Livro - Negociação Empresarial

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Negociação ao alcance de todos
Um guia prático
Maria Regina de Moraes Xausa
Colaboração de Vitória Xausa Bosak
EDITORA UNISINOS
2013
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo ao mundo da Negociação!
Quando pensamos em Negociação, imaginamos logo adversários astutos e
ardilosos se preparando para a briga, prontos para enganar, ludibriar e tirar
vantagens dos demais, não é mesmo? E, assim, não raro ficamos temerosos e
reticentes ao iniciarmos uma negociação.
Então neste livro convidamos a você a desmistificar o temor de negociar,
rompendo alguns conceitos e paradigmas e, o que é mais importante, a despertar cada
vez mais o interesse – e o gostinho – por esta atividade tão apaixonante que é a
Negociação.
E mais: o curioso de tudo isso é que, quando começamos a nos dar conta de que
Negociação é algo que já fazemos (sim!) todo dia, na maior parte das interações que
temos, com a maioria das pessoas – com porteiro, chefe, colegas, namorado/namorada,
marido/esposa, irmãos/filhos/pais e até com o vizinho de estacionamento – e, mais do
que isso, quando descobrimos que, para esta atividade, existe técnica (!!!), existe
teoria e existe base. Ou seja, há saída, luz no fim do túnel para atingirmos os nossos
objetivos!
Muitas vezes, tememos negociar porque nos sentimos vulneráveis, expostos, de
peito aberto face às artimanhas de negociadores experientes, mas, quando aprendemos
que, muito mais do que dom, Negociação é método, aprendemos também que a
responsabilidade do sucesso está, em grande parte, em nossas mãos!
Logo, se há técnica, não dá para negociarmos de peito aberto, com a desculpa de
que estamos sendo originais e autênticos… e depois lamentarmos!! E, mais do que
isso, não dá para não nos prepararmos e depois colocarmos a culpa ou a
responsabilidade do eventual insucesso no tempo, nos outros, em seja lá no que for…
pois o objetivo principal, que é o de atingirmos os resultados, não ocorre com
desculpas, mas com seriedade, método e preparação!!
E aí não há mais saída: ou nos levamos realmente a sério e nos preparamos… ou
assumimos o fracasso!
Portanto, neste livro, vamos abordar o conceito, as formas de preparação, as
etapas, as estratégias e as técnicas de negociação, a fim de que possam servir de
fundamentos para o entendimento e para a prática de suas futuras negociações,
servindo como um roteiro prático de preparação e avaliação destas negociações. E
como conseguiremos isso?
Vamos apresentar os conceitos e roteiros básicos de forma esquemática,
aplicável e didática, para que você possa agregar o conhecimento e a técnica ao seu dia
a dia, buscando aperfeiçoar e dar mais consistência, propriedade e metodologia às
negociações que você já realiza atualmente.
Mostraremos por onde trilhar, mas a caminhada é somente sua!
Boas negociações!
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – NEGOCIANDO OBJETIVAMENTE
1.1 Negociadores são sempre adversários? Entendendo o conceito
1.2 Negociando por Posições x Interesses
1.3 Mas como aceitar o não vencer? Negociar internamente é o maior desafio
1.4 O Método Harvard – Checklist
1.5 Para praticar
1.6 Para não esquecer
CAPÍTULO 2 – ARGUMENTANDO DE FORMA EFICAZ
2.1 Mas, afinal, o que é argumentação?
2.2 Tipos de Argumentos
2.3 Outros fatores que impactam a argumentação
2.4 Superando objeções
2.5 Para refletir
2.6 Para não esquecer
CAPÍTULO 3 – PREPARANDO A NEGOCIAÇÃO
3.1 Com quem negociar
3.2 Objeto da negociação
3.3 Definir a sua meta/margem de concessão/mínimo aceitável com relação a cada
tópico da negociação
3.4 Estimar, com relação ao outro, a sua provável meta/margem de concessão e
mínimo aceitável para cada tópico da negociação. Mapear a zona de
negociação
3.5 Identificar pontos fortes e fracos
3.6 Definir aspectos principais e secundários da negociação (prioridades)
3.7 Estabelecer a proposta inicial e sua justificativa
3.8 Estabelecer as propostas posteriores
3.9 Definir o que poderá conceder (várias opções/níveis)
3.10 Definir o que buscará em troca de cada concessão
3.11 Definir as informações que se pretende apresentar
3.12 Identificar as informações a serem obtidas
3.13 Estimar prováveis alternativas de resposta da outra parte (objeções)
3.14 Definir que resposta dar às objeções (contra-argumentos)
3.15 Definir cuidados e providências referentes ao ambiente
3.16 Montar Plano B: alternativas ao acordo
3.17 Elaborando o quadro-síntese
3.18 Para não esquecer
CAPÍTULO 4 – ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
4.1 Preparação
4.2 Abertura
4.3 Sondagem/Exploração
4.4 Argumentação
4.5 Superação de Objeções/Impasses
4.6 Acordos parciais
4.7 Fechamento
4.8 Honrar
4.9 Avaliação
4.10 Para não esquecer
CAPÍTULO 5 – ESTABELECENDO CONCESSÕES
5.1 É importante planejar
5.2 Toda concessão deve ter justificativa
5.3 Ofereça preferencialmente algo com pouco impacto para você
5.4 Assegure a gradualidade (Funil x Saco sem fundos)
5.5 Tenha ritmo
5.6 Não conceda além do que for pedido
5.7 Use o condicional
5.8 Peça algo em troca: Se × Então
5.9 Para não esquecer
CAPÍTULO 6 – ESTRATÉGIAS E TÁTICAS
6.1 Estratégias
6.2 Táticas
6.3 Lidando com táticas
6.4 Para não esquecer
CAPÍTULO 7 – PARA FINALIZAR
CAPÍTULO 8 – RESUMO GERAL
REFERÊNCIAS
SOBRE A AUTORA
CAPÍTULO 1
NEGOCIANDO OBJETIVAMENTE
Este capítulo tem como objetivo apresentar os fundamentos da Teoria de
Negociação de forma que, ao final dele, seja possível conceituar e entender o
que é Negociação Ganha-Ganha, diferenciando-a claramente de um processo de
briga e de manipulação. Para tanto, abordaremos o Método de Negociação
por Princípios da Universidade de Harvard, desenvolvido por Fischer, Ury e
Patton (2005), diferenciando-o da Negociação por Posições, bem como
enfocaremos o papel dos negociadores como sendo solucionadores de
problemas e não como adversários.
“A excelência na arte da guerra
está em vencer,
sem precisar combater.”
Sun Tzu, em A arte da guerra
1.1 Negociadores são sempre adversários? Entendendo o
conceito
Quando vamos negociar, logo pensamos em como melhor poderemos atacar e nos
defender. Vamos armados.
Ao nos prepararmos para negociar, muitas vezes pensamos no nosso
interlocutor como um adversário, como um inimigo, e, assim, colocamos toda a nossa
energia para atacá-lo e para nos defender.
Mas será que realmente estamos lidando com adversários?
Figura 1 – Negociadores.
Fonte: Xausa (2010, p. 14).
Pois pensar assim é um dos principais equívocos cometidos por negociadores
inexperientes.
NEGOCIADORES NÃO SÃO ADVERSÁRIOS!
SÃO SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS!
Portanto, em uma negociação, não se trata de lidar CONTRA o outro, mas de
buscar soluções de benefícios mútuos!
Logo, cabe refletir que:
NEGOCIAÇÃO NÃO É UM ATO DE FORÇA,
MAS DE INTELIGÊNCIA.
(Atos de força são imposições!)
NÃO SE TRATA DE UMA BATALHA DE A CONTRA B,
MAS DE UMA REUNIÃO DE A + B
CONTRA UM PROBLEMA.
E, neste sentido, também cabe lembrar que o oposto é também verdadeiro:
NEGOCIADORES NÃO PRECISAM SER AMIGOS, já que a negociação não é uma
confraria, uma reunião entre compadres, mas
NEGOCIAÇÃO É UMA SITUAÇÃO ESPECÍFICA
QUE ENVOLVE DUAS OU MAIS PARTES
NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
QUE IMPACTAM, COM MAIOR OU MENOR INTENSIDADE,
CADA UMA DAS PARTES, E QUE O DESFECHO PODERÁ PASSAR
PELO ACORDO ENTRE ELAS.
A história é profícua em exemplos deste tipo: inimigos negociam entre si,
bandidos negociam com policiais, países em guerra negociam acordos de paz ou limites
de fronteiras etc., pois o que interessa é o acordo, e, se este for importante para
ambas as partes, independentemente de amizade ou de preferências, será honrado e
cumprido!
Neste contexto, a base da negociação não é a força ou o poder, mas a
necessidade. Negociamos com alguém quando este alguém tem algo de que precisamos,
ou, no mínimo, que nos beneficiará. Assim, a negociação é soma e, essencialmente,
troca, ou seja, dou a alguém algo que este alguém deseja e/ou necessita, em troca de
receber algo de que eu também gostaria/necessito obter. Trata-se de fazermos
mutuamente con-cessões, ou seja,de cedermos conscientemente em prol de algo
maior. Ambos saem ganhando, gerando a famosa Negociação Ganha-Ganha!
Para melhor entendermos o processo das negociações eficazes, fundamentamo-
nos na noção de Negociação Ganha-Ganha, proposta por Reck e Long (1990) e por
Shapiro e Jankowiski (2002), bem como – e principalmente – nos princípios do
Projeto de Negociação da Harvard Law School, mundialmente divulgado por Fischer,
Ury e Patton (2005).
Partindo do pressuposto de que todas as negociações são diferentes mas os seus
elementos básicos não se alteram, Fischer, Ury e Patton (2005) desenvolveram o
método direto e objetivo destinado à formulação de acordos sensatos, eficientes e
duradouros, chamado de Negociação baseada em Princípios, que pode ser resumido em
quatro pontos fundamentais, descritos no Quadro 1 e comentados a seguir:
Quadro 1 – Pilares da negociação – Modelo Harvard
Negociação por princípios
a. Pessoas: separe as pessoas do problema.
b. Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições.
c. Opções: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
d. Critérios: insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo
Fonte: Fischer; Ury; Patton (2005).
a. Pessoas
O primeiro ponto corresponde ao fato de que há pessoas envolvidas na
negociação e não posições (ou seja: certo x errado; bom x ruim etc.). Os
participantes devem trabalhar lado a lado, atacando o problema e não uns aos
outros, como ocorre na barganha de posições.
b. Interesses
O segundo ponto destina-se a superar a concentração nas posições, pois
devemos focar nos interesses da negociação, já que o objetivo desta é
satisfazer os interesses de ambas as partes, e não vencer a outra parte ou
provar que se está certo.
c. Opções
Neste item, o foco é a dificuldade de conceber soluções ideais sob pressão.
Por isso, antes de se chegar a um acordo é sempre bom criar uma variedade de
soluções possíveis que conciliem os interesses divergentes, mesmo que com a
pressão a criatividade seja inibida.
d. Critérios
No quarto item, o objetivo é que o acordo deva refletir algum padrão justo,
independente da vontade pura e simples de qualquer uma das partes.
Ao discutir esses critérios, antes das possíveis alternativas ou soluções,
nenhum dos lados precisa ceder ao outro; ambos podem acatar uma solução
justa.
Com esta visão, Fischer, Ury e Patton (2005) mudaram o foco da literatura e da
técnica de negociação, abandonado a abordagem de ataque/defesa para inserirem a de
solução de problemas, na qual a objetividade e a lógica conduzem o processo,
construindo acordos importantes e livres de jogos e de truques, através de uma
postura correta e de uma análise criteriosa dos problemas, dos interesses e das
possibilidades de solução.
Neste método, as negociações são consideradas desejáveis não mais quando
alguém sai declarado como vencedor, mas quando as partes envolvidas conseguem
atingir três importantes objetivos:
Quadro 2 – Objetivos da Negociação por Princípios
Objetivos da Negociação por Princípios
1. Produzir um acordo sensato.
2. Ser eficiente e eficaz.
3. Aprimorar, ou não interferir nem prejudicar, a relação entre as partes.
Fonte: Fischer; Ury; Patton (2005), consolidado pela autora.
1.2 Negociando por Posições x Interesses
“Você quer ter razão ou resolver o problema?”
ou
“Você quer ter razão ou quer ser feliz?”
(Ditos populares)
A verdade destes ditos populares é impressionante, na medida em que, muitas
vezes, por imaturidade ou até por vaidade ou insegurança, insistimos tanto em que
estamos certos em uma negociação (como se isso fizesse alguma diferença face a um
acordo não concretizado), que acabamos por perder o foco e, assim, perdemos
também tudo o que queríamos nessa negociação….
Em vista disso, vem logo uma segunda e indispensável questão:
De que adianta estarmos com a razão, se não conseguimos atingir o que buscamos?
E, assim, pagando muitas vezes um elevado custo (pessoal e/ou profissional),
acabamos finalmente por aprender que,
NA NEGOCIAÇÃO,
O MUNDO NÃO É DAQUELES QUE TÊM A RAZÃO,
MAS DAQUELES QUE MELHOR SABEM
CONSTRUIR A RAZÃO EM CONJUNTO.
Mas, se mesmo assim você quiser insistir em provar que está certo, lembre-se
que não é no contexto da negociação que a gente deve provar que está certo, é na
justiça! Procure um bom advogado e inicie uma grande briga judicial! Não se esqueça,
porém, de que mesmo os bons advogados, muitas vezes, nos alertam através de outro
conhecido e antigo dito popular, a saber:
Há muitas situações em que é melhor um mau acordo do que uma grande briga.
Faça antes uma avaliação objetiva e pense na relação custo-benefício:
Vale a pena brigar?
O que você ganhará em fazer o outro reconhecer que você está certo?
Vale o desgaste?
Quando nos acirramos demasiadamente em nossas posições, acreditando
efetivamente estarmos com a razão e insistindo para que os outros reconheçam que
estamos certos, por vezes não conseguimos ver o todo, perdendo, nestes casos, não
somente o foco, mas, principalmente, também perdendo os resultados que
almejávamos obter e até, em alguns casos, os relacionamentos com os envolvidos no
conflito.
Cabe salientar, porém, que, embora normalmente identificamos como prejudicial
somente aquela atitude adotada por quem é “durão” e áspero – ou seja, aquele que
quer ter razão e insiste em vencer de qualquer maneira –, não nos damos conta de que
a posição oposta é também igualmente nefasta e indesejável às negociações.
Quando se quer sempre agradar e ser bonzinho e afável, fazendo concessões além
do possível e do racional, bem como quando se cede às pressões e às ameaças para
manter o relacionamento, também não estamos diante de um bom caminho para o
acordo, por este não ter sido construído de uma forma sensata e nem benéfica a ambas
as partes.
Logo, tanto o ser “durão” como o ser “bonzinho” nas negociações são posições
estereotipadas e rígidas adotadas nelas, em contraposição à atitude de negociar
objetivamente com base em princípios.
Assim, cabe salientar que o contexto desejável para a negociação é o da soma, da
construção de soluções, a saber:
NO MÉTODO DE NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS
NÃO INTERESSA QUEM ESTÁ CERTO OU NÃO
(isto caberá à Justiça decidir, se for o caso),
MAS O QUE PODERÁ, OU NÃO, SER FEITO,
EM BENEFÍCIO DE AMBAS AS PARTES.
A NEGOCIAÇÃO É, NESTE SENTIDO,
A ARTE DE CONSTRUIR O POSSÍVEL.
Baseados nestes pressupostos, são ainda Fischer, Ury e Patton (2005) que nos
mostram, através de uma comparação bem didática, a diferença existente entre as
posturas de ser “bonzinho” ou de ser “durão” (adotadas na Negociação por Posições)
como a atitude “objetiva”1 (adotada na Negociação Baseada em Princípios), através da
análise de diferentes indicadores, tais como a visão dos participantes, a meta, as
concessões, as ofertas, as perdas, o acordo, as disputas de vontade e as pressões. Tal
comparação é evidenciada nas descrições abaixo e posteriormente explicitada no
Quadro 3, no qual ficam evidentes as vantagens da Negociação por Princípios no que
diz respeito à satisfação mútua, ao melhor alcance dos resultados, às possibilidades de
realização de outros acordos e à objetividade do processo em si.
a. Negociação por Posições:
Negociador “bonzinho”/afável: vê os participantes como amigos.
A meta é o acordo. Faz concessões para cultivar o relacionamento.
É “bonzinho” e afável com as pessoas e com o problema. Confia
nos outros. Faz ofertas. Aceita perdas unilaterais para chegar a
um acordo. Busca apenas uma resposta: a que eles aceitarão.
Insiste no acordo. Tenta evitar disputas de vontades. Cede às
pressões.
Negociador “durão”/áspero: vê os participantes como adversários.
A meta é a vitória. Exige concessões como condição de
relacionamento. É áspero com o problema e com as pessoas.
Desconfia dos outros. Aferra-se à sua posição. Faz ameaças. Exige
vantagens unilaterais como preço do acordo. Busca apenas uma
resposta: a que ele (o durão) aceitará. Insiste em sua posição.
Tenta vencer as disputas de vontades. Exerce pressão.
b. Negociaçãopor Princípios:
Negociador objetivo: vê os participantes como solucionadores de
problemas. A meta é um resultado sensato, atingido de maneira
eficiente e amigável. Separa as pessoas dos problemas. É afável
com as pessoas e áspero com os problemas. Procede
independentemente da confiança nos outros. Concentra-se nos
interesses, não nas posições. Explora os interesses. Inventa
opções de benefícios mútuos. Desenvolve opções múltiplas
dentre as quais escolher e decide depois. Insiste em critérios
objetivos. Tenta chegar a um resultado baseado em padrões
independentes da vontade. Raciocina e permanece aberto à razão.
Cede aos princípios e não às pressões.
Quadro 3 – Comparação entre negociação por posições x por interesses
Fonte: Fischer; Ury; Patton (2005, p.30), adaptado pela autora.
1.3 Mas como aceitar o não vencer? Negociar internamente é
o maior desafio
“Você nunca deve tentar ficar com todo o lucro de um acordo.
Deixe a outra parte obter também algum ganho,
pois, se a sua reputação for a de sempre ficar com tudo,
você não terá muitos acordos.”
Jean Paul Getty
“Jamais bata em um homem caído…
a menos que você tenha certeza
de que ele nunca mais vai levantar.”
Al Capone
“Quando você ataca e aponta um dedo para o outro,
todos os outros quatro dedos se voltam contra você.”
Dito popular
Um dos grandes – e talvez o maior – desafios para quem quer se tornar um bom
negociador, por mais estranho que possa parecer, não reside na negociação com os
outros, mas em negociar primeiramente consigo mesmo. E, neste contexto, talvez o
maior aprendizado seja o de aceitar, mesmo podendo, não vencer os outros, mas
vencer com os outros!
NA NEGOCIAÇÃO, O GRANDE DESAFIO É CONTROLAR
A TENTAÇÃO DE QUERER VENCER O OUTRO,
PARA CONSEGUIR VENCER COM O OUTRO.
O bom negociador, ao contrário do estereótipo muitas vezes apregoado, não é
aquele que vence uma batalha tirando vantagem e passando a perna nos outros,
enrolando e ludibriando seus interlocutores. Este é um negociante, mas não um
negociador!
O negociante pode até conseguir vencer momentaneamente um impasse, porém,
provavelmente, gerará um sentimento negativo em seu interlocutor, o qual, muitas
vezes sentindo-se enganado, passará a evitar voltar a negociar com ele futuramente,
assim como poderá passar a desaconselhar a que outras pessoas também venham a
fazê-lo. Em síntese, pode-se até ganhar, mas somente uma vez, já que a negociação foi
baseada na força, no poder ou na enganação.
Já o hábil negociador busca deixar seu interlocutor satisfeito, de forma a que este,
percebendo a negociação como justa, tenderá a passar a desejar voltar a negociar com
ele em outros momentos, assim como poderá recomendar a que outras pessoas
também venham a fazê-lo.
Quadro 4 – Diferenças entre negociador e negociante
Negociante Negociador
Busca vencer o outro. Busca vencer com o outro.
Deixa o outro insatisfeito, com a sensação de que
acatou porque necessitava, engolindo o acordo.
Deixa o outro satisfeito, com a sensação de que foi
ele que desejou os aspectos acordados.
Quer tirar vantagem sempre que puder: ludibria. Não tira vantagem mesmo podendo fazê-lo.
Sempre que pode, utiliza o poder, a posição
hierárquica e a força para conseguir seus objetivos.
Mesmo que possa, evita utilizar o poder, a
posição hierárquica e a força para conseguir seus
objetivos.
Constrói vitórias em detrimento da manutenção de
relacionamentos.
Preocupa-se com a manutenção de
relacionamentos, sabendo que não se negocia com
uma pessoa somente uma vez.
Fonte: Xausa (2010, p. 32).
Trata-se, portanto, de buscar um acordo com efeito no presente e no futuro, ou
seja, de uma atitude que visa manter um relacionamento continuado com seu
interlocutor, o que é fundamental para a maioria das negociações realizadas
atualmente, já que mais de 70% das negociações, tanto profissionais como pessoais,
não se realizam com uma mesma pessoa somente uma vez, mas tendem a se repetir,
como nos casos de todas aquelas pessoas que negociam continuadamente com o
colegas de empresa, chefes, empregados, clientes, fornecedores, vizinhos, familiares e
amigos.
Logo, para se construir bases sólidas para acordos presentes e futuros, há de se
ter uma postura madura, de olhar o outro lado como parceiro e de genuinamente se
assumir, acreditar e sentir que é importante fazer um acordo justo, que busque atender
também os interesses da outra parte, deixando-a satisfeita e motivada a cumprir o
acordo.
Mas como fazer isso?
Como poderemos aceitar não vencer?
Como aceitar não sairmos com o gostinho da vitória e do triunfo, especialmente
quando este é possível de ser alcançado?
Como abrir mão de termos os outros reconhecendo que somos bons e estamos
certos, se realmente temos a razão?
Pois é nestas condições que reside um dos maiores desafios enfrentados pelos
bons negociadores: a renúncia ao triunfo e a superação interna.
E é também nestas situações que ocorre grande parte dos problemas, dos erros e
dos equívocos nas negociações.
Com um olhar mais direto, pode-se dizer que é fácil entender que negociação não
é disputa quando estamos em desvantagem e quando, se houver a disputa, a vitória,
com certeza, será do outro.
QUANDO TEMOS MENOS PODER,
É FÁCIL BUSCAR UM ACORDO SENSATO!
O DIFÍCIL É ABRIRMOS MÃO DA VITÓRIA,
MESMO PODENDO VENCER.
O difícil mesmo está em renunciarmos à vitória quando ela é garantida. E isso só
ocorre quando amadurecemos e aprendemos a postergar gratificações, ou seja, quando
aceitamos trocar o gostinho da vitória momentânea, que é transitório e logo se esvai,
por um gosto mais consistente, que é o dos resultados concretos alcançados!
Sim, é isso mesmo! Pessoas vitoriosas não são aquelas que têm o seu êxito e a
sua razão reconhecidos a cada negociação, mas aquelas que aprenderam a construir
resultados junto com os outros, e que têm, por isso, foco nos resultados e não no
reconhecimento.
Trata-se de uma troca:
AFIRMAR NOSSA AUTOESTIMA × FOCAR EM RESULTADOS
Em vez de termos de reafirmar a nossa autoestima (que só interessa a nós
mesmos) fazendo com que os outros reconheçam que estamos certos a cada momento,
abrimos mão deste reconhecimento parcial e passamos a focar a nossa atenção e
satisfação nos resultados! Assim, à medida que vamos obtendo cada vez mais
resultados, vamos evoluindo no alcance das nossas metas e nos tornando cada vez
mais vitoriosos em nosso objetivos.
Experimente tentar!
O “gostinho” de ter resultados é infinitamente melhor do que aquele de
momentaneamente os outros nos darem razão (e ficarmos sem o que buscávamos…).
E, para finalizar, lembre-se que até mesmo os mais acirrados teóricos de
combate, bem como famosos bandidos, nos fazem alertas contra a exultação das
vitórias sobre os perdedores, conforme expressamos nas frases de destaque deste
capítulo, e por isso devemos repensar estas atitudes.
Se Al Capone, o grande bandido, já nos prevenia de que “jamais devemos bater
em um homem caído”, a menos que tivéssemos “certeza de que ele não irá levantar
jamais”, é porque sabia que de nada adiantaria não preservar a integridade e a
autoestima dos demais, ciente de que, quando pisamos nos outros, passamos a ter a
mágoa e uma reação reprimida destes permanentemente contra nós, fazendo com que
fiquemos sempre na mira deles, prontos e dispostos a nos atacarem.
Logo, preservar a reputação dos demais, além de ser humano e educado (o que
por si só já são motivos suficientes), é inteligente! Não atice o outro contra você! Não
desperte a ira dos outros quando você pode despertar a satisfação e a colaboração!
Assim, se, em vez de ter o “gostinho da vitória” através do reconhecimento dos
outros de que você tem razão, você passa a ter o gostinho de ter resultados e de ter a
parceria dos outros, por se sentirem também vencedores, aos poucos você estará
colecionando aliados e não opositores e, assim, criará um círculo virtuoso em volta de
você que atuará como favorecedor e estimulador do alcance de novos resultados!
E, para finalizar, retomamos as frases milenares de Sun Tzu ao ensinara não
tripudiarmos, não pisarmos, não sitiarmos e nem atiçarmos o inimigo, em A arte da
guerra:
Quando em dificuldades extremamente sérias, os soldados perdem o sentimento do medo. Se
não houver saída possível, tornar-se-ão inquebrantáveis. Em uma situação sem saída, mesmo
diante da morte, de que não serão capazes?
[…] Portanto, quando cercar o inimigo, deixe sempre uma saída livre. Não pressione
desesperadamente um adversário desesperado. Mostre-lhe que existe uma outra via de escape
[…]. (2010, p. 45-46)
Bem como destaca, como princípio básico de seus ensinamentos, que “A
excelência na arte da guerra está em vencer sem precisar combater” (2010, p. 7).
1.4 O Método Harvard – Checklist
Partindo do princípio de que a Negociação por Princípios é um método eficaz e
objetivo, apresentamos, a seguir, um checklist para sua aplicação:
a. Princípios gerais:
separar as pessoas do problema;
concentrar-se nos interesses (e não nas posições);
inventar opções de ganhos mútuos;
insistir em critérios objetivos;
comunicar-se: as diferentes partes devem comunicar seus
interesses e preocupações umas às outras;
não esconder os erros: os erros às vezes são inevitáveis. Enfrentá-
los rapidamente (e reconhecê-los) pode ser eficaz;
p edir feedback: se tudo parece estar correndo conforme o
planejado, jamais suponha que a outra parte tem o mesmo ponto
de vista. Tome a iniciativa de trazer os problemas à tona.
b. Lidando com as pessoas:
lembrar-se de que negociadores são, primeiramente e
principalmente, pessoas;.
a relação tende a confundir-se com o problema;
a barganha posicional põe o relacionamento e a substância em
conflito;
reconhecer as emoções sem culpar ninguém;
não reagir às explosões emocionais;
deixar o outro lado participar do processo;
fazer uma distinção clara entre percepções e verdades;
colocar-se no lugar do outro lado. Não deduza as intenções do
outro a partir dos seus próprios medos;
reconhecer os gaps de comunicação que podem ocorrer.
c. Buscando opções de interesses mútuos:
para transformar impasses em acordo duradouros, devem-se
buscar opções criativas que considerem diversas dimensões;
cuidar com o julgamento prematuro de potenciais opções. Separe
as “invenções” das “decisões”;
cria-se valor quando se chega a um resultado melhor do que o
pensado por cada uma das partes separadamente ou mesmo já
negociado;
os ganhos são possíveis exatamente porque os negociadores
valorizam de forma diferente as questões negociadas. Quando
essas diferenças são admitidas, abrem-se as possibilidades de
ganho. Essas diferenças podem estar relacionadas aos interesses, a
riscos, a tempo, habilidades etc.;
para se criar valor é necessário compartilhar informações e
identificar as diferenças;
pode-se chegar a ganhos mútuos também a partir de interesses
compartilhados, resolvendo-se alguma questão da negociação de
forma que beneficie a todos.
d. Estabelecendo critérios objetivos:
decidir com base na vontade pode ser oneroso demais;
busque criar critérios claros e independentes para a tomada de
decisão: Ex.: Legislação. Jurisprudência. Regras e normas (manuais
e circulares). Preço de mercado. Práticas da indústria. Ofertas dos
concorrentes. Custos efetivos;
desenvolver argumentos fundamentados que mostrem ao outro
lado que o acordo faz sentido;
ponderar e estar aberto às ponderações do outro lado;
não ceder à pressão nem entrar em barganha;
se não houver como resolver os interesses conflitantes adotando-
se critérios, opte por um método criterioso.
1.5 Para praticar
Para fixar os conteúdos, apresentamos, a seguir, alguns exercícios que poderão
ajudá-lo a refletir e a consolidar os conteúdos apresentados no presente capítulo.
1.5.1 O Desafio da queda de braço
a) O exercício: Desafio – Quantos pontos você é capaz de fazer?
Exercício
O Desafio da Queda de Braço:
Quantos pontos você é capaz de fazer?
Enunciado
Após ter consolidado os conteúdos de negociação, apresentamos a você um
grande desafio:
FAZER O MAIOR NÚMERO DE PONTOS QUE CONSEGUIR, NO
TEMPO DE 1 MINUTO
Preste bem atenção às regras
Convide para o exercício uma pessoa com tamanho e força compatíveis com
os seus. Dirijam-se a uma mesa e, após terem clareza das regras, iniciem o exercício.
A mesa deverá estar limpa (sem objetos) e cada um dos dois participantes
ficará de frente para o outro e utilizará um dos braços para fazer o exercício,
apoiando o cotovelo sobre a mesa e colocando o antebraço na posição vertical, de
forma a entrelaçar a sua mão à mão de seu convidado.
Tempo
Após estarem posicionados, convidem uma terceira pessoa para controlar o
tempo, ou cronometrem vocês mesmos com o auxílio de um relógio, delimitando o
prazo de 1 minuto (60 segundos) para o exercício.
Objetivo
O objetivo é você fazer o maior número de pontos no prazo estipulado.
Contagem de pontos
Cada vez que o braço de seu convidado ficar totalmente na posição horizontal
na mesa (encostando o punho e a mão dele na mesa) você ganhará um ponto. Cada
vez que o seu braço (encostando o punho e a mão na mesa) estiver na posição
horizontal, ponto para o seu convidado
Questões para avaliar
1. Quantos pontos você fez?
2. Quantos pontos fez seu interlocutor?
3. O que fez você conseguir fazer pontos?
4. O que dificultou?
5. Qual o número máximo de pontos que seria possível de você fazer
no prazo de 1 minuto neste exercício?
6. O que seria necessário para você conseguir fazer todos estes
pontos?
7. O que este exercício tem a ver com a Negociação por Princípios X
por Posições?
b) Aprendendo com a queda de braço – reflexões
Após realizar o exercício, eis algumas reflexões importantes sobre o conceito e a
prática de negociação:
Quadro 5 – Aprendendo com a queda de braço
Para refletir
a. Normalmente, as pessoas iniciam o jogo da Queda de Braço MEDINDO FORÇAS. E, quando
perguntadas sobre o que fizeram para conseguir mais pontos, atribuem a si e ao outro o êxito a
atitudes como TER MAIS FORÇA e ter conseguido RESISTIR MAIS.
Ou seja, FORÇA e RESISTÊNCIA são as competências exaltadas, como o ESFORÇO e o
DESGASTE FÍSICO são consequências comumente relatadas.
E, assim, de acordo com a diferença de força que tiverem em relação ao convidado, costumam
estimar que em 60 segundos seria possível fazer 1, 2, 4, 5 ou, no máximo, 10 pontos.
Mas será que este é o limite?
E será que medir forças é o melhor caminho?
b. Se retomarmos o objetivo do exercício, veremos que este não era GANHAR do outro, mas
FAZER O MAIOR NÚMERO POSSÍVEL DE PONTOS.
Logo, de acordo com a velocidade adotada por ambos os jogadores, seria possível que, em 60
segundos, cada jogador tivesse condições de fazer 30, 40 ou até 60 pontos. E como conseguir
isso?
c. Fazendo um ACORDO e rapidamente concedendo ao outro condições de fazer pontos, bem
como recebendo CONCESSÕES de nosso parceiro, rapidamente passamos a conseguir fazer
muitos pontos, SEM DESGASTE, RESISTÊNCIAS e, principalmente, SEM MEDIR
FORÇAS.
Neste sentido, fazendo uma TROCA, conseguiremos fazer tantos pontos quanto for a nossa
VELOCIDADE para colocar os punhos na mesa, passando do limite de 1, 2, 5 ou 10 pontos
para o de 30, 40, 50 ou 60 pontos!
Vemos neste exercício explícitos os pressupostos do Método Harvard, de que
NEGOCIADORES NÃO SÃO ADVERSÁRIOS, MAS SOLUCIONADORES DE
PROBLEMAS!
d. Podemos ingenuamente dizer que, se ganhamos 30 pontos, também perdemos 30 pontos, o que
é verdade! Mas não ficamos em zero, pois não se tratava de SALDO de pontos, mas do número
de pontos!
E o que espelha mais uma vez o processo de NEGOCIAÇÃO, que é de essencialmente
TROCA para alcance de objetivos, bem como de CON-cessões, ou seja, de CEDERMOS
CONSCIENTEMENTE algo para que o outro atinja os seus objetivos, em TROCA de que o
outro também nos CON-ceda para que atinjamos os nossos objetivos!
e. Logo, vemos aqui que, como na vida, quem mais ganha também perde algo (ou melhor, decide
abrir mão de algo conscientemente), mostrando que negociação é a arte de construir o possível,
buscando soluções de BENEFÍCIOS MÚTUOS.
f. E, o mais importante de tudo, mostra que NEGOCIAÇÃOnão é um ato de FORÇA, que
despertaria o que temos de mais animal, mas um ATO DE INTELIGÊNCIA, despertando o
que temos de mais humano e o que nos diferencia das demais espécies!
g. Portanto, quando estiver se DESGASTANDO com FORÇA e/ou RESISTÊNCIA, faça uma
avaliação e procure mudar o foco!
Fonte: Elaborado pelas autoras.
1.5.2 Reflexão pessoal
Avalie as negociações que você realiza normalmente e faça uma avaliação de
como está se posicionando nas negociações durante a sua vida:
Reflexões
a. Você vem querendo vencer ou compor com as pessoas com as quais negocia?
b. Sua postura tem sido de adversário ou solucionador de problemas?
c. Quando pode, você faz valer o seu poder/força ou hierarquia como forma de
pressão?
d. Você utiliza prioritariamente a força ou a inteligência?
e. O quanto para você é importante que os outros reconheçam que você está
certo?
f. O quanto você foca a negociação no resultado a obter?
g. O quanto você consegue separar as pessoas dos problemas?
h. Quando é possível vencer o outro, você cogita compor com os demais ou não
se preocupa com isso?
i. Ao negociar, o seu foco é fazer com que o outro aceite a solução proposta
por você, ou há a preocupação em levantar várias opções em conjunto para
decidir depois?
j. Quando negocia, há a preocupação em definir critérios objetivos
primeiramente, para depois decidir?
Propostas de Aperfeiçoamento
Com base nos conteúdos deste capítulo, indique três ações importantes a
fazer a fim de que você se torne um melhor negociador:
1a. ____________________
2a____________________
3a____________________
1.6 Para não esquecer
Para fixar os conteúdos, apresentamos, a seguir, um resumo dos principais
tópicos abordados no presente capítulo:
Quadro 6 – Negociação por princípios: resumo
CONCEITOS
Negociadores não são adversários, mas solucionadores de problemas!
Negociação não é um ato força, mas de inteligência.
Não há uma batalha de A contra B, mas de A + B contra um problema.
Não interessa quem está certo, mas o que poderá ser feito em benefício
de ambas as partes.
Negociação é a arte de construir o possível.
Negociação é uma situação que envolve duas partes na resolução de
problemas e cujo desfecho passa pelo acordo entre elas.
MÉTODO
Pessoas: separar pessoas do problema.
Interesses: concentrar-se nos interesses.
Opções: criar variedade de possibilidades antes de decidir.
Critérios: insistir em padrões objetivos.
OBJETIVOS DA NEGOCIAÇÃO
Acordo sensato.
Ser eficiente e eficaz.
Aprimorar, ou não interferir nem prejudicar, a relação.
CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR POR PRINCÍPIOS
Participantes: solucionadores.
Meta: resultado sensato, atingido de maneira eficiente e amigável.
Problemas: analisados separadamente da pessoas.
Atitude: ser respeitoso com pessoas e duro com problemas.
Confiança: a negociação é independente da confiança.
Foco: nos interesses, não nas posições.
Método: explorar interesses. opções de benefícios. decidir depois.
Insistir: em critérios objetivos.
Ceder: aos princípios e não às pressões.
Fonte: Xausa (2010, p. 74) (material virtual), elaborado com base em Fischer, Ury; Patton (2005).
1 Os termos “durão”e “bonzinho”, bem como o de negociação “objetiva”, adotados
para caracterizar as diferentes posturas adotadas nas negociações, foram inseridos
pela autora, por melhor se adaptarem ao sentido dado na obra original em inglês,
quando aplicados ao contexto brasileiro atual. Na tradução oficial publicada no
Brasil constam apenas os termos “áspero” e “afável”.
CAPÍTULO 2
ARGUMENTANDO DE FORMA EFICAZ
Este capítulo tem como objetivos apresentar o que é e o que não é
argumentação, de forma a que seja possível identificar os diferentes
argumentos racionais e emocionais, bem como as demais variáveis que
interferem no êxito de uma boa argumentação. Em sequência, será abordada a
Técnica de Superação de Objeções, demonstrando a importância de se
reconhecer o que há por trás de uma objeção para poder superá-la, com ênfase
na adoção de ferramentas como a “ Negociação ao pé do ouvido” e a Técnica
dos 3 Rs.
“Na Grécia antiga havia dois generais:
Quando um deles discursava, todos aplaudiam.
Quando o outro discursava, todos imediatamente
saíam marchando junto com ele.”
Dito popular
2.1 Mas, afinal, o que é argumentação?
“Quando falares, cuida para que tuas palavras
sejam melhores que o silêncio.”
Provérbio indiano
Quando pensamos em argumentação, muitas vezes nos vem à mente logo a
imagem de bons oradores. E este é o momento de definirmos claramente os conceitos:
Será que um bom orador será sempre um bom argumentador?
Pois, surpreendentemente, a resposta é: não necessariamente.
Vejamos as diferenças:
Quadro 7 – Argumentação × oratória
Oratória Argumentação
O foco é o aplauso.
 
Um bom orador deve saber falar bem, ter um
discurso encadeado e centrar-se no conteúdo.
 
 
A pessoa do orador é o centro das atenções.
No final da oratória, o resultado é admiração do
público para com o orador.
O foco é o resultado. Uma boa argumentação
resulta, necessariamente, em ação da outra parte.
Um bom argumentador não precisa sequer falar
bem, nem, por mais incrível que possa parecer,
falar muito. Desde que consiga o resultado, por
vezes o argumentador fica a maior parte do tempo
escutando e fala somente o essencial.
O resultado almejado é o centro das atenções.
No final da argumentação, a outra parte sai com a
sensação de que atingiu (parcialmente ou
totalmente) um resultado almejado e muda o seu
curso de ação por desejar agir de outra forma.
Fonte: Xausa (2010, p. 10).
Logo, uma boa argumentação pode assim ser definida:
ARGUMENTAÇÃO É A ARTE DE OBTERMOS, ATRAVÉS DO
NOSSO DISCURSO, UMA AÇÃO DA OUTRA PARTE QUE
RESULTE EM UM RESULTADO ESPERADO POR NÓS,
RESULTADO ESTE QUE NÃO OCORRERIA, SE NÃO TIVESSE
ACONTECIDO A NOSSA INTERVENÇÃO JUNTO AO OUTRO.
2.2 Tipos de Argumentos
“O homem é soberano do que cala e escravo do que fala.”
Sigmund Freud
Quando vamos argumentar, muitas vezes logo começamos pensando em o que
devemos falar e, assim, estruturamos de imediato o conteúdo e partimos para a ação.
Isso está correto?
Novamente, não!
Ou, ao menos, não totalmente.
É óbvio que precisamos dominar o conteúdo, mas esta é somente parte do
processo. Uma parte, cabe registrar, imprescindível. Se você não dominar o conteúdo
do que deseja conquistar, sequer deve começar a negociar: desista, pois o insucesso é
extremamente provável!
Porém, partindo do princípio de que a argumentação é uma forma de obter
resultados junto ao outro, não basta somente dominarmos o conteúdo, pois
precisaremos necessariamente saber com quem argumentar, até porque as pessoas não
são iguais a nós, muito menos entre si, levando-nos à conclusão de que
ARGUMENTAR COM PESSOAS DIFERENTES REQUER QUE
UTILIZEMOS TIPOS E FORMAS DIFERENTES DE
ARGUMENTOS! OS ARGUMENTOS QUE CONVENCEM
A NÓS MESMOS NÃO NECESSARIAMENTE
(E ATÉ MUITO RARAMENTE) CONVENCEM AOS OUTROS…
Mas que tipo de argumentos podemos adotar?
Os argumentos podem ter tanto natureza racional como emocional, conforme
sintetizamos no quadro a seguir e os descrevemos em sequência:
Quadro 8 – Tipos de argumentos
Racionais Emocionais
Explicação
Justificativa
Precedente
Critérios legais/objetivos
Atributos ou qualidades
Dados técnicos
Lógica
Benefícios a obter
Perdas a evitar
Elogio
Contato
Proteção das aparências
Histórico favorável
Prestígio
Fonte: Xausa (2012, p. 4) (material virtual), com base em Lobos, 1986, e Zajdsznjder (1998).
Argumentos racionais:
explicação: você mostrar como algo ocorre;
justificativa: mostrar o motivo (o porquê) de algo;
precedente: basear-se em jurisprudência, precedentes, situações
semelhantes anteriormente ocorridas, conferindo legitimidade à
proposta e segurança ao interlocutor;
critérios legais/objetivos: fundamentar-se na legislação, em regras, em
normas, em manuais ou em qualquer tipo de regulamentação e/ou
referência objetiva sobre o assunto, tais como preço de mercado,
padrões de concorrência;
atributo: descrever os atributos e características de algo;dados técnicos: apresentar as especificações e justificativas técnicas
que legitimem a proposta;
lógica: partir de premissas para levar o outro a uma conclusão, ou
construir junto com o outro esta conclusão. Trata-se provavelmente
do argumento racional mais eficaz, e a conclusão é percebida como
tendo sido alcançada por nosso interlocutor (e não é sentida como
proposta por nós).
Argumentos emocionais:
benefícios a obter: mostrar o que a outra parte tem a ganhar com o que
você propõe;
perdas a evitar: mostrar o que o outro poderá deixar de perder;
elogio: valorizar e exaltar as qualidades e/ou feitos da outra parte;
contato: muitas vezes, não é o conteúdo em si, mas a atenção que
você dá ao outro, a quantidade de visitas etc., que fazem a real
diferença;
proteção das aparências: mesmo que o outro esteja em posição
desfavorável, é fundamental proteger a sua reputação e, se você assim
o fizer, o outro poderá lhe ser extremamente grato;
histórico favorável: lembre-se de que bons acordos conduzem a uma
expectativa de bons acordos, ou seja, busque sempre começar pelos
assuntos mais fáceis, pois, após o outro destinar longo tempo em uma
negociação com bons resultados parciais, os impasses tenderão a se
reduzir e a probabilidade de firmar novos acordos será aumentada;
prestígio: associar a proposta a alguém com reconhecido destaque e
valorização no ambiente, conferindo prestígio e status ao que está
sendo ofertado.
Quadro 9 – Frases de impacto
Argumentos emocionais: frases de impacto
Algumas frases, somente pelo seu conteúdo, geram impacto nos interlocutores, fazendo com que
devamos estar em alerta, tanto para o risco de utilizá-las (pois não são inócuas) como para as
possíveis consequências quando elas são adotadas conosco.
Discurso autoritário manipulador
Você que é uma pessoa inteligente, há de concordar comigo que…
Com você, pelo menos, dá pra gente conversar…
Você não vai poder negar que…
Não restam dúvidas que…
É evidente que…
Na verdade…
Na realidade…
Indiscutivelmente…
Veja bem:…
Elogio destruidor
Você é suficientemente inteligente para entender que…
Você está muito seguro, mas…
Desqualificação
Quanto a mim, sou prático…
Estou mais preocupado com a eficácia…
Voltemos aos fatos…
Vamos elevar o nível…
Isso são generalidades…
Fonte: Marcondes Jr, 2002, complementado pelas autoras.
2.2.1 Como saber que tipo de argumento utilizar?
“Cada cabeça, uma sentença”
(Dito popular)
Novamente, são Fischer, Ury e Patton (2005) que nos socorrem, lembrando que
podemos (e até devemos) iniciar uma negociação bem preparados, já trazendo um bom
leque de diferentes argumentos previamente elaborados, porém os autores são radicais
em nos mostrar que é inadequado (e um dos principais equívocos dos negociadores
inexperientes) despejarmos uma “avalanche” de argumentos no nosso interlocutor, o
que só desgastará (a nós e à outra parte), além de confundir e dispersar o outro.
Por tudo isso, lembram-nos os autores de que:
DEVEMOS UTILIZAR SOMENTE UM ARGUMENTO:
AQUELE QUE CONVENCERÁ O OUTRO!
E, como saber qual?
ELE NOS MOSTRARÁ!
Cabe então, portanto, um bom e longo trabalho de investigação e de
entendimento do outro, que é fundamental em todas as etapas da negociação e que é
reiteradamente enfatizado pela maioria dos autores que abordam o tema, com destaque
para Fischer, Ury e Patton (2005), Junqueira (2002), Cohen (2002), Zadjsznajder
(1998) e Wanderley (2008).
O outro nos mostrará como nos dirá o sim, nos indicará o caminho, basta estarmos
atentos aos seus sinais.
E neste ponto reside outro dos principais erros de muitos negociadores: esquecer
do outro e presumir que os argumentos que convencem a nós mesmos irão
automaticamente convencê-lo.
E o pior é que, com frequência, chegamos a repetir um mesmo argumento várias
vezes, como se a insistência na nossa visão fosse mudar a posição de nosso
interlocutor. E o que pode ocorrer é que, ao contrário do esperado, de fazermos tantas
vezes reiteradamente o mesmo discurso, corremos o risco de até acabarmos cansando a
outra parte, podendo desgastar a relação e até prejudicar ainda mais o alcance dos
resultados!
Muitas vezes, ficamos tão envolvidos com a nossa visão sobre o assunto que
sequer percebemos qual é realidade de nosso interlocutor. E, quando este não aceita o
que estamos propondo, dizemos em alto e bom tom, que ele não entendeu o que
dissemos e que ele tem de concordar conosco.
Mesmo sendo pessoas inteligentes e experientes, podemos chegar a agir como se
fôssemos cegos e surdos, não atentando para o fato de que somente quando
entendermos o outro na sua essência é que passaremos a saber o que o move, para
recolocarmos os nossos argumentos ajustando-os às suas necessidades e motivações.
De nada adianta repetirmos algo e insistirmos no mesmo ponto como se nosso
interlocutor tivesse problemas de entendimento e/ou de audição. Não é inteligente
insistir no que não deu certo!
2.2.1.1 Argumentando na prática: um caso antigo…
Um caso antigo: (I)
Como convencer o padre?
Um colono humilde, temente a Deus, estava a rezar na igreja de sua paróquia,
quando, subitamente, surgiu uma vontade incontrolável de fumar.
Disciplinado e obediente, mas sem controlar seu organismo, dirigiu-se ao
reverendo e, com educação, perguntou:
COLONO:
Padre, eu posso fumar enquanto estou rezando?
Zeloso de suas obrigações, porém indignado e decepcionado, o padre
vociferou do alto de sua autoridade eclesiástica:
PADRE:
Meu filho, que vergonha… Você não deveria jamais utilizar o nome
de Deus em vão! Volte para o seu lugar e resigne-se, reze uma
penitência para se arrepender… E jamais ouse novamente pensar
nesta heresia!
Constrangido e envergonhado, o colono saiu da igreja e, ao encontrar seu
compadre, comentou com ele o ocorrido, jamais imaginando que uma coisa tão
simples pudesse ser tão grave…
Ao escutar com atenção, o compadre o desafiou:
COMPADRE:
Você quer apostar comigo que eu vou à Igreja, pergunto a mesma
coisa para o padre, e ele irá concordar comigo?
Ainda sob o impacto e a vergonha, o colono tentou, sem sucesso, demover o seu
compadre, e, após tentativas frustradas, acabou por concordar com a aposta.
E o compadre foi à igreja e, de forma humilde e obediente, dirigiu-se ao reverendo e
lhe fez a pergunta conforme o combinado.
Qual não foi a surpresa do colono quando viu seu compadre sendo elogiado pelo
mesmo reverendo que o havia repreendido minutos atrás, e, mais ainda, quando
escutou o reverendo dirigir as seguintes palavras ao seu compadre:
PADRE:
Meu filho, que fé! Que desprendimento! Você é um exemplo a
todos! Não precisaria nem ter me perguntado… E sempre que
desejar fazer o que me pede, o faça sem temor nem
constrangimento!
Estupefato e sem entender o ocorrido, o colono ficou muito curioso, perguntando
logo para o seu compadre o que havia dito ao reverendo para ocorrer tamanha
mudança de comportamento.
Você seria capaz de ajudá-lo?
O que acredita que o compadre pediu ao reverendo?
Arrisque!
Um caso antigo: (II)
Como convencer o padre?
Moral da história:
O compadre simplesmente inverteu a ordem de apresentação das ações e
perguntou:
Padre, eu posso rezar enquanto estou fumando?
Ou seja:
Ofereceu benefícios ao padre: uma oração.
Enquanto o colono havia oferecido perdas: atrapalhar a oração com
o fumo.
Se, quando você for solicitar algo a alguém, tentar antes se colocar no lugar
desta pessoa e pensar como ela gostaria de ouvir a sua frase, e, especialmente, se o
seu discurso for focado em benefícios ao seu interlocutor, em vez de focar somente
na sua própria necessidade, provavelmente, você passará a obter mais “SIMs” do
que tem obtido até agora!
EXPERIMENTE TENTAR!
Fonte: autor desconhecido, adaptado pelas autoras.
2.3 Outros fatores que impactam a argumentação
Cabe destacar que não é são somente para os diferentes tipos de argumentos que
deveremos estar atentos, pois há outros fatores, tão importantes quanto, que exercem
impacto na argumentação.
Quando argumentamos, muitas vezes focamos somente no conteúdo, sem
lembrar que, além do conteúdo,o outro está percebendo inúmeras outras coisas, que
podem até ser antagônicas ao que estamos falando.
Cabe lembrar que um bom argumentador, além de saber o que dizer, deve,
imprescindivelmente, saber também como e quando falar.
Dessa forma, apresentamos, no quadro abaixo, alguns aspectos essenciais que,
além do discurso em si, são determinantes para o êxito de uma boa argumentação e
devem ser de domínio de qualquer pessoa que se dispuser a tentar negociar:
Quadro 10 – Fatores de impacto na argumentação
Fonte: Xausa (2012, p. 45) (material virtual).
2.4 Superando objeções
Será que um NÃO será sempre um NÃO?
Diante de uma objeção, cabe sempre a pergunta: até que ponto um não recebido
será sempre um não?
Pois bons negociadores não se assustam ao receberem um não, já que sabem que
o não é primeiro passo para construir o caminho do sim!
UMA NEGOCIAÇÃO NÃO É UM CONJUNTO DE SIMS,
MAS UM CONJUNTO DE NÃOS, FINALIZADOS POR UM SIM.
(Carvalho, 1996, p. 63).
Neste sentido, eis algumas dicas que podem ser importantes para a superação de
objeções:
2.4.1 Não tenha medo nem se incomode ao receber um não!
Não tenha medo do não!
Tenha sempre em mente de que, se você está negociando em busca de algo, é
porque ainda não o tem.
Logo, aquele não que você tanto teme receber, você já recebeu. E ele nada mais é
do que o principal requisito, a condição de entrada e o ponto de partida para o início
de uma negociação!
Não há negociação sem o não!!!
O que tanto receamos receber durante o processo de negociação é tão somente e
nada mais do que a simples verbalização e explicitação de uma condição já existente e,
mais do que isso, de uma condição necessária a todo o processo.
A NEGOCIAÇÃO É O PROCESSO DE TRANSFORMAR
O NÃO EM SIM.
Portanto, o não é importante, e, quanto mais consistente e aprofundada for a
investigação das causas e razões que conduziram seu interlocutor a este não, mais fácil
será de superá-lo.
Não se assuste com o não!
Assuste-se, por outro lado, quando você receber um sim muito rápido, porém
inconsistente e inseguro, daqueles sims que são proferidos sem avaliar com
profundidade as suas implicações e consequências, como que se fossem ditos para
agradar ou para se livrar da conversa, que são aqueles sims denominados como de sim
conveniente.
Não se irrite ao receber um não!
Ninguém tem obrigação de concordar com você, ou de acatar e se maravilhar com
as suas propostas, por mais brilhantes e interessantes que elas possam parecer a você!
Discordar de você é um direito dos demais; e quanto mais você estiver aberto e
consciente para aceitar este direito, mais facilmente conseguirá dialogar com seus
interlocutores e, assim, modificar suas visões!
Tenha presente, também, que aceitar e entender não é concordar com os outros,
mas respeitá-los!
Para bons negociadores, receber um não forte e firme é um trunfo, pois será este
não que abrirá o caminho para a conquista do sim! Negociadores experientes anseiam
pelo não desde o início da negociação, pois sabem que um sim é fruto da superação
consciente, consistente e criteriosa de todas as possíveis objeções.
Quanto mais profundamente se puder avaliar os motivos e necessidades que
levaram o interlocutor a dizer o não, melhores e maiores serão as probabilidades de
revertê-lo.
A análise do não é, portanto, a substância e combustível para a negociação!
NÃO!
2.4.2 Pergunte por quê?
Diante do não, é fundamental identificar o que causa a objeção, pois a
matemática milenar já nos ensinava que somente se poderá resolver um problema
quando se souber a sua causa!
Identifique a causa das objeções e, após estudá-las, mostre ao outro como o
problema dele pode ser solucionado através da sua proposta. De uma maneira mais
direta, significa dizer que não se trata de fazer com que ele faça o que você quer, mas
de despertar nele o desejo, de forma a que ele busque a sua oferta porque é ele que
quer. Trata-se de um processo de conquista, ou melhor, de fazê-lo querer!
Figura 2 – Movimento da negociação.
Fonte: Xausa (2010, p. 24).
Lembre sempre que a negociação não tem um movimento linear, mas funciona
como se fosse um funil elíptico, no qual, através de várias ações de ir ao encontro do
outro, você termina gradativamente se aproximando cada vez mais dele, transformando
seus nãos em sims, e utilizando as palavras dele como apoio para a sua contra-
argumentação.
POR QUÊ?
2.4.3 Coloque-se na ótica do outro:
Na contra-argumentação, busque sempre se colocar no lugar do outro e
identificar o impacto da proposta sob a ótica deste.
Identifique, sob o prisma do outro, quais são:
os benefícios a obter; e/ou
as perdas a evitar.
Mostre que está ao lado dele e que, através das propostas que está oferecendo,
você busca apresentar soluções aos dilemas, problemas e necessidades por ele
vivenciados.
2.4.4 Personalize a argumentação com palavras do outro
As pessoas sempre aceitam mais facilmente as situações que lhe são familiares.
Logo, se você repetir as palavras e situações descritas pelo outro, agregando a elas a
sua proposta e demonstrando como ambas podem convergir, a sua proposição se
tornará mais familiar e mais facilmente aceita por seu interlocutor.
E, o que é mais importante, você mostrará ao outro que lhe dá valor, que prestou
atenção às suas preocupações e necessidades, e que as considerou ao apresentar uma
alternativa, visando a trazer benefícios mútuos.
Escutar, além de demonstrar educação, é um dos maiores trunfos que um
negociador pode obter, pois, ao deixar o outro falar, você estará:
dando a sensação de poder a seu interlocutor;
demonstrando atenção e apreço;
ajudando a desarmá-lo de eventuais receios;
validando (e descartando) hipóteses de propostas a apresentar;
percebendo as motivações, necessidades e tendências do outro;
recebendo elementos, dados e fatos para rechear e conferir
consistência, legitimidade e familiaridade aos argumentos que vier a
apresentar;
decodificando qual o caminho que fará o outro dizer o sim.
Ninguém gosta de argumentos gerais, teóricos e aparentemente decorados,
denominados informalmente de argumentos commodities, que são apresentados como
que de forma enlatada e automática nas reuniões.
Por outro lado, todos respeitam quando são tratados como únicos, quando
percebem que foram escutados e entendidos e, especialmente, quando sentem
genuinamente que eles são o foco da sua atenção e que você efetivamente está
preocupado em ajudá-los a solucionar seus problemas.
Assim, mostre que você não é adversário nem oportunista e que, através da
postura de solucionador de problemas, está apresentando propostas que se encaixam
à realidade deles, por terem sido especialmente elaboradas para eles e para aquela
situação específica.
2.4.5 Encare impasses como desafios e não como problemas
Quando encaramos os impasses como desafios e não como limitações,
assumimos uma atitude positiva diante dos mesmos, e esta atitude ajudará a superá-
los com maior facilidade e menor desgaste.
Diante de impasses há de se ter calma e estratégia e, para tanto, recorremos à
obra de Junqueira (2002), que nos apresenta algumas dicas simples de como enfrentá-
los:
não responder agressões com agressões;
alterar a composição dos negociadores;
enfatizar as concordâncias anteriores, nunca as discordâncias;
adiar temas difíceis;
chamar um mediador, uma pessoa neutra no impasse;
usar o humor para descontrair;
adotar o silêncio como resposta a ataques e situações delicadas; não
rebater;
evitar fazer julgamentos – mostrar como o ataque impactou você em
vez de criticar o outro;
apresentar evidências para conferir segurança e legitimidade: muitos
impasses são frutos de insegurança ou desconfiança;
aceitar as diferenças de percepções como naturais: nivelar a
comunicação;
respeitar o tempo de aceitação da outra parte.
2.4.6 Use a técnica da negociação ao pé do ouvido
Busque dados importantes para a negociação nos momentos informais e construa
neles as bases para a sua negociação.
Lembre-se: a negociação não necessariamente ocorre no momento formalde uma
reunião, já que muitas vezes a reunião serve somente para sacramentá-la.
Nos momentos formais há de se assumir os papéis designados para a situação,
requerendo rituais mais rígidos e nos colocando em posições defensivas. Já nos
informais, as pessoas se encontram descontraídas e desarmadas, podendo mostrar com
maior naturalidade os focos de impasse para que possam ser evidenciados e
superados.
Especialmente em nossa sociedade latina, na maioria das vezes a negociação é
construída ao longo do tempo, nos vários momentos informais de contato, com base
em sondagens de hipóteses e em pequenos acordos parciais e graduais, os quais vão
constituindo a base para um acordo final.
Assim, as sondagens informais servem de sustentação para a negociação que
ocorrerá no momento formal, reduzindo o risco de que os participantes venham a se
expor ao receberem um não na hora da reunião propriamente dita, já que o sim veio
sendo gradativamente construído no dia a dia e as barreiras já foram progressivamente
sendo derrubadas.
Figura 3 – Negociação ao pé do ouvido.
Fonte: Xausa, 2013 (p. 12).
De uma maneira mais direta, a negociação ao pé do ouvido é uma forma de
preparar, na informalidade, as bases do acordo.
E isso ocorre na maioria das culturas e nos diferentes tipos de ambientes, desde
internamente nas organizações, nas negociações trabalhistas, no ambiente político, na
diplomacia, nas guerras, nas relações internacionais e até nas relações pessoais.
E é ai que aparece a importância das festas e confraternizações empresariais, das
conversas nos cafezinhos, das reuniões-almoço, dos jogos esportivos entre
empresários, das viagens de negócios, dos coquetéis empresariais etc., pois,
geralmente, nestas situações é que as pessoas revelam, de uma forma mais autêntica,
quem efetivamente são.
Num almoço de negócios ou numa viagem, você obtém dados preciosos sobre
seu interlocutor no que diz respeito à ética, ao poder, à educação, à civilidade etc., os
quais aparecem naturalmente, por exemplo, quando ele cede o lugar ou passa na frente
de alguém em uma fila de buffet, ou na maneira como se mostra gentil ou arrogante com
serviçais. Quem passa na frente de outrem em uma fila, como será que agirá com o
parceiro em uma negociação?
Já numa partida de futebol, tênis ou golfe, você poderá entender mais facilmente
como seu interlocutor reagirá diante de impasses, de derrotas ou de vitórias,
informações que serão preciosas para saber como ele reagirá face aos impasses e
desafios que eventualmente possam surgir no processo de negociação.
E nos cafezinhos, intervalos e conversas de corredor na empresa, você poderá,
por exemplo, fazer sondagens mais descompromissadas sobre algum projeto ou
proposta que deseja apresentar, questionando o outro sobre “o que aconteceria se…”,
de maneira a perceber a sua aceitação e barreiras relativas ao objeto da proposta, bem
como a receber subsídios para que possa aperfeiçoá-la ou reformulá-la.
Na Negociação ao pé do ouvido, teste hipóteses e faça sondagens utilizando o
condicional, através de perguntas como:
Que tal se…?
O que lhe parece?
Estive pensando…
Como posso melhorar…?
O que você acharia se…?
Que consequências ocorreriam caso…?
2.4.7 Adote a regra dos 3 Rs
Figura 4 – Regra dos 3 Rs.
Fonte: Xausa (2010, p. 24).
Ao superar objeções, há três passos que, quando adotados sequencialmente,
atuam diretamente na motivação do outro, facilitando o processo de comunicação e de
acordo, a saber:
Reconhecer:
Escute o outro para entender e reconhecer a causa de sua
preocupação. Reconhecer a objeção não é concordar com ela, mas
entendê-la e, sobretudo, entender o outro!
É manter uma atitude aberta e identificar o motivo da objeção, pois,
como já repetidamente vimos insistindo, só se pode modificar algo se
conseguimos identificar o que originou esta situação.
Repetir:
Mostre ao outro que genuinamente entendeu o motivo de sua
resistência e preocupações, sendo solidário ao compreender os
impactos, as consequências e a extensão delas.
Repita as objeções do outro com as mesmas palavras que ele as
proferiu, atuando como se fosse um espelho que devolve a ele a
síntese de suas preocupações, através de um reflexo.
Adote expressões como:
“Compreendo. Se entendi bem, você está preocupado com (repita as
palavras do outro) porque (cite as consequências)!”
Seja empático e não tenha receio de dizer palavras como “entendo” e
“compreendo”, pois elas funcionam como um bálsamo para quem está
angustiado, abrindo portas e estabelecendo pontes para a construção
de resultados comuns.
Afinal, há algo melhor do que se sentir acolhido e compreendido?
Reverter:
É somente após mostrar que você se preocupa e entende o outro que
passará a reverter a situação de impasse, através da superação ou da
anulação das objeções.
Anular a objeção, mostrando que, embora ela seja
relevante, não se aplica neste caso específico.
Superar a objeção, apresentando tantos argumentos
favoráveis que estes passem a compensar os
desfavoráveis, fazendo com que as objeções percam sua
força e importância.
2.5 Para refletir
Superando objeções:
O casamento da filha do Bill Gates
1. Encontro de PAI e FILHO:
PAI – Escolhi uma ótima moça para você casar.
FILHO – Mas, pai, eu prefiro escolher a minha mulher.
PAI – Meu filho, ela é filha do Bill Gates…
FILHO – Bem, neste caso, eu aceito.
2. Então, o pai negociador vai encontrar o Bill Gates.
PAI – Bill, eu tenho o marido para a sua filha!
BILL GATES– Mas a minha filha é muito jovem para casar!
PAI – Mas este jovem é vice-presidente do Banco Mundial…
BILL GATES – Neste caso, tudo bem.
3. Finalmente, o pai negociador vai ao Presidente do Banco Mundial.
PAI – Senhor Presidente, eu tenho um jovem recomendado para ser vice-
presidente do Banco Mundial.
PRES. DO BANCO MUNDIAL – Mas eu já tenho muitos vice-
presidentes, mais do que o necessário.
PAI – Mas, senhor, este jovem é genro do Bill Gates.
PRES. DO BANCO MUNDIAL – Neste caso, ele pode começar amanhã
mesmo!
Moral da história:
Não existe negociação impossível.
Tudo depende da estratégia e da capacidade de identificar os
interesses da outra parte
Saiba apresentar os argumentos certos e superar objeções.
Foque nos interesses da outra parte: o que você tem a oferecer que
interessa a eles?
Fonte: autor desconhecido.
2.6 Para não esquecer
Para fixar os conteúdos, apresentamos, a seguir, um resumo dos principais
tópicos abordados no presente capítulo:
Quadro 11 – Argumentação e superação de objeções: resumo
CONCEITOS:
Argumentação é a arte de obter uma ação da outra parte.
Argumentar com pessoas diferentes requer que utilizemos tipos e
formas de diferentes de argumentos.
Os argumentos que convencem a nós mesmos não necessariamente
convencem aos outros.
Devemos utilizar somente um argumento: aquele que convencerá o
outro!
O outro nos mostrará como nos dirá o sim, basta estarmos atentos aos
seus sinais.
ARGUMENTOS RACIONAIS:
Explicação
Justificativa
Precedente
Critérios legais/ objetivos
Atributos ou qualidades
Dados técnicos
Lógica
ARGUMENTOS EMOCIONAIS
Benefícios a obter
Perdas a evitar
Elogio
Contato
Proteção das aparências
Histórico favorável
Prestígio
SUPERANDO OBJEÇÕES
Não tenha medo de receber um não! você já o tem.
Negociação é o processo de transformar o não em sim.
Pergunte por quê?
Coloque-se na ótica do outro:
Benefícios a obter;
Perdas a evitar.
Personalize a argumentação com palavras do outro.
Encare impasses como desafios e não como problemas.
Use a técnica da negociação ao pé do ouvido
Adote a regra dos 3 Rs:
Reconhecer,
Repetir
Reverter
Fonte: elaborado pelas autoras.
CAPÍTULO 3
PREPARANDO A NEGOCIAÇÃO
Este capítulo tem como objetivo apresentar o passo a passo do processo de
Preparação de uma Negociação, de forma a que você consiga reconhecer sua
importância para o êxito das negociações e, principalmente, ter em mente este
roteiro ao realizar efetivamente as negociações futuramente, a fim de se sentir
mais seguro e apto a realizá-las.
Uma boa preparação maximiza as possibilidades de sucesso deuma
negociação. É nela que você pensará em tudo o que poderá acontecer na
negociação, como metas a atingir, argumentos, objeções, contra-argumentos,
estratégias, táticas, concessões etc. Assim, evitará ter surpresas durante a
negociação, pois, em vez de ter de pensar e criar alternativas rapidamente,
caberá a você somente decidir sobre alternativas já pensadas e criteriosamente
preparadas anteriormente.
“Ao falhar em se preparar,
você está se preparando para falhar.”
Benjamim Franklin
“A vontade de vencer é inútil
se não houver a vontade de se preparar.”
Thane Yost
O planejamento permite uma antevisão do cenário, reduzindo o grau de dúvidas e
surpresas da negociação. Dessa forma, segue abaixo um roteiro útil para o preparo de
negociações eficazes, baseado na obra de Zajdsznajder (1998).
Quadro 12 – Roteiro de planejamento
a. Com quem negociar.
b. Objeto da negociação.
c. Definir a sua meta/margem de concessão/mínimo aceitável com relação a cada
tópico da negociação.
d. Estimar, com relação ao outro, a sua provável meta/margem de
concessão/mínimo aceitável com relação a cada tópico da negociação –
Mapeamento da negociação.
e. Identificar pontos fortes e fracos (seus e da outra parte).
f. Definir aspectos principais e secundários da negociação (prioridades).
g. Estabelecer a proposta inicial e sua respectiva justificativa.
h. Estabelecer as propostas posteriores.
i. Definir o que poderá conceder (várias opções/níveis).
j. Definir o que buscará em troca de cada concessão.
k. Definir as informações que se pretende apresentar.
l. Identificar as informações a serem obtidas (diretas e indiretas).
m. Estimar prováveis alternativas de resposta da outra parte (objeções).
n. Definir que resposta dar às objeções (contra-argumentos).
o. Definir cuidados e providências referentes ao ambiente de negociação.
p. Montar Plano B: opções alternativas ao acordo.
q. Elaborar o quadro-síntese.
Fonte: elaborado pela autora com base em Zajdsznajder (1998).
3.1 Com quem negociar
É fundamental conhecer e caracterizar a(s) pessoa(s) e/ou empresa(s)
envolvida(s) no processo de negociação, identificando seus interesses, poder,
necessidades e características de personalidade etc.
3.2 Objeto da negociação
Não se pode entrar em uma negociação sem identificar exatamente o que se quer
com ela, qual será o foco da reunião e quais conteúdos serão abordados por sua parte e
pela outra parte.
Faça uma definição destes conteúdos, definindo, por ordem de importância, o
que deseja enfocar nesta negociação:
1. Tema “A”:………….
2. Tema “B”:………….
3.3 Definir a sua meta/margem de concessão/mínimo aceitável
com relação a cada tópico da negociação
“Espere o melhor,
prepare-se para o pior e aceite o que vier.”
Provérbio chinês
É fundamental negociar sabendo até onde se poderá, ou não, chegar. Se você não
tiver clareza destes aspectos, poderá correr o risco de ir além de seus limites e, em vez
de fazer uma boa negociação, sair desta com um péssimo resultado.
Saber de antemão o que se deseja obter e um mínimo aceitável para poder
começar a negociação, pois dá segurança e agiliza o processo.
Dessa forma, defina, de antemão, cada tópico a ser negociado:
1. Meta:
O que deseja alcançar em termos ideais, especificando através de
indicadores mensuráveis, como valor, tempo e características.
2. Margem de concessão:
O quanto poderá conceder para conseguir o que deseja.
3. Mínimo aceitável:
O mínimo que poderá aceitar para que o acordo seja aceitável.
Figura 5 – Mapeamento da meta.
Fonte: Xausa (2011, p. 14).
3.4 Estimar, com relação ao outro, a sua provável
meta/margem de concessão e mínimo aceitável para cada
tópico da negociação. Mapear a zona de negociação
1. Meta provável:……………………………….
2. Margem de concessão estimada:…………..
3. Mínimo aceitável estimado:……………..
Assim como definimos o que é importante para nós, é muito importante
buscarmos dados para saber o que poderá ser importante para o outro, a fim de
podermos nos posicionar e estimar como procederemos durante a negociação.
Sabermos os limites de nossa parte e dos demais é fundamental para a
negociação, pois será no espaço compreendido entre eles que a negociação ocorrerá.
Assim, quanto mais informações tivermos de antemão, mais bem preparados
estaremos e maiores serão as nossas probabilidades de acordo.
A negociação não é o momento de surpresas, ainda mais no que se refere aos
limites das partes, pois estes é que definem as reais possibilidades da negociação se
evidenciar.
Devemos, portanto, antes mesmo da reunião, avaliar as reais condições
potenciais de acordo, para decidirmos, inclusive, se valerá a pena entrarmos, ou não,
nesta negociação.
Com base nos dados levantados, poderemos estabelecer uma possível zona de
negociação, mapeando qual o terreno a ser percorrido e as possibilidades de acordo
para cada tópico a ser abordado.
Figura 6 – Zona de negociação.
Fonte: Xausa (2011, p. 16).
3.5 Identificar pontos fortes e fracos
“Quando me preparo para argumentar com um homem,
consumo um terço do meu tempo
pensando sobre mim e o que vou dizer
e dois terços pensando sobre ele e o que ele vai dizer.”
Abraham Lincoln
Conhecer os interlocutores e mapear as suas características é o mínimo que se
espera de alguém para quem o resultado da negociação é importante.
Desde a China milenar, mesmo na teoria de guerra, Sun Tzu (2010) já alertava
que nenhuma batalha, muito menos uma reunião que visa acordo, terá chances de êxito
se os participantes não conhecerem a si e aos demais e se não mapearem, em
consequência, quais são as respectivas forças e fraquezas e como será possível
maximizá-las ou neutralizá-las.
Faça o mapeamento criterioso das características de cada participante,
identificando, para cada um dos envolvidos (inclusive e principalmente você), os
pontos fortes e fracos, com relação ao(s) conteúdo(s) da negociação e às características
dos negociadores (personalidades/ estilos).
Para cada ponto forte seu, planeje como poderá potencializá-lo; para cada ponto
fraco, como minimizá-lo. Da mesma maneira, estime como lidar com os pontos fortes
e fracos da outra parte.
De preferência, monte uma matriz de planejamento que lhe permita compilar os
dados de forma visível, para favorecer a sua decisão de como agir.
Quadro 13 – Matriz de negociadores
Fonte: Xausa (2011).
3.6 Definir aspectos principais e secundários da negociação
(prioridades)
Um erro muito comum de vários negociadores é tratar todos os pontos com a
mesma dedicação, tempo e empenho.
Não raro, em uma negociação que envolve muitos tópicos, os participantes
terminam a negociação lamentando por terem dedicado a maioria do tempo ao debate
dos tópicos menos importantes, ao ponto de saírem da reunião com conquistas
irrelevantes, sem sequer terem abordado – e muito menos conquistado –, aquilo que
lhes era fundamental.
Estabelecer prioridades é uma questão de respeito próprio, de se levar a sério e
de se organizar. É imprescindível diferenciar o essencial do acidental, a fim de você não
se dispersar e não perder foco na negociação.
Lembre-se sempre de que é preferível sair de uma reunião com poucos ganhos,
mas importantes, do que com muitos irrelevantes.
Diante de vários temas, defina, de antemão, aquilo que é fundamental e que você
não poderá deixar de abordar na negociação, hierarquizando os assuntos de acordo com
o grau de importância e de necessidade, a ponto de separá-los em três distintas
categorias:
1. imprescindíveis;
2. desejáveis;
3. dispensáveis.
Após, avalie o tempo total da reunião e determine o quanto investirá em cada
tópico a ser abordado, ordenando, por prioridades, os itens incluídos em cada
categoria.
Aspectos principais
1. Tema “A”:………….
2. Tema “B”:………….
Aspectos secundários
1. Tema “C”:………….
2. Tema “D”:………….
3.7 Estabelecer a proposta inicial e sua justificativa
Há uma diferença entre o que você quer realmente – a meta – e como você vai
fazer para alcançá-la. Esta diferença é fundamental para o desenvolvimento da
negociação, já que o processo de interaçãoconsiste, em grande parte, no movimento de
barganha e de concessões, o popular “toma lá, da cá”.
Para tanto, é importante que a proposta inicial não seja necessariamente igual à
meta, a fim de que exista uma margem de concessões que lhe permita abrir mão de algo
e que, assim mesmo, a negociação se torne satisfatória. Ela não deve, por outro lado,
ser muito distante da meta, para que você tenha como sustentá-la.
É imprescindível que, para cada proposta ou concessão que você fizer, exista
uma justificativa consistente para solicitá-la e um motivo razoável para abrir mão de
parte do solicitado, com vistas a assegurar a sua seriedade e credibilidade junto aos
seus interlocutores
1. Proposta inicial (acima da meta)
Justificativa:………..
2. Meta (o que você deseja)
Justificativa:………..
3. Mínimo aceitável (abaixo da meta, mas ainda aceitável)
Justificativa:………..
São, portanto, três níveis estabelecidos (cada um com as respectivas
justificativas), e entre cada nível há uma margem de concessões, que consiste na
diferença existente entre o ideal, o desejado e o possível de ser conquistado,
respectivamente.
3.8 Estabelecer as propostas posteriores
Após você elaborar a proposta inicial, é importante que você imagine durante o
complexo processo que envolve as atividades de argumentação – superação de
objeções – barganha – concessões que é muito provável que o outro solicite a você
alguma concessão, visando a reduzir a sua meta. Logo, é importante que você esteja
preparado para elaborar algumas propostas intermediárias entre a inicial e a meta e
que, para cada uma, você tenha, novamente, uma justificativa razoável para a mudança
1. Proposta inicial (acima da meta)
Justificativa:……….
2. Proposta intermediária A (acima da meta)
Justificativa:………..
3. Proposta intermediária B (acima da meta)
Justificativa:………..
4. Meta (o que você deseja)
Justificativa:………..
5. Mínimo aceitável (abaixo da meta, mas ainda aceitável)
Justificativa:………..
Logo, entre a proposta inicial e a meta poderão ocorrer propostas intermediárias,
todas acompanhadas de sua devida justificativa e havendo, entre cada uma delas,
necessariamente uma pequena margem de concessão, como vemos na figura abaixo.
Figura 7 – Figura Legenda.
Fonte: autor
3.9 Definir o que poderá conceder (várias opções/níveis)
As concessões fazem parte do ritual das negociações e, portanto, não são
surpresas nem algo inesperado. Logo, devem ser criteriosamente preparadas e
planejadas.
Na negociação, estamos pressionados pelo tempo e pelo clima e, portanto, não é
a melhor a hora de pararmos para pensar no que fazer, nem para ficarmos imaginando
quais possíveis concessões poderemos ofertar. Se formos pegos de surpresa e
ficarmos imaginando, na frente do nosso interlocutor, quais concessões fazer,
corremos o risco de abrir mão de algo que não poderíamos, por não termos avaliado a
situação criteriosamente, nem medido todos os riscos e consequências.
É antes da negociação, com toda a calma e isenção, que planejamos as possíveis
concessões a fazer. Devemos elaborar um rol com várias alternativas e, na hora da
reunião, somente decidir qual a melhor para cada momento/situação.
1. Concessão “A”…………..
2. Concessão “B”…………..
3. Concessão “N”…………..
3.10 Definir o que buscará em troca de cada concessão
Negociação implica troca, e é no momento em que você abre mão de algo em
favor do outro que ele estará mais propenso a lhe dar algo em troca.
Planeje criteriosamente cada concessão e defina, para cada uma, o que solicitar
em contrapartida.
1. Concessão “A”…………..
Contrapartida:…………..
2. Concessão “B”………….
Contrapartida:……………
3. Concessão “N”…………
Contrapartida:…………….
3.11 Definir as informações que se pretende apresentar
Não podemos imaginar que o outro sabe tudo sobre as nossas necessidades e
possibilidades ou sobre o objeto da negociação em si, e, mesmo se souber, se estará
lembrado na hora da negociação a ponto de poder avaliar exatamente qual o impacto
destas informações nas decisões e ações a tomar.
Se existe algum dado ou informação relevante que poderá impactar no resultado
da negociação, isso deverá ser explicitado durante a negociação e será nosso papel
fazê-lo.
Comunicação é a ação de tornar comum (comum + ação), e isso cabe a nós
executar, pois será somente nivelando as informações e analisando cada situação de
forma completa, com o mesma ótica, que poderemos tomar as melhores decisões.
Ninguém é adivinho. Em vez de você supor que o outro levará em conta os dados
e fatos importantes, faça você mesmo com que isso aconteça colocando todos esses
dados em pauta.
E não esqueça de que a forma como você apresenta os dados é tão importante
como a informação em si, pois é ela que reveste o conteúdo de sustentação,
conferindo-lhe credibilidade. Uma coisa é você apresentar a sua opinião sobre algo, a
outra é provar com evidências. Há documentos legais a apresentar? Há gráficos e
tabelas que ilustrem os dados?
Elabore uma lista dos itens que deverão ser apresentados na negociação, por
ordem de prioridades, bem como de como irá fundamentá-los, e, somente assim, você
terá assegurado que estes fatores poderão pesar e influenciar na decisão da outra parte.
Informações a apresentar:
1. Informação “A”……………..
Evidências a apresentar:…
2. Informação “B”………………
Evidências a apresentar:…
3.12 Identificar as informações a serem obtidas
Reúna o máximo de informações sobre a outra parte para melhor conduzir a sua
negociação. Pesquise dados tanto sobre o objeto e os conteúdos da negociação como
sobre o estilo e as características pessoais ao negociar.
Pesquise sobre suas metas e objetivos, principais necessidades, fatores de
impacto, recursos e possibilidades, demandas legais, cadastro de fornecedores/clientes,
dívidas, como vem negociando com outros interlocutores
(clientes/fornecedores/colegas/subordinados), quais são seus pontos fortes e fracos, se
costumam honrar seus compromissos etc.
Lembre-se de que nem todas as informações você conseguirá obter de forma
direta e imediata, bem como que algumas você só conseguirá saber através de outras
pessoas, indiretamente. Entreviste pessoas com quem a outra parte já negociou,
investigue seus clientes e fornecedores, veja qual a opinião que seus colegas,
superiores e subordinados, têm a respeito dele etc.
As secretárias, por exemplo, normalmente são fontes poderosas de informações,
e não se esqueça de pesquisar na internet, investigando tanto sites relativos ao objeto
da negociação e aos interesses que o outro representa, assim como a sua participação
em redes sociais (comentários que compartilha e informações de terceiros sobre ele).
Ah! Considere também as informações que o outro lado pode ter sobre você.
Quanto mais informações você tiver, mais segurança terá para fundamentar e conduzir
a sua negociação, porém certifique-se da veracidade das mesmas, já que informações
incorretas são piores do que falta de informação.
Ao preparar a sua reunião, faça antes uma lista dos dados que precisa obter e de
como irá buscá-los. Pesquise com dedicação
Informações a obter:
1. Informação “X”………..
Fontes de pesquisa:……
2. Informação “Y”………..
Fontes de pesquisa:……
3.13 Estimar prováveis alternativas de resposta da outra
parte (objeções)
Objeções são previsíveis e esperadas nas negociações.
Se você vai negociar com vistas a obter da outra parte algo que ela ainda não lhe
concedeu, algum motivo deve existir para tal. E não será na hora da reunião que você
irá descobrir este motivo e, muito menos, se surpreender com a existências de
objeções.
Quanto mais você souber anteriormente sobre as motivações da outra parte e
quanto melhor conseguir estimar quais as possíveis objeções poderão ser levantadas
em relação a cada conteúdo a ser abordado na negociação, melhores serão as suas
probabilidades de êxito. Não poupe esforços, pois é melhor estar preparado do que
ser surpreendido. Seja seu próprio “advogado do diabo”, levantando anteriormente
todas as alternativas de reação contrárias às suas propostas que poderão surgir.