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Administrando 
Conflitos 
 
 
ADMINISTRANDO CONFLITOS 
Os conflitos são naturais em todas as relações interpessoais, seja em 
casa, no trabalho, entre amigos, familiares, na comunidade ou em 
qualquer outro ambiente. 
 Estes desentendimentos são muito difíceis de evitar justamente 
porque os indivíduos diferem em vários aspectos de suas personalidades 
e construções de pensamentos ao longo da vida, o que acaba gerando 
divergências de ideias. 
Desde o início dos tempos, as divergências existem e fazem parte do 
progresso da humanidade. Por vezes, pode ser um fator de 
desestabilização de algumas organizações, mas, se bem analisados e 
tratados, são forças que movem transformações políticas, econômicas, 
culturais e sociais positivas ao longo da história. 
Pela possibilidade de explorar diferentes opiniões e pontos de vista 
sobre um mesmo cenário, observou-se a necessidade, por parte dos 
organizadores e líderes de ambientes, analisar e identificar os problemas 
enfrentados por um indivíduo ou pelo grupo em situações difíceis. 
Nesse sentido, o escritor Stephen Robbis, autor de Comportamento 
Organizacional (2002), abordou algumas visões dos conflitos, divididas 
da seguinte maneira: 
• Visão tradicional: de acordo com esse entendimento voltado 
para as décadas de 30 e 40, todo conflito era ruim e deveria 
ser evitado, porque este era pensado como um problema 
oriundo de faltas - seja na comunicação, no espaço de 
liberdade e confiança entre as pessoas ou de fracasso dos 
líderes. 
 
• Visão das relações humanas: essa abordagem já 
desconsidera o conflito como ruim, mas o enxerga como uma 
consequência natural e de existência inevitável nas relações 
entre indivíduos. Além disso, o entendimento a partir dessa 
perspectiva que gerenciou as teorias do final dos anos 40 até 
a metade da década de 70, considera-o como potencial de ser 
uma força positiva no desenvolvimento dos grupos. 
 
• Visão interacionista: esse modo de compreensão é o mais 
recente e, além de propor o conflito como algo positivo, 
defende a ideia de que este é necessário para o rendimento 
válido de um grupo, fazendo-o criativo e autocrítico. 
O conflito, ainda, pode acontecer em suas diversas conformações. 
Sendo a divergência de duas ou mais opiniões em um único 
indivíduo, denomina-se conflito interno. Já aqueles envolvendo duas ou 
mais pessoas em uma mesma organização, geralmente por questões de 
personalidade, é definido como conflito entre indivíduos. 
Já em situações como aquelas em que o indivíduo não compactua 
com as normas de comportamento ou com os valores culturais e 
organizacionais e, assim, está em conflito com o grupo de trabalho ou 
com toda a instituição, chama-se conflitos entre indivíduos e grupos. 
Os conflitos entre grupos, por sua vez, são aqueles gerados devido 
a fatores básicos, como competição ou pela diferença nas formas de gerir 
a operação de diferentes departamentos. 
Estas divergências são, portanto, inevitáveis e estarão presentes em 
qualquer organização. 
Fazendo uma leitura breve deste panorama geral, é plausível 
considerar que, apesar de serem muito comuns e inevitáveis, os conflitos 
podem ser redirecionados ou até mesmo resolvidos, e é neste momento 
que entra a importância de uma administração eficaz, a qual deverá 
organizar formas de lidar com situações conflitantes e evitar os prejuízos 
de uma relação mal resolvida. 
A administração de conflitos pode ser definida, também, como a arte 
de lidar tanto com situações divergentes nos relacionamentos entre duas 
ou mais pessoas, como no relacionamento da pessoa consigo mesma. 
Portanto, mesmo que não seja tão simples agir nessas ocorrências, 
administrar conflitos de formas adequadas, pautando sempre o respeito 
com todos os lados pode ser uma atitude transformadora, no sentido de 
extrair aprendizados, fortalecimento e oportunidades de crescimento 
tanto no âmbito pessoal como no profissional. 
Para entender como funciona a administração de conflitos, é 
necessário, antes, saber identificar essas situações, qual a dimensão do 
problema e quais ferramentas utilizar para agir da maneira mais 
pertinente. 
Tratando desse tema, Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed 
El Sayed consideram como forma de separar situações conflitantes as 
denominações que se seguem. 
Conflito latente: neste caso, não é explicitado uma consciência de 
sua existência, nem mesmo através das partes envolvidas. Assim, a 
resolução desse tipo de conflito é dificultada, uma vez que é importante 
conhecê-lo para trabalhar com ele. 
Conflito percebido: os indivíduos ou grupos envolvidos percebem a 
existência da situação conflitante, mesmo que essa percepção não seja 
aberta e dada. 
Conflito sentido: este atinge ambos os elementos envolvidos, tem 
forma consciente e já é capaz de provocar emoções sobre a situação. 
Conflito manifesto: este é referente ao que já atingiu ambas as partes, 
já é, explícito até mesmo para terceiros e pode interferir na dinâmica da 
organização. 
A forma como se lida com cada um desses conflitos e, dependendo 
de suas origens, as ações do líder ou da pessoa que tem a 
responsabilidade de amenizá-los poderão piorar ou melhorar as 
situações. 
Numa analogia muito oportuna, a Terceira Lei de Newton, também 
conhecida por Lei da Ação e Reação, a qual diz que “Se um corpo A 
exerce uma força em um corpo B, o corpo B simultaneamente exerce uma 
força de mesma magnitude no corpo A”, se conecta com os 
relacionamentos interpessoais. 
Isto é, cada indivíduo tem como responsabilidade entender que cada 
ação que ele pratica terá um efeito semelhante, de mesmo sentido. Por 
esse motivo, é tão importante pensar nas formas como se comunica e 
posiciona frente às variadas situações, estas podem gerar ou evitar 
conflitos. 
Outra analogia, o princípio 90/10 de Stephen Covey, pode ser usado 
para comparar os efeitos das respostas faladas ou praticadas que o 
indivíduo assume ao que tem potencial para ser uma situação conflitante. 
Este princípio diz: “os 10% da vida estão relacionados com o que se 
passa com você e os 90% restantes estão relacionados com a forma 
como você reage ao que se passa com você”. Pensando dessa forma, a 
maior parte da vida das pessoas está relacionada com o comportamento 
que se adota frente às situações de adversidade, o que pode ser 
analisado tanto dentro de uma perspectiva interpessoal como 
intrapessoal. 
Isso, também, muito diz respeito à diferença que faz a maneira de 
agir e reagir sobre os conflitos, tanto na posição dos envolvidos como de 
quem está para saná-los. Quando os indivíduos sabem gerir essas 
situações de maneira eficiente, os conflitos existirão, mas também haverá 
busca por soluções, satisfação, crescimento e melhoria nas relações. 
Não é incomum ver pessoas insatisfeitas com o convívio no local de 
trabalho, por exemplo. No entanto, o posicionamento da liderança e dos 
próprios indivíduos em questão não contribui para o encaminhamento da 
solução das questões conflitantes, o que indica falha na administração 
destas. 
Referente a esse cenário profissional, uma pesquisa recente com 
diretores de RH realizada pela Robert Half, a primeira empresa e líder 
mundial em recrutamento especializado de profissionais, apontou que a 
maior preocupação desses condutores é o conflito entre suas equipes. 
O que também é preocupante é que apenas metade deles se diz apta 
para solucionar esses conflitos, enquanto esta função é, principalmente, 
de responsabilidade do líder. 
O grande desafio é que muitos profissionais que estão nos cargos de 
liderança não foram preparados para mediar conflitos. 
No entanto, é imprescindível que as empresas e organizações 
saibam identificar características e competências relacionadas à 
personalidade e comportamento dos gestores, como atenção ao 
ambiente organizacional, acompanhamento do trabalho da equipe, 
comunicação, maturidade para gerir,empatia, saber separar questões 
pessoais das profissionais. 
Principalmente para esses cargos de liderança e mediação de 
conflitos, não são apenas habilidades técnicas que importam. 
É importante lembrar que a administração eficaz de conflitos é uma 
habilidade essencial para a vida de qualquer pessoa, uma vez que diz 
respeito à condução de relações de diferentes naturezas, não só 
profissionais. 
 Sendo assim, algumas atitudes fundamentais podem ser adotadas, 
a fim de promover o fortalecimento dos vínculos, e não o enfraquecimento 
ou rompimento destes. Seguem: 
• Olhando-se no espelho: evitar colocar a culpa no outro sem 
antes fazer uma análise do próprio comportamento. Para 
empresas e organizações, tentar saber por que o outro lado 
não está tendo atitudes colaborativas, se há vantagem pessoal 
em ocupar aquele espaço, uma vez que ninguém faz qualquer 
coisa sem algum tipo de reciprocidade, é natural do ser 
humano. 
 
• Ser duro com o problema, não com a pessoa: normalmente, 
alguma situação de divergência faz o indivíduo enxergar o outro 
como o problema e passa a analisá-lo, a partir daí, sempre por 
uma perspectiva negativa, o que apenas agrava o problema. O 
melhor a se fazer é tentar extrair a raiz do problema, e não 
projetar a culpa sobre o outro. 
 
• Uma boa forma de administrar um conflito é, também, mudar a 
sua própria maneira de observar as pessoas, buscando sempre 
os dois lados – qualidades e defeitos, e buscar ver o que 
também vê em si mesmo. 
 
• Fazer-se alguns questionamentos, como: 
- “De que se trata esse conflito? ” 
- “Existem interesses, desejos ou necessidades subjacentes que não 
estão sendo atendidos? ” 
- “Que fatores podem ter contribuído para que a outra pessoa 
entrasse em conflito? ” 
- “Quais as necessidades e interesses da outra parte? ” 
- “Tenho algum preconceito sobre as intenções e ações da outra 
pessoa que preciso rever? ” 
- “Quais são as minhas alternativas e quais são as alternativas da 
outra pessoa para resolver o problema? ” 
Para todas as questões, é sempre importante não personalizar o 
problema, não culpar o outro envolvido, e sim tentar buscar soluções 
colaborativas. Evitar generalizações e acusações também é um ponto 
chave para impedir que o problema se agrave. 
 
Lembrar que conflitos fazem parte do convívio social e da própria 
relação consigo mesmo é tão importante quanto buscar formas de saná-
los, atentando sempre para a necessidade de contemplar todas as partes 
envolvidas com a solução, gerando resultados positivos a todos. 
 
Nesse sentido, existem, também, algumas outras estratégias e 
táticas para administração de conflitos, conforme a situação. 
 
• Se a fonte da ocorrência conflitante for cognitiva, isto é, por informações 
divergentes, a tática a ser usada é provocar esclarecimentos, definições 
e interpretações, fazer escutar e falar. A estratégia, nesse caso, é 
examinar as semelhanças para uma resolução também cognitiva. 
 
• Se a origem for por valores divergentes ou interesses incompatíveis, a 
tática é buscar valor comum para resolução (critério, julgamentos e 
necessidades combinantes), promovendo a resolução também é pelas 
semelhanças, através do valor comum. 
 
• Se a fonte é por estados emocionais exacerbados (personalidade, 
descontrole, autoafirmação, defesas e afins), a tática é provocar o 
desabafo e mostrar compreensão, chegando numa estratégia de 
apaziguamento e liberação das tensões emocionais. 
 
• Numa situação gerada por assimetria de poder (hierarquização na 
ocupação dos lugares), a tática é estabelecer regras, definir estruturas. 
Neste caso, a estratégia já está mais voltada para certo tipo de imposição, 
a fim de eliminar termos controvertidos. 
 
CAUSAS E ORIGENS DE CONFLITOS 
O conflito, como já foi visto, é um produto inevitável em qualquer 
grupo ou organização, uma vez que ele surge da desigualdade existente 
entre pessoas que possuem ideais diversos. Sendo resultado de 
diferenças, este não é bom ou ruim em si, mas o que se faz a partir dele 
é que torna a situação positiva ou negativa. 
As origens e formações dos conflitos podem ser influenciadas por 
quatro grupos de causas: organizacional e de gestão, por verdades 
objetivas, pessoais e sócio psicológicas. Sendo os dois primeiros grupos 
por razões objetivas e os outros por caminhos subjetivos. 
Primeiramente, as razões objetivas envolvem as condições da 
interação social dos indivíduos, geralmente há um evento pré-conflito 
motivado por divergências de opiniões, interesses, crenças. 
As razões subjetivas provocam confrontos que mais estão 
relacionados com as características individuais das personalidades dos 
envolvidos. 
Não existe uma classificação bem delimitada de causas objetivas, 
porque estas são diversas, mas as causas de conflitos entre seres 
humanos encontradas com mais frequência são: divergência natural de 
valores espirituais significativos e ambições materiais; pouca orientação 
no que diz respeito aos procedimentos ou habilidades necessárias para 
resolver de forma adequada as adversidades que surgem na trajetória de 
vida; estilos de vida das pessoas; estereótipo estabelecido de interação 
interpessoal e relações que podem provocar choque. 
Já quando uma situação pré-conflito acontece, as razões 
psicológicas (e subjetivas) das pessoas começam o processo de 
interferência no estabelecimento do conflito, embora se acredite que 
todos os indivíduos possam escolher as formas de enfrentamento às 
situações de tensões, sendo conflituosas ou não-conflituosas, 
construtivas ou destrutivas. 
A escolha dessa forma também está ligada ao seu estilo 
comportamental, baseado no caráter e temperamento da personalidade 
da pessoa. 
Mas, nestes casos, é importante lembrar que não existe vilão ou 
inocente nos conflitos, são apenas partes opostas de uma situação. 
A característica basilar na existência de um conflito é a divergência, 
a dificuldade de satisfazer todas as necessidades de todos os elementos 
de um grupo simultaneamente. No entanto, para cada campo de vivência 
(social, organizacional, cultural), há condições para que haja um conflito. 
No meio social, o confronto é um aspecto necessário para o 
desenvolvimento em sociedade, sendo ele motivado pela incongruência 
das crenças das pessoas. 
As discordâncias deixam a possibilidade de expor problemas da 
sociedade, o que contribui para encontrar soluções cabíveis. 
O próprio fato de a sociedade ser heterogênea, ser diversa em 
culturas, sistemas comportamentais, interesses de valor, status e em 
perspectivas de bem-estar leva ao surgimento de conflitos sociais. 
O grande fator que motiva o confronto social tem fundamento num 
sistema de valor ideológico, o qual determina, por imposição, a 
prevalência de alguns interesses e ideias. Assim, as opiniões das pessoas 
acabam por divergir, há uma discordância natural. 
A variedade de instrução de valores também é uma causa comum de 
confrontos sociais, porque cada indivíduo de um grupo carrega consigo 
um conjunto próprio de valores. 
Geralmente esse conjunto de princípios é precisamente subjetivo e o 
oposto do conjunto do outro lado envolvido, e o conflito é estabelecido 
justamente pelo interesse das partes em satisfazer apenas os próprios 
anseios e necessidades. 
Ainda nesse mesmo tema, contradições sociais que dizem respeito 
à economia também são causas comuns, uma vez que a separação de 
riqueza e poder causa a insatisfação da parte que se sente desfavorecida. 
Assim, os conflitos sociais podem ser classificados conforme os 
elementos divergência, sendo: pelo número de partes envolvidas no 
conflito (interpessoal e intergrupo); pela orientação de origem (subjetiva e 
objetiva), pelos campos da vida social (cultura, economia, comunidade). 
Como foi possível observar, cada tipo de conflito é motivado por uma 
ou mais razões individuais que contribuem de formaintensa em seu 
estabelecimento. 
 Pensando dessa mesma forma, é pertinente considerar que as 
principais causas de conflitos familiares, por exemplo, são estereótipos 
pré-estabelecidos, ciúmes, a dificuldade de enxergar as necessidades do 
outro enquanto a preocupação é somente com as suas próprias, 
egoísmos, problemas cotidianos mal resolvidos ou ignorados. 
Tudo isso por tornar inviável os anseios da outra parte ou atribuir 
maior grau de prioridade aos próprios desejos, o que desencadeia em 
grandes conflitos. 
É válido ressaltar que essas são causas comuns, e não as únicas, 
visto que cada núcleo familiar e cada célula individual da sociedade têm 
questões específicas e motivações individuais. 
Partindo para outro parâmetro, é de conhecimento geral que os 
conflitos étnicos são vigentes e de ocorrência cada vez mais frequente no 
mundo moderno, o que é agravado pelas formas de manipulação usadas 
pelas pessoas, sendo muitas vezes por meio de armas e força bruta. 
Estes confrontos étnicos são definidos pela rivalidade entre 
indivíduos ou grupos de nacionalidades (e culturas) diferentes que 
disputam espaço e poder em nome da prevalência de seus próprios 
interesses, em desfavor de outros. 
Nas situações que dizem respeito às relações e trocas entre etnias 
diferentes, as partes, pretendendo defender os seus próprios pontos de 
vista e alcançar objetivos pessoais, entram em conflito. 
Quando não há disparidade de características, a resolução costuma 
ser feita por um viés mais pacífico, porque há identificação de alguns 
aspectos culturais e nacionais. Já quando se trata de nacionalidades 
diferentes, há um lado superior em alguns quesitos e outro desfavorecido, 
gerando confronto étnico. 
As razões mais comuns desses conflitos étnicos podem ser listadas: 
- Insatisfação e/ou vulnerabilidade das pessoas dentro de um estado 
diferente; 
- Expansão de fronteiras para além dos limites permitidos a um país, 
em nome de interesses comerciais; 
- Superioridade e exploração econômica de uma das partes; 
- Desentendimento sobre questões relacionadas às delimitações de 
espaço geográfico, e questões culturais, religiosas, políticas e linguísticas 
dos povos; 
- Disputa por recursos naturais e as possibilidades de seu uso para 
benefício de uma nação e desfavorecer outra. 
Além do acontecimento desses confrontos citados individualmente, 
existe a possibilidade de várias razões ao mesmo tempo, o que é um 
fenômeno frequentes nas relações entre vários países do mundo. 
As causas dos conflitos inter-étnicos podem variar com relação à 
significância social que lhes é atribuída, a escala, o tempo, a tensão. No 
entanto, todos eles têm fundações escondidas e camufladas por trás da 
negação de direitos de um grupo étnico, o que aponta para a 
desigualdade e injustiça nas relações entre povos de diferentes etnias. 
Na perspectiva, agora, dos conflitos organizacionais, que é outra 
forma de manifestação dos confrontos interpessoais, é possível fazer uma 
análise diferente das causas e origens, mas estas terão sempre como 
base as diferenças entre indivíduos e grupos. 
As organizações são muito diversas em termos de personalidades e 
características individuais de seus membros, o que abre espaço para a 
divergência de valores e estes acabam gerando conflitos entre as 
pessoas. 
Muitos acreditam que as divergências existentes nos ambientes 
organizacionais são oriundas da falta ou do mau funcionamento da 
comunicação na corporação. No entanto, o escritor Robbins (2004) 
sustenta a ideia de que nestes locais os conflitos são ocasionados 
principalmente pelos relacionamentos estruturais e diferenças pessoais, 
muito mais do que pela falha na comunicação. 
De forma prática, quando as organizações se mobilizam de maneira 
que os objetivos e características são muito peculiares, isso gera um 
afastamento e separação das pessoas, que já são diversas pela própria 
natureza. Assim, os grupos trabalham numa mesma organização, mas 
com objetivos e metas que muitas vezes são diferentes, o que provoca 
atrito. 
Há algum tempo, as organizações têm uma tendência a diversificar 
seu capital humano a fim de auxiliar na busca por novas soluções nas 
tarefas destinadas aos cargos. O ponto é que essa diversificação de 
pessoas, positiva, traz consigo gatilhos para o estabelecimento de 
conflitos no ambiente, estes podendo ser tanto funcionais quanto 
disfuncionais. 
Os conflitos funcionais ocorrem quando o resultado dos atritos é 
positivo, trazendo atenção para as necessidades da organização. Estes 
promovem maiores níveis de desempenho, porque, através das 
resoluções os saldos são aumento da motivação, desenvolvimento de 
habilidades para resolver problemas, criatividade e mudança construtiva. 
Já os conflitos disfuncionais são destrutivos e, diferentemente dos 
funcionais, atrapalham o desenvolvimento do membro e da equipe; os 
saldos são negativos, pois estes confrontos geram desmotivação, 
desgaste físico, psicológico e emocional dos envolvidos e insatisfação nos 
envolvidos. Isso porque os esforços estão focados no problema, e não na 
causa e resolução. 
De acordo com o reconhecido autor da área administrativa e de 
recursos humanos, Idalberto Chiavenato, as causas desses conflitos 
estão para além das diferenças naturais entre as pessoas. Para ele, 
dentro das empresas, os conflitos caracterizam muito mais do que 
divergências de ideais, pois um simples desacordo poderá desencadear 
uma interferência direta ou indireta, que fará com que os sujeitos, grupos 
ou até mesmo corporações tentem impedir a outra parte de atingir seus 
objetivos. 
Já Robert Vecchio, autor do livro Comportamento Organizacional, 
defende que a má comunicação é um potencial fator para a existência de 
conflitos numa corporação, mas não num sentido intencional, e sim por 
conta das situações que não são extraordinárias, aquelas do próprio dia 
a dia. 
Isso pode ser exemplificado com base no fato de que os grandes 
conflitos ocorrem mais frequentemente em grandes organizações. È 
muito provável que a deficiência na comunicação em ambientes como 
este esteja relacionada à maior possibilidade de distorção das 
informações, uma vez que estas circularão por outros espaços até que 
chegue ao destino. 
Dessa maneira, as particularidades da mensagem, que seriam 
essenciais, geram mau entendimento, informações incorretas, 
incompletas ou ambíguas, o que faz com que a boa comunicação seja um 
evento raro. 
Segundo Chiavenato, existem três condições especiais que 
provocam o conflito dentro das organizações: 
• Diferenciação de atividades ou maior especialização: com 
a diversificação de capital humano, já citado, motivada pelo 
crescimento das organizações, acabam-se criando grupos com 
especificidades muito pontuadas, que passam a observar os 
mesmos elementos de formas diferentes, com linguagens e 
objetivos próprios, o que resulta num distanciamento 
conflituoso. 
• Recursos compartilhados: este é para o caso em que os 
recursos são limitados e escassos e, quando uma área ou setor 
de uma organização faz uso além do estabelecido, a outra 
equipe sai desfavorecida e isso gera desavenças entre os 
grupos. 
 
• Atividades interdependentes: numa organização, como todo 
trabalho em equipe, todos dependem uns dos outros. Se um 
setor só pode realizar suas funções depois que outro cumpra a 
sua parte, e este não o faz, há uma situação conflitante. A falta 
de compromisso de um grupo pode afetar direta ou 
indiretamente no trabalho de outro. 
 
Para Hitt, existem, ainda, outros fatores que podem desencadear 
desavenças numa organização. 
A disposição física do ambiente é um deles: este ocorre quando os 
colaboradores precisam dividir um local limitado de trabalho, a 
privacidade e o espaço pessoal acabam por ficar comprometidos, 
gerando o que o autor chama de interdependência estressante. Isso pode 
ainda ser agravadopelos maus hábitos pessoais de convivência. 
Há, também, a centralização da autoridade, quando os funcionários 
criam atritos com o supervisor imediato por considerarem que este não é 
apto para assumir o cargo, não tem o controle da situação de trabalho. 
Além disso, a comunicação deficitária, a partir da perspectiva de que 
uns colaboradores conversam uns com os outros, mas ninguém se ouve 
também é uma problemática, já que a ausência de medidas nesse quesito 
provoca uma extensão do conflito, criando uma situação insustentável no 
ambiente de trabalho. 
 
PROCURANDO SOLUÇÕES 
Como visto até aqui, os conflitos podem ser negativos ou positivos 
conforme a posição que os envolvidos na situação ou o líder, no caso de 
uma organização, irão assumir. Se bem administrados e conduzidos para 
a solução mais adequada, estes atritos podem ser até mesmo benéficos. 
Nesse sentido, para encontrar a melhor trajetória a se fazer até a 
resolução do conflito, é necessário conhecer a situação, definir o estilo a 
ser adotado e tomar algumas ações estratégicas. 
Os estilos de atuação numa administração para solucionar conflitos 
são estratégias básicas usadas quando as partes conflitantes consideram 
seus interesses incompatíveis, mas ambas dependem uma da outra para 
chegar a um acordo. Existem cinco modelos que podem ser base para a 
postura que o indivíduo ou o grupo poderá assumir perante o conflito para 
chegar a um denominador comum com o lado oposto. 
Blake e Mouton, em 1964, apresentaram essas cinco possibilidades 
de estilos. Algum tempo depois, Thomas e Kilmann reinterpretaram e por 
Rahim, em 1979 também fez adaptações. Estes dois últimos modelos têm 
muita semelhança entre si. 
Na proposta de Rahim,a preocupação consigo próprio e a 
preocupação com os outros são pensadas numa combinação que 
produzem os seguintes estilos de lidar com os conflitos: 
- Evitamento: neste modelo, há uma baixa preocupação tanto 
consigo como com os outros e, a princípio, as causas do conflito parecem 
não ter relevância suficiente. A atitude tomada é a de tentar evitar 
oproblema até que a situação se mostre ameaçadora, geralmente porque 
a possibilidade de tirar proveito é quase nula ou muito distante. Nenhuma 
das partes obteria resultado de seu interesse, então o conflito perde a 
razão de ser. 
No entanto, a ideia chama a atenção para a falsa sensação de que 
as desavenças desaparecerão. O que ocorre é que elas tornarão a surgir 
no futuro. 
- Acomodação: neste caso, há uma baixa preocupação consigo 
próprio e uma alta preocupação com os outros. A resolução do problema 
é baseada nos aspectos comuns aos envolvidos, para atender às 
necessidades da outra pessoa. Esse estilo é adotado quando a solução 
pacífica e harmônica é uma saída viável, quando há reconhecimento 
sobre as falhas de cada lado e quando alguma questão é muito importante 
para a outra parte envolvida. 
Aqui, destaca-se o auto-sacrifício, já que visa atender principalmente 
os interesses do outro, incluindo generosidade, bondade ou obediência, 
dependendo da condição de que se trata. 
- Dominação: esse outro modelo caracteriza-se pela alta 
preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação com os outros, e 
tem a ver com a ambição em satisfazer os próprios interesses, impondo-
os e usando da autoridade contra a outra parte. Para isso, o sujeito usa 
de todos os artifícios que pode para sair em vantagem, o que pode 
significar reivindicar os seus direitos ou tentar impor uma situação que ele 
considera correta, ignorando as necessidades do outro. 
A utilização desse estilo por parte da pessoa que está gerindo a 
situação aponta para um cenário de aproveitamento da posição de poder 
para forçar uma vitória no conflito, através da imposição de vontades e 
obediência. Essa forma de fazer pode trazer complicações futuras por não 
atingir a origem do problema, e sim acentuá-lo. 
- Concessão Mútua: aqui, há uma equivalência na preocupação 
consigo próprio e com os outros, de modo que ambas as partes realizam 
concessões em alguns aspectos que podem ser recompensadas. É 
comum que se faça uso desse estilo quando as duas partes têm poderes 
numa proporção parecida e têm tempo para fluidez do processo 
diminuindo as diferenças que impulsionaram o conflito. 
A desvantagem é que nenhum dos lados tem seus interesses 
totalmente atendidos, o que pode ser uma brecha para que o atrito volte 
a acontecer. 
- Integração: neste estilo, há uma alta preocupação tanto consigo 
mesmo quanto com os outros, e expressa uma segurança por envolver 
uma colaboração entre as partes com a finalidade de chegar a um acordo 
aceitável, fazendo uso da exposição aberta e honesta das diferenças, a 
fim de aproximá-las. 
Por ser muito focado na resolução assertiva do problema, esse 
modelo é considerado o mais adequado na solução de conflitos. Envolve, 
ainda, propostas criativas para chegar a um denominador comum, em que 
os assuntos são abordados, confrontados e as partes estão empenhadas 
em reconhecer quais são as falhas. È uma forma na qual ninguém sai em 
prejuízo. 
É válido deixar destacado que não existe uma única forma certa de 
abordagem para solucionar os conflitos, uma vez que cada estilo se 
encaixa em uma situação diferente. A utilidade de cada um deles 
dependerá de uma análise detalhada para o atrito. 
Mas, o que se pode dizer é que para a condução pacífica e sem 
muitos danos no processo, a motivação e o alinhamento de propósitos de 
todas as partes envolvidas é de fundamental importância. Se um dos 
lados faz uso de todos os recursos, inclusive os inadequados, para atingir 
o objetivo, dificilmente haverá uma condução aberta e facilitada para uma 
solução eficaz. 
Existem dois fatores que exercem grande influência na adoção do 
estilo a ser utilizado na resolução de conflitos: as diferenças individuais e 
as personalidades, as quais são características que também fazem parte 
do desenvolvimento do conflito. 
Alguns atributos da personalidade do indivíduo contribuem para a 
tendência de dificultar (pessoas com baixa autoestima, por exemplo) ou 
facilitar os conflitos (pessoas autoritárias, por exemplo). 
Rotter (1996) afirmou que “as pessoas com um “locus” de controle 
interno acreditam que são elas próprias que influenciam as suas ações e 
comportamentos. As pessoas com um “locus” de controle externo 
acreditariam que os acontecimentos nas suas vidas são influenciados 
pelas pessoas ou acontecimentos fora do seu controle”. Partindo dessa 
ideia, aqueles que têm como traço o “locus” interno seriam mais 
propensos a evitar conflitos, enquanto os opostos tenderiam a vivenciar 
conflitos. 
Existe outra vertente, que faz uso da relação entre as características/ 
variáveis de personalidades e os estilos adotados para resolver os 
conflitos. McIntyre (1991) fez um estudo com pessoas em diferentes 
hierarquizações de poder, como chefes e subordinados, concluindo que 
uma pessoa com personalidade mais voltada para fazer julgamentos 
tende a usar os estilos de integração e concessão mútua. 
Kilman e Tomas já concluem que pessoas mais extrovertidas 
procuram fazer mais uso do estilo integração ou colaborativo do que 
pessoas introvertidas. 
Chanin e Schneer (1984) entendem que pessoas mais emotivas têm 
maior tendência a resolver os conflitos através dos estilos acomodação e 
concessão mútua, enquanto que pessoas mais racionais preferem fazer 
uso dos estilos de dominação e integração. 
Partindo para ações mais práticas de resoluções de conflitos, após 
identificar o estilo, alguns passos podem ser adotados, como: 
- Criar um ambiente mais acolhedor, de cuidado e preocupação com 
o outro; 
- Permitir que todos exponham seus pontos de vistas e percepções 
acerca dos assuntos em jogo; 
- Agir pensando em necessidades também do coletivo, e não apenas 
do indivíduo; 
- Fazer uso de formas de poder compartilhado, evitando muitas 
hierarquizaçõese abuso das posições de privilégio; 
- Projetar o futuro usando experiências e conhecimentos colhidos no 
passado; 
- Gerar possibilidades de vantagens e ganhos de todos os grupos e 
membros, para que ninguém se sinta prejudicado; 
- Estabelecer acordos em que as necessidades de todos sejam 
assistidas, não utilizar de preferências pessoais e/ou profissionais; 
- Procurar soluções, não culpados. Assim, as atenções são voltadas 
para a resolução do problema em questão, e não para um ciclo de 
acusações; 
- Implantar e manter uma cultura de respeito entre todas as pessoas 
da organização ou da relação; 
Mas, para que tudo isso seja possível, é preciso, ainda, que as partes 
saibam fazer uso eficaz da comunicação, ouvir e perguntar. Isso evita que 
as informações sejam passadas de forma errônea, evita atrasos, 
aborrecimentos, omissões; leva a uma compreensão, demonstração de 
interesse pelo que o outro tem a acrescentar e posição afirmativa, 
mostrando respeito por todos. 
Algo que também pode ser adotado tanto pelas pessoas de forma 
individual, como pelas organizações é o processo de comunicação não 
violenta (CNV), desenvolvido pelo psicólogo Marshall Rosenberg, o qual 
foca em promover a assertividade e empatia nos diálogos e interações, 
evitando constrangimento e humilhação. 
Este modelo já foi usado em programas de paz em alguns lugares do 
mundo, como em Ruanda, Burundi, Nigéria e Malásia. 
O método consiste em adotar quatro atitudes: observar os fatos sem 
julgar, nomear os sentimentos, identificar e expressar necessidades e 
formular perdidos ao fazer algum tipo de comunicação em situações que 
têm potencial para gerar algum conflito ou pré-conflito. 
Observar os fatos de maneira descritiva, sem julgamentos e evitando 
generalizações faz com que as chances de cometer alguma injustiça ou 
repulsa por parte de quem vai receber a informação sejam menores. 
O segundo passo, que é o ato de nomear os sentimentos, como 
tristeza, medo, irritação auxilia no entendimento do outro sobre o que você 
está sentindo e gere empatia. 
O terceiro passo, de analisar quais necessidades impulsionaram o 
surgimento dos sentimentos que incomodam, ajuda na autopercepção e 
permite que o outro acesse o que está se passando e possa valorizar o 
que o indivíduo sente. 
O último passo diz respeito à formulação de pedidos claros, evitando 
imposições que causam distanciamento, para que a necessidade de 
quem está comunicando seja atendida sem ofender e oprimir a outra 
pessoa. 
Com essas atitudes e adaptações no comportamento, é possível criar 
um ambiente em que os conflitos existam, já que é uma condição natural 
de convivência social, mas que estes não sejam impossíveis de serem 
solucionados, promovendo o desenvolvimento de todos os indivíduos e 
grupos envolvidos nos processos. 
Depois de solucionados, os conflitos podem deixar marcas positivas 
ou negativas para a organização e para os envolvidos. Então, é muito 
importante que todos saibam gerir os conflitos da maneira mais 
adequada. Analisar o cenário, pensar nas necessidades de todas as 
partes, agir de maneira racional, permitir que todos se expressem sem 
repressões e fazer uso da comunicação não violenta são adaptações que 
têm potencial para gerar grandes resultados positivos. 
 
ANALISANDO SITUAÇÕES DE CONFLITO 
Todos os espaços de convivência são propícios para a ocorrência de 
conflitos, porque são ocupados por pessoas diferentes e com 
perspectivas diversas acerca da vida. 
A escola, sendo também um local de multiplicidades, de sujeitos 
variados, com muitas questões heterogêneas, produzirá atritos 
provocados pelas divergências. 
 Nesses ambientes, isso é ainda mais acentuado por conta da 
estrutura pedagógica da maioria delas, baseada num padrão social que 
considera a diferença como algo negativo e que deve ser tratado a fim de 
atingir uma normalidade produzida pela ideologia dominante. 
Num contexto de sala de aula de educação infantil, por exemplo, em 
que várias crianças disputam espaço e atenção dos colegas e da 
professora, os conflitos são sempre presentes: daquela que quer uma 
cadeira já ocupada por outro aluno ou que está em uma posição 
específica, a criança que disputa o brinquedo com outras até as 
dificuldades encontradas em realizar atividades pedagógicas, como a 
hora da leitura em círculo. 
Pensando uma situação fictícia, mas comum de se ver nas escolas: 
há divergência entre duas crianças que querem ocupar uma mesma 
cadeira, despertando emoções tanto nelas, quanto na professora que 
busca estabelecer o fim do conflito e precisa fazer algumas tentativas de 
contê-las que causam estresse emocional. 
Geralmente, o tom de voz e as formas de fazer o pedido para que 
terminem o atrito nas primeiras vezes expressa certo controle emocional 
e paciência. No entanto, ao ver a situação se agravando e não 
melhorando, as reações da professora começam a variar, apontando para 
certa irritação e rigidez na fala. 
É comum observar que a professora ou qualquer indivíduo que esteja 
sobre responsabilidade de uma criança tem maior facilidade em lidar com 
situações conflituosas em que se compreendem as razões da criança, as 
reações, quando tem domínio sobre as maneiras de lidar ou quando suas 
formas de lidar com o conflito surtem efeito. Em outros casos, o conflito 
se agrava e gera desgaste para todas as partes. 
Isso indica para a necessidade se entender o cenário de um conflito, 
pensar no estilo adequado para administrá-lo e adotar ações que tenham 
como retorno resultados positivos para os envolvidos. 
 Segundo Robert McKee os conflitos podem ter três níveis: interno, 
pessoal e extra pessoal. 
Analisando conflitos familiares, temos: 
O conflito parental, geralmente entre pais e filhos. 
A maioria dos conflitos parentais envolvem a falta de dinheiro ou 
infidelidade. 
Temos como exemplo um marido que traiu sua esposa. A traída 
descobre e expõe tudo em uma briga com proporção muito grande. Esse 
caso de traição é uma grande mostra de conflito. 
A comunicação familiar pobre consiste na comunicação, que 
superficial que gera conflitos. 
Aqui tem muita presença de gritos, pragas, atribuição de culpa, 
insultos. 
Um pai que grita com um filho, pois não fez o que queria. Exemplo, 
uma mãe que pediu ao filho para deixar a casa arrumada antes de sair 
para trabalhar e quando chega, encontra a casa bagunçada e sem, ao 
menos, conversar com o filho o grita e chama de imprestável. 
Luta de poder entre pais e filhos, ter um filho que quer controlar os 
pais é um grande gerador de conflitos. 
Com essa situação, a frustração dos pais se elevam e a tolerância 
diminui. 
Os pais que se encontram nessa situação apresentam menos 
paciência e com isso alta chance de comportamentos violentos e 
destrutivos. 
Diferentes culturas e pontos de vista, ocorre quando pessoas 
muito divergentes se relacionam e não estão dispostas alguns pontos é 
muito a ceder em provável que haja conflito. 
Um exemplo disso é um casal que mora junto a pouco tempo. O 
homem acredita que apenas a mulher deve lavar os pratos e arrumar a 
casa. Entretanto, a criação da mulher foi completamente diferente e em 
sua percepção ambos devem realizar os afazeres. Com certeza haverá 
um grande conflito nessa situação. 
Temos também: 
O conflito de comportamento, tem referência com os dilemas que 
as pessoas desenvolvem acerca das suas próprias atitudes. 
Um exemplo claro disso é um homem que a esposa chama para ir 
ao mercado fazer a compra do mês no dia do futebol com os amigos. Ele 
se encontra em um dilema, não sabe se vai ao mercado ou ao futebol. 
O conflito de habilidades, essa situação é muito comum no 
cotidiano. 
Ocorre quando nós nos pegamos em dúvida sobre opostos, pois 
não tem como exercer os dois aos mesmo tempo. 
Exemplo, criatividade ou conservadorismo, ser cauteloso ou correr 
riscos. 
Podemos situar da seguinte forma,uma pessoa que recém 
começou a investir em ações. Ela fica em dúvida se investe em ações 
com um alto risco que pode gerar um maior retorno em pouco tempo ou 
uma ação com um baixo risco, porém com o retorno mais lento. 
O conflito de crenças e valores, ocorre quando a ação que se 
pretende tomar entra em conflito com o conjunto de crenças e valores 
dessa pessoa. 
Um exemplo simples é uma pessoa que visa mudar de emprego, 
consegue uma excelente oportunidade de uma empresa que testa em 
animais, porém a pessoa é vegana. Esse emprego conflita diretamente 
com os pensamentos e estilo de vida da pessoa. 
O conflito de identidade, acontece quando há um conflito que se 
relaciona com o nosso papel no mundo. 
Acontece quando a pessoa se vê em uma situação que exige muito 
dela e se questiona sobre o rumo da sua vida. 
Um exemplo notável é uma mãe que acaba de ter um filho e tem 
que conciliar a vida materna com a volta ao emprego. Essa mulher vai 
passar por um momento de autoquestionamentos que a farão definir qual 
rumo deve tomar. 
 
APERFEIÇOANDO A HABILIDADE DE OUVIR 
O modo como que devemos nos expressar para ter uma boa 
comunicação é muito claro, porém para uma boa comunicação não basta 
apenas saber como ou o que falar. 
 Saber ouvir também é importante e garante uma comunicação mais 
eficiente. 
É muito presente na sociedade atual a dificuldade em ouvir o outro. 
Acontece que, simplesmente olhar para o rosto interlocutor não 
garante que a pessoa esteja escutando está sendo dito. 
As dificuldades mais comuns nesse processo incluem não querer 
ouvir uma crítica ou feedback negativo e não ouvir as pessoas que se 
encontram numa posição hierárquica menor que ele. 
Na maioria dos casos, as pessoas acabam não percebendo que não 
estão ouvindo e elas acabam se distanciando do mundo real por só 
enxergar a sua realidade. 
As pessoas que têm dificuldade em ouvir apresentam grande 
dificuldade para liderar uma equipe e se precipitam em suas decisões, 
pois não apresentam uma sensibilidade ao ouvir outras opiniões. 
Qualquer que seja o relacionamento pode ser melhorado com o 
aperfeiçoamento da habilidade de ouvir. 
Algumas dicas que valem a pena são: 
• Dê verdadeiramente atenção a pessoa que fala 
Se a pessoa escolheu você para conversar sobre esse 
assunto é devido ao fato de haver um motivo. Ela pode 
confiar em você ou simplesmente querer resolver alguma 
questão. 
Caso seja uma conversa que você tenha que explicar algo ou 
mostrar o seu ponto, o melhor momento é esperar até que a 
pessoa acabe de falar. 
Anotar é muito importante para que não se esqueça do que 
quer falar. 
Essa tática é fundamental quando se trata de conflitos. 
Quando todos falam ao mesmo tempo, não há dialogo. 
 
• Não imponha seu ponto de vista 
Qualquer situação pode apresentar mais de uma visão sobre 
p assunto. 
O diálogo supõe uma discussão incluindo vários aspectos. 
Nem sempre há algo totalmente certo ou errado. 
Uma passagem pode ter inúmeras variáveis. Em algumas 
podemos aplicar o que é mais adequado. 
O outro sempre pode trazer um ponto de vista o qual você não 
tinha pensado antes. 
É necessário demonstrar respeito ao que a outra pessoa fala. 
 
• Fique atento a mensagem que está sendo passada 
O que outra pessoa da conversa fala é preciso ser escutado. 
Para que haja a transmissão de uma mensagem, precisamos 
que uma pessoa fale e pelo menos uma pessoa escute. 
É necessário ter a sensibilidade capaz de perceber detalhes 
em quem fala. 
A escolha de palavras, voz e até mesmo o tom em que se fala 
na maioria das vezes expressa um recado. 
Existem coisas que não são ditas se não estivermos 
completamente atentos a situação. 
O desinteresse faz com que perdemos as sutilezas e o que a 
pessoa realmente quer passar. 
 
• Não julgue precipitadamente o que está sendo dito 
Você nunca vai saber ou ter cem por cento de certeza sobre 
tudo o que se passa. Logo, não é justo julgar. 
Não atribua valor a coisas superficiais. Não permita que a 
imagem ou jeito de falar do outro seja mais importante do que 
a mensagem que ele deseja passar. 
 
• Saiba como e quando fazer perguntas 
As perguntas são extremamente importantes para que haja a 
compreensão completa das coisas. 
Questionamentos são importantes para entender a situação 
de verdade. 
Dependendo do acontecimento, as perguntas podem guiar o 
rumo da tomada de decisões. 
 
• Liberte-se do imediatismo 
Preste atenção no locutor ao invés de tentar achar respostas 
imediatas. 
É muito importante ouvir atentamente e buscar compreender 
o contexto completo, para daí analisar as informações 
adquiridas. 
O bom ouvinte, nesse caso, entende o quão importante o 
processo é para o emissor. 
 
• Seja empático 
A empatia é uma das principais características de um bom 
ouvinte. 
Ao evitar conclusão precipitadas e se basear somente em 
suas experiências pessoais, a pessoa se torna mais receptível 
ao ouvir. 
É preciso abrir mãos das nossas próprias referências e tentar 
se colocar no lugar do outro respeitando vivencias, valores, 
conhecimento e particularidade dele. 
 
• Não compare 
Comparar não é o melhor caminho. 
Quando você compara, está desprezando as experiências 
que cada um possui e são únicas. 
 Elas são vistas como uma tentativa de encerrar a conversa e 
menosprezar o problema. 
 
• Mostre que está envolvido 
Aparentar estar inteirado na conversa permite um diálogo 
melhor. 
É possível demonstrar envolvimento através da sua 
linguagem corporal, por exemplo, expressões faciais e 
movimento das mãos. 
Mostrar envolvimento é muito importante, pois o emissor 
consegue sentir que entregou efetivamente a mensagem. 
 
Existem diferentes tipos de escuta. Entende-las é muito importante 
para melhorar a sua comunicação e tornar que as domina um excelente 
líder. 
Esses níveis são: 
• Desprezar o emissor 
Nesse estágio, não há a escuta. 
Nenhuma atenção é voltada ao portador da mensagem, seja 
para a mensagem ou para os sentimentos que estão sendo 
expostos. 
Nitidamente esse nível não se encaixa no comportamento de 
um líder, pois esse perfil geralmente frustra e desmotiva a 
pessoa que fala. 
 
• Escuta seletiva 
Esse tipo de escuta ocorre quando apenas trechos da 
conversa são absorvidos. 
Nesse nível de escuta só as coisas que são interessantes para 
o ouvinte são levadas em consideração. 
 Essa é uma atitude muito egoísta, pois demonstra que a 
pessoa não nutre interesse em assuntos que fogem da sua 
realidade acerca das coisas. 
Líderes não devem adotar essa postura, uma vez que é 
presente um individualismo do ouvinte e negativamente o 
senso de coletividade é afetado negativamente. 
Nesse cenário, os resultados esperados não serão positivos. 
É desanimador, afinal ninguém gosta de conversar com quem 
demostra interesse apenas no que lhe convém. 
 
• Escuta concentrada 
Esse nível é caracterizado pela atenção do ouvinte as 
palavras, conteúdo e mensagem principal da fala. 
Aqui o receptor evita interrupções e distrações. 
Não existem um pré-julgamento ou respostas clichês. 
Essa característica é perceptível em Líderes que busca o 
desenvolvimento. 
É muito presente em pessoas que almejam o aperfeiçoamento 
tanto pessoal quanto profissional. 
 
• Escuta na essência 
Esse nível de escuta consiste em ouvir com empatia e isso vai 
muito além da atenção. 
Nessa escuta o ouvinte se coloca no lugar do outro e se 
esforça para entender os sentimentos e vivências do outro. 
Um líder bem preparado exerce muito bem essa escuta. 
A pessoa que atinge esse nível tem um padrão de 
comunicação muito elevado e se apresenta muito eficiente e 
capaz de construir relacionamentos produtivos, duradouros e 
honestos. 
É importante que todo e qualquer profissional se dedique a 
desenvolver essa capacidade. 
Nesse nível é visto como uma grande forma de aprendizado, 
pois há trocade experiências e ideais. 
Essa competência é atribuída a uma liderança efetiva, que se 
baseia na identificação das reais necessidades da equipe. 
 
 
O primeiro passo para desenvolver a persuasão, por incrível que 
pareça, é saber ouvir. 
Para exercer a persuasão é necessário ouvir com uma intenção 
sincera em compreender o que é falado. 
 Conversas sinceras possibilitam um ambiente colaborativo e com 
isso as pessoas se tornam suscetíveis as suas sugestões. 
É necessário praticar a sensibilidade para ouvir o que o outro tem a 
dizer, pois quando se estar disposto a ouvir, a possibilidade de aprender 
e ter entendimento sobre novas coisas é imensa. 
Com tanta tecnologia é ainda mais difícil conseguir estabelecer uma 
conversa efetiva. 
Existe tanta distração que acaba permitindo um afastamento do real 
e, por muitas vezes, dificultando ainda mais uma boa escuta. 
As pessoas se perdem em meio a tenta tecnologia e se torna cada 
vez mais comum digitar e ler do que falar e escutar. 
Com o contato pessoal limitado, a escuta ativa é reduzida 
significativamente. Com isso. As pessoas se tornam menos aptas a ouvir 
e compreender a mensagem. 
O aprendizado e o desenvolvimento de habilidades 
comportamentais essenciais estão sendo cada vez mais limitadas e a falta 
de convívio social pode gerar uma percepção precipitada sobre inúmeras 
coisas. 
Faz-se necessário a dosagem correta. É preciso saber e impor o 
equilíbrio entre o real e o virtual. Isso fará com que os relacionamentos de 
fortaleçam. 
A importância da escuta ativa se torna mais evidente a cada dia. 
A capacidade e disposição de compreender ao locutor é necessária 
para o sucesso dos relacionamentos, sendo eles pessoais ou 
profissionais. 
Um bom líder precisa ser antes de tudo um bom ouvinte. Pessoas 
assertivas exercitam a capacidade de ouvir e isso as permite 
estabelecerem boas relações. 
Para manutenção de um bom convívio é essencial que hajam 
pessoas dispostas a ouvir ativamente e serem empáticas, sempre 
descontruindo a visão de que não há apenas um ponto de vista e sua 
opinião não é absoluta. 
 
CRÍTICAS CONSTRUTIVAS 
A crítica é definida como sendo uma ideia a qual refere-se ao 
desempenho de uma pessoa em determinado comportamento ou 
atividade. 
O objetivo da crítica nada mais é que levar ao outro uma avaliação 
a fim de que ele melhore ou mantenha os padrões alcançados. Por isso 
ela deve ser feita de forma construtiva. 
A chamada crítica destrutiva é justamente o oposto. Seus 
comentários não são objetivos e não são focados em um determinado 
comportamento. Esse tipo de crítica é generalizada e não avalia o 
desempenho seguindo algum padrão. 
A crítica ela deve fazer parte de um processo de aprendizado e 
evolução. Afinal, é a partir dela que o indivíduo irá saber onde ele deve se 
aperfeiçoar e onde deve manter os mesmos desempenhos. 
Por isso, ao realizar uma crítica apresente a sua avaliação de forma 
objetiva e segundo padrões, não sua opinião. Desta forma a pessoa se 
sentirá motivada a melhorar o seu desempenho e a se comprometer com 
o trabalho. 
 Quando fazer uma crítica 
A crítica sobre determinado comportamento ou trabalho deve ser 
realizada o mais breve possível. Isso evitará que a pessoa receba uma 
carga negativa de acontecimentos que ela se quer lembra. 
Com isso, a pessoa criticada saberá exatamente o que é o alvo da 
crítica e o que deve ser mudado. E a pessoa que realizou a crítica terá 
em mente o evento e conseguirá ser clara e específica. 
Além disso, é necessário escolher o momento certo em relação a 
como está a pessoa que irá receber a crítica. Por exemplo, se ela tiver 
muito sensível e pressionada por outras críticas, é melhor você aguardar, 
afinal mais uma avaliação fará com que ela se sinta desmotivada. 
O local mais adequado para se ter esse tipo de conversa no 
ambiente de trabalho é uma sala reservada. Assim, além da pessoa não 
se sentir constrangida, o seu superior terá a chance de pontuar uma 
questão específica dela que deve ser mudada, sempre falando com 
clareza. 
10 ferramentas para realizar uma crítica 
 Roland e Frances Bee são dois autores e diretores da “Time for 
People”, que é uma empresa da Inglaterra de consultoria em Recursos 
Humanos e Treinamentos. Com as suas experiências pessoais, eles 
escreveram vários livros. 
Com relação ao tema de críticas construtivas, eles desenvolveram 
10 ferramentas para se realizar uma crítica concreta. 
1. Analisar a situação 
Saiba claramente qual é o problema da situação. Identifique-o de 
forma clara, listando não somente os problemas, mas como suas 
consequências. Tenha em mente o motivo de aquilo ter de ser mudado. 
 
2. Determinar o(s) efeito(s) e objetivo(s) 
Para se elaborar uma crítica é essencial deixar claro qual o seu 
desejo para a pessoa. Assim, você poderá elaborar a sua tática com base 
no objetivo pré-estabelecido. 
Esse objetivo tem que seguir as seguintes regras: 
• A sua fala deve ser sempre positiva, sem apontar o lado negativo. 
Por exemplo, em vez de dizer “Lúcio, para de fazer as coisas em 
cima da hora” diga “Lucio, faça as coisas antecipadamente”. 
• Seja claro e objetivo em sua fala. Não deixe espaço para dúvidas 
ou incoerência. 
• Dê exemplos do resultado esperado. Mostre como deve ser o 
resultado das atividades assim como a necessidade de se cumprir 
os prazos solicitados. 
• Apoie. Mesmo que a pessoa esteja encarregada de determinada 
atividade e seja ela quem deverá cumpri-la, mostre que você está 
disposto a ajudá-lo. 
• Seja realista. Não determine prazos que sejam impossíveis de 
serem cumpridos, ou ofereça ajuda que não possa de fato ser 
ofertada. Ter em mente o tempo certo ajudará a preservar as 
energias e se obter um bom resultado. 
• Conte experiências ou apresente imagens do objetivo do trabalho. 
A visualização ajudará na motivação para que trabalho seja 
realizado. 
• Apresente também os obstáculos que poderão ser enfrentados. 
Além dos resultados positivos, é essencial que a pessoa tenha em 
mente contratempos que poderão acontecer. Isso ajudará a manter 
uma boa relação entre você e o seu empregado/subordinado. 
• Tenha em mente se aquele trabalho vale realmente a pena. Não 
pense somente no dinheiro final, mas no processo como um todo. 
3. Recepção de críticas 
A recepção de críticas varia de pessoa em pessoa ou mesmo dia a 
dia, a depender do humor ou situações diversas. Por isso essa é uma 
característica que deve ter atenção no momento de se realizar uma 
crítica. 
Você pode encontrar três classificações de pessoas a depender de 
sua reação ao receber uma crítica. Elas podem ser: cálices, copos ou 
baldes. 
• Cálices 
São pessoas que não suportam mais de uma crítica, devido a 
diversos fatores como insegurança ou dúvidas acerca de sua própria 
capacidade. 
É preciso, portanto certo cuidado em relação a esse tipo de pessoa. 
Afinal, se eles forem bombardeados de críticas ficarão parados no mesmo 
lugar sem conseguir evoluir. 
• Copos 
As pessoas desse tipo de classificação encontram-se no meio 
termo. Ou seja, elas suportam quantidades moderadas de críticas. Por 
isso, não necessitam da mesma atenção das do tipo cálice, mas ainda é 
necessário tomar cuidado para não exagerar. 
• Baldes 
Essa classificação refere-se às pessoas que são bastante abertas 
as críticas. Elas consideram essa análise construtiva e uma forma de 
buscar o próprio aperfeiçoamento. Algumas, inclusive, buscam pessoas 
que construam uma crítica sobre seu desempenho ou trabalho. 
Porém, é preciso ter cuidado com as pessoas do tipo “balde furado”. 
Mesmo aparentando serem do tipo balde, na verdade não são capazes 
de absorver as críticas de forma positiva. 
4. Criar um ambiente adequado 
Para que o respeito e um clima agradável continuem é preciso 
avaliar o ambiente que será realizado a crítica. Para determiná-lo é 
necessário avaliar a pessoa a quem vocêirá se dirigir, pensando nas 
outras ocasiões entre vocês. 
Algumas dicas para criar um local apropriado: 
• Primeiramente escolha um espaço calmo e que não haja 
interrupções; 
• É necessário avaliar se ambas as partes estão com tempo suficiente 
para essa conversa. Outro fator também é o estresse. Realizar uma 
crítica ou recebê-la em momentos de nervosismo não são 
favoráveis para um ambiente agradável. Mas tenha sempre em 
mente a necessidade da crítica ser realizada o mais breve possível 
do acontecimento que a motivou; 
• Crie uma espécie de contrato de crítica. Esteja aberto a também 
recebê-las, fazendo do diálogo um fator presente durante a 
conversa. Deixe claro que não é um momento que tem como 
objetivo deixar o outro para baixo e sim para motivá-lo a melhorar. 
• Tenha empatia. Procure colocar-se no lugar do outro sempre, assim 
como busque seguir o mesmo tom e jeitos da pessoa. Por exemplo, 
se ela for uma pessoa tranquila, busque um diálogo que se adapte 
a ela. Assim, a comunicação será melhor. 
5. Comunicação efetiva 
Atente-se a comunicação corporal e o tom de voz que você utiliza 
ao apresentar uma crítica. Muitas vezes uma mensagem pode ser 
entendida de forma errada se a comunicação não for assertiva em todos 
os fatores. 
Durante a transmissão de uma mensagem, somente 7% dela 
referem-se às palavras, os outros 93% estão relacionados ao tom de voz 
(volume e ritmo) e postura (expressões e contato visual) utilizadas durante 
a conversa. 
Por isso busque sempre concentrar-se ao que está sendo dito, 
manter-se calmo durante a conversa, manter o olhar sobre a pessoa, ter 
a mente aberta sem preconceitos e reflita sobre suas próprias palavras. 
6. Descreva o comportamento que deseja mudar 
Tenha certeza que o foco da crítica seja recebida de forma clara 
pela pessoa. Além do mais, é preciso que ela aceite que há o problema e 
que é preciso mudá-lo. 
• Não busque adivinhar o que o outro está pensando; 
• Seja claro e objetivo no comportamento que não agradou. 
• Ilustre esse comportamento; 
• Foque no que pode ser mudado; 
• Exponha as consequências resultantes do comportamento; 
• Não ofenda a pessoa ou utilize de linguagem depreciativa; 
• Evite julgamentos; 
• Quando for expor uma opinião, deixe claro que aquilo não se trata 
de um fato e sim um comentário pessoal. 
7. Descreva o comportamento desejado 
Além de descrever o que precisa ser mudado é necessário deixar 
claro qual é o comportamento esperado. 
Muitas vezes o desempenho é abaixo das expectativas devido ao 
empregado não ter em mente qual padrão deve ser alcançado. Então seja 
claro e busque seguir as dicas apresentadas acima. 
8. Procurar soluções conjuntamente 
Esteja preparado para ajudar. Não basta somente sobrecarregar as 
pessoas de críticas sem ajudá-las a melhorar. Dê sugestões, encoraje as 
pessoas a encontrar as soluções necessárias ou ajude a verificar se as 
ideias que ela possui são realmente eficientes. 
Porém modere na ajuda. É preciso que a pessoa se torne capaz de 
terminar suas obrigações sozinha. Portanto, não termine nenhuma 
atividade dela que está atrasada. 
9. Se concentre nos resultados positivos 
Durante a crítica aponte também os pontos positivos do 
comportamento ou desempenho da pessoa. Com isso você não irá 
desmotivá-la a continuar o processo de melhora. 
Siga a dica de alternar as mensagens entre boas e ruins. Por 
exemplo, comece com uma crítica positiva, depois diga uma negativa para 
finalizar com outra positiva. Assim, a pessoa sairá sabendo que precisa 
mudar, mas motivada a tal. 
10. Chegue a um acordo 
Somente a pessoa pode de fato decidir se irá ou não mudar. Por 
isso é necessário que haja um acordo entre as duas partes para que a 
mudança seja realizada. Logo, a pessoa deve concordar nos seguintes 
pontos: 
• O prazo estabelecido para que a mudança ocorra; 
• A minimização da diferença entre o desempenho atual e o 
desejado; 
• O plano de ação feito para que essa diferença seja diminuída; 
• Que a pessoa aceite a avaliação de seu trabalho. 
 
EVITANDO PRECONCEITOS 
Dentro de um ambiente de trabalho existem diferenças entre os 
empregados, sejam elas raciais, de gênero, religiosas ou sociais. 
Infelizmente, essas diferenças vêm acompanhadas pelo 
preconceito por parte de algumas pessoas. E essa discriminação, que 
pode surgir de diversas formas, acaba gerando conflitos dentro do 
ambiente de trabalho. 
Esse tipo de comportamento preconceituoso pode ter 
consequências ruins não somente para o empregado que o comete, mas 
como também para a imagem da empresa como um todo. 
Por isso a empresa deve trabalhar para combater esse tipo de 
conduta entre os seus empregados. 
Além do mais, é direito constitucional do trabalhador de exercer 
suas funções profissionais em um lugar sem julgamentos. 
Primeiramente é necessário compreender quais atitudes são 
classificadas como preconceituosas. 
O preconceito significa supor saber sobre algo de forma correta e 
abrangente através de uma pequena informação. Trata-se de uma opinião 
acerca de algo, que normalmente possui um tom ou classificação 
negativa. 
Ou seja, quando julgamos uma pessoa somente ao olhá-la estamos 
cometendo um tipo de preconceito. 
Porém quando há diferença no tratamento de pessoas devido a 
questões como raça, gênero ou sexualidade, obtém então outro 
significado que é a de discriminação, a qual se trata nesse sentido de uma 
manifestação do preconceito. 
No ambiente de trabalho essa forma de manifestação é encontrada 
facilmente na diferença salarial entre homens e mulheres. Isto porque, 
homens tendem a ganhar mais que mulheres mesmo estando em cargos 
semelhantes e com mesmo desempenho. 
A discriminação possui também um ponto de vista jurídico que 
engloba exclusão, distinção ou preferência com base na: cor, raça, sexo, 
opinião política, religião, origem social, idade, etnia, gravidez e muitas 
outras. 
Tipos de discriminação 
Existem dois tipos de como a discriminação pode ocorrer: a indireta 
e a direta. 
a) Discriminação indireta 
Esse tipo de discriminação ocorre em situações implícitas e que 
muitas vezes parece comum ou neutra (sem adquirir um lado para 
oferecer vantagem). 
Elas são bastante camufladas, se tornando até mesmo aceitáveis 
em nossa sociedade, criando assim determinados padrões, sejam de 
estética ou comportamento. 
Esse tipo de discriminação possui impactos ainda maiores 
justamente devido a essa normalização, fazendo com que o indivíduo se 
sinta (e realmente seja) excluído do grupo. 
b) Discriminação direta 
Diferentemente da outra, esse tipo de discriminação é bastante 
explícito. Ela acontece quando os critérios de classificação são baseados 
em conceitos preconceituosos. 
Ela é visível em tratamentos diferenciados entre homens e 
mulheres, brancos e negros ou pessoas cis e pessoas trans. 
Um exemplo de discriminação direta pode ser o mesmo dado 
anteriormente: a diferença salarial entre homens e mulheres que exercem 
a mesma função. 
Essa discriminação é proibida inclusive na Consolidação das Leis 
do Trabalho (CLT), no artigo 5º e no artigo 461. 
“Art 5º - A todo trabalho de igual valor corresponderá salário igual, 
sem distinção de sexo. ” 
“Art 461 – Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, 
prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá 
igual salário, sem discrição de sexo, nacionalidade ou idade. ” 
Diferença entre discriminação e assédio 
É importante evidenciar que mesmo esses dois tipos de 
comportamentos sejam incorretos e tragam a vítima consequências ruins, 
eles são diferentes. 
O assédio refere-se a abordagens inapropriadas ou incoerentes 
com o ambiente ou situação. Elas podem causar desconforto, 
constrangimento ou intimidação à vítima. 
O assédio pode se apresentar de várias formas como: 
• Assédio moral 
É evidenciado em comportamentos que causam humilhação e vão 
contra adignidade da pessoa. 
 Infelizmente, ele é bastante comum no ambiente de trabalho, 
podendo ser manifestado pelo patrão a partir de comentários ofensivos 
aos funcionários e seus desempenhos, assim como entre os 
trabalhadores. 
No Brasil, atualmente, não há leis contra esse tipo de assédio. 
• Assédio verbal 
Esse tipo de assédio ocorre quando há falas que envolvem 
xingamentos, ridicularização, insultos, vaias, provocações e em casos 
mais extremos ameaças contra a pessoa. 
No Brasil, quem sofre assédio verbal pode ser indenizado por Danos 
Morais, já que ele é protegido pela lei de injúria e classificado como um 
delito. 
• Assédio psicológico 
O assédio psicológico se manifesta a partir de comportamentos 
insultuosos, abusivos, persistentes, ofensivos e intimidadores. 
Normalmente as vítimas desse tipo de assédio demoram a perceber 
que aquele comportamento não é certo e a buscar ajuda, que pode ser 
de uma pessoa próxima ou de um profissional de saúde mental. 
A depender do caso, o assédio psicológico pode ser tratado com 
medidas jurídicas, por isso é importante que a vítima busque se informar 
acerca das providências que devem ser tomadas. 
• Assédio sexual 
Esse assédio é caracterizado quando há a manifestação de 
comportamento de cunho sexual sem que haja o consentimento da vítima. 
O assédio sexual pode ser desde comentários até contatos físicos. 
No Brasil, há um Decreto-Lei de número 10.224, acrescentado no 
artigo número 216-A, em 15 de maio de 2001, contra o assédio sexual. A 
pessoa, em tese, que infringir essa lei pode pegar de 1 a 2 anos de 
detenção. 
Previna a discriminação 
Para evitar que esse tipo de ação preconceituosa ocorra no 
ambiente de sua empresa ou no grupo que você coordena existem 
algumas dicas a serem seguidas. 
• Construa um ambiente de respeito 
Procure demonstrar ao máximo o aceitamento das diversidades, 
deixando claro aos seus funcionários que o preconceito não é bem-vindo 
naquele local. 
Trate todos os funcionários igualitariamente independe de gênero, 
sexualidade ou até mesmo seu cargo na empresa. Ou seja, dê o mesmo 
tratamento ao funcionário da limpeza e ao seu chefe. 
• Posicione-se contra o preconceito 
Não basta falar que é contra atitudes preconceituosas e não 
demandar atenção caso um dos funcionários dê queixa de uma atitude 
dessas. 
É preciso analisar a situação e investigar o caso, assim como 
acionar a área da empresa de Recursos Humanos, para saber a melhor 
forma de agir. 
• Impulsione a diversidade 
Busque não empregar pessoas de mesmo gênero e raça. É preciso 
aprender a deixar o preconceito de lado e aceitar as pessoas olhando 
somente para seus currículos, afinal de contas é o que importa. 
• Empatia 
Construa em si mesmo a empatia com seus funcionários. 
Antes de dirigir-se a alguém ou construir uma crítica pense: “Como 
eu me sentiria se fosse ele (a)? ”. 
Com isso você será capaz de se colocar no lugar do outro 
melhorando a forma como age. Assim, o preconceito será evitado, uma 
vez que você irá proceder com o outro da mesma forma que quer que seja 
com você. 
Adquirindo esses comportamentos, sua equipe passará a se 
espelhar neles, os difundindo, uma vez que a intolerância só vai aparecer 
para quem for preconceituoso. 
No final, o ambiente de trabalho se tornará mais agradável e até 
mesmo mais produtivo, já que haverá o respeito e assim a satisfação de 
realizar as devidas atividades. 
• Crie campanhas contra o preconceito 
Utilize-se de meios virtuais ou do próprio espaço físico da empresa 
para essas campanhas, que podem ser cartazes, panfletos ou até mesmo 
vídeos, conscientizando sobre a importância da diversidade e do respeito 
no ambiente de trabalho. 
Abuse da criatividade e invista em formas que chamam a atenção 
dos funcionários. 
Palestras ou rodas de conversa são ideias que podem ser postas 
em prática para abordar o tema do preconceito. Com isso, os funcionários 
irão refletir sobre seus atos e até mesmo estimular neles a empatia. 
• Faça uma análise 
Pare por um momento e observe o comportamento entre os 
membros de sua equipe. Avalie se há a exclusão de um deles. 
Por exemplo, observe se algum integrante está sendo excluído de 
encontros ou rodas de conversa com frequência, ou se ele é 
constantemente alvo de comentários ofensivos. 
Além de proteger um empregado de uma situação ruim e 
desgastante, você irá evitar a geração de conflitos que impossibilita um 
bom trabalho em equipe e bons resultados. 
Caso identifique algum comportamento exclusivo, busque conversar 
com os envolvidos e resolver o problema da melhor forma, investigando 
e ouvindo os dois lados. 
RECONHECENDO ERROS PRÓPRIOS 
Realizar críticas e apontar os erros de outras pessoas é bastante 
fácil, porém reconhecer seus próprios erros e admitir que errou pode ser 
uma tarefa bastante difícil, mas essencial para seu próprio crescimento. 
O motivo de negar o próprio erro pode variar de pessoa em pessoa, 
seja por medo de rejeição ou reprovação ou simplesmente pelo fato de 
não conseguir enxergar em si a imperfeição. 
Por isso é necessário primeiramente entender que não somos 
perfeitos e que errar faz parte de todo processo de aprendizagem. 
Crenças criadas no ambiente religioso ou familiar podem tentar 
convencer-nos de que devemos ser perfeitos a todo o momento. 
Entretanto, essa convicção evita a aceitação do erro próprio, tornando o 
indivíduo em uma pessoa fraca, ao contrário do que é imaginado. 
Isto porque ao aceitarmos nossas falhas somos vistos como 
pessoas fortes e humildes, pois mostramos que o aprendizado é um 
processo e devemos estar constantemente procurando nos aperfeiçoar. 
Buscar o autoconhecimento é importante durante esse processo, 
pois ele irá nos ensinar quem realmente somos e compreender o que 
necessita ser melhorado. 
Negação do erro 
Ao assumir a postura de negar o erro cometido criamos uma 
distância fictícia do que ocorreu e das suas respectivas consequências. 
Inicialmente o indivíduo que se recusa a aceitar que errou pode 
sentir um alívio, já que o peso da culpa não será jogado sobre ele. 
Entretanto, quando ele for posto a enfrentar o mesmo desafio verá que 
aquela foi uma escolha errada. 
Além disso, rejeitar os próprios erros impede que o processo de 
autoconhecimento tenha resultados positivos, como o crescimento e a 
evolução pessoal. 
Um estudo realizado por pesquisadores das Universidades de Nova 
York e Califórnia dividiu as pessoas em três grupos baseados em como 
elas reagem ao próprio erro. 
• “Não aconteceu nada” 
Esse grupo engloba as pessoas que são incapazes de visualizar o 
erro. Elas não colocam a culpa sobre alguém pelo simples fato de não 
acreditarem que há algo errado. 
É um grupo da negação. 
Consequentemente, essas pessoas serão incapazes de aprender 
com seus erros e evoluir naquele quesito, já que elas não estão 
preparadas para identificar a falha em nenhuma situação. 
• “A culpa não é minha” 
Neste grupo as pessoas enxergam o erro, mas são incapazes de se 
responsabilizar por eles. Logo, elas buscam ao máximo culpar outras 
pessoas por suas próprias falhas. 
Também é um grupo de negação. 
Os indivíduos que se encaixam nessa classificação são imaturos por 
não conseguirem reconhecer que erraram, e, portanto, são incapazes de 
evoluir. 
Uma característica dessas pessoas é o vitimismo e a incapacidade 
de encarar aquele ocorrido como algo construtivo. 
• “A culpa de tudo é minha” 
Diferentemente dos outros dois grupos, essas pessoas visualizam o 
erro e assumem a responsabilidade dele. Logo, esses indivíduos estão 
sujeitos à auto avaliação e a melhora pessoal. 
Entretanto, quem está inserido nessa classificação encontra-se no 
extremo oposto ao grupo anterior: se responsabiliza por todos os erros 
ocorridos. 
Isto é um comportamento negativo devido ao fato dessa pessoa 
assumir a responsabilidade de outro, fazendo com que ele nãoaprenda 
com o erro e nem tenha as consequências devidas. 
Pelo contrário, toda a carga de culpa e penalidade cairão sobre o 
indivíduo que assume toda culpa, em proporções maiores que deveria 
ser. 
Portanto, avalie exatamente qual foi o seu erro para que não haja 
injustiças consigo mesmo. 
Motivos para a negação 
Infelizmente o erro e a franqueza são vistos como similares por 
nossa sociedade, e atualmente aparentar ser fraco é algo que ninguém 
quer. 
Como há o desejo social de transmitir ideia de si mesmo como algo 
perfeito, a fraqueza poderia “sujar” essa imagem criada, o que para muitos 
pode se tratar de uma vida toda. 
Além disso, há alguns traços específicos de personalidade que 
impossibilita algumas pessoas a admitir ou até mesmo visualizar seus 
próprios erros. 
• Mecanismo de defesa 
Ao recusar o erro cometido, pessoas com esse tipo de 
personalidade tendem a desenvolver um mecanismo de defesa de modo 
a impedir que a culpa invada suas mentes. 
Com isso, elas conseguem manter o próprio ego protegido. 
Essas pessoas passam então a não enxergar seus erros e 
continuam com os mesmos comportamentos ou desempenhos, já que os 
considera corretos. 
Ainda dentro desse grupo, há pessoas que acreditam serem mais 
fortes ao escolher não assumir as consequências de seus próprios erros. 
 
 
• Narcisismo 
Pessoas narcisistas são praticamente obcecadas em expor seus 
resultados positivos, conquistas, qualidades e etc. 
Portanto, elas tendem a criar de si mesmas uma imagem de 
perfeição, a qual não permite erros. 
Logo, pessoas narcisistas fazem de tudo para encobrir seus erros, 
principalmente evidenciando erros alheios de forma que eles tomem 
destaque e suas falhas próprias sejam esquecidas. 
• Irresponsabilidade pessoal 
Os indivíduos desse grupo normalmente não possuem as 
chamadas habilidades sociais, não possuindo características para 
respeitar os outros, criar laços afetivos ou até mesmo conviver em 
sociedade. 
Quem não consegue se responsabilizar pelos seus erros vê a si 
próprio como perfeito, mesmo não sendo. 
Assim, será praticamente impossível alcançar o sucesso e a 
felicidade, já que devemos estar em constante evolução. 
Assumindo o erro 
Adentrar no processo de assumir os próprios erros nos tornará, aos 
poucos, pessoas humildes e sinceras, fazendo com que pessoas entrem 
em nossas vidas por nos encarar como modelo. 
A partir do autoconhecimento as qualidades e defeitos próprios 
passam a ser facilmente visualizados, fazendo com que a auto aceitação 
sobre nós mesmos cresça, assim como a própria confiança. 
Perceber que a perfeição não é necessária e que “errar é humano” 
trará alívio e felicidade e bem-estar a vida. 
Quando nos arriscamos a correr riscos ficamos também sujeitos aos 
erros, mas é assim que viveremos novas experiências. Por isso é 
necessário deixar de lado o que pensam sobre nós e se permitir conhecer 
um novo mundo. 
Como já foi dito, assumir seus próprios erros e encará-los como uma 
forma de aprendizado é um sinal de grandeza, diferentemente do que 
pensam outras pessoas. 
O mundo está constantemente em mudança e nossa mente deve 
seguir o mesmo percurso, por isso mudar seu pensamento ou 
comportamento é completamente normal. 
O desenvolvimento e o autoquestionamento fazem parte da própria 
evolução humana. Uma pessoa que não se permite à auto avaliação ou 
acredita que está sempre certo, não evolui. 
Aos poucos a resiliência irá ser desenvolvida, o que tornará os 
desafios mais fáceis de serem enfrentados. 
Com isso, a adaptação aos imprevistos será mais fácil, evitando 
grandes frustrações e desenvolvendo uma personalidade forte em todas 
esferas sociais, seja no trabalho ou na família. 
Por fim, você se tornará uma pessoa mais grata tanto com os outros 
e consigo mesmo. Isto porque, ao compreender que ninguém é perfeito 
passamos a visualizar o esforço de cada um de outra forma, valorizando 
suas atividades ou gestos. 
 
Ajuda psicológica 
Às vezes o processo de autoconhecimento pode ser muito difícil 
para algumas pessoas, por isso se torna necessária a ajuda de um 
profissional. 
O psicólogo irá auxiliar seu paciente a visualizar seus erros e a se 
responsabilizar por eles, ultrapassando as barreiras criadas para a 
sustentação do ego. 
Esse profissional trabalhará da melhor forma os medos e 
inseguranças da pessoa, construindo nela o pensamento de que “errar é 
humano” e que não é algo para se envergonhar. 
Além do tratamento individual, o indivíduo pode buscar também 
tratamentos em grupos, assim ele perceberá que não está sozinho e irá 
compartilhar de vivências, ajudando a melhorar sua própria expressão 
pessoal. 
 ELIMINANDO CONFLITOS 
A ocorrência de conflitos dentro de um ambiente de trabalho ou até 
mesmo no âmbito familiar é bastante comum. 
Entretanto, é necessário resolvê-lo de forma adequada para que ele 
não se expanda, tornando o ambiente desagradável, afastando as 
pessoas. 
Além disso, ao ignorar a existência de um conflito ou acreditar que 
ele pode ser resolvido sozinho acarretará em consequências de 
produtividade, perda de criatividade, rivalidades e má colaboração entre 
os funcionários. 
Um estudo feito pela ASTD Workforce Decelopment apresentou que 
um a cada três colaboradores dizem perder em média cinco horas de 
trabalho devido a situações de conflitos, gerando uma queda no 
rendimento de 12% 
Por isso, cabe ao responsável/líder daquela equipe resolver os 
conflitos o mais breve possível. 
Causas do conflito 
As razões para ocorrerem conflitos dentro de um ambiente de 
trabalho podem ser diversas: inveja, orgulho, opiniões divergentes, ego, 
competição ou mau-humor diário. 
Entretanto, além desses fatores diversos que são bastante 
variantes, podemos classificar as causas de conflitos em dois grandes 
grupos. 
• Falta de controle das emoções 
Muitas pessoas acabam deixando a emoção falar mais alto que a 
razão no momento de tomar decisões ou durante uma conversa. 
Esse é um erro grave no ambiente de trabalho, pois pode ocasionar 
em conflitos com consequências irreversíveis. Por isso, é preciso o 
controle das emoções, principalmente a raiva. 
• Má comunicação 
Outro fator que ocasiona muitos conflitos dentro de uma empresa é 
a má comunicação. 
Seja a falta de entendimento sobre quais as funções de cada 
funcionário ou sobre como deve ser realizado certas atividades, poderá 
ocasionar em desentendimentos durante o processo. 
Por isso é necessário que cada um possua a habilidade da 
comunicação sucinta, clara e objetiva, evitando erros de interpretação. 
Resolvendo os conflitos 
Os responsáveis das equipes ou empresas devem sempre estar 
atentos, observando o ambiente para verificar como anda as relações 
interpessoais. 
Com isso, esse gestor será capaz de encerrar o mais breve possível 
os conflitos impedindo que as consequências deles interfiram na 
produtividade e qualidade dos serviços desenvolvidos pela equipe. 
É necessário obter um ponto de vista profissional e imparcial, de 
forma a investigar a fundo a questão focando sempre na solução, e não 
necessariamente nos culpados. 
Para entender melhor, seguem 10 dicas que irão ajudar a resolver 
os conflitos dentro de uma empresa. 
1. Escute 
Saiba ouvir os outros, melhorando a sua capacidade de comunicação 
e aprimorando a habilidade de escutar o outro, respeitando seu direito de 
expressão. 
Por isso, escute o que outro diz atentamente, sem expressar críticas, 
comentários sarcásticos ou interrompê-lo. Quando ele terminar de falar, aí 
sim você poderá também se expressar. 
2. Investigue a origem 
É necessário antes de tomar qualquer providência, que a origem do 
conflito seja descoberta. Para isso, converse com todas as partes envolvidas 
no conflito, de forma a entender quando e porque ele começou. 
Utilize-se da dica anterior, e ouça com atenção o que cada um tem a 
dizer. Só interfira quando já tiver uma