Estratégia de marketing na era digital Aula 5

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AULA 5 
ESTRATÉGIA DE MARKETING 
NA ERA DIGITAL 
Profª Bruna Cescatto Costa 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Já vimos sobre os P de produto e de preço. Esta aula será dedicada ao P 
de praça. Esse elemento de marketing envolve o gerenciamento de canais e redes 
de valor. Um canal é composto por um conjunto de organizações que dependem 
umas das outras com o objetivo de disponibilizar produtos, seja bens, seja 
serviços para consumo. Um conjunto de canais interligados pode ser chamado de 
rede de canais. Esses canais são formados por fabricantes, intermediários – 
atacadistas, varejistas, corretores, representantes de fabricantes e de vendas, 
transportadoras, bancos, entre outros – e clientes (Kotler; Keller, 2012). 
 Na Era Digital, esse aspecto do mix de marketing merece uma atenção 
especial, pois entregar valor exige cumprir prazo e expectativas cada vez mais 
exigentes, além de uma infinidade de possibilidades de arranjo de um único canal 
e da rede de canais. O primeiro passo para entendermos a entrega de valor e 
como ela se dá nesse contexto é entendermos o que são canais de marketing e 
seus formatos. 
TEMA 1 – CANAIS DE MARKETING TRADICIONAIS E DIGITAIS? 
Como já mencionado brevemente na introdução da aula, um canal de 
marketing compreende o percurso que um produto percorre desde o final da linha 
de produção até o consumo (Coughla et al., 2012). A composição do sistema de 
canais de uma empresa é crucial para sua sobrevivência. “Os canais de marketing 
não devem apenas servir aos mercados, mas devem também criar mercados” 
(Kotler; Keller, 2012, p. 448). Além de podermos gerar novas oportunidades, esse 
rol de decisões influencia diretamente nos outros elementos do mix de marketing. 
A experiência do cliente no canal vai influenciar a sua satisfação com relação à 
marca como um todo (Coughlan et al., 2012) 
Mas o que devemos considerar quando planejamos os canais da 
organização? É o que veremos a seguir. 
1.1 Fluxos de canais 
Para planejarmos estratégias de canais, precisamos ter em mente que um 
canal deve ser capaz de desempenhar fluxos de marketing. Os fluxos são 
conjuntos de processos que são necessários para a entrega do produto ou serviço 
 
 
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ao cliente. Os fluxos podem ter diversos tipos e acontecer em diversos sentidos, 
como demonstra a Figura 1. 
Figura 1 – Fluxos de marketing em canais 
 
Fonte: Caughlan et. al., 2012, p. 11. 
É necessário, portanto, que a empresa realize um mapeamento dos fluxos 
de marketing que serão desempenhados para, então, escolher qual membro será 
o responsável e qual o melhor canal para desempenhá-lo. 
1.2 Canais de marketing tradicionais e digitais 
Com os avanços tecnológicos e mudanças de comportamento do mercado, 
percebemos que alguns desses fluxos ocorrem no ambiente físico, outros em 
ambiente digital e alguns ocorrem em ambos. Os canais de marketing tradicionais 
são conhecidos pela utilização do ambiente físico. Já os fluxos de canais digitais 
acontecem predominantemente na internet, mas com eventuais fluxos físicos. 
Um dos participantes imprescindíveis do canal é o consumidor. Como você 
já pôde perceber nas outras aulas, as decisões de marketing precisam considerar 
a perspectiva do cliente para que sejam bem-sucedidas. Se observarmos o 
comportamento dos clientes em comparação a alguns anos atrás, percebemos 
que cada vez mais o ambiente digital faz parte da rotina desse membro tão 
essencial aos canais de marketing (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017; Taiminem; 
Karjaluoto, 2015). 
 
 
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Estar presente em canais digitais é uma necessidade de sobrevivência das 
organizações, mas ao mesmo tempo as lojas físicas, revendedores e outros 
canais tradicionais ainda são procurados por uma grande parcela de 
consumidores. O ponto chave da discussão entre canais tradicionais, digitais ou 
ambos é que a dosagem de um e de outro depende de como o cliente espera se 
relacionar com a empresa (Barwitz; Maas, 2018; Kotler; Kartajaya; Setiawan, 
2017; Rosenthal, 2017). A partir desse estudo, a empresa pode listar quais são os 
canais mais utilizados pelos consumidores-alvo e como eles interagem com a 
marca em cada ponto de contato. Essa, portanto, é a primeira etapa da importante 
tarefa de planejamento de canais. 
Saiba mais 
Acesse o livro Administração de marketing, de Kotler e Keller (2012), 
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Decisões de projeto de 
canal”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro. 
Como você já sabe sobre planejamento de canal e conversamos sobre o 
principal dilema das empresas na Era Digital, que é optar por canais tradicionais 
ou digitais, seguimos ao próximo tema, que aborda as decisões necessárias ao 
gerenciamento de canal. 
TEMA 2 – DECISÕES DE GERENCIAMENTO DE CANAIS 
A tarefa de planejar um canal é complexa, mas a implementação e 
gerenciamento do sistema de canais é que irá garantir o sucesso do planejamento. 
A seguir, veja algumas etapas recomendadas para que você tenha sucesso na 
gestão de canais físicos e digitais. 
2.1 Seleção de membros do canal 
Quando a empresa realiza o planejamento de canal, como você aprendeu 
anteriormente, ela precisa verificar quais são os objetivos de cada um, bem como 
quais são as alternativas disponíveis. Mas, na implementação, é necessário 
estipularmos quais serão os membros de canal que executarão os fluxos de 
marketing em cada nível do canal. 
Estipular critérios para a seleção de membros é crucial, pois o clienteé 
tratado com uma só marca, ou seja, os canais são a empresa (Koetler; Keller, 
 
 
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2012). Se o membro for um revendedor, por exemplo, sugere-se que seja avaliado 
seu tamanho e qualidade da força de vendas. No caso de lojas varejistas, verificar 
se o público é semelhante ao seu público-alvo. 
É interessante que, na escolha dos membros de canal, cada intermediário 
seja escolhido pensando na criação de uma aliança estratégica. Saiba como e por 
que lendo o trecho a seguir. 
Saiba mais 
Acesse o livro “Canais de marketing”, de Coughlan et al. (2012), disponível 
na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “O que é uma aliança estratégica em 
distribuição”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro. 
Agora que você sabe o que é uma aliança estratégica e como ela se dá em 
ambiente de distribuição, o próximo tema é o treinamento e a motivação dos 
membros do canal. 
2.2 Treinamento e motivação de membros do canal 
Uma vez que foram feitas as escolhas dos membros que comporão os 
canais, é necessário treiná-los para que conheçam sobre os processos e fluxos 
que terão que desempenhar. Além disso, entender os intermediários como 
consumidores, buscando compreender as necessidades e desejos desses 
membros auxilia na coordenação do canal. Dessa forma, o canal irá operar em 
harmonia e será mais difícil perceber que se trata de diferentes partes operando 
em conjunto, impactando na satisfação do consumidor (Coughlan et al., 2012; 
Kotler; Keller, 2012). 
Devemos nos lembrar que os membros do canal são organizações que 
possuem seus próprios objetivos e aspirações. Então, precisamos 
constantemente alinhar as expectativas desses membros para garantir a 
integração entre os membros do canal (Coughlan et al., 2012). 
A tecnologia facilita tanto na tarefa de treinar quanto motivar os 
intermediários. O consumidor tem contato com diferentes empresas que utilizam 
a tecnologia para facilitar a comunicação e agilidade na entrega de valor, e isso 
influencia na sua expectativa em relação a outras relações. Portanto, investir em 
tecnologias que tornem a comunicação mais clara e ágil entre os intermediários 
ao longo de todo o processo de entrega de valor é uma ótima opção de 
 
 
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investimento. Outro aspecto relacionado ao gerenciamento de canais é o 
conhecimento sobre as fontes de poder. 
2.3 Mapeamento das fontes de poder 
É comum nos questionarmos se essa tarefacorresponde à etapa de 
planejamento ou gerenciamento de canais de marketing. Contudo, essa é uma 
tarefa dinâmica, pois as fontes de poder se alteram com o passar do tempo e 
precisam ser revistas a qualquer alteração na relação entre os membros. 
O poder no canal é a habilidade que um membro tem de mudar um 
comportamento de outros, de uma forma que não agiriam em situação rotineira 
(Coughlan et al., 2012; Kotler; Keller, 2012). Para auxiliar no mapeamento, 
destacamos cinco tipos de poder do canal. São eles: 
• Poder coercitivo: apesar da sua eficácia, exercer esse tipo de poder gera 
ressentimento com os intermediários. Por exemplo, um fabricante que 
ameaça diminuir investimentos caso intermediários não cooperem. Esse 
desgaste é devido ao corte de relacionamento ou redução de investimentos 
promovidos pelo fabricante quando utiliza esse tipo de poder. 
• Poder de recompensa: por exemplo, a oferta de benefícios adicionais para 
a execução de ações específicas ou pontuais geralmente produz melhores 
resultados que o coercitivo. Entretanto, o fato de o fabricante oferecer 
recompensa para ter um comportamento esperado pode fazer com que o 
intermediário passe a esperar ou até exigir recompensas toda vez que for 
agir conforme o desejo do fabricante. 
• Poder legitimado: são os poderes exigidos pelo fabricante quando estão 
garantidos formalmente, isto é, por meio de contratos. Por exemplo, 
exigência de prazos ou formas de entrega descritos em contrato. 
Entretanto, esse tipo de poder só será eficaz caso o(s) intermediário(s) 
considerem o fabricante como legítimo. 
• Poder de especialista: pode ser utilizado quando o fabricante detém 
conhecimento específico valorizado pelos intermediários. Por exemplo, o 
Grupo O Boticário é reconhecido pelos seus franqueados como sendo um 
profundo conhecedor do setor de cosméticos. Devemos ter cautela, pois, 
uma vez que os intermediários acessem esse conhecimento, essa origem 
de poder é enfraquecida. Para evitar que isso aconteça, é necessário que 
 
 
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o fabricante desenvolva constantemente novos conhecimentos valorizados 
pelo(s) intermediário(s). 
• Poder de referência: acontece quando os intermediários admiram tanto o 
fabricante que é motivo de orgulho estarem associados com ele. 
Geralmente esse poder é exercido por grandes marcas conhecidas 
mundialmente, como Harley Davidson e Apple. 
É bom lembrarmos que uma fonte de poder eficaz e sustentável deve 
sempre buscar motivações positivas. Entretanto, sabemos que nem sempre 
conseguimos harmonia na relação com os intermediários, e sanções podem ser 
necessárias. Lidar com as consequências faz parte de todo o processo 
administrativo, e mapear essas fontes de poder e as ações tomadas evita que as 
consequências surpreendam negativamente a organização. 
O nosso próximo tema pode ou não decorrer das fontes de poder, os 
conflitos de canais. 
TEMA 3 – CONFLITOS DE CANAIS 
Os canais são formados por organizações interdependentes, mas que 
nem sempre partilham do mesmo objetivo. Esse desencontro de interesses gera 
conflitos de canal. Um conflito é identificado quando a ação de um dos agentes 
do canal impede que outro agente atinja seus objetivos (Kotler; Keller, 2012). 
Existem três grandes tipos. São eles: 
• Conflito horizontal: quando membros de um mesmo nível entram em 
conflito. Por exemplo, quando um corretor de imóvel atua em região distinta 
da especificada em contrato e afeta a região de outro corretor de imóvel. 
• Conflito vertical: acontece quando há conflito entre membros de 
diferentes níveis no mesmo canal. Por exemplo, quando um atacadista 
passa a vender produtos a clientes finais, diminuindo a demanda de 
varejistas da mesma região. 
• Conflito multicanal: ocorre quando dois ou mais canais atendem o mesmo 
mercado. Por exemplo, quando uma fabricante de cosméticos que atua por 
meio de venda direta abre lojas em shopping centers. 
Nem sempre um conflito de canal é prejudicial à gestão de canais ou 
indica falhas. Sobre o assunto, leia o trecho a seguir. 
 
 
 
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Saiba mais 
Acesse o livro “Canais de marketing”, de Coughlan et al. (2012), disponível 
na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “O que é um conflito de canal”. Para 
acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro. 
A presença de conflito de canais pode ser construtiva, estimulando que 
cada membro busque se superar a cada dia. Entretanto, pode ser prejudicial à 
empresa quando a competição entre membros e estruturas de canais impede o 
cumprimento de objetivos. Para evitar esse tipo de situação, precisamos agir para 
minimizar os impactos negativos dos conflitos de canais. Uma sugestão é 
identificar qual é a causa do conflito. 
3.1 Possíveis causas de conflito de canal 
Muitas vezes, as causas de conflito não são fáceis de serem identificadas 
e podem ser fáceis ou não de resolver (Kotler; Keller, 2012). 
• Objetivos incompatíveis: por exemplo, um fabricante de roupas quer a 
maior lucratividade possível por produto, mas os revendedores precisam 
bater meta de volume. Para vender mais, os revendedores podem preferir 
oferecer descontos maiores para vender maior volume de peças possível, 
comprometendo a margem por produto. 
• Direitos e papeis pouco claros: suponha que um banco destine uma 
equipe própria dedicada à venda de crédito imobiliário a investidores de 
imóveis. Esse mesmo banco pode contratar uma empresa terceirizada para 
vender crédito imobiliário para clientes em geral. É possível que essa 
empresa terceirizada, na busca por atingir suas metas e aumentar sua 
comissão de vendas, aborde investidores de imóveis, tomando parcela da 
clientela da equipe dedicada do banco que o contratou, por exemplo. 
• Diferenças de percepção: esse tipo de conflito é comum entre 
anunciantes e agências de publicidade sobre qual é a melhor estratégia de 
propaganda. Ou também quando fabricantes apostam em um volume de 
vendas futuro diferente dos seus revendedores. 
• Dependência dos intermediários em relação ao fabricante: quando um 
revendedor atende somente um ou poucos fabricantes, alterações nas 
decisões do(s) fabricante(s) atingem intensamente a rotina desse 
revendedor. Essa alta dependência é um potencial gerador de conflitos. 
 
 
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3.2 Estratégias para administrar conflitos 
Entendendo a origem do conflito, podemos adotar estratégias para 
gerenciá-lo. Essas estratégias não têm o objetivo de mitigar conflitos, mas geri-
los de maneira eficaz (Kotler; Keller, 2012). 
A primeira forma é elaborar uma justificativa estratégica convincente aos 
membros do canal, de que eles pertencem a um plano geral, em que um 
complementa o outro, sem competição direta. Uma forma de reforçar essa 
justificativa é adotando algumas versões específicas a cada membro. 
Outra estratégia é a ação de comissionar um canal pela venda em outro, 
chamada de dupla compensação. Por exemplo, quando um fabricante atua 
exclusivamente com um canal e decide atuar em outro, é comum que os membros 
pertencentes ao canal anterior fiquem insatisfeitos. Dessa forma, o fabricante 
pode oferecer comissões menores das vendas realizadas no novo canal aos 
membros do antigo, reduzindo a percepção de perdas. 
A determinação de metas superordenadas também pode ser uma 
estratégia quando existe competição entre canais. Nesse caso, os membros do 
canal entram em consenso sobre uma meta fundamental a perseguir – por 
exemplo, sobrevivência. A união de forças e comprometimento faz com que a 
ameaça se torne menos eficiente, reduzindo o conflito. 
Quando há conflitos entre níveis de canal, uma forma de minimizá-los pode 
ser a troca de funcionários presentes em cada nível. Quando um funcionário do 
fabricante trabalha no lugar de um funcionário da transportadora, por exemplo, 
pode fazer com que cada um gere empatia pelo outro após enfrentar seus 
problemas “na pele”. 
Outra forma de diminuir conflitos entre diferentesníveis de canal é o 
estímulo à participação em associações do setor. Essas associações reúnem 
membros de diferentes níveis do canal, criando ambientes férteis para a discussão 
de problemas e ideias. 
Uma intervenção mais sofisticada para minimizar conflitos entre diferentes 
membros, de mesmo nível ou não no canal, é a cooptação. Essa estratégia diz 
respeito a angariar apoio de líderes de outras organizações, incluindo-os em 
conselhos diretivos, administrativos ou semelhantes. Mas é necessário ter 
cuidado ao adotar essa medida, pois é essencial garantir que esses líderes sejam 
respeitados e ouvidos genuinamente. 
 
 
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No caso de conflitos recorrentes ou agudos, a empresa pode optar por 
métodos mais contundentes de gestão de conflitos. A diplomacia consiste na 
reunião de representantes das partes para tentar solucionar o conflito. Na 
mediação, uma parte neutra é escolhida para conciliar as partes divergentes. Já 
a arbitragem é um processo de julgamento em que as partes conflituosas aceitam 
expor seus argumentos a um arbitro ou banca de arbitragem, bem como acatar 
suas decisões. 
Por fim, a estratégia utilizada quando nenhum dos métodos anteriores 
funciona é o processo judicial, quando as partes recorrem ao Poder Judiciário 
para resolver seus conflitos. Alguns países, como o Brasil, proíbem por lei a 
instauração de processos judiciais quando o caso já foi julgado por meio do 
processo de arbitragem. 
No próximo tema, iremos falar de duas estratégias de canal frequentemente 
utilizadas na Era Digital: as estratégias multicanal e onicanal. 
TEMA 4 – AS ESTRATÉGIAS MULTICHANNEL E OMNICHANNEL 
Antes de falarmos sobre as estratégias multicanal e onicanal, vamos 
explorar um pouco o ambiente atual de canais para entender por que é importante 
que os profissionais de marketing considerem essas estratégias. 
Saiba mais 
Acesse o livro “Marketing de serviços e de varejo”, de Garcia (2015), 
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Varejo on-line”. Para 
acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro. 
Agora, vamos às estratégias. Apesar do nome ser semelhante, as 
estratégias multichannel e omnichannel têm diferenças que mudam a forma como 
a empresa enxerga seu sistema de canais. Entenderemos quais são essas 
diferenças e quais são seus impactos na gestão de canais. 
4.1 Estratégia multichannel 
Também chamada de estratégia multicanal ou marketing multicanal, 
consiste na diversificação de canais. Quando adotamos uma grande variedade de 
canais, aumentamos a cobertura de mercado, criando a possibilidade de 
diversificar a oferta (Kotler; Keller, 2012). Além de ampliar a cobertura de mercado, 
 
 
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a adoção do marketing multicanal permite que o custo total com canais seja 
reduzido, pois podemos utilizar tanto canais com alto custo, quanto canais com 
baixo custo. Por fim, o terceiro benefício da adoção da estratégia multicanal é a 
viabilidade de personalização da venda, em que o cliente escolherá o canal que 
mais lhe agrada (Kotler; Keller, 2012). 
Todavia, adotar uma estratégia multichannel aumenta a complexidade da 
gestão de canais e pode gerar falhas no processo de entrega de valor. Para evitar 
esse problema, algumas empresas optam por direcionar determinados canais a 
linhas de produtos ou clientes de porte diferentes. 
Uma outra estratégia que busca abarcar os benefícios da estratégia 
multichannel e resolver alguns de seus problemas é a estratégia omnichannel. 
4.2 Estratégia omnichannel 
Os benefícios da estratégia onicanal, ou canal único, são similares aos da 
multicanal, como a ampliação do alcance de mercado, redução de custos de 
canal, incluindo canais mais baratos no sistema de canais, viabilizando a entrega 
de valor personalizada. Entretanto, você deve estar se perguntando: como isso é 
possível se a estratégia pode ser chamada de canal único? 
Apesar de ser chamada de estratégia onicanal, a estratégia omnichannel 
defende que a empresa diversifique seus canais, mas mantendo tamanha 
integração que o cliente não perceba que mudou de canal (Kotler; Kartajaya; 
Setiawan, 2017). Aplicar a integração de canais de maneira que a experiência seja 
contínua e uniforme não é tarefa fácil. O apoio da tecnologia e a disseminação do 
pensamento de integração entre todos os níveis organizacionais é essencial. 
Muitas empresas justificam não implementar a estratégia onicanal porque 
demanda investimentos financeiros. Entretanto, uma recente pesquisa fornece 
evidências de que investidores externos se mostram favoráveis e esperançosos 
em investir em empresas no processo de transição para o omnichannel (Cao; Li, 
2018). A seguir, damos algumas orientações de como implementar o 
omnichannel. 
 
 
 
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4.3 Etapas para implementar o omnichannel 
O centro da estratégia omnichannel é o consumidor, o qual usufrui de uma 
estrutura de canal tão integrada que aparenta ser um canal somente. Portanto, 
temos como a primeira etapa o mapeamento de todos os pontos de contato 
possíveis de canais da empresa com o cliente ao longo de sua jornada de 
consumo (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Esses pontos de contato podem ser 
considerados todos os momentos em que o consumidor vê ou interage com a 
marca de maneira direta ou indireta, on-line ou off-line. Lembre-se que, quanto 
mais pontos de contato, maior a cobertura e maior a complexidade de gestão. 
A segunda etapa sugerida é a identificação dos pontos de contato e 
canais mais críticos, ou seja, aqueles mais relevantes. Durante a jornada de 
compras, o cliente pode escolher diversos pontos de contato. Entretanto, a 
empresa precisa focar nos pontos e trajetos da jornada mais populares, 
garantindo que o caminho do consumidor ocorra sem interrupções indesejadas 
por ele (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Dessa forma, a empresa poderá 
otimizar seus recursos destinados à implementação e gestão do omnichannel. 
Por fim, a última etapa para a implementação do canal único é a melhora 
e integração dos pontos de contato e canais críticos. Essa etapa aumentará 
as chances de a estratégia ser um sucesso. É essencial que a empresa busque 
diminuir as barreiras de integração interna, ou seja, direcione esforços para que 
os departamentos interajam e trabalhem sinergicamente (Kotler; Kartajaya; 
Setiawan, 2017). Unificar equipes de diferentes canais, bem como suas metas, 
pode ser uma alternativa para essa etapa. 
Um recente estudo descobriu outro tipo de informação a ser considerada 
na estratégia onicanal, a expectativa do cliente no relacionamento com a marca 
(Barwitz; Maas, 2018). 
4.4 Grupos de valor de canal no relacionamento 
No estudo mencionado anteriormente, os pesquisadores chegaram em 
quatro grupos de valor que podem nos auxiliar tanto no planejamento quanto na 
gestão do omnichannel (Barwitz; Maas, 2018). São eles: 
• Valor utilitário. Nesse caso, o cliente tende a escolher canais que parecem 
mais úteis para a situação. É comum que utilizem diversos canais, 
mudando com frequência entre eles, preferindo canais com menos 
 
 
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interação e mais impessoais. Um canal frequentemente utilizado quando 
os consumidores esperam esse tipo de valor de relacionamento é o canal 
de “perguntas frequentes” (FAQ – Frequently Asked Questions). 
• Valor hedônico. Esse grupo de valor privilegia a aprovação social e sua 
satisfação em consumir. Por isso, canais que promovem maior interação e 
engajamento são mais procurados, sem alteração constante entre canais. 
O canal que pode ter maior procura quando os clientes esperam esse valor 
no relacionamento é a loja física. 
• Valor econômico. O relacionamento desse tipo favorece a busca por 
canais que promovem economia financeira. Geralmente os consumidores 
buscam canais com menos interações e mais impessoais. Apesar da 
semelhança com o valor utilitário, nesse valor os consumidores evitam 
trocar de canais quando geram custos desnecessários.Um canal a ser 
desenvolvido para esse tipo de valor é o chat. 
• Valor Relacional. A interação para esse grupo de valor é essencial. Os 
clientes que buscam esse relacionamento dão preferência e investem em 
manter os canais mais pessoais. Uma sugestão de canal para esse grupo 
é o telefone. 
O próximo tema irá tratar de dois fenômenos que têm preocupado os 
gestores da área na destinação de recursos para o desenvolvimento de canais, 
seguindo a decisão de canais online ou off-line: o showrooming e o webrooming. 
TEMA 5 – SHOWROOMING E WEBROOMING 
Como você viu no tema anterior, é cada vez mais frequente a utilização de 
canais tradicionais e digitais concomitantemente. O trecho a seguir exemplifica 
melhor como essa transição é presente na Era Digital. 
Saiba mais 
Acesse o livro “Administração de marketing”, de Kotler e Keller (2012), 
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Concorrência entre o varejo 
com loja e o varejo sem loja”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o 
título do livro. 
Conforme a pesquisa, a compra de bens e serviços em ambiente on-line foi 
se tornando mais popular, e dois fenômenos começaram a aparecer: o 
 
 
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showrooming e o webrooming. Entender como funciona esses fenômenos muito 
comuns irá auxiliar-nos a tomar decisões sobre investimentos em canais on-line e 
off-line. 
5.1 Showrooming 
Você já foi a lojas físicas, olhou as opções de compra, experimentou 
produtos, comparou preços e não efetuou a compra, e algum tempo depois 
adquiriu esse produto por meio de uma loja on-line? Pois então, esse é o 
fenômeno chamado de showrooming (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Esse é 
um hábito comum dos consumidores na Era Digital e gera dúvidas nos gestores 
sobre os investimentos em diferentes tipos de canais. 
Esse fenômeno preocupa profissionais de marketing, pois a construção e 
manutenção de lojas físicas gera investimentos altos em infraestrutura, 
vendedores, limpeza, entre outros. Quando o consumidor visita a loja e não efetua 
a compra, gera a sensação de que o investimento na estrutura física não cumpre 
o seu fim de trazer retornos financeiros. 
Além disso, o showrooming não se aplica só à migração dos consumidores 
entre os canais da empresa, mas também em relação aos concorrentes. O cerne 
do fenômeno está na transformação da loja física em vitrine, sem que gere 
retornos. Ainda, não é somente o preço que influencia o surgimento desse 
fenômeno, mas também a qualidade do produto e o tempo de espera (Gensler; 
Neslin; Verhoef, 2017). 
Caso o profissional de marketing esteja vivenciando esse problema em seu 
negócio, poderá estimular as comprar na loja física ofertando produtos exclusivos 
ou experiências diferenciadas. Ainda existe a possibilidade de cobrar dos clientes 
um valor para frequentar a loja e acessar essas ofertas e experiências exclusivas. 
Contudo, é necessário verificar se a oferta diferenciada irá gerar problemas 
logísticos e, no caso da cobrança, se os consumidores estarão dispostos a 
desembolsar quantias de dinheiro para frequentar a loja (Kuksov; Liao, 2018). 
5.2 Webrooming 
Já o fenômeno de webrooming é oposto ao showrooming. Nesse caso, os 
clientes utilizam toda a estrutura on-line, que tem alcance mais amplo que o 
ambiente físico, e efetuam a compra na loja física (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 
 
 
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2017). Da mesma forma, quando esse fenômeno acontece com muita frequência, 
os gestores questionam se o investimento realizado para o desenvolvimento dos 
canais digitais tem o retorno almejado no seu planejamento. 
Assim como o showrooming, o centro do fenômeno de webrooming está 
em transformar a loja on-line em vitrine. Podemos dizer que na Era Digital a 
migração entre canais on-line acontece com ainda mais agilidade e é cada vez 
mais complexo chamar atenção do consumidor. Isso porque, com o surgimento 
da tecnologia móvel, o tempo de consumo mudou e as opções oferecidas aos 
consumidores aumentam a cada dia (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). 
Quando esse fenômeno acontece com mais frequência que a esperada 
pelos gestores, é comum a oferta de produtos ou descontos exclusivos, além da 
eliminação dos custos de frete em caso de o consumidor superar certo volume de 
compras. 
Como profissionais da área de marketing e consumidores, podemos 
perceber a presença de ambos os fenômenos com maior ou menor intensidade. 
Ambos são importantes para a movimentação do mercado e inevitáveis. Se esse 
movimento acontece dentro da própria empresa, um ajuste de metas pode 
diminuir o conflito entre canais, de encontro com a estratégia omnichannel. Além 
disso, utilizar esses fenômenos como complementares pode potencializar as 
vendas totais da marca (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). 
Agora que discutimos sobre a entrega de valor, nas próximas aulas, 
trataremos do P de promoção. Até lá! 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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Determinants of Interaction Choice. Journal of Interactive Marketing, v. 43, p. 
116–133, 2018. 
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KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: 
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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson 
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ROSENTHAL, B. Marketing Na Era Digital. GV Executivo - Especial varejo, v. 
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