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PLANEAMENTO E ANÁLISE FUNÇÕES
Cap. I - Processo de Aplicação de Pessoas
Elisa Figueiredo
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1.1 - O Subsistema de Aplicação de pessoas no 
âmbito do sistema de gestão de recursos humanos
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Os seis processos de Gestão de Pessoas
3 Elisa Figueiredo
Aplicar
Pessoas
Moderna
Gestão 
de 
Pessoas
Agregar 
pessoas
Recompensar 
pessoas
Desenvolver
pessoas
Manter 
pessoas
Monitorar 
pessoas
Quem deve trabalhar na organização:
•Recrutamento de pessoal
•Selecção de pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
•Orientação de pessoas
•Desenho, Descrição e Análise de funções
Como recompensar as pessoas:
•Recompensas e remuneração
•Benefícios e serviços
Como desenvolver as pessoas:
•Formação e Desenvolvimento
•Programas de mudanças
Como manter as pessoas no trabalho:
•Benefícios, segurança, qualidade de vida
•Descrição e análise de cargos
Como saber o que fazem e o que são:
•Sistema de informação de gestão
•Banco de dados
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A gestão das pessoas é, assim, um conjunto integrado de seis
processos básicos, dinâmicos e interactivos:
1- Processos de Agregar pessoas – utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. São chamados processos de provisão ou de suprimento.
Recrutamento e selecção
2- Processos de Aplicar pessoas – utilizados para desenhar as actividades
que as pessoas irão realizar nas empresas, orientar e acompanhar o
seu desempenho.
Desenho de Funções, Descrição de Funções, Orientação e Integração e
Avaliação de Desempenho
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3- Processos de Recompensar pessoas – utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer as suas necessidades elevadas.
Recompensas, remunerações e benefícios, serviços sociais.
4- Processos de Desenvolver pessoas – utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.
5- Processos de Manter pessoas – utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as actividades das
pessoas.
Cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6- Processos de Monitorar pessoas – utilizados para acompanhar e
controlar as actividades das pessoas e verificar resultados.
Bancos de dados e sistemas de informação de gestão
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Processos de RH
•Leis e regulamentos legais
•Sindicatos
•Condições económicas
•Competitividade
•Condições sociais e 
culturais
•Missão organizacional
•Visão, objectivos e 
estratégia
•Cultura organizacional
•Natureza das tarefas
•Estilo de liderança
Processos de 
monitorar 
pessoas
•Banco de 
dados
•Sistemas de 
informação de 
gestão
Processos de 
manter
Pessoas
•Higiene e
segurança 
•Qualidade de
vida
•Relações com
sindicatos
Processos de 
recompensar 
pessoas
•Remuneração
•Benefícios 
•Incentivos
Qualidade de 
vida no 
trabalho
Práticas éticas e 
socialmente 
responsáveis
Processos 
de agregar 
pessoas
•Recrutamen
to 
•Selecção
Processos de 
desenvolver 
pessoas
•Formação
•Desenvolvi-
mento
•Aprendiza-
gem
Processos 
de aplicar 
pessoas
•Modelação 
de trabalho 
•Avaliação de 
desempenho
Resultados desejáveis
Produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
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Gestão de Recursos Humanos Elisa 
Figueiredo
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Os seis processos estão estreitamente relacionados:
 Interpenetram-se e influenciam-se reciprocamente,
 É fundamental o equilíbrio na condução do processo.
 Uma boa ou má gestão de um processo reflecte-se na
condução do outro.
 Um deficiente recrutamento implica uma atenção especial no
desenvolvimento.
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PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Envolve processo de alocar e posicionar as pessoas na sua
actividade na organização.
O objectivo principal do processo de aplicar pessoas é mostrar
como é que as pessoas são acolhidas e iniciadas dentro da
organização.
Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros
passos na integração dos novos membros na organização , a
posição nos seus respectivos cargos e tarefas e como serão
avaliadas quanto ao seu desempenho.
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No âmbito do Processo de Aplicação de Pessoas, a
Descrição e Análise de Funções é sem dúvida a base do
mesmo.
Isto porque qualquer pessoa que trabalhe numa
organização está a ocupar um cargo ou a exercer uma
função.
Quando queremos saber o que determinada pessoa faz na
empresa, pergunta-se-lhe qual é o seu cargo ou função.
Com isto fica-se a saber o que faz na organização e qual o
nível hierárquico que ocupa.
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Para a organização, o cargo constitui a base da
aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais.
Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores
fontes de expectativas e de motivação na
organização.
Quando as pessoas entram para a organização e
ao longo de todo os seu percurso profissional,
fazem-no ocupando sempre um cargo.
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O cargo é composto por todas as actividades
desempenhadas por uma pessoa, o
ocupante, que podem ser englobadas num
todo designado por função e que figura
numa determinada posição formal do
organograma da empresa.
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O formato comum de uma descrição de
cargo inclui o título do cargo, o sumário das
actividades a serem desenhadas e as
principais responsabilidades do cargo.
Muitas vezes, inclui também as relações de
comunicação do cargo com outros cargos
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Descrever um cargo significa relacionar o
que o ocupante faz, como faz, porque faz e
em que condições faz.
A descrição de cargo é um retrato
simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo.
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Exemplo da estrutura de uma descrição de cargo:
1. Cargo: Citar o Título do cargo;
2. Sumário do cargo: Descrever as actividades gerais do 
cargo;
3. Relações: Formais e/ou informais na hierarquia da 
empresa;
4. Qualificações: Formação, conhecimentos ou técnicas 
necessárias;
5. Responsabilidades: Descrever as actividades sobre as 
quais tem responsabilidade directa, aquelas pelas quais 
responde.
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Analisar um cargo significa identificar o que 
o cargo exige do seu ocupante ao nível de 
conhecimentos, habilidades e capacidades 
para que possa desempenhá-lo 
correctamente. 
A análise é feita a partir da descrição de 
cargo. 
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Embora a descrição e a análise de cargos sejam
intimamente relacionadas, a diferença reside no
facto de, enquanto a descrição de cargos focaliza o
conteúdo do cargo ( o que o ocupante faz, quando
faz, como faz e por que faz ), a análise de cargos
procura determinar quais os requisitos físicos e
mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as
condições em que o trabalho deve ser feito.
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A Avaliaçãode Desempenho é também um
aspecto fundamental da Aplicação de
Pessoas nas organizações.
Esta consiste na identificação,
mensurabilidade e gestão do desempenho
humano nas organizações.
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A identificação apoia-se na análise de
cargos e procura determinar as áreas de
trabalho que devem ser analisadas quando
se mede o desempenho.
A mensurabilidade é o elemento central do
sistema de avaliação e procura determinar a
forma de o desempenho real poder ser
comparado a determinados padrões e
objectivos.
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A gestão é o ponto-chave de todo sistema de 
avaliação. 
Isto porque a avaliação deve ser mais do
que uma actividade orientada para o
passado, deve estar orientada para o futuro
para poder alcançar todo o potencial
humano da organização.
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1.2 - O PROCESSO DE ORIENTAÇÃO/INTEGRAÇÃO
A orientação das pessoas é o primeiro passo
para a sua adequada aplicação dentro das
diversas actividades da organização. Trata-
se de posicionar as pessoas nas suas
actividades dentro da organização e
esclarecer o seu papel e objectivos.
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Orientar significa:
 encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém; 
 reconhecer o lugar onde se encontra para 
então a orientar ao longo do caminho dentro 
da organização.
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Isto é importante quer para os novos colaboradores, quer
para os antigos.
Quando alguém entra na organização, ou quando a
organização faz mudanças, todos devem saber qual a
situação em que se encontram e para onde devem conduzir
o seu esforço.
Definir metas, comportamentos, acções e resultados a
cumprir são algumas das orientações que a organização
deve oferecer aos seus colaboradores.
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A orientação/integração é no entanto vista
como o processo de acolhimento e boas
vindas de um novo colaborador.
O objectivo é inseri-lo na organização,
promovendo e a sua familiarização com a
cultura e as operações organizacionais.
Pode ser formal e informal.
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Orientação formal – resulta de acções
intencionais/programadas levadas a cabo
pela organização;
Orientação informal – resulta das
interacções quotidianas entre o recém-
chegado e os restantes membros da
organização.
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Os programas de orientação são de duração
variável, podendo atingir uma ou duas semanas.
Depende da intencionalidade que a empresa quer
imprimir ao processo e da profundidade de
influência que deseja exercer sobre os recém-
chegados.
Algumas empresas adoptam diferentes programas
para diferentes cargos.
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Em termos genéricos, um programa de
integração deve conter as seguintes etapas:
 Boas-vindas oficiais ao colaborador;
 Encontro com a chefia e os colegas da unidade 
organizacional ou grupo;
 Preenchimento de documentação;
 Transmissão de informações acerca das políticas, dos 
procedimentos, das regras e de aspectos disciplinares;
 Visita às instalações da empresa;
 Introdução nos deveres e incumbências da função.
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Muita da informação atrás referida é
compilada num documento denominado por
Manual de Acolhimento que deve conter por
princípio os seguintes elementos:
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Instituto Politécnico da GuardaManual de Acolhimento
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Mensagem de Boas-vindas
História da Organização
O Negócio da Organização
O Que deve saber:
- Horário de trabalho
- Períodos de descanso
-Ausências ao trabalho
- Registos e controlos
- Dias de pagamento
- Prevenção de 
acidentes
- Utilização de telefones
- Hierarquia
- Local de trabalho
-Locais de utilização e 
movimentação
-…
Quais os Benefícios:
- Férias e Descanso Semanal
- Feriados- Seguro de vida em 
grupo
-- Assistência médico-hospitalar
-- Estacionamento e transporte
-- Programas de formação- Plano 
de sugestões
-- Planos de segurança social-
Serviço social
• Benefícios Especiais:
- Sindicato
- Planos educacionais
- Restaurante e café
-Espaços desportivos
-….
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Assim, o Manual de Acolhimento destina-se a facultar aos
novos colaboradores um panorama geral da empresa,
designadamente:
 A sua história
 As suas políticas (salariais, de avaliação de desempenho, de 
promoção, de higiene e segurança no trabalho)
 Os padrões de conduta
 Os benefícios
 A localização das instalações
Os seus conteúdos devem ser adaptados aos objectivos e às 
características da empresa.
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O CONTRATO PSICOLÓGICO ENTRE A 
ORGANIZAÇÃO E OS NOVOS COLABORADORES
A integração do colaborador implica que ele transporte consigo
competências técnicas e aptidões profissionais, mas também valores,
expectativas e motivações que se geram com base nas interacções que
ocorrem durante o processo de recrutamento e selecção e por via das
informações obtidas sobre a organização.
Por outro lado, podemos encontrar uma organização com uma determinada
cultura, que engloba crenças, rotinas e padrões de interacção entre as
pessoas. O ajustamento que ocorre entre estas duas partes (organização e
novo colaborador) e entre as expectativas das partes e o real designa-se
por contrato psicológico.
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BIBLIOGRAFIA
 Cunha, Miguel Pina; Rego, Arménio; Gomes, Jorge F.S.; Cabral-
Cardoso, Carlos; Marques, Carlos Alves e Cunha, Rita Campos 
(2015); Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano, 
Edições Sílabo, 3ª Edição
 Moura, Estevão (2004), Manual de Gestão das Pessoas, 1ª 
Edição, Edições Sílabo.
 Peretti, J. M. (2001), Recursos Humanos, 3ª Edição, Edições 
Sílabo;
 Sousa, Maria José; Duarte, Teresa e outros, (2006), Gestão de 
Recursos Humanos, Lidel
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