Análise das 5 Forças de Porter KID A BEDO

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ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER
Poder dos 
Fornecedores
Poder dos 
Clientes
Ameaça de 
Entrantes
Ameaça de 
Substitutos
Rivalidade 
entre 
Concorrentes
As 5 forças de Porter
Rivalidade 
entre 
Concorrentes
Poder de 
Barganha dos 
Fornecedores
Poder de 
Barganha dos 
Clientes
Ameaça de 
novos 
Entrantes
A ferramenta criada por Michael E. Porter, 
nos ajuda a avaliar e analisar o mercado em que 
estamos inseridos, o conhecimento dessa 
ferramenta propicia o trabalho preliminar para 
uma agenda estratégica de ação, tornando claras 
as áreas onde as mudanças estratégicas podem 
oferecer maiores vantagens e ajudando a 
considerar áreas para diversificação. 
Sendo esse modelo formado por 5 forças 
externas que influenciam seu negócio, as forças a 
serem analisadas são mostradas na figura ao lado.
Ameaça de 
Produtos 
Substitutos
Análise das 5 forças de Porter
Ameaça de novos Entrantes 
Quando falamos de novos entrantes, é essencial 
manter em mente o quão suscetível o mercado está no 
momento e quais são suas fragilidades.
Dessa forma, nossa análise parte do fato de que 
considerando o cenário como um todo, não há possibilidade 
de novos entrantes no mercado. Agora, ao considerarmos as 
4 regiões individualmente, a análise fica mais interessante.
Escrutinaremos cada região e suas peculiaridades 
para delinear um panorama do mercado de 
biocombustíveis.
Grande 
densidade 
industrial
Região 3
20,0%
Maior polo de 
tecnologia
Região 4
26,1%
População tem 
preferência por 
produtos regionais
Região 2
21,2%
Maior demanda 
global
Região 1
32,7%
DEMANDA POR REGIÃO
Região 1 
A Região 01 não apresenta nenhuma barreira de mercado e apresenta a maior demanda e o maior 
desenvolvimento dentre as demais. 
Região 1
Região 2
Região 3
Região 4
0
200
400
800
1° Tri 3° Tri 4° Tri 6° Tri 7° Tri2° Tri 5° Tri
600
Ameaça de novos Entrantes
Ameaça de novos Entrantes
Região 1 
Essas condições são ideais para uma ampla concorrência, já que o mercado tem alto poder de absorção dos produtos. 
Uma estratégia para ganhar mercado nessa região pode ser a de diferenciação por preço, visto que a qualidade dos produtos 
são todas similares. Assim, é essencial diminuir o custo de produção para que mesmo com o preço mais competitivo, o lucro 
seja expressivo.
Região 1 
Podemos observar que essa foi a 
estratégia usada pelas empresas Etanóis, La Casa 
de Biodiesel e Alfa Oil no segundo trimestre, o 
que garantiu uma maior participação de mercado.
Ao longo dos trimestres empresas que não 
vendiam seu produto na Região 1 começaram a 
investir nesse mercado, tornando a região mais 
competitiva.
Ameaça de novos Entrantes
Região 2
A Região 02 tem uma população mais conservadora, tem 
preferência por produtos regionais, favorecendo as indústrias que 
optaram por se instalarem nessa região e possuem nível cultural 
elevado, o que indica uma tendência de consumo mais consciente e 
exigente.
Nessa região, mais importante que preço 
são os investimentos em P&D e capacitação dos 
funcionários para que a qualidade do produto se 
destaque. Não é apenas sobre custos, mas sim 
sobre a qualidade e procedência do produto. 
Não tão sensíveis 
quanto a preçoPreço
Exigentes em 
procedencia Treinamento
Alta exigência 
em inovaçãoP&D
Região excelente para 
trabalhar com um preço 
maior
Ameaça de novos Entrantes
Região 2
Ameaça de novos Entrantes
Região 2
As particularidades dessa região ficam mais 
claras de serem notadas quando olhamos os gráficos. 
Enquanto a Região 1 é mais sensível ao preço, a 
Região 2 mostra fidelidade às marcas que se 
destacaram já nos primeiros trimestres, o que cria 
uma barreira na entrada de novos players. 
Nessa região é importante manter a constância 
da oferta e qualidade do produto, assim o cenário se 
manterá mais estável ao longo do tempo. 
Ameaça de novos Entrantes
Região 3
Apesar de ser a mais nova de todas as regiões, a demanda por produtos se equipara a da Região 2. Outra 
semelhança interessante é a fidelização do mercado. Porém nessa região essa característica é ainda mais marcante, já 
que há uma tendência de monopólio das primeiras empresas que cativaram os consumidores que se concretiza ao longo 
do tempo. 
Ameaça de novos Entrantes
Região 3
Quanto aos preços, essa é a região que mais manteve a média de preços. O que evidencia ainda mais como o preço 
não é um fator decisivo na conquista de mercado. 
Ameaça de novos Entrantes
Região 4
A Região 4 é a mais competitiva desde do início das vendas do biocombustível, o que atesta essa ser a região que 
mais sofre influência da moda. Sendo assim a estratégia de publicidade e propaganda são essenciais nesse mercado.
Ameaça de novos Entrantes
Região 4
Diferente da Região 3, a Região 4 tem alta permissividade de novos players e é mais sensível ao preço. Esse é um 
mercado um tanto quanto imprevisível já que tende conforme a estratégia de marketing é bem sucedida.
Ameaça de novos Entrantes
A Kid a Bedo
Um grande êxito da Kid a Bedo 
foi a constante conquista de mercado 
em todas as regiões. Mesmo quando 
não foi possível aumentar a 
participação de mercado, mantivemos 
a regularidade. Exceto na Região 3, que 
devido a sua característica de intensa 
fidelização, houve uma queda quando 
as principais empresas desse mercado 
retomaram o crescimento. 
Ameaça de novos Entrantes
A Kid a Bedo
Quanto aos preços praticados, a 
estratégia inicial foi a de competir com preço 
nas Regiões 1 e 4 e por diferenciação nas 
outras duas. 
Ao decorrer do tempo essa estratégia 
precisou ser repensada para realidade de 
cada região.
A partir do 5° trimestre nossos preços 
ficaram abaixo da média devido ao atraso na 
entrega do desenvovimento que aumentaria o 
grau de inovação do produto.
Ameaça de novos Entrantes
Rivalidade Entre Concorrentes
Caracterizada pela disputa de mercado entre as 
empresas, a disputa período a período por cada fatia do 
mercado. Toda a análise envolvendo preço, marketing, 
inovação dos produtos, variação da demanda do mercado, e 
todos os fatores que influenciam na participação de cada 
empresa no mercado de cada região. Essa luta constante por 
espaço, oportunidades e em obter lucro mantendo a 
competitividade constrói essa força de Porter denominada 
rivalidade entre os concorrentes.
Crescimento 
estrategico 
para inibir 
rivais
Região 3
10,72%
Retomada 
rescente
Região 4
13,13%
Nosso maior 
crescimento nas 
últimas rodadas
Região 2
15,27%
Maior demanda 
Região 1
17,02%
Participação por Região*
* Ultima rodada que possuimos dados (6)
Análise das 5 forças de Porter
Região 2 8/10
Região 1 9/10
Região 4 8/10
Região 3 8/10
Marketing Por Região Rodada 6Quando no mercado existe uma grande demanda, 
baixos custos para produção, ou ambos, a concorrência se 
torna mais branda, pois todos vendem com boas margens 
e há mercado para todos os concorrentes. Em mercados 
com maiores concorrências, cada ponto se torna o 
diferencial de uma empresa, no nosso caso, desde o 
princípio optamos por forçar o marketing do mercado, 
trabalhando sempre com valores acima de 8% para cada 
região, além de no mínimo 3% de comissão para os 
vendedores. 
Percentual de Comissão 
na Rodada 6 4%
Rivalidade Entre Concorrentes
Assim obtivemos valores excelentes nas duas regiões 
de interesse, mesmo com valores sempre mais altos que os 
concorrentes, em quase todas as rodadas seguimos com 
mais de 10% de participação de mercado nas regiões 1 e 4 
(liderança e forte atuação respectivamente), e a partir da 
rodada 6 passamos de 10% de participação de mercado em 
todas as regiões envolvidas, que era nosso objetivo desde o 
princípio, manter o mínimo de 10% em todas as regiões e 
assim ter força suficiente para focar esforços para as regiões 
de real interesse.
15,27%
Região 2
10,72%
Região 3
17,02%
Região 1
13,13%
Região 4
Participação de Mercado 
Rodada 6
Rivalidade Entre Concorrentes
Nessemomento de reta final, a ideia é focar todos 
os esforços nas regiões de interesse sem menosprezar as 
outras. Assim ofertando o máximo de condições de 
pagamento, com um preço competitivo e com 
investimentos razoáveis em marketing. O contentamento 
do nosso nível de produto foi peça chave para tomarmos a 
decisão de não gastar mais milhões em P&D mesmo 
sendo uma equipe de desenvolvimento e assim, baratear 
o custo do produto, oferecer em quantidade e assim 
aumentar nossas chances de dominar o mercado. Preço 
competitivo 
e Marketing 
Condições 
de 
pagamento
Reduzir 
gastos com 
P&D
Rivalidade Entre Concorrentes
Análise das 5 forças de Porter
Poder de Barganha dos Fornecedores
No geral os nossos fornecedores têm um alto poder de 
barganha na nossa simulação, como dependemos totalmente da 
compra matéria-prima ofertada por eles para a nossa produção e 
por não haver muitos fornecedores (nas duas primeiras rodadas 
apenas um de cada matéria-prima necessária) e depois tendo no 
máximo duas opções de escolhas, ficamos totalmente reféns dos 
preços, prazos de pagamento e de entrega estabelecidos por eles. 
Como a matéria-prima correspondem a uma grande porcentagem 
dos nossos custos de produção, os nossos fornecedores 
influenciam diretamente no preço do nosso produto. Com todas as 
empresas tendo as mesmas opções de fornecedores, todas sofrem 
as mesmas influências dos fornecedores, pelo menos no início de 
suas atividades. 
Formas de 
Pagamento
P0/P+1/P+2 À Vista
Dado que nos foi garantido no início das atividades 
que a qualidade da matéria-prima seria a mesma e como 
a região em que a nossa empresa está situada tem o 
mesmo custo de entrega para todos os nossos 
fornecedores, a escolha do fornecedor em cada rodada é 
feita com base nos preços ou condições de pagamento 
oferecidas e também na rodada 05 com o colapso de uma 
das pontes da Região 03, nos preocupamos em não fazer a 
compra do fornecedor dessa região, para não corrermos o 
risco de não ter a entrega total da matéria-prima 
adquirida. Formas de 
Pagamento
P+1/P+2 P+1
Poder de Barganha dos Fornecedores
Como desde a rodada 02, começamos a fazer um 
estoque de matéria prima em cada compra e sempre tendo 
uma quebra de produção pela nossa produtividade não ter 
passado de 88% até a rodada que nos encontramos a 09, nosso 
estoque de matéria prima aumentou, não havendo a 
necessidade da compra de matéria-prima por duas rodadas a 
07 e 08, com os dados do nosso estoque, mesmo com a 
pretensão da aquisição de mais 2 (dois) módulos nessa rodada 
(rodada 09), não haverá a necessidade de uma grande compra 
de matéria prima até a conclusão da simulação. 
Formas de 
Pagamento
P+1/P+2 À vista
Poder de Barganha dos Fornecedores
O cenário anterior a crise sanitária causada pelo Corot-51, demonstrava um contingente de 26,5 milhões de 
habitantes nas 4 regiões, e um total de 10 empresas que realizam o fornecimento de biocombustíveis, a maior demanda 
combinada dessas regiões foi de aproximadamente 26 milhões de litros, entretanto durante o período de recessão, é 
possível notar uma redução na demanda, e o aumento do poder de barganha dos clientes. 
Análise das 5 forças de Porter
Poder de Barganha dos Clientes
A partir da quinta rodada há uma forte 
redução na demanda, o que leva os clientes a 
aumentarem sua capacidade de influência nos 
preços praticados, entretanto optamos por uma 
pequena redução dos preços nas regiões 2, 3, 4 e 
uma redução maior na região 1, que buscamos 
maior participação do mercado, e a possibilidade 
de liderança, mantendo investimentos na 
melhoria da qualidade do produto e 
aumentando os investimentos no bem estar dos 
funcionários durante uma crise.
Poder de barganha dos clientes
Os resultados demonstram que o poder de barganha dos clientes são diretos, e afetam até mesmo os produtos consolidados, ou 
com um diferencial de qualidade, todo o mercado se ajusta conforme as necessidades, e a capacidade de compra do cliente. 
A teoria nos diz que por mais inovador que o seu 
produto ou serviço seja, isso não quer dizer que você 
tem isenção de concorrência. O mercado está em 
constante evolução, devido ao comportamento de 
consumo que muda período após período.
Algumas perguntas nos ajudam a entender esse cenário:
 - Quais produtos podem substituir o que a empresa 
vende?
 - O quão inovadora a sua solução é na comparação com 
o que o mercado oferece
 
Análise das 5 forças de Porter
Ameaça de produtos substitutos 
Se ampliarmos nossa compreensão do que é um 
concorrente, vemos que muito mais empresas podem 
ser uma ameaça ao nosso lucro. As operadoras de 
telefonia, por exemplo, não perderam mercado umas 
para as outras, e sim para novas tecnologias. Alguns 
fatores que compõem a análise desta força são:
·Disponibilidade e quantidade de substitutos;
·Propensão dos consumidores a adquirir ou procurar 
substitutos;
·Performance relativa de preço do substituto;
·Custo da mudança para o consumidor;
·Nível de diferenciação do produto;
·Facilidade de substituição;
·Qualidade dos substitutos;
 
No cenário da nossa simulação onde a Kid a Bedo 
participa junto com mais 9 empresas, onde o produto 
oferecido por todos é um biocombustível, não há 
produtos substitutos indiretos, ou seja, todos ofertam no 
mercado apenas biocombustíveis.
 Entretanto com o passar dos períodos, algumas 
empresas vão alcançando um grau de qualidade melhor 
para seu biocombustível, através de pesquisas de 
desenvolvimento para seu produto o tornando 
diferenciado comparado ao que era antes, com uma 
qualidade melhor, assim como mostra o gráfico de grau 
de inovação ao lado.
 
Ameaça de produtos substitutos
A Kid a Bedo que preza por um produto com uma 
qualidade melhor atingiu um grau de inovação 2 na rodada 7.
Um produto de melhor qualidade atrai mais atenção do 
público alvo, que se tiver condições optará por ele, algumas 
outras táticas para atrair clientes também devem ser levadas 
em consideração, como estratégias de marketing, estratégias 
de comissão e disponibilização de produtos, melhoria do nome 
da empresa através de ações sociais, entre outras.
 
Ameaça de produtos substitutos
MARKETING
ESTRATÉGIA 
DE 
PRODUTOS
AÇÕES 
SOCIAIS
REFERÊNCIAS 
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or%20import%C3%A2ncia%20na%20formula%C3%A7%C3%A3o%20estrat%C3%A9gica.&text=Em%20tal%20situa%C3%A7%
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