Gestão do Conhecimento

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Gestão do Conhecimento
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Gestão do Conhecimento
Autoria: Alberto Pirró Ruggiero
Como citar este documento: RUGGIERO, Alberto P. Gestão do Conhecimento. Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual 05
Unidade 2: Conhecimento Tácito e Explícito 34
Unidade 3: Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências 57
Unidade 4: Mensuração do Capital Intelectual 86
2/247
Unidade 5: Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual 116
Unidade 6: Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento 149
Unidade 7: Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem 179
Unidade 8: Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento 210
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Apresentação da Disciplina
Você tem observado e vivenciado nestes 
tempos atuais situações e ambientes cada 
vez mais complexos. O impacto das ações 
humanas no meio ambiente, a instabilidade 
dos mercados, a sustentabilidade das organi-
zações, a velocidade das mudanças, o futuro 
da educação e tantos outros são dilemas ur-
gentes e que demandam o desenvolvimen-
to de novas competências e posicionamento 
das companhias.
Esse novo conjunto de referenciais exige 
atenção especial sobre a importância da ges-
tão do conhecimento porque é através dela 
que as organizações inovam e sobrevivem.
Uma organização deve ser percebida como 
uma entidade viva na qual a “saúde organi-
zacional” é influenciada por aspectos subje-
tivos e objetivos, valores, clima e cultura e os 
resultados que consegue alcançar.
Dessa forma, assim como um organismo vivo 
é constituído por órgão e tecidos, formados 
por células que precisam agir harmoniosa-
mente para a manutenção de um corpo sau-
dável, uma companhia também é constitu-
ída de partes, que são corresponsáveis pela 
manutenção de sua existência. Para isso, o 
conhecimento é o valor essencial para as 
companhias sobreviverem.
O conhecimento é um recurso originado em 
cada pessoa que acaba fazendo parte do co-
tidiano da empresa no estabelecimento das 
relações entre elas. Nessas circunstâncias, 
o esforço demandado das organizações é o 
desenvolvimento de políticas e estratégias 
que possibilitem produzir, reter e difundir o 
conhecimento. Administrar o conhecimento 
será visto cada vez mais como um diferencial 
competitivo no ambiente empresarial. Para 
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isso, a gestão do conhecimento organiza-
cional deve ser compreendida como um pro-
cesso que aumenta o conhecimento criado 
pelas pessoas, transformando-o em parte 
da rede de conhecimentos para possibilitar 
sua sustentabilidade. É disso que trata esta 
disciplina.
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Unidade 1
Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual
Objetivos
1. Mostrar a importância do conhecimen-
to e da gestão do conhecimento para as 
organizações em um mundo sem fron-
teiras.
2. Reconhecer e compreender as diferen-
ças entre dados, informação e conheci-
mento e sua influência no processo de 
elaboração de estratégias empresariais.
3. Diferenciar gestão do conhecimento de 
capital intelectual bem como compreen-
der sua finalidade para as companhias.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual6/247
Introdução 
Desde o princípio da humanidade, o conhe-
cimento se faz notar como fator essencial 
da sobrevivência humana. Se isso já era ver-
dade no período pré-histórico, como, por 
exemplo, o conhecimento para fazer fogo, 
muito mais hoje, na criação e produção de 
bens de alta tecnologia.
As mudanças que vêm ocorrendo há algu-
mas décadas têm sido acompanhadas por 
modificações impactantes em várias áreas. 
A economia, a sociedade, a política e a tec-
nologia tornaram-se diferentes. Todavia, se 
a informação for introduzida nas empresas 
de forma isolada, não ajudará a acumular 
novos conhecimentos. É necessário que a 
companhia reconheça suas necessidades e 
compartilhe os conhecimentos obtidos com 
os colaboradores.
Segundo Terra (2010), a conjuntura econô-
mica atual atravessa uma mudança, na qual 
o conhecimento adquire papel fundamental 
para a competitividade. Porém, nem sempre 
foi dessa forma porque, no passado, a mão 
de obra era barata e os recursos financeiros 
determinavam o desenvolvimento da orga-
nização.
Da mesma maneira que na Era Industrial os 
recursos financeiros exerciam papéis fun-
damentais no progresso econômico, a in-
formação e o conhecimento tornaram-se 
importantes meios na sociedade atual que 
é denominada sociedade do conhecimento. 
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual7/247
Sveiby (1998) discorreu que a utilização do 
conhecimento favorece a criação e o com-
partilhamento de novos conhecimentos. 
Para o autor, o conhecimento é um recurso 
ilimitado, sem prazo de validade e sujeito à 
Para saber mais
Período que teve início no século XVIII, a Era In-
dustrial foi caracterizada pela mecanização da 
produção e consequente reformulação da con-
cepção de trabalho, já que grande parte do tra-
balho exercido pelos operários foi substituída por 
máquinas. Essa mudança na produção repercutiu 
na ordem econômica, política e social da época. A 
Era Industrial marca o início do desenvolvimento 
do capitalismo industrial, assim como o cresci-
mento da produção em massa.
multiplicação quando bem empregado por-
que é um recurso que não se deprecia.
Sendo assim, o conhecimento vem se tor-
nando o fator chave para o sucesso e a con-
tinuidade das organizações, trazendo uma 
visão mais extensa da importância da vida 
profissional, bem como modificando a men-
te das pessoas, levando-as a refletir sobre 
suas crenças.
As companhias necessitam aperfeiçoar es-
tratégias que idealizem um cenário no qual 
o conhecimento é o diferencial. É essencial 
que seja verificado o nível de conhecimen-
to dos empregados, se a estrutura física é 
adequada às necessidades da companhia e 
se empenhar no desenvolvimento das com-
petências e habilidades das pessoas. 
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual8/247
Atualmente, as organizações precisam es-
tar preparadas para absorver a informação, 
bem como analisá-la, armazená-la, desen-
volvê-la e distribuí-la. Esse é o grande de-
safio da gestão do conhecimento. 
1. Introdução à Gestão do Co-
nhecimento 
A gestão do conhecimento tem sido cada vez 
mais pesquisada e utilizada como modelo de 
vantagem competitiva nas organizações 
deste século. Levando em consideração que 
a cada dia emergem novos conhecimentos, 
nos quais as companhias aprendem e rea-
prendem novas formas de solucionar pro-
blemas, presume-se que a capacitação de 
novos conhecimentos seja de grande impor-
tância para essas companhias. 
Para entender às modificações que as em-
presas têm passado, Stewart (1998) explica 
que é raro encontrar alguma organização 
que não tenha se tornado dependente do 
conhecimento como fonte de atração para 
clientes. 
Isso evidencia que o conhecimento e a in-
formação sobre um determinado produto, 
serviço ou mesmo cliente, em dado mo-
mento, torna-se um bem valioso para que as 
Link
Vantagem competitiva: os modelos teóricos atu-
ais e a convergência entre estratégia e teoria or-
ganizacional. Disponível em: <http://www.scie-
lo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a03.pdf>. Acesso 
em: 4 nov. 2016.
http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a03.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a03.pdf
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual9/247
companhias desenhem seus planejamentos 
e estratégias a curto, médio e longo prazos.
Para que as estratégias traçadas tenham 
chance de êxito os funcionários das com-
panhias necessitam ser incentivados a diri-
gir seus esforços no intuito de maximizar os 
objetivos e metas instituídos pela empresa, 
buscando soluções práticas e ágeis para os 
problemas que surgem no dia a dia.
E o que a gestão do conhecimento tem a ver 
com tudo isso?
A gestão do conhecimento é um modelo 
administrativo voltado às organizações do 
mundo globalizado,que distinguiram não 
ser o ideal apenas obter e reter a informação. 
Informação, dados ou fatos necessitam ser 
analisados por pessoas que as transformem 
em conhecimento. Entretanto, a pergunta é: 
como saber que a empresa sabe? Afinal de 
contas, as companhias são constituídas por 
pessoas que sabem ou precisam saber. 
Para saber mais
 A gestão do conhecimento, do inglês KM (Know-
ledge Management), trata-se de uma área de atu-
ação que possui diversas áreas correlacionadas, 
principalmente a gestão estratégica, teoria das 
organizações e sistemas de informação. A gestão 
do conhecimento promove, com visão integrada, 
o gerenciamento e o compartilhamento de todo 
ativo possuído pela empresa. Esta informação 
pode estar em um banco de dados, em um proce-
dimento ou documento, bem como nos colabora-
dores com suas experiências e habilidades (SVEI-
BY, K. E., 1998).
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual10/247
A partir dessas evidências a obtenção de 
uma nova forma de administrar recursos 
materiais e principalmente humanos tem 
chegado a níveis nunca antes obtidos an-
teriormente. Devido a isso o grande desafio 
que se impõe neste século é ter em conta a 
gestão do conhecimento como uma ferra-
menta estratégica que auxilie as empresas 
a sobreviverem a essa nova realidade, bus-
cando não apenas aprender a aprender, mas 
também o aperfeiçoamento de processos, 
não como na era da Administração Cientí-
fica, mas como forma de gerenciar pessoas 
que se esmerem por eficiência e eficácia.
Para falar de gestão do conhecimento, de-
vemos abordar conceitos relacionados a 
ela, tais como: dado, informação e conheci-
mento porque é por meio dos dois primeiros 
que se chega ao conhecimento.
Para saber mais
A Administração Científica, criada pelo americano 
Frederick Winslow Taylor, no fim do século XIX e iní-
cio do século XX, tinha em sua essência o intuito de 
aplicar a ciência à administração. Possuía ênfase 
nas tarefas, buscando a eliminação do desperdício, 
da ociosidade operária e a redução dos custos de 
produção, com o objetivo de garantir uma melhor 
relação custo/benefício aos sistemas produtivos 
das empresas da época (TAYLOR, 1990).
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual11/247
2. Diferenças entre dado, infor-
mação e conhecimento 
Para se aprofundar no entendimento sobre 
a gestão do conhecimento, é de fundamen-
tal importância estabelecer a distinção en-
tre dado, informação e conhecimento. 
Link
Elementos intervernientes na tomada de decisão. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/
v32n1/15969.pdf>. Acesso em: 4 nov. 2016.
As empresas, de modo geral, dispõem de 
dados e informações que necessitam ser 
gerenciados para que sejam transformados 
em conhecimento, que por sua vez possam 
ser transformados em ações por meio de 
estratégias traçadas por elas próprias. 
“Dados são a coleção de evidências rele-
vantes sobre um fato observado” (DE SOR-
DI, 2008, pg. 7). Dessa forma, um dado pode 
ser considerado uma sequência de símbo-
los, sejam códigos decifráveis ou não. 
Um dado não é, necessariamente, o resul-
tado da intenção de se registrar algo. O som 
causado por um fenômeno natural, uma 
pegada, a sombra de um objeto, podem ser 
considerados dados. O registro ou sinal não 
precisa ser físico. Isso significa que uma ima-
gem ou valor armazenado na memória de um 
indivíduo podem ser considerados dados.
Porém, dados não são apenas códigos 
agrupados, podem ser também fonte para a 
http://www.scielo.br/pdf/ci/v32n1/15969.pdf
http://www.scielo.br/pdf/ci/v32n1/15969.pdf
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual12/247
constituição de informações. Dados são a base do registro dos aspectos de um fenômeno estu-
dado, trazidos por um investigador, e que correspondem a uma anotação direta das observações. 
Entretanto, trazem consigo pouca elaboração ou tratamento, permitindo apenas a compreen-
são dos acontecimentos concretos. 
Tabela 1: Exemplo de um conjunto de dados
L Pr DV M P JN
X 10.000 10 6 1866,67 2
Y 10.000 5 6 1792,21 3
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Por exemplo, a tabela 1 pode ser visualizada apenas como um conjunto de dados, já que somente 
com ela não há condições de se estabelecer um contexto nem significado. Você pode até imagi-
nar alguns significados, porém não há como garantir sua validade.
A partir do momento em que são estabelecidos os parâmetros de coleta, pode-se decodificar, 
organizar e analisar os dados em torno de um objetivo, transformando-os em informação. Se-
gundo De Sordi (2008, p. 10), “Informação é a interpretação de um conjunto de dados segundo 
um propósito relevante e de consenso para o público alvo (leitor)”.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual13/247
Dessa forma, a informação é a leitura da-
quilo que o conjunto de dados parece in-
dicar, caracterizando-se numa abstração 
informal para alguém, apresentada sob a 
forma de textos, imagens, sons ou anima-
ção. Apesar de existirem sistemas tecnoló-
gicos avançadíssimos baseados em inteli-
gência artificial, como as redes neurais, por 
exemplo, só as pessoas possuem condições 
de transformar dados em informações 
através de sua interpretação, já que elas 
utilizam da combinação da razão, emoção 
e criatividade. 
A informação passa a ser uma visão pessoal 
sobre um conjunto de dados. Neles, as re-
lações percebidas os associam a um signifi-
cado próprio à medida que são particulares 
para cada pessoa já que dependem de suas 
capacidades e experiências anteriores. Isso 
significa que um mesmo conjunto de dados 
não produz a mesma informação para dife-
rentes indivíduos.
Exemplo: na tabela mencionada, se for ex-
plicado que se trata de uma comparação 
entre as condições de venda de um produto 
nas lojas X e Y, incluindo o preço de venda 
(Pr), desconto à vista (DV), prazo em meses 
(M), valor da prestação (P), juro nominal de-
clarado (JN) e se esses conceitos fazem sen-
tido para você, então passa a ser compre-
ensível o contexto e o significado dos dados 
que se transformam em uma informação. 
Para alguém que não esteja familiarizado 
com compras a prazo, os dados podem ter 
menos sentido, não transmitindo a mesma 
informação.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual14/247
Quando a informação adquire o caráter de 
conhecimento, o valor atribuído a ela tende 
a ser bem maior. “Conhecimento é o novo 
saber, resultante de análises e reflexões 
de informações segundo valores e modelo 
mental daquele que o desenvolve, propor-
cionando a este, melhor capacidade adap-
tativa às circunstâncias do mundo real” (DE 
SORDI, 2008, p. 12).
O conhecimento representa a capacida-
de obtida por um indivíduo, de interpretar 
e agir sobre um agrupamento de informa-
ções. Essa capacidade origina-se a partir 
das relações que uma pessoa desenvolve 
sobre o conjunto de informações, e desse 
conjunto com outros conjuntos conhecidos 
(incluindo experiências, impressões, valo-
res, crenças etc.) que possibilitam entender 
e chegar a uma decisão sobre ele e a partir 
dele.
Exemplo: com relação à mesma tabela já de-
monstrada, se você possui conhecimentos 
sobre juros e sobre as práticas habituais no 
comércio a prazo, é capaz de interpretar as 
informações com maior profundidade, por 
exemplo, concluindo como cada loja aplica 
os juros e calculando os juros reais cobrados 
por cada uma.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual15/247
Tabela 2: Exemplo de Dado x Informação X Conhecimento
Dado Informação Conhecimento
Valores das vendas hoje Histórico de vendas do mês;
Histórico das vendas deste mês e 
nos últimos anos;
Crescimento do mercado;
Posição dos concorrentes
Estudo do perfil do consumidor;
Receptividade do consumidor a novas 
ofertas e promoções;
Retorno de campanhas publicitárias;
Estudos de ciclo de vida do produto
Fonte: Desenvolvido pelo autor 
Você geralmente utiliza informação para formatar, selecionar e sintetizar dados como partedo 
processo de conversão dos mesmos em informação útil, em determinada situação. A partir daí, 
você interpreta uma dada informação, toma decisões e age. O resultado dessas decisões e ações 
o auxilia no acúmulo de conhecimento para ser usado nas próximas decisões. 
Para facilitar o entendimento conceitual, Davenport e Prusak (1998) apresentam uma composi-
ção sobre dados, informação e conhecimento, descritos no quadro a seguir:
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual16/247
Quadro 1: Dados, informação e conhecimento.
Dados Informação Conhecimento
- Simples observação sobre o es-
tado de alguma coisa.
- De fácil estruturação.
- Facilmente obtido por meio do 
uso de máquinas.
- Geralmente quantificado.
- Facilmente transferível.
- Dados constituídos de relevân-
cia e propósito.
- Demanda unidade de análise.
- Requer consenso em relação ao 
significado.
- Demanda intervenção humana.
- Contextual.
- Intuitivo e é relativo às experiên-
cias e valores do usuário.
- Informação de grande valor da 
mente humana.
- Compreende reflexão, síntese, 
contexto.
- Difícil sua estruturação.
- Complicado de ser obtido por 
máquinas.
- Geralmente não expresso por 
palavras e de difícil transferência.
Fonte: adaptado de Davenport e Prusak (1998)
Para Davenport e Prusak (1998, p.3) “o conhecimento deriva da informação da mesma forma que 
a informação deriva dos dados”.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual17/247
Concluindo, a diferença essencial entre 
dados, informação e conhecimento é que 
dados são elementos que descrevem um 
evento; a informação engloba coleta, clas-
sificação e junção de dados para se chegar 
a determinado objetivo e; o conhecimento é 
a interpretação de um conjunto de informa-
ções logicamente interligadas a fatos.
3. Gestão do Conhecimento e do 
Capital Intelectual 
Com a chegada da sociedade do conheci-
mento, os recursos intelectuais formados 
pelo conhecimento, informação, compe-
tência e criatividade tiveram mais atenção 
por parte das empresas porque se torna-
ram elementos fundamentais para um de-
sempenho aceitável. Se antes o foco era 
sobre o capital financeiro, matéria-prima, 
máquinas e ferramentas, atualmente são 
os recursos intelectuais o principal ponto 
de atenção das estratégias e políticas em-
presariais.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual18/247
Todavia, o processo administrativo dos 
dados, informações e conhecimento den-
tro de uma companhia, não teve início por 
meio da gestão do conhecimento. A partir 
da década de 90 do século passado, pro-
cessos como a reengenharia e a reconfi-
guração de processos empresariais foram 
sendo retrabalhados, refeitos e incorpora-
dos a novos conhecimentos, objetivando 
seu aperfeiçoamento.
Para saber mais
A economia baseada em conhecimento, não se 
refere somente às indústrias de software, compu-
tação ou biotecnologia, ou a tecnologias da infor-
mação e a internet. Tratam-se também de novas 
fontes de vantagens competitivas, como a capa-
cidade de inovar e criar novos produtos e explorar 
novos mercados. A economia baseada em conhe-
cimento desloca o eixo da riqueza e do desenvol-
vimento de setores industriais tradicionais para 
setores cujos produtos, processos e serviços são 
intensivos em tecnologia e conhecimento. Link: A 
sociedade do conhecimento e a política industrial 
brasileira. Disponível em: <http://www.acade-
mia.edu/559579/A_sociedade_do_conhe-
cimento_ea_política_industrial_brasileira>. 
Acesso em: 5 abr. 2017.
http://www.academia.edu/559579/A_sociedade_do_conhecimento_ea_política_industrial_brasileira
http://www.academia.edu/559579/A_sociedade_do_conhecimento_ea_política_industrial_brasileira
http://www.academia.edu/559579/A_sociedade_do_conhecimento_ea_política_industrial_brasileira
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual19/247
Pode-se destacar que o que é denomina-
do hoje como gestão do conhecimento é o 
resultado da pesquisa de vários campos de 
estudo, que vão desde a comunicação até a 
engenharia. Essa série de estudos propiciou 
ao tema uma grande diversidade de enten-
dimentos. 
Para Takeushi e Nonaka (2008), a gestão 
do conhecimento é um processo de criação 
contínua de novos conhecimentos, difun-
dindo-os amplamente através da organi-
zação e integrando-os de forma veloz em 
produtos/serviços, tecnologias e sistemas. 
A coleta, organização, compartilhamento 
e disseminação do conhecimento no am-
biente de trabalho são utilizados pelas or-
ganizações como forma de diferencial com-
petitivo.
Para saber mais
“A reengenharia é um sistema administrativo cria-
do no início da década de 90 por Michael Hammer 
e James Champy. Ela é muito utilizada para manter 
as empresas competitivas no mercado, manten-
do-as com foco no alcance de objetivos e metas, 
transformando seus processos e atividades de 
negócio, através do “rompimento” com costumes 
obsoletos, objetivando o aumento da produtivida-
de por meio da redução de custos e do aumento do 
grau de satisfação do cliente.” Link: Reengenharia 
– o que é e como funciona? Disponível em: <http://
www.lyfreitas.com.br/ant/pdf/Reengenharia.
pdf>. Acesso em: 5 abr. 2017.
http://www.lyfreitas.com.br/ant/pdf/Reengenharia.pdf
http://www.lyfreitas.com.br/ant/pdf/Reengenharia.pdf
http://www.lyfreitas.com.br/ant/pdf/Reengenharia.pdf
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual20/247
Para terem condições de usar toda a sua 
capacidade intelectual, as companhias ne-
cessitam realizar ações com o objetivo de 
conhecer, gerenciar e desenvolver os novos 
elementos intelectuais responsáveis por 
gerar valor a elas. 
Dessa forma, as companhias esforçam-se 
por encontrar uma gestão estratégica dos 
recursos fundamentados no capital intelec-
tual e no conhecimento, por terem percebi-
do que sua sobrevivência é derivada desses 
elementos. 
As pesquisas e estudos sobre o capital in-
telectual apareceram na tentativa de se en-
tender melhor os impactos econômicos ori-
ginados pela valorização de elementos até 
então não considerados no cotidiano eco-
nômico-financeiro das empresas. 
A expressão capital intelectual é muitas 
vezes usada como sinônimo de conheci-
mento. Entretanto, nos estudos sobre o 
tema, tem-se percebido como constituídos 
vários elementos, dentre os quais estrutura, 
pessoas e clientes interagem e influenciam 
para a formação do capital intelectual.
A dificuldade em lidar com o tema reside no 
fato de estar relacionado a seus aspectos 
intangíveis encontrados nos indivíduos, tais 
como: conhecimento, know how, compe-
tências, habilidades e outros. Sendo assim, 
o ponto mais argumentado sobre o capital 
intelectual equivale ao capital humano, vis-
to que “não existe uma maneira simples de 
medir o que está na cabeça e no coração de 
gerentes e empregados” (EDVINSSON; MA-
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual21/247
LONE, 1998, p. 113).
Como toda e qualquer atividade é sujeita a 
gerar capital intelectual por meio da aplica-
ção de todo o conhecimento existente a tal 
atividade, ele pode, então, ser visto como 
a soma dos conhecimentos utilizados em 
qualquer atividade que revertam em resul-
tados para as organizações. E a principal 
substância deste conceito, para gerar co-
nhecimento, e posteriormente o capital in-
telectual, é a informação.
De acordo com Carbone et al. (2005), o capi-
tal intelectual é um agrupamento de ativos 
intangíveis e subjetivos de natureza não fi-
nanceira, constituído por capital estrutural 
(marcas, patentes, direitos autorais, tecno-
logia, banco de dados etc.), capital de clien-
tes (relação de clientes, grau de satisfação 
e de fidelização), capital humano (compe-
tências dos funcionários, capacitação e de-
senvolvimento, satisfação e engajamento e 
motivação) e por processos de inovação.
Para concluir, “capital intelectual é a soma 
do conhecimento de todos em uma orga-
nização, o que lhe proporciona vantagens 
competitivas; éa capacidade mental cole-
tiva, a capacidade de criar continuamente 
e proporcionar valor de qualidade superior” 
(SANTOS et al., 2001, p. 35).
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual22/247
Glossário
Eficiência: virtude ou característica de (alguém ou algo) ser competente, produtivo, de conse-
guir o melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou dispêndios.
Eficácia: é a qualidade daquilo que se cumpre com as metas planejadas, ou seja, uma caracte-
rística pertencente às pessoas que alcançam os resultados esperados.
Decodificar: converter em linguagem comum e inteligível; decifrar.
Intangível: que não possui existência física.
Questão
reflexão
?
para
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Você viu que o processo de organizar informações para gerar co-
nhecimento a partir do capital intelectual e disseminá-lo entre a 
empresa faz com que gere valor para si a partir do momento em 
que cria riqueza para o cliente. Pensando nisso, reflita sobre os se-
guintes pontos: os profissionais da sua organização fornecem ex-
plicações completas quando são solicitadas informações? A sua 
empresa possui uma forma habitual de documentar e compartilhar 
as informações sobre suas competências? Os meios eletrônicos e 
físicos nos quais são armazenados o conhecimento da sua com-
panhia são atualizados constantemente? Os conhecimentos das 
várias áreas da empresa são identificados, coletados, classificados, 
resumidos e disseminados para outras áreas?
24/247
Considerações Finais
• O conhecimento adquire papel fundamental para a competitividade empre-
sarial;
• Nos dias de hoje, as companhias necessitam se preparar para absorver, ana-
lisar, armazenar, desenvolver e distribuir as informações;
• A gestão do conhecimento é um modelo administrativo que visa responder à 
questão sobre como as empresas sabem que sabem, ou seja, como utilizam 
as informações;
• Dado, informação e conhecimento são considerados a matéria prima da ges-
tão do conhecimento;
• O capital intelectual engloba não apenas a somatória dos conhecimentos 
existentes na organização como também a estrutura, pessoas e clientes.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual25/247
Referências
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Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual26/247
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1990.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Terra fórum consultores, 
2010. Disponível em: <http://www.google.com.br/webhp?sourceid=chrome-instant&ion=1&esp
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3 nov. 2016.
http://www.google.com.br/webhp?sourceid=chrome-instant&ion=1&espv=2&ie=UTF-8#q=gest%C3#A3o20do%conhecimento desafio empresarial
http://www.google.com.br/webhp?sourceid=chrome-instant&ion=1&espv=2&ie=UTF-8#q=gest%C3#A3o20do%conhecimento desafio empresarial
27/247
1. A gestão do conhecimento tem sido cada vez mais empregada pelas em-
presas do século XXI:
a) como modelo estratégico de recursos.
b) como modelo de vantagem competitiva.
c) como modelo de reengenharia de processos.
d) como modelo de coleta e síntese de informações.
e) como modelo de geração de lucros.
Questão 1
28/247
2. O conhecimento pode ser descrito como:
a) a capacidade obtida por uma pessoa de descrever um evento.
b) a capacidade obtida por uma pessoa de se chegar a um determinado objetivo.
c) a capacidade obtida por uma pessoa de coletar informações.
d) a capacidade obtida por uma pessoa de classificar e unir dados.
e) a capacidade obtida por uma pessoa de interpretar e agir sobre um conjunto de informações.
Questão 2
29/247
3. As organizações têm à sua disposição dados e informações que, por sua 
vez, necessitam ser transformados em conhecimento para:
a) a elaboração de estratégias que culminem na aceitação da diversidade.
b) a elaboração de estratégias que culminem em inovação e criatividade.
c) a elaboração de estratégias que resultem em disseminação do conhecimento.
d) a elaboração de estratégias que resultem em ações a serem tomadas.
e) a elaboração de estratégias que alcancem a totalidade da organização.
Questão 3
30/247
4. Capital intelectual é o resultado:
a) da soma do conhecimento de todas as pessoas de uma organização.
b) da soma das competências de todas as pessoas de uma organização.
c) da soma de todos os aspectos econômicos e financeiros de uma organização.
d) da soma de todas as evidências relevantes sobre um fato observado.
e) da soma de todas as estratégias traçadas pelas organizações com o objetivo de maximizar 
os resultados.
Questão 4
31/247
5. O desafio da gestão do conhecimento é fazer com que as companhias:
a) estejam preparadas para disseminar a informação.
b) estejam preparadas para absorver, analisar, armazenar, desenvolver e distribuir a informa-
ção.
c) estejam preparadas para coletar dados, informações e transformá-las em conhecimento.
d) estejam preparadas para melhorar o clima organizacional entre seus funcionários. 
e) estejam preparadas para as novas formas de solucionar problemas.
Questão 5
32/247
Gabarito
1. Resposta: B.
A gestão do conhecimento tem sido cada 
vez mais pesquisada e utilizada como mo-
delo de vantagem competitiva nas organi-
zações deste século.
2. Resposta: E.
O conhecimento representa a capacidade 
obtida por um indivíduo de interpretar e agir 
sobre um agrupamento de informações.
3. Resposta: D.
As empresas, de modo geral, dispõem de 
dados e informações que necessitam ser 
gerenciados para que sejam transformados 
em conhecimento, que por sua vez possam 
ser transformados em ações por meio de 
estratégias traçadas por elas próprias.
4. Resposta: A.
“Capital intelectual é a soma do conheci-
mento de todos em uma organização, o que 
lhe proporciona vantagens competitivas; é 
a capacidade mental coletiva, a capacida-
de de criar continuamente e proporcionar 
valor de qualidade superior” (SANTOS et al. 
2001, p. 35).
5. Resposta: B.
Atualmente, as organizações precisam es-
tar preparadas para absorver a informação, 
33/247
Gabarito
bem como analisá-la, armazená-la, desen-
volvê-la e distribuí-la. Esse é o grande de-
safio da gestão do conhecimento.
34/247
Unidade 2
Conhecimento Tácito e Explícito
Objetivos
1. Diferenciar conhecimento tácito de co-
nhecimento explícito e sua importância no 
processo de aprendizagem organizacional.
2. Compreender como se dá a espiral do co-
nhecimento, por meio da conversão do co-
nhecimento tácito em explícito e vice-ver-
sa para a disseminação do conhecimento 
no âmbito organizacional.
3. Entender as peculiaridades de ativos tan-
gíveis e intangíveis e suas relações com o 
conhecimento no ambiente empresarial.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito35/247
Introdução
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a cria-
ção doconhecimento é efetuada pelas pes-
soas. Depreende-se que as organizações 
necessitam das pessoas, das suas experi-
ências e intuição no processo de aprendi-
zagem e disseminação do conhecimento. 
Ainda de acordo com os autores, as pesso-
as é que são os responsáveis pela criação e 
propagação do conhecimento no ambiente 
empresarial.
Seguindo essa linha, Drucker (2002) men-
ciona que um dos desafios que julga dos 
mais importantes para as companhias na 
era do conhecimento é procurar ferramen-
tas ou procedimentos sistematizados para 
gerenciar a transformação. De acordo com 
o autor, as empresas devem aprender a ge-
rar novos conhecimentos através da me-
lhoria contínua e o desenvolvimento de 
novas aplicações baseadas em seus êxitos, 
e sustentar a inovação contínua objetivan-
do responder aos desafios atuais e elevar de 
forma contínua sua competitividade.
A criação do conhecimento envolve a capa-
cidade de uma organização criar um novo 
conhecimento, ter êxito em sua dissemi-
Para saber mais
A melhoria contínua, também conhecida como 
Kaizen, “é uma abordagem estruturada e sistê-
mica que visa assegurar que os processos da em-
presa satisfaçam as necessidades e expectativas 
dos seus clientes, não apenas no momento atual, 
mas de forma continuamente melhor ao longo do 
tempo” (HONDA, A. K.; VIVEIRO, C. T., 1993).
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito36/247
nação e integrá-lo a produtos, serviços e 
sistemas. Para tanto, o compartilhamento 
de saberes, experiências e a criação de um 
banco de dados que possibilite o acesso a 
informações úteis, sistemáticas, claras e 
exatas, adiciona valor à estrutura empresa-
rial assim como ao capital humano.
Nos dias de hoje, um dos usos da tecnologia 
da informação está direcionado à captação 
do conhecimento tácito e seu processo de 
conversão em conhecimento explícito.
1. Definição de conhecimento 
tácito e explícito 
Um dos problemas que a gestão do conhe-
cimento precisa enfrentar é o desenvolvi-
mento de processos de exteriorização de 
conhecimentos, convertendo-os de tácitos 
para explícitos, sem que haja perda de deta-
lhes essenciais durante o processo. Os da-
dos são estímulos concebidos pelo ambien-
te em situações cotidianas porque aquilo 
que ocorre está explícito a todos. Por exem-
plo, a pesquisa de clima organizacional é 
uma série de dados já que a opinião isolada 
de cada funcionário não gera grande repre-
sentatividade ao ser transcrita. Precisa de 
interpretação para se tornar informação.
Ordenar e manusear as informações com o 
intuito de transformá-las em conhecimen-
to depende de todos os envolvidos no pro-
cesso, não é uma atividade que pertence 
apenas a uma pessoa. 
Para a gestão do conhecimento, é essencial 
distinguir entre conhecimento tácito e co-
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito37/247
nhecimento explícito. Nas empresas o co-
nhecimento pode ser achado em processos, 
práticas, documentos, normas estabeleci-
das, rotinas assim como pode ser encontra-
do nas pessoas. 
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhe-
cimento pode ser determinado em dois ti-
pos: tácito e explícito. Segundo os autores, 
o conhecimento explícito é o que pode ser 
Link
A gestão do conhecimento como técnica de con-
trole: uma abordagem crítica da conversão do 
conhecimento tácito em explícito. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/cebape/v6n1/
v6n1a03.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2016.
documentado e se manifesta por meio de 
linguagem formal, relatórios, planilhas, etc. 
podendo ser comunicado e difundido de 
forma mais fácil entre as pessoas. 
Já o conhecimento tácito é mais difícil de 
ser formatado e manifestado em linguagem 
formal porque, além de não estar documen-
tado, trata-se de um conhecimento que se 
encontra na mente de um indivíduo e que 
é difícil de formalizar e comunicar às outras 
pessoas. 
O conhecimento tácito é geralmente utili-
zado pelos integrantes de uma companhia 
para executar o seu trabalho. A dificulda-
de de verbalizar, transmitir e compartilhar 
o conhecimento tácito dá-se pelo fato das 
habilidades serem manifestadas pela ação, 
nas experiências de uma pessoa, como tam-
http://www.scielo.br/pdf/cebape/v6n1/v6n1a03.pdf
http://www.scielo.br/pdf/cebape/v6n1/v6n1a03.pdf
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito38/247
bém por meio de seus valores, ideais e emo-
ções. É o conhecimento que está guardado 
na mente dos indivíduos porque cada um é 
dono de seu conhecimento. 
Este tipo de conhecimento pode ser sub-
dividido em dimensão técnica e dimensão 
cognitiva. A dimensão técnica está ligada 
ao conhecimento prático de saber execu-
tar uma atividade. A dimensão cognitiva é 
composta por esquemas, modelos mentais, 
percepções e crenças que refletem a ima-
gem da realidade e a visão de futuro.
O conhecimento tácito é fundamental para 
tornar o conhecimento explícito útil, se-
gundo Nonaka e Takeuchi (1997). Para os 
autores, os dois tipos de conhecimento são 
complementares e as empresas necessitam 
aprender a converter conhecimento tácito 
em explícito porque é daí que advém a ino-
vação organizacional.
Para Stewart (2002), quase todo o conheci-
mento explícito está no domínio do capital 
estrutural, ao passo que o conhecimento 
tácito converge mais no capital humano e 
no capital de clientes. Dessa forma, o capi-
tal intelectual é constituído em grande par-
te por conhecimentos tácitos.
Você verá a seguir como se dá a conversão 
do conhecimento tácito em explícito e vice-
-versa, segundo o modelo de interação de 
ambos os conhecimentos.
2. A espiral do conhecimento 
A interação entre o conhecimento tácito e 
explícito resulta em quatro tipos de conver-
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito39/247
são do conhecimento: socialização (do tá-
cito em tácito), externalização (do tácito em 
explícito), combinação (do explícito em ex-
plícito) e internalização (do explícito em tá-
cito), conforme Nonaka e Takeuchi (1997), 
conforme apresentado na figura a seguir:
Figura 1: Conteúdo do conhecimento criado pelos qua-
tro modos de conversão do conhecimento
Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, pg. 81).
A socialização é o método de compartilha-
mento de experiências entre as pessoas de 
um mesmo grupo, ocorrendo, geralmente, 
por meio de observação, imitação e prá-
tica. Sob a ótica organizacional, pode-se 
Para saber mais
As empresas estão o tempo todo criando e con-
vertendo conhecimento. A mensagem é: não são 
Importantes apenas os documentos ou registros! 
Algumas coisas simples como “conversas de cor-
redor sobre o novo fluxograma de trabalho” re-
presentam a socialização, por exemplo. O desa-
fio consiste em tornar a mecânica de gestão do 
conhecimento a mais proveitosa possível, sem 
perder a flexibilidade e o toque pessoal que torna 
cada conhecimento especial.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito40/247
considerar que o treinamento prático é um 
exemplo que utiliza os mesmos princípios. 
As sessões de brainstorming também se 
enquadram nessa categoria, bem como os 
processos de interação entre organizações 
e seus clientes durante a fase de desenvol-
vimento de um novo produto, segundo No-
naka e Takeuchi (1997). 
A externalização é o método de estrutu-
ração do conhecimento tácito em conhe-
cimento explícito por meio da utilização 
de analogias, figuras de linguagem (me-
táforas), hipóteses, conceitos ou modelos. 
Quando você elabora um relatório para ser 
apresentado ao seu superior imediato, por 
exemplo, você está codificando e registran-
do seu conhecimento tácito.
Dentre as quatro formas de conversão do 
conhecimento, a externalização é conside-
rada chave para a criação do conhecimento 
porque ajuda a criar conceitos novos e ex-
plícitos a partir do conhecimento tácito.
A combinação é método de conversão de 
conceitos em um sistema de conhecimen-
to. Essa forma de conversão do conheci-
mento abrange a combinação de conjuntos 
diversos de conhecimento explícito como, 
por exemplo, classificação, sumarização, 
pesquisa e categorização das informações,com o emprego da tecnologia da informa-
ção, que pode resultar na formação de no-
vos conhecimentos.
A internalização é o método de assimila-
ção do conhecimento explícito ao conheci-
mento tácito. Está relacionado ao “aprender 
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito41/247
fazendo”, ou seja, é o conhecimento que a 
companhia passa aos seus funcionários.
A espiral do conhecimento, proposta por 
Nonaka e Takeuchi (1997), diz respeito ao 
conhecimento possuir uma natureza dinâ-
mica e interativa, sendo representada na 
figura a seguir:
Figura 2: A espiral do conhecimento
Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
A espiral revela a dinâmica da interação en-
tre o conhecimento tácito e o explícito no 
ambiente organizacional. A empresa deve 
colocar em ação o conhecimento tácito 
criado e acumulado pelas pessoas de for-
ma que a transformação do conhecimento 
ocorra de forma contínua, ampliando-se 
numa escala cada vez maior, lembrando que 
a gestão do conhecimento é caracterizada 
Link
Relação dos mecanismos de gestão do conheci-
mento com a espiral do conhecimento. Disponí-
vel em: <http://www.pucrs.br/edipucrs/XSa-
laoIC/Ciencias_Sociais_Aplicadas/Adminis-
tracao/70484-CRISTINA_DA_SILVA_TOR-
RES.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2016.
http://www.pucrs.br/edipucrs/XSalaoIC/Ciencias_Sociais_Aplicadas/Administracao/70484-CRISTINA_DA_SILVA_TORRES.pdf
http://www.pucrs.br/edipucrs/XSalaoIC/Ciencias_Sociais_Aplicadas/Administracao/70484-CRISTINA_DA_SILVA_TORRES.pdf
http://www.pucrs.br/edipucrs/XSalaoIC/Ciencias_Sociais_Aplicadas/Administracao/70484-CRISTINA_DA_SILVA_TORRES.pdf
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Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito42/247
por uma série de processos que englobam 
a criação, a disseminação e a utilização do 
conhecimento no campo organizacional.
Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam que 
a gestão do conhecimento tem como alvo 
principal caracterizar o fluxo do conheci-
mento na companhia por meio da interação 
do conhecimento tácito, que é concebido 
entre os funcionários da empresa, com o 
conhecimento explícito, que é encontrado 
na empresa sob a forma de arquivos, docu-
mentos, relatórios etc. 
Dessa forma, a criação do conhecimento 
está atrelada ao envolvimento dos empre-
gados e da empresa em disponibilizar meios, 
como redes de comunicação, atividades em 
equipe, estimular a comunicação informal 
por meio de comunidades de prática, assim 
como apoiar o aprendizado individual.
Segundo os autores mencionados, a princi-
pal razão do êxito das companhias japone-
sas foi sua competência na estruturação do 
conhecimento organizacional. Essa estru-
turação é obtida quando são constituídos 
processos sociais capazes de conceber no-
vos conhecimentos por meio da conversão 
do conhecimento tácito em explícito.
3. Ativos tangível e intangível e 
as relações com o conhecimento
As organizações para poderem exercer suas 
atividades necessitam adquirir máquinas, 
móveis, imóveis, estoques, dentre outros. 
O registro da compra dos bens é feita pela 
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito43/247
contabilidade através de demonstrativos 
contábeis, e a aplicação dos bens à contabi-
lidade recebe o nome de ativo.
Segundo Stewart (2002), ativo compõe toda 
a propriedade de uma companhia que pode 
ser evidenciada por um valor em dinheiro. 
Essa denominação leva à compreensão de 
que os ativos são bens materiais que podem 
ser controlados. Apesar de gerarem expec-
tativas de benefícios futuros e o poder de 
propriedade que a companhia possui sobre 
eles, não se pode afirmar que uma compa-
nhia possui controle sobre todos os seus 
bens porque há ainda os ativos denomina-
dos intangíveis, que são imateriais e nem 
sempre podem ser reconhecidos ou mesmo 
controlados.
Os ativos tangíveis são os que possuem 
existência física, constituídos por bens fí-
sicos e materiais, podendo ser mensura-
dos. Por sua vez, os ativos intangíveis di-
zem respeito aos bens que a organização 
possui, apesar de serem de difícil mensura-
ção. Como exemplos de ativos intangíveis, 
podem ser citados: ideias, marcas, paten-
tes, softwares, direitos autorais, know-how, 
clientes, pesquisa e desenvolvimento etc.
Link
Ativos intangíveis, ciclo de vida e criação de va-
lor. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
rac/v10n3/a05v10n3.pdf>. Acesso em: 7 nov. 
2016.
http://www.scielo.br/pdf/rac/v10n3/a05v10n3.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rac/v10n3/a05v10n3.pdf
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito44/247
Segundo Stewart (2002), compreendendo as 
companhias como organismos vivos influen-
ciados pelo ambiente, o conhecimento não 
pode ser tratado como de domínio da em-
presa, devido ao seu caráter intransferível e 
também por incluir aspirações pessoais. 
Para o autor, o conhecimento é pessoal e re-
vela o contexto social e individual de cada 
pessoa. Muitas vezes o conhecimento não 
pode ser transferido através de conceitos, 
o que resultaria em conhecimento explícito. 
Se o conhecimento é uma competência in-
dividual, compete aos gestores o gerencia-
mento das competências dos funcionários 
como um fator estratégico, sem que sua de-
missão provoque perdas para a companhia.
Para saber mais
Competência é a qualidade de ser adequado e 
qualificado física e/ou intelectualmente frente a 
desafios. É a capacidade de tomar decisões bem 
informadas e coerentes. Contempla grupos de 
habilidades, atitudes e conhecimentos necessá-
rios para a realização eficaz de tarefas. Refere-se 
a ações e comportamentos identificados pelas li-
deranças como efetivas contribuições na imple-
mentação da mudança; estes comportamentos 
são necessários para um desempenho satisfató-
rio ou excelente em qualquer desafio profissional. 
Link: Uma rápida revisão do conceito de compe-
tência em um plano de desenvolvimento indivi-
dual. Disponível em: <http://www.carpsi.com.
br/Newsletter_16_abr-15.pdf>. Acesso em: 6 
abr. 2017.
http://www.carpsi.com.br/Newsletter_16_abr-15.pdf
http://www.carpsi.com.br/Newsletter_16_abr-15.pdf
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito45/247
A vantagem do capital intangível sobre o 
tangível reside no fato de que o primeiro 
evidencia uma alta capacidade de se obter 
valor adicional, já que cada pessoa possui 
uma capacidade infinita de criar e inovar, 
desde que o ambiente propicie condições 
para tal.
Partindo da suposição que o conhecimen-
to está dentro das companhias por meio 
de seu capital intelectual, capital humano 
e ativos intangíveis, gerenciar o conheci-
mento nas empresas é criar condições para 
que este conhecimento seja continuamente 
produzido, codificado e distribuído por toda 
a organização. 
Para Chiavenato (2002), não é o bastan-
te reter ativos intangíveis, mas encontrar 
formas de avaliar e medir estes ativos com 
o objetivo de gerenciá-los de forma mais 
efetiva. Ainda segundo o autor, sabendo 
de seu verdadeiro valor, a organização e os 
gestores poderão analisar e comandar téc-
nicas mais eficazes de criação e manuten-
ção destes ativos. Essa nova perspectiva do 
capital intelectual sinaliza estratégias que 
considerem:
1. Reter e desenvolver o conhecimen-
to; as empresas necessitam oferecer 
desafios no trabalho, que acumulem 
continuamente novas experiências e 
novos conhecimentos aos indivíduos.
2. O conhecimento propiciado pelos 
empregados e aperfeiçoado pelas or-
ganizações consiste na riqueza mais 
importante das companhias.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito46/247
3. A necessidade das empresas em ela-
borar estratégias transparentes de 
Gestão de Pessoas para poderem ad-
quirir, reter e engajar seus talentos. 
4. Os empregados que conservam o co-
nhecimento em seu poder como os 
principais contribuintes para o êxito 
da companhia.
5. A rápida transformação das organiza-
ções para a aprendizagem para pode-
rem empregar de forma adequada o 
conhecimento, rentabilizá-lo e alcan-
çar retornos.
6. Que para terem sucesso na Erada In-
formação, as companhias têm adota-
do a perspectiva do conhecimento e 
investido pesadamente nele por se 
tratar de uma questão de sobrevivên-
cia e de competitividade porque o 
capital intelectual, e não mais o cap-
ital financeiro, é o determinante do 
valor de mercado de uma companhia.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito47/247
Glossário
Brainstorming: técnica de discussão em grupo na qual os participantes contribuem com suas 
opiniões e ideias a fim de encontrar uma solução para um problema ou conceber um trabalho 
mais criativo.
Sumarizar: fazer sumário de, resumir, sintetizar.
Categorizar: dispor, distribuir por categorias; classificar, ordenar.
Imaterial: que ou aquilo que não é ou não tem matéria; que não se pode palpar; impalpável.
Questão
reflexão
?
para
48/247
Como você viu neste tema, a espiral do conhecimento é uma 
forma que as organizações possuem para converter o conhe-
cimento tácito (criado e acumulado pelos empregados) em co-
nhecimento explícito, disseminando-o por toda a organização. 
Pensando na empresa em que você trabalha, como ela poderia 
utilizar a espiral do conhecimento para mapear o conhecimento 
que as pessoas trazem dentro de si? E como a espiral pode faci-
litar e estimular que os colaboradores explicitem o que sabem? 
Outra questão a ser refletida diz respeito a como a tecnologia 
da informação poderia ser melhor utilizada para aumentar o co-
nhecimento da sua empresa ao invés de apenas acelerar o fluxo 
de informações.
49/247
Considerações Finais
• As pessoas é que são responsáveis pela criação e propagação do co-
nhecimento no ambiente empresarial;
• Diferenças entre conhecimento tácito e explícito e o desafio no de-
senvolvimento de processos que exteriorizem os conhecimentos, 
convertendo-os de tácitos para explícitos;
• A interação entre conhecimento tácito e explícito resulta em quatro 
tipos de conversão do conhecimento: socialização, externalização, 
combinação e internalização que dizem respeito à espiral do conhe-
cimento;
• As organizações são constituídas por bens tangíveis (possuem exis-
tência física e são de fácil mensuração) e intangíveis (difícil mensura-
ção, pois são imateriais).
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito50/247
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51/247
1. Podem ser considerados exemplos de ativos intangíveis:
a) máquinas, estoques, imóveis.
b) ideias, estoques, clientes.
c) imóveis, pesquisa e desenvolvimento, softwares.
d) know-how, clientes, móveis.
e) direitos autorais, ideias, marcas.
Questão 1
52/247
2. As quatro formas de conversão do conhecimento são:
Questão 2
a) externalização, internalização, combinação e mediação.
b) socialização, externalização, mediação e combinação.
c) externalização, internalização, combinação e socialização.
d) socialização, internalização, mediação e externalização.
e) externalização, internalização, mediação e socialização.
53/247
3. A gestão do conhecimento é composta pelos conhecimentos:
Questão 3
a) tácito e implícito
b) explícito e implícito
c) tácito e explícito
d) implícito e compartilhado
e) explícito e compartilhado
54/247
4. Em relação aos quatro modos de conversão de conhecimento, a considerada 
chave para a criação do conhecimento é a:
Questão 4
a) combinação.
b) externalização.
c) mediação.
d) socialização.
e) internalização.
55/247
5. Ativo está relacionado a tudo aquilo que uma empresa possui e que pode 
ser evidenciado por um valor em:
Questão 5
a) dinheiro.
b) máquinas.
c) estoques de matéria-prima e de produtos acabados.
d) marcas e patentes.
e) móveis e imóveis.
56/247
Gabarito
1. Resposta: E.
Os ativos intangíveis dizem respeito aos 
bens que a organização possui apesar de 
serem de difícil mensuração. Como exem-
plos de ativos intangíveis podem ser citados: 
ideias, marcas, patentes, softwares, direitos 
autorais, know-how, clientes, pesquisa e de-
senvolvimento etc.
2. Resposta: C.
A interação entre o conhecimento tácito e 
explícito resulta em quatro tipos de conver-
são do conhecimento: socialização (do tácito 
em tácito), externalização (do tácito em ex-
plícito), combinação (do explícito em explíci-
to) e internalização (do explícito em tácito).
3. Resposta: C.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conheci-
mento pode ser determinado em dois tipos: 
tácito e explícito.
4. Resposta: B.
Dentre as quatro formas de conversão do 
conhecimento, a externalização é conside-
rada chave para a criação do conhecimento 
porque ajuda a criar conceitos novos e ex-
plícitos a partir do conhecimento tácito.
5. Resposta: A.
Segundo Stewart (2002), ativo compõe toda 
a propriedade de uma companhia que pode 
ser evidenciada por um valor em dinheiro.
57/247
Unidade 3
Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
Objetivos
1. Compreender a relação entre gestão 
do conhecimento e aprendizagem or-
ganizacional.
2. Entender os conceitos de competência, 
gestão de competências e sua relevân-
cia para a gestão do conhecimento.
3. Perceber as diferenças e similaridades 
entre a gestão por competências e ges-
tão do conhecimento.
4. Saber como se operacionaliza o proces-
so de mapeamento de competências.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências58/247
Introdução
Segundo Fleury e Oliveira Junior (2001), as 
companhias são estabelecidas atualmente 
pelo tripé: pessoas, conhecimento e tec-
nologia. 
Diante desse fato, para que o crescimento 
da companhia tenha possibilidade de ocor-
rer, é imprescindível que os modelos de ges-
tão administrativa e o de gestão de pessoas 
estejam direcionados para esse princípio. 
Os autores salientam que a gestão do co-
nhecimento e a gestão por competências 
aparentam possuir informações conceituais 
e práticas indispensáveis a esse fim.
A gestão efetiva do conhecimento organi-
zacional tornou-se necessária para alcan-
çar o sucesso competitivo, bem como se 
constitui em conceito fundamental para os 
gestores contemporâneos. Estes devem se 
empenhar em mapear o conjunto do conhe-
cimento existente e na determinação de es-
tratégias que possibilitem a gestão de todo 
o fluxo de dados, informação e conhecimen-
to, de forma que contribua para o desenvol-
vimento das competências essenciais. 
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências59/247
Para saber mais
“O autor indiano C. K. Prahalad define competên-
cia essencial como um conjunto de habilidades e 
tecnologias que possibilitam a uma companhia 
oferecer um determinado benefício aos clientes. 
Você identifica uma competência essencial quan-
do ela gera valor percebido pelo cliente, provoca 
diferenciação entre concorrentes e possui ca-
pacidade de expansão. Qualidade na entrega do 
produto ou serviço e respostas rápidas no aten-
dimento ao cliente não são competências essen-
ciais, são atributos obrigatórios para qualquer 
companhia.” (Fonte: Você sabe o que é compe-
tência essencial?. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/tecnolo-
gia/voce-sabe-o-que-competencia-essen-
cial/63873/>. Acessoem 6 abr. 2017.
A gestão por competências possui papel es-
sencial em guiar as decisões de uma orga-
nização na entrega de resultados com alto 
valor agregado aos clientes, tendo como 
suporte suas competências essenciais. 
Como ressaltam Prahalad e Hamel (1995), 
as competências empresariais são a origem 
do desenvolvimento de novos negócios. 
Elas devem compor o foco da estratégia no 
nível corporativo.
Na essência da nova sociedade, que se dis-
tingue pela adaptação e trabalho com o co-
nhecimento (DRUCKER, 2001), é complica-
do compreender empresas que não estejam 
organizadas e habilitadas para o desenvol-
vimento sustentável através da elaboração 
de competências que garantam vantagem 
competitiva. E a vantagem competitiva es-
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/voce-sabe-o-que-competencia-essencial/63873/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/voce-sabe-o-que-competencia-essencial/63873/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/voce-sabe-o-que-competencia-essencial/63873/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/voce-sabe-o-que-competencia-essencial/63873/
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências60/247
tará sob influência da aptidão organizacio-
nal em identificar, elaborar e promover no-
vas competências (CARBONE et al., 2005).
1. Gestão do conhecimento e 
aprendizagem organizacional
Neste século XXI, a gestão do conhecimen-
to e da inovação empresarial tem se mani-
festado como um instrumento de essencial 
importância aos novos modelos de negó-
cio, seja para a sobrevivência organizacio-
nal, seja para a manutenção da vantagem 
competitiva sustentável. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o concei-
to de conhecimento é um agrupamento de 
experiências, valores, informações e insights 
que fazem com que um indivíduo assimile e 
incorpore novas experiências e informações. 
Para saber mais
Vantagem competitiva é a razão pela qual os clien-
tes escolhem a oferta de uma determinada empre-
sa, e não a de seus concorrentes, justamente por-
que a primeira tem algo, a vantagem competitiva 
que eles procuram, e é única ou melhor do que a 
oferta dos concorrentes. Ela se torna sustentá-
vel quando não puder ser facilmente copiada pela 
concorrência, ou seja, o diferencial se sustenta por 
um longo período de tempo fazendo com que a 
companhia obtenha vantagens no seu ramo.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências61/247
Como a gestão do conhecimento é consti-
tuída por uma série de ações e políticas que 
objetivam proteger o patrimônio do conhe-
cimento empresarial, pode-se concluir que 
um dos maiores patrimônios de uma com-
panhia é o conhecimento que ela reúne. E 
é muito importante que num processo de 
gestão do conhecimento os colaboradores 
contribuam com o conhecimento, indepen-
dentemente de este ser explícito ou tácito.
Entretanto, para que se reúna conheci-
mento é necessário falar de aprendizagem. 
Para Freitas e Brandão apud Carbone et al. 
(2005), a aprendizagem é a ação pela qual 
se adquire competência, ou seja, o desem-
penho do indivíduo no trabalho revela uma 
demonstração de suas competências, uma 
expressão do que a pessoa aprendeu ao 
longo de toda uma vida. Dessa forma, a uti-
lização adequada do conhecimento atribui 
competência às pessoas.
As ações de aprendizagem e criação de con-
dições para constituição do conhecimento 
começam no nível individual, ou seja, nas 
pessoas. Elas são o ponto inicial de apoio 
para a ação estratégica da companhia.
O papel estratégico do conhecimento tem 
sido cada vez mais disseminado. Para Da-
venport e Prusak apud Fleury e Fleury (2001), 
as empresas passaram a dar mais valor à ex-
periência e ao know-how de seus emprega-
dos porque desligamentos ou aposentado-
rias são ações que podem fazer com que os 
profissionais levem consigo o conhecimen-
to produzido ao longo de suas experiências 
de trabalho, que é, na verdade, o conheci-
mento organizacional.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências62/247
2. Gestão por competências 
A elaboração de um processo de gestão por 
competências prova ser válido pelo fato de 
que colaboradores desengajados, com bai-
xa remuneração e ou desqualificados em 
termos técnicos acabam realizando servi-
ços de baixa qualidade. Essa é uma das ra-
zões pelas quais se tem procurado utilizar a 
gestão por competências como meio para 
aperfeiçoar a qualidade e a eficiência dos 
serviços prestados. 
Segundo Davenport e Prusak (1998) as 
companhias passaram a valorizar a experi-
ência e o know-how de seus empregados, 
levando em conta que demissões ou apo-
sentadorias são eventos que podem fazer 
com que os colaboradores levem consigo o 
conhecimento construído ao longo de suas 
vivências laborais. Dessa forma, o conheci-
mento organizacional, que é somatório do 
conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes de cada profissional de uma com-
panhia, em suma, de suas competências, 
deve ser compartilhado, apoiado no desen-
volvimento e aprimoramento do processo 
de gestão por competências. 
A gestão por competências consiste num 
modelo gerencial baseado na suposição de 
que o bom desempenho de indivíduos e em-
presas tem relação com o domínio de certos 
recursos. Segundo Fleury e Fleury (2001), 
esse modelo visa alinhar as competências 
necessárias à execução da estratégia orga-
nizacional com aquelas já presentes na com-
panhia, segundo padrões estabelecidos.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências63/247
Partindo desse discurso, a gestão por com-
petências é uma opção aos modelos geren-
ciais até então utilizados, com a sugestão 
de compreender as competências organi-
zacionais primordiais para a empresa, es-
tendendo aos seus colaboradores. É uma 
metodologia de gestão moderna, que tem 
como ponto principal o mercado, o negócio 
e o desenvolvimento profissional constante.
A competência tem se tornado um dos 
orientadores dos modernos modelos de 
gestão empresarial. Prahalad e Hamel 
(1995) identificaram que as empresas pos-
suem competências essenciais, que são 
indispensáveis para o estabelecimento da 
vantagem competitiva e o posicionamen-
to de mercado. Na visão desses autores, as 
competências essenciais:
• Reforçam o acesso da companhia em 
uma gama maior de mercados;
• Contribuem de forma importante para 
melhoria da percepção dos clientes 
sobre o produto final e;
• Tornam difícil a imitação dos produtos 
pelos competidores.
Para saber mais
Leia o artigo “Construindo o conceito de compe-
tência” que tem como objetivo “recuperar o debate 
teórico a respeito da noção de competência, explici-
tando o conceito em seus vários níveis de compre-
ensão, relacionando-o à estratégia e aos processos 
de aprendizagem organizacional”. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5ns-
pea10.pdf>. Acesso em: 23 mar. 2017.
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências64/247
É necessário entender que as competências 
essenciais e a gestão do conhecimento são 
conectadas de tal forma que, a partir dessa 
ligação, haverá condições de se obter uma 
melhor performance empresarial.
Em suma, quando se utiliza o termo compe-
tência, há alguns pontos a serem destaca-
dos:
1. Significa um conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes necessárias 
ao desempenho de uma determinada 
atividade, objetivando o atingimento 
dos objetivos da companhia.
2. Representa comportamentos que po-
dem ser observados de forma objeti-
va no cotidiano de um colaborador da 
empresa.
3. Expressa capacidades desejadas do 
colaborador para realização de suas 
atividades no conjunto da equipe e da 
empresa.
4. Indica o que cada área espera do cola-
borador para alcançar seus objetivos e 
metas.
Essas reflexões revertem em três definições: 
competências individuais, competências 
específicas e competências organizacionais.
As competências individuaisestão ligadas 
ao comportamento dos indivíduos como, 
por exemplo: orientação para resultados, 
relacionamento pessoal, liderança, iniciati-
va, visão sistêmica, foco no cliente, atuação 
estratégica, negociação, capacidade de de-
cisão e criatividade.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências65/247
As competências específicas estão ligadas 
ao conhecimento dos colaboradores. Dessa 
forma, são obtidas a partir da interação en-
tre colaboradores ou pela incorporação por 
parte destes da informação explícita dispo-
nível por meio de livros, relatórios, e-mails 
etc. Como exemplos, temos: gestão de pes-
soas, gestão de processos, orientação para 
o mercado, inovação e tecnologia de ne-
gócios, gestão do relacionamento com os 
clientes etc. Podem ser até mais específi-
cas como: programação java, fluxo de caixa, 
contabilidade societária etc. 
As competências específicas estão direta-
mente ligadas ao conhecimento e habilida-
des que os indivíduos apresentam.
As competências organizacionais estão li-
gadas às competências que a companhia 
reconhecidamente possui. Isso significa que 
ela não depende apenas das pessoas como 
também da gestão que emprega e da tec-
nologia que dá suporte. Isso quer dizer que 
a companhia só será detentora de certa 
competência quando houver afinidade dos 
itens processos, tecnologia e pessoas, com 
o objetivo de conceber e conservar uma de-
terminada competência empresarial reco-
nhecida pelos clientes, fornecedores, acio-
nistas, sociedade, concorrentes e colabora-
dores. 
As competências organizacionais podem 
ser descritas como um conjunto de pro-
cessos, funções, tecnologias e pessoas que 
possibilitam a uma organização entregar 
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências66/247
produtos e serviços de alta qualidade, com 
rapidez, eficiência e um serviço ao cliente 
de alto nível. Como exemplo, destacamos:
• 3M: Gestão da inovação;
• Hewlett-Packard: Velocidade de lan-
çamento de novos produtos;
• Petrobras: Tecnologia de produção em 
águas profundas;
• Eastman-Kodak: Tecnologia de pro-
cessamento de imagens fotográficas;
• Wal-Mart: Gestão de logística;
• Microsoft: Desenvolvimento de sof-
tware.
As competências organizacionais estão li-
gadas à imagem da companhia. Isso signi-
fica que, ao elaborar a gestão de seus pro-
cessos, tecnologias à disposição e da ges-
tão dos talentos, a companhia estará cons-
truindo competências que fortalecerão sua 
imagem institucional no mercado.
Se a competência é formada por um conjun-
to de conhecimentos que, reunidos, rever-
tem em uma ação competente, competên-
cias podem ser desenvolvidas pela gestão 
do conhecimento, devido à característica 
de compartilhamento que este modelo sus-
tenta, isto é, compartilhar e disseminar as 
melhores práticas e torná-las padrão para 
as diferentes áreas da organização.
Os principais ganhos oriundos da imple-
mentação da gestão por competências di-
zem respeito a: incremento do desempe-
nho; diminuição dos índices de rotativida-
de; identificação de necessidades de desen-
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências67/247
volvimento; alinhamento entre objetivos e 
metas corporativas nas equipes; maior ob-
jetividade relacionada aos processos de se-
leção de talentos; aperfeiçoar o relaciona-
mento entre líderes e liderados e manuten-
ção e incremento do nível de engajamento 
e motivação organizacional, elevando o 
compromisso com a empresa.
3. A relação entre gestão do co-
nhecimento e gestão por com-
petências
A relação entre gestão do conhecimento e 
gestão por competências pode ser entendi-
da à medida que se percebem e se analisam 
seus objetivos. A gestão do conhecimento 
se preocupa em efetivar políticas e técnicas 
que têm por objetivo gerenciar o conheci-
mento organizacional para que a empresa 
tenha condições de alcançar a eficiência. 
A gestão por competências importa-se 
em gerenciar os insumos que florescem na 
companhia, de forma que as competências 
necessárias sejam incorporadas ao alcan-
ce dos objetivos empresariais. Como já dito 
anteriormente, a competência tem sua ori-
gem a partir da relação entre indivíduos e 
conhecimento. Na figura a seguir podemos 
fazer a seguinte comparação entre ambas:
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências68/247
Figura 3: Análise comparada entre gestão do conhecimento e gestão por competências
 Fonte: adaptado de Carbone et. al. (2005).
Pode-se assimilar que a gestão do conhecimento e a gestão por competências são semelhan-
tes em seus processos. Segundo Carbone et al. (2005), ambas se atentam em: selecionar, classi-
ficar, registrar, armazenar, recuperar e disseminar o conhecimento.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências69/247
Para o autor, os elementos básicos que 
orientam as duas abordagens mostram-se 
parecidos. Seus focos principais podem ser 
descritos como a competência, o conheci-
mento e a inovação, fontes de excelência 
para a obtenção da vantagem competitiva 
sustentável.
Link
Gestão por competências e gestão do conheci-
mento: suas características e a área de recursos 
humanos. Disponível em: <http://www.con-
tecsi.fea.usp.br/envio/index.php/contec-
si/9contecsi/paper/viewFile/3434/1936>. 
Acesso em 23 mar. 2017.
Sendo assim, os resultados desejados pe-
las companhias serão reforçados se forem 
capazes de refletir e agir sobre essas duas 
abordagens ao mesmo tempo.
4. Critérios para mapeamento de 
competências
A gestão do conhecimento pode atuar em 
todos os níveis empresariais, culminando no 
aperfeiçoamento dos processos, na redução 
de retrabalho e em melhorias nos produtos, 
resultando em performance organizacional 
superior em termos de resultados.
A proposta da gestão do conhecimento é 
que o conhecimento organizacional deve 
ser reconhecido e, para tal, é necessário se-
guir as etapas do mapeamento do conheci-
http://www.contecsi.fea.usp.br/envio/index.php/contecsi/9contecsi/paper/viewFile/3434/1936
http://www.contecsi.fea.usp.br/envio/index.php/contecsi/9contecsi/paper/viewFile/3434/1936
http://www.contecsi.fea.usp.br/envio/index.php/contecsi/9contecsi/paper/viewFile/3434/1936
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências70/247
mento antes de colocar em execução as di-
retrizes de gestão desse ativo.
O mapeamento de competências, também 
denominado diagnóstico de competências, 
está fundamentado numa metodologia que 
possibilita organizar um mapa de compe-
tências com os perfis profissionais de cada 
grupo de funções ou cargos. Ela é elaborada 
com o objetivo de responder às seguintes 
questões:
• Quais competências existem na orga-
nização?
• Quais são seus tipos? Qual a impor-
tância de cada tipo?
• Como estão conectadas entre si?
• Como se relacionam com as áreas da 
organização?
Para Carbone et al. (2005), o mapeamento 
de competências possui como finalidade 
identificar a lacuna de competências, ou 
seja, a dissonância entre as competências 
necessárias à realização da estratégia or-
ganizacional com as competências internas 
presentes na companhia. Ainda segundo 
os autores, o passo inicial do processo de 
mapeamento de competências equivale a 
Link
Veja: Gestão por competências: métodos e técni-
cas para mapeamento de competências. Disponí-
vel em: <http://www.spell.org.br/documen-
tos/ver/35846/gestao-por-competencias-
-metodos-e-tecnicas-par--->. Acesso em 14 
nov. 2016.
http://www.spell.org.br/documentos/ver/35846/gestao-por-competencias-metodos-e-tecnicas-par-
http://www.spell.org.br/documentos/ver/35846/gestao-por-competencias-metodos-e-tecnicas-par-
http://www.spell.org.br/documentos/ver/35846/gestao-por-competencias-metodos-e-tecnicas-par-
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências71/247
identificar as competências (organizaciona-
is e profissionais) necessárias à realização 
dos objetivos da companhia.
Guimarães et al. (2006) afirmam que são 
várias as fontes de informação que podem 
ser empregadas no processo deidentifi-
cação de competências. Além de dados e in-
formações conectados com a estratégia da 
organização, a empresa pode utilizar tam-
bém os relatórios de avaliações de desem-
penho, pesquisas de satisfação de clientes 
e até de pesquisas de clima organizacional, 
bem como análise de documento, dentre 
outros. Outro fato comum é o uso de ferra-
mentas de pesquisa desenvolvidas particu-
larmente para identificar competências im-
portantes para a companhia. 
Além da análise documental já mencionada, 
há outros critérios que também podem ser 
utilizados para mapear competências, tais 
como: entrevistas, grupo focal (focus group), 
observação e a utilização de questionários.
Para saber mais
“Pesquisa que verifica as reações das pessoas em 
relação a um assunto. Antes de uma pesquisa 
mais específica (com perguntas objetivas), preci-
sa haver uma noção sobre o assunto pesquisado 
para se criar foco no levantamento. Reúne-se um 
grupo de 8 a 12 pessoas escolhidas de acordo com 
o tema. Elas se reúnem em uma sala e começam a 
debater sobre o tema proposto sendo que a con-
versa é livre para poder se extrair o maior número 
de informações” (MASCARENHAS, A. O., 2008).
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências72/247
Na entrevista, mediante a formulação de 
perguntas, o entrevistador procura con-
hecer a percepção do entrevistado sobre a 
forma como conduz seu trabalho para pod-
er cruzar tal percepção com dados obtidos 
por meio de análise documental, a fim che-
gar a um consenso e eliminar inconsistên-
cias e imprecisões.
O grupo focal (focus group) é uma metodolo-
gia de pesquisa cuja orientação é realizada 
por um moderador que estimula e coordena 
uma discussão objetiva sobre as competên-
cias importantes para a empresa (ou área), 
com um grupo de participantes que pos-
suem conhecimentos mais aprofundados 
sobre os processos de trabalho da compan-
hia e tem por objetivo coletar um número 
maior de informações.
A observação é a análise do registro detal-
hado das competências que se destacam 
acerca do trabalho de um determinado co-
laborador. É um método que deve ser uti-
lizado com outras técnicas para descrever 
competências, e tem como finalidade ex-
aminar detalhes das competências mani-
festadas por colaboradores ou equipes em 
seu cotidiano de trabalho, principalmente 
pela verificação de itens que poderiam ser 
omitidos nas entrevistas ou na aplicação de 
questionários.
O questionário é uma ferramenta de coleta 
de dados com perguntas lidas e preenchi-
das pelos respondentes, sem a interferência 
de terceiros, possibilitando a coleta de da-
dos de um número considerável de colab-
oradores.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências73/247
Glossário
Insight: compreensão intuitiva e repentina dos elementos necessários para compreensão e so-
lução de um problema ou situação.
Contemporâneo: que é do tempo atual.
Performance: ato ou processo de realizar algo; atuação, desempenho.
Dissonância: ausência de harmonia, de concordância (entre duas ou mais coisas).
Lacuna: espaço não ocupado, falha, falta.
Questão
reflexão
?
para
74/247
Neste tema você se deparou, além de outras coisas, com 
o conceito de competência, um conjunto de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que, reunidos, retornam 
a uma ação competente. Diante desse fato, reflita sobre 
as questões a seguir, relacionadas ao trabalho que você 
desenvolve atualmente: 
• Como você avalia sua capacidade de organizar seu 
dia, semana e mês de trabalho?
• Como é seu relacionamento com os demais colegas 
de trabalho da sua empresa?
Questão
reflexão
?
para
75/247
• Você consegue se fazer entender mediante sua forma 
de se comunicar com outros?
• Como você tem reagido frente a adversidades rela-
cionadas ao trabalho?
• Como é que você analisa seu poder de focar suas me-
tas e como age diante de um resultado parcialmente 
ruim?
• Como você avalia seu crescimento profissional e pes-
soal no que se refere principalmente a conhecimento 
e preparação para o futuro?
76/247
Considerações Finais (1/2)
• O conhecimento é um dos maiores patrimônios de que as organizações dis-
põem;
• Competências são uma demonstração da aprendizagem, ou seja, do que o 
indivíduo aprendeu ao logo de toda uma vida;
• A gestão por competências parte do pressuposto de que o bom desempe-
nho das pessoas e organizações está relacionado ao domínio de determina-
dos conhecimentos, habilidades e atitudes;
• As competências se subdividem em: individuais, específicas e organizacio-
nais;
• Tanto a gestão do conhecimento como a gestão por competências têm sua 
preocupação dirigida a: selecionar, classificar, registrar, armazenar, recupe-
rar e disseminar o conhecimento;
77/247
• O mapeamento de competências serve para verificar quais competências 
existem na empresa, quais os seus tipos e a sua importância, como estão 
ligadas a outras competências existentes e como se relacionam aos setores 
da empresa.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências78/247
Referências 
CARBONE P. P.; BRANDÂO, H. P.; LEITE, J. B.; VILHENA, R. M. Gestão por competências e gestão 
do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
DAVENPORT T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu 
capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DRUCKER, P.F. O melhor de Peter Drucker: o homem. São Paulo: Nobel, 2001.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um caleido-
scópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: FLEURY, 
M. T. L. (coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 133-146.
GUIMARÃES, T. de A.; FARIA-BRUNO, M. de F.; BRANDÃO, H. P. Aspectos metodológicos de di-
agnóstico de competências em organizações. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. (org.) Tre-
inamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a 
gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas 
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o con-
trole do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
79/247
1. Dentre uma das características das competências essenciais, podemos ci-
tar:
a) dificultam a imitação dos produtos pelos concorrentes.
b) comportamentos que podem ser observados de forma objetiva no cotidiano de um colabo-
rador da empresa.
c) guiam as decisões de uma companhia na entrega de resultados com alto valor agregado aos 
clientes.
d) mapeiam o conjunto do conhecimento existente.
e) são constituídas por uma série de ações e políticas que objetivam proteger o patrimônio do 
conhecimento empresarial.
Questão 1
80/247
2. Competência pode ser definida como:
a) conjunto de habilidades individuais, específicas e organizacionais indispensáveis para o de-
sempenho de uma atividade.
b) conjunto de processos, pessoas e tecnologias indispensáveis para o desempenho de uma 
atividade.
c) conjunto de práticas, compartilhamentos e conhecimentos indispensáveis para o desempe-
nho de uma atividade.
d) conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis para o desempenho de 
uma atividade.
e) conjunto de representações, transformações e incorporações indispensáveis para o desem-
penho de uma atividade. 
Questão 2
81/247
3. As competências organizacionais são constituídas por:
a) processos, funções, tecnologias e pessoas.
b) funções, tecnologias, pessoas e imagem da empresa.
c) tecnologias, máquinas, edifícios e recursos financeiros.
d) imagem da empresa, recursos financeiros, máquinas e processos.
e) processos, pessoas, produtos e recursos financeiros.
Questão 3
82/247
4. O mapeamento de competências