0,939 1,124 0,967Novembro 206 186 226 Fevereiro 1,077 0,719 0,978 0,925
Dezembro 312 354 360 Março 0,888 0,579 0,487 0,651
Abril 0,898 0,995 0,614 0,836
Reta de Reta de Reta de Maio 0,901 1,156 0,809 0,955
tendência tendência tendência Junho 1,100 1,155 0,752 1,002
2001 2002 2003 Julho 1,037 1,011 0,820 0,956
Janeiro 133,8 155,4 177,1 Agosto 1,605 1,398 1,450 1,484
Fevereiro 135,6 157,2 178,9 Setembro 0,405 0,718 0,470 0,531
Março 137,4 159,0 180,7 Outubro 0,613 0,565 0,621 0,600
Abril 139,2 160,8 182,5 Novembro 1,357 1,072 1,158 1,196
Maio 141,0 162,6 184,3 Dezembro 2,031 2,020 1,828 1,960
Junho 142,8 164,4 186,1
Julho 144,6 166,2 187,9
Agosto 146,4 168,0 189,7
Setembro 148,2 169,9 191,5
Outubro 150,0 171,7 193,3
Novembro 151,8 173,5 195,1
Dezembro 153,6 175,3 196,9
Consideração de ciclicidades
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 181
Reta de Vendas
Reta de Reta de Reta de tendência Coeficientes com
tendência tendência tendência 2004 de c iclicidade
2001 2002 2003 projeção ciclicidade projeção
Janeiro 133,8 155,4 177,1 198,7 0,967 192,1
Fevereiro 135,6 157,2 178,9 200,5 0,925 185,4
Março 137,4 159,0 180,7 202,3 0,651 131,8
Abril 139,2 160,8 182,5 204,1 0,836 170,6
Maio 141,0 162,6 184,3 205,9 0,955 196,7
Junho 142,8 164,4 186,1 207,8 1,002 208,3
Julho 144,6 166,2 187,9 209,6 0,956 200,3
Agosto 146,4 168,0 189,7 211,4 1,484 313,8
Setembro 148,2 169,9 191,5 213,2 0,531 113,2
Outubro 150,0 171,7 193,3 215,0 0,600 128,9
Novembro 151,8 173,5 195,1 216,8 1,196 259,2
Dezembro 153,6 175,3 196,9 218,6 1,960 428,3
Histórico Futuro
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
400,0
450,0
 J a n
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 F e v
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 N o v
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 D e z
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Reta de tendência 2004 projeção Vendas com ciclicidade projeção
Presença de
tendência e
ciclicidade
 
Administração de Produção e Operações
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Participação no mercado dos software de previsão
42,4%
3,7%
10,1%
5,4%
5,1%
4,4%
4,0%
3,7%
2,7%
2,4%
1,7%
1,7%
1,0%
1,0%
0,3%
0,3%
0,3%
7,1%
2,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
MC Excel Planilha)
Lotus (Planilha)
SAS
John Galt
Smartsoftware
Bus. Forecast System
SPSS
Demantra
Adaytum
RER
Retek
Chesapeake
Applix
Automatic Forecasting
Churchill
Parker 
Distinction
Delphus
Outros
Tecnologia para previsões
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 183
20,7%
14,9%
13,4%
13,4%
9,4%
5,8%
4,7%
4,0%
2,5%
2,5%
2,2%
2,2%
1,5%
1,5%
0,7%
0,4%
0,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
SAP
Manugistics
Oracle
i2
Demad Solutions
Cogno
Logility
Hyperion
Peoplesoft
JDE
Mercia
Comshare
Decisioneering
LPA
Prescient
Syncra Systems
Information Advantage
Tecnologia para previsões
 
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 9
Gestão de projetos
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 185
Gestão de projetos
Definição e
organização
do projeto
Planejamento
do projeto
Gerenciamento e
controle do
projeto
 
Gerenciamento e
controle do
projeto
Quadro de referência
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 186
Definição e organização do projeto
Organização
do projeto
Definição dos
parâmetros
do projeto
Planejamento do
ferramental
Produção do
documento de
definição
Definição e organização
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 187
Planejamento do projeto
Desenvolvimento
do WBS
Desenvolvimento
do cronograma
Análise de
recursos e
de trade-offs
Desenvolvimento
de planos - gestão
de risco
Planejamento
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 188
Gerenciamento e controle do projetos
Coleta de
informações de
status
Planejamento e
execução de
ações corretivas
Fechamento
do rpojeto
Gerenciamento e controle
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 189
Processo
completo
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 190
Projeto de Driver
Planejamento do
projeto
Desenvolvimento
do projeto e
especificações
Desenvolvimento
e testes do driver
Preparação para
liberação para
comercialização
Fechamento do
projeto
Determinação dos
objetivos do projeto
Planejamento dos
procedimentos do
projeto
Desenvolvimento
do WBS, recursos
e cronograma
Revisão e aprovação
do plano do projeto
Determinação de
especificaçõesexternas
Obtenção de
aprovação de
especificações ext.
Preparar análises
financeiras
Preparar
especificações
internas
Desenvolvimento
do driver
Identificação de sites
para beta-teste
Desenvolvimento de
plano de qualidade
Garantia qualidade
antes de despacho
para teste
Despacho para
beta-teste
Condução de
beta-testes
Modificações
baseadas nos testes
Desenvolvimento
de plano de suporte
Desenvolvimento
análise financeira
Atualização de
documentação
Liberação
Condução de
revisão parafechamento
Fechamento
Estrutura analítica do trabalho
 
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 191
Tarefa A Tarefa B
Fim-começo
Tarefa A
Tarefa B
Começo-começo
Tarefa B
Tarefa A
Fim-fim
Tarefa B
Tarefa A
Com espera
Tipos de relação de dependência
 
Administração de Produção e Operações
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Lista de tarefas Depende de Duração (min)
1. Colocar toalha na mesa nenhuma 0,5
2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 1 3
3. Colocar alimentos frios na mesa 1 2
4. Aquecer o pão nenhuma 1
5. Colocar o pão na mesa 1,4 0,5
6. Ferver água nenhuma 4
7. Alimentar cafeteira (café e água) 6 0,5
8. Ciclo da cafeteira 7 39. Servir o café 5,8 0,5
Diagrama PERT
 
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0,5
0,5
3
0
30,5
0,5
2
1
4
I
 
F1
2
3
4 5
6 7 8
9
Ativ
Data mais
cedo
início
Data mais
cedo
término
Duração
0
00
0
0
0,5
1
4
0,5
0,5
1
4
3,5
2,5
1,5
4,5 4,5 7,5
7,5
88
0
0
8
Cálculo de datas mais cedo e mais tarde
 
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