Resumo PDF de leitura - Administração Estratégica

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Administração Estratégica 
 
Aula 1 
 
Prof. Fernando Eduardo Kerschbaumer 
 
 
 
 
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Conversa Inicial 
Olá, queridos alunos. 
Vamos começar nosso bate-papo sobre administração estratégica, um 
assunto de grande relevância para os administradores, pois precisamos 
entender quais as possibilidades que temos para a realização dos negócios da 
organização, e, assim, escolher quais os meios que poderão ser utilizados. Se 
isso for realizado sem metodologia e sem embasamento coerente, os 
resultados da organização podem ser totalmente diferentes do esperado. 
A palavra estratégia significa meios desenvolvidos para conseguir 
alguma coisa (Etm. do latim: strategia; pelo grego: strategía.as), e por isso 
apresenta ligação tão forte com a administração, pois o gestor sempre possui 
um objetivo, e precisa buscar os meios para atingi-los. 
O objetivo geral do nosso estudo é entender o conceito e a prática da 
administração estratégica nas organizações. Para atingi-lo, serão abordados os 
seguintes temas: 
1. Entendimento dos 5 P’s da estratégia (plano, pretexto, padrão, 
posição e perspectiva), entendendo suas inter-relações. 
2. Estudo das estratégias para mudanças, a fim de entender como 
atingir resultados diferentes do padrão. 
3. Conceituação sobre estratégia, enfatizando vantagem competitiva e 
sustentabilidade. 
4. Refletir sobre o processo estratégico, entendendo suas escolas e 
dimensões. 
 
Contextualizando 
As dificuldades para um gestor são sempre bastante grandes, 
principalmente por, com frequência, termos no cenário risco e incerteza, que, 
embora jamais possam ser totalmente anulados, devem ser entendidos ao 
máximo para que a tomada de decisões tenha o maior nível de acerto. Planejar 
atividades futuras é algo de extrema importância para o gestor, e depende de 
 
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uma boa leitura das possibilidades, a fim de que os esforços estejam 
conduzindo corretamente ao objetivo. 
Além de entender todas as características próprias da organização, o 
gestor sempre contará com influências externas, seja pelo próprio setor onde 
atua, ou até mesmo pela macroeconomia. O setor onde a organização atua é 
composto por clientes, concorrentes, fornecedores, produtos substitutos e pela 
ameaça de novos entrantes, sendo que todas essas forças atuam de maneira a 
influenciar nos resultados dessa organização. 
A Abordagem Contingencial da informação (Chiavenato, 2004) ainda 
apresenta sete tipos de fatores que influenciam diretamente as organizações 
quando falamos em ambiente externo, sendo eles os fatores tecnológicos, 
econômicos, culturais, políticos, legais, culturais, demográficos e ecológicos. 
Isso nos leva a perceber que o mercado é influenciado por preços, mudanças 
tecnológicas, impostos, leis e principalmente pelo comportamento dos 
consumidores. 
Ainda, Chiavenato (2004) indica que a incerteza está na cabeça do 
administrador, o que é confirmado por Costa (2006), que indica que as 
organizações planejam a longo prazo de acordo com os modelos mentais de 
seus gestores. Isso explica a tendência de acreditar que o futuro será uma 
combinação das modificações simples do que ocorreu no passado. 
Para que se coloque em prática a administração estratégica, é 
necessário, sim, entender os resultados obtidos no passado, traçando 
tendências para o futuro, mas somente isso não é o suficiente, o gestor precisa 
também criar uma sistemática de aprendizagem, pois muitas coisas serão 
transformadas ao longo do tempo, e, apesar de o histórico sempre demonstrar 
aquilo que já se conhece e gerar a possibilidade de tendência, poderá também 
demonstrar a necessidade de transformação e criação de novos meios para a 
sobrevivência. 
 
 
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Pesquise 
Algumas questões se fazem presentes para que possamos entender a 
importância desse conteúdo que vamos estudar nesta rota. O que é estratégia? 
Como podemos definir estratégia nas organizações? Quais as bases da 
estratégia e por que elas propõem atingir vantagem competitiva e mudanças? 
Qual a importância das escolas da estratégia no resultado organizacional? 
 
Tema 1: Cinco P’s da Estratégia 
Para que possamos entender todo o contexto da administração 
estratégica, é necessário que primeiro façamos uma abordagem geral sobre o 
que se sabe sobre estratégia, principalmente por esta possuir diversos 
conceitos diferentes, o que deixa um pouco completo o seu entendimento. 
Os cinco P’s referenciados neste tema da rota compreendem essas 
diferentes maneiras de uso para a palavra estratégia, sendo que Mintzberg et 
al. (2006) as apresenta como: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. 
Portanto, para que fique mais fácil e claro o entendimento, a estratégia pode 
ser analisada sob aspectos diferentes, conforme vamos estudar nos próximos 
itens. 
A estratégia como Plano – É muito fácil entendermos a estratégia 
como um plano, ou um planejamento. Essa é uma das formas mais comuns de 
encontrarmos dentre as definições utilizadas pelas pessoas, e está ligada à 
ideia de que a estratégia é algo criado antes das ações, ou seja, primeiro 
entendemos e decidimos como vamos realizar algo para, posteriormente, 
desenvolver e aplicar. 
Vários são os campos em que a estratégia é aplicada como plano, 
sendo que seu uso vem desde muito antes dos exércitos da antiguidade. No 
campo militar, a estratégia tem uma importância bastante grande, tal qual na 
administração, na qual possuímos planos amplos e integrados para atingir os 
objetivos da organização. 
 
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É importante lembrarmos que as organizações estão atuando em um 
ambiente dinâmico e competitivo, por isso as estratégias estudadas no campo 
militar são comparáveis com as estratégias que aplicamos no dia a dia 
organizacional. 
Quando estabelecemos um objetivo, precisamos entender quais as 
possibilidades para atingi-lo, e, com isso, deparamos com as dificuldades 
desse ambiente competitivo, o que pode demandar a adoção de medidas 
alternativas dos gestores, transformando os resultados organizacionais. 
Em meio a essa complexidade do ambiente, e buscando manter 
vantagem competitiva, o plano é a ferramenta que indica que estamos nos 
preparando para aquilo que posteriormente será tido como ação. 
A estratégia como Pretexto – Neste caso, a estratégia ainda é um 
plano, no entanto esse plano é parte da manobra para atingir um objetivo real. 
Trata-se de um processo de direcionamento de esforços que venham a distrair 
ou ameaçar o concorrente, para assim obter vantagem sobre aquilo que se 
conhece ou que o concorrente desconhece. 
Em seu livro, Mintzberg et al. (2006) exemplifica o pretexto com uma 
empresa que ameaça expandir sua capacidade de produção como forma de 
desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. 
A estratégia como Padrão – Parte-se do princípio de que, se foi 
planejado, é porque há a possibilidade de realizar ou atingir os objetivos. 
Assim, a estratégia passa a ser também uma linha para a análise do 
desempenho daquilo que é realizado em comparação com o que foi proposto. 
O comportamento resultante é decorrente da adoção da estratégia ou do 
padrão de ação. 
Podemos entender que se a estratégia é aplicada como padrão, a 
organização está tomando ações que padronizam suas atividades, seus 
produtos ou serviços. Como exemplo, podemos considerar uma empresa que 
escolhe produzir um único modelo de seu produto para reduzir custos 
produtivos e, com isso, buscar a possibilidade de ampliar seus resultados. 
 
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Na prática, o que essa definição nos apresenta é que os gestores por 
vezes buscam formas convencionais ou padrão de agir, e a isso chamam de 
estratégia, pois planejam dentro desse universo o que pode por vezes ser um 
pouco limitado, mas leva, sim,em direção ao objetivo. 
As diferenças da estratégia definida como plano e padrão são bastante 
grandes, principalmente se pensarmos que os planos podem não se realizar, 
enquanto padrões podem aparecer sem planejamento prévio. Não podemos 
ainda nesse momento defender qual das definições seria mais adequada, pois 
precisamos de muitos argumentos a mais para conseguir fazê-lo, mas 
podemos concluir que o plano seria algo pretendido, e o padrão, algo que vem 
sendo realizado. 
Já desde seu uso nas corporações militares, a estratégia é utilizada em 
torno de coisas importantes, e não de detalhes. Muito embora os detalhes por 
vezes possam fazer parte de algo importante para a estratégia, há essa 
separação conceitual. Mintzberg et al. (2006) contextualiza que Henry Ford 
perdeu a guerra contra a General Motors também por ter optado por não utilizar 
cores diferentes do preto para a pintura de seus veículos, indo contra aquilo 
que era praticado no mercado. Esse era apenas um detalhe, porém surtiu um 
efeito devastador. 
Acaba sendo relevante o fato de que para cada organização as 
informações surtirão um efeito diferente. Para algumas organizações, as 
estratégias de seus concorrentes podem compor sua tática (nível de detalhes). 
Por isso, tratamos as coisas como “mais, ou menos estratégicas” no mesmo 
contexto que “mais, ou menos importantes”. 
Estratégia como Posição – Demonstra a ideia de localizar a empresa 
no ambiente onde ela está inserida. Nesse momento, a organização está 
utilizando um pensamento em relação a esse posicionamento, que pode indicar 
tanto competição quanto cooperação, mas que define bem qual sua posição no 
“jogo” da estratégia, olhando para fora da organização, no ambiente externo. 
 
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Em termos práticos, o posicionamento define como estamos utilizando 
os recursos à nossa disposição para competir no mercado e sobressair à 
concorrência. Em muitos casos, essa definição pode estar também ligada à 
ideia de evitar a competição. Para isso, alianças podem ser criadas com 
fornecedores, clientes e até mesmo com possíveis concorrentes. 
Como exemplo no ambiente da estratégia como posição, podemos citar 
as fusões empresariais, as joint ventures, as diretorias corporativas associadas, 
e outros modelos que permitam esse tratamento político para reduzir a 
necessidade de desgaste pela competição. 
Estratégia como Perspectiva – Esta definição olha para dentro da 
organização e, principalmente, para dentro das pessoas dos estrategistas, 
criando assim uma maneira fixa de olhar o mundo. Dessa forma, criam 
conceitos e marcas que duram ao longo do tempo, em razão de um estudo de 
como entender pensamentos coletivos, para poder assim ter influência sobre 
eles. 
Para entendermos melhor, devemos buscar uma correlação entre as 
definições apresentadas, pois, de modo geral, como apresenta Lapierre (1980), 
estratégias são “sonhos em busca da realidade”, ou seja, estamos buscando 
meios para realizar aquilo que temos como objetivo. 
Quando usamos claramente essa definição de que estamos indo atrás 
de atingir o objetivo da organização, ou de seus idealizadores, passamos a 
compreender que todas as definições estão correlacionadas, mesmo que nos 
façam olhar o caminho até o objetivo sob aspectos diferentes. No entanto, 
devemos ter cuidado para usar corretamente as estratégias, a fim de tornar 
realmente possível atingir o objetivo com eficácia. 
 
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Há uma defesa sobre a importância de misturarmos essas definições 
para possibilitar a tomada de decisão, pois, como Mintzberg et. al (2006) 
definem, nem todo plano vira padrão, nem todo padrão será realizado como 
planejado, alguns pretextos são menos que posições, enquanto outras 
estratégias são mais do que posições, ou menos do que perspectivas, e assim 
por diante. 
Desse modo, é importante saber que as estratégias devem ser definidas 
e bem adotadas, utilizando-se de uma combinação dessas definições, e não de 
uma somente, para que se possa enriquecer a aplicação da estratégia. O que 
não pode ocorrer é a ausência de adoção de estratégia, pois assim a 
organização estaria sem possibilidade de coordenação rumo a seus objetivos. 
 
Tema 2: Estratégias para Mudanças 
Agora que já temos ideia do que é estratégia, e das possibilidades de 
que dispomos na hora de adotar as estratégias na organização, precisamos 
saber que a estratégia não é a única palavra que apresenta múltiplas 
interpretações no meio organizacional. Objetivos, metas, políticas e programas 
também possuem diferentes significados, e precisam ser entendidas 
corretamente pelos gestores. Sabendo que há várias possíveis definições, o 
gestor deve ter clareza para o seu processo de adoção da definição e 
montagem de seus planos. 
Em sua aplicação, a estratégia deve auxiliar na organização e na 
alocação dos recursos da organização, de modo a permitir um direcionamento 
único em relação ao objetivo da organização. Também permite entender os 
riscos e planejar a contingência (Plano B) para os casos em que possam 
ocorrer mudanças programadas. 
Os objetivos são também descritos como metas, correspondendo àquilo 
que queremos atingir, relacionando principalmente com o fator tempo. Com a 
definição do tempo (prazo), podemos medir a eficácia das estratégias 
adotadas. Importante lembrar que a organização sempre deve ter um objetivo 
 
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maior (geral) e vários objetivos menores (específicos), que devem estar ligados 
para atender ao objetivo maior. 
Já as políticas definem os limites, ou seja, dentro de que regras as 
ações vão ocorrer. Isso facilitará para que não ocorra conflito em razão dos 
diferentes objetivos que foram estipulados. 
Para a definição das sequências de ação passo a passo, temos os 
programas, que surgem para assegurar que os recursos sejam organizados a 
fim de atingir as metas, por meio da criação de meios para o acompanhamento 
constante do progresso rumo aos objetivos. 
Dessa forma, as decisões estratégicas são aquelas que orientam a 
atingir um objetivo, em meio às situações previsíveis e imprevisíveis que 
ocorrem no ambiente dentro do qual a empresa está inserida. Assim, 
conseguimos entender que estamos falando de um ambiente dinâmico, onde 
estão ocorrendo mudanças, e que estamos delimitando nossas ações de 
acordo com as modificações desse ambiente. Para melhor definir, é um 
processo de modelagem, que vai direcionar as metas, e adaptar as ações 
conforme as condições do ambiente. 
As estratégias não se restringem ao nível corporativo da organização, 
sendo também utilizadas nos níveis departamentais, por isso precisamos 
definir um pouco melhor a diferença entre estratégia e tática, e essa diferença 
está principalmente na escala, ou seja, no tamanho que essa ação representa 
na perspectiva de quem é o responsável por ela. 
As táticas podem ocorrer em qualquer nível dentro da organização e 
estão voltadas à ação-interação de curta duração, sendo usadas de acordo 
com as estratégias adotadas para possibilitar o atendimento das metas. 
Em uma combinação, estratégia e tática promovem atingir os objetivos, 
portanto devem estar ligadas e alinhadas de modo a se adaptar às condições 
do ambiente e permitir a correção de rota rumo às metas estabelecidas. A 
avaliação do desempenho precisa estar presente, para comprovar que o que 
foi estipulado realmente está direcionando ao que se pretendia. Correções de 
 
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estratégia devem ser realizadas sempre que necessário. 
Esses conceitos são utilizados desde a pré-história, em organizações 
militares, conforme relatos de diversos autores e pesquisadores, incluindo Sun 
Tzu (1963), Maquiavel (1950), Napoleão (1940) e outros. A tecnologia mudou 
muito alguns processos estratégicos, porém sem mudar a sua essência, ou 
seja, ocorreram apenas adaptações aos modelostecnológicos disponíveis ao 
longo do tempo. 
Nas organizações, esse modelo de estratégia, que vem desde a pré-
história, passa a ganhar um aspecto mais formal, ou seja, é elaborado de 
acordo com aspectos científicos e dentro de períodos e regras que geram um 
maior sentido às organizações, permitindo a competitividade e a interpretação 
de se os resultados alcançados realmente estão em acordo ao que foi 
inicialmente desejado. 
Dentro dos conceitos modernos que foram trazidos para a 
administração, temos diversos pensadores que aparecem contribuindo com a 
constituição dos modelos formais que temos atualmente. Desde o princípio 
havia o interesse em entender como as pessoas se comportam em sociedade, 
e como deveriam ser aplicadas corretamente as técnicas que permitissem um 
melhor comando e estímulos motivacionais. 
Posteriormente, passou-se a dar ênfase nos processos de território, 
entendendo melhor a demanda logística e o posicionamento geográfico, 
buscando ainda rapidez nos movimentos, por meio de concentração e pontos 
de domínio. 
Ou seja, aos poucos, passou-se a entender que precisamos de objetivos 
principais claros, e que sobre esses objetivos é que serão desenvolvidas as 
estratégias, com um limite de ação, mas direcionando a um resultado futuro 
que realmente seja satisfatório. Assim se obtém o objetivo com a redução de 
esforços, em função do menor risco de desvio das metas estipuladas. 
Importante lembrar, novamente, que não estamos defendendo que a 
adoção de estratégias irá travar ou engessar o processo decisório, ao contrário, 
 
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a adoção de estratégias está buscando justamente flexibilizar os processos, de 
acordo com as demandas do ambiente onde a organização está inserida. 
Podemos chamar isso de flexibilidade planejada. 
No aspecto de Dimensões da Estratégia, devemos considerar 
inicialmente que já falamos que as estratégias são compostas de três 
elementos básicos, sendo eles as metas (ou objetivos), as políticas que 
orientam ou limitam e os programas ou sequências de ação, que levam ao 
cumprimento das metas dentro do que foi estabelecido. Assim, somos 
apresentados ao conceito de que o desenvolvimento da meta é parte integrante 
da formulação da estratégia. 
As estratégias eficazes se desenvolvem ao redor de alguns poucos 
conceitos e forças principais que lhes proporcionam foco, coesão e equilíbrio. 
Além disso, a estratégia busca olhar para o imprevisível, mas principalmente 
entender o desconhecido, pois precisa encontrar respostas às situações que 
não são óbvias no dia a dia das organizações. 
A hierarquia organizacional também é relevante para as dimensões da 
estratégia, pois a organização deve ter estratégias hierarquicamente 
relacionadas, que se apoiem mutuamente, cada uma com características 
específicas, possibilitando moldar os resultados organizacionais com mais 
facilidade. De todas as formas, as estratégias devem ser testadas, mesmo que 
em discussões intelectuais, para que sejam realmente efetivas. 
Como estamos falando em lidar com o desconhecido, torna-se fácil 
entender que não há uma regra específica e bem determinada para o 
estabelecimento das estratégias, do mesmo modo que uma estratégia que deu 
bons resultados no passado não obrigatoriamente irá repeti-los, ou seja, 
precisamos entender o cenário atual, inclusive no que diz respeito ao que os 
demais atores do cenário conhecem ou estão planejando. 
Para a avaliação da efetividade da estratégia proposta, há estudiosos 
que sugerem alguns critérios como clareza, impacto motivacional, consistência 
interna, compatibilidade com o ambiente, adequação à luz dos recursos, grau 
 
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de risco, combinação dos valores pessoais com os principais números, 
horizonte de tempo e funcionalidade. 
Outros fatores sugeridos para estratégias eficazes são: objetivos claros, 
decisivos; manter a iniciativa; concentração; flexibilidade; liderança coordenada 
e comprometida; surpresa; e segurança. Cabe definir um pouco melhor cada 
um desses fatores: 
- Objetivos claros, decisivos: Avaliar se o que está sendo proposto é 
bem compreendido e alcançável. 
- Manter a iniciativa: deve haver preservação da liberdade de ação, 
aumentando o comprometimento, e evitando que ocorra baixa motivação para 
o controle do cumprimento das tarefas. 
- Concentração: entender se a estratégia está propiciando uma 
concentração de poder superior em local e momento considerados decisivos. 
- Flexibilidade: Se a estratégia for totalmente rígida ou engessada, 
situações adversas que surjam poderão prejudicar o resultado que estava 
proposto. Portanto ela precisa direcionar e orientar, permitindo, entretanto, que 
as correções de curso sejam tomadas. 
- Liderança coordenada e comprometida: Estratégias bem-sucedidas 
exigem comprometimento, não apenas aceitação. Os líderes precisam ser 
motivados, devem transmitir ao grupo toda essa motivação para que o objetivo 
seja alcançado. Para ser transmitida, a motivação depende do entendimento e 
envolvimento de todos com os propósitos estratégicos, de maneira 
coordenada. 
- Surpresa: Rapidez, segredo e inteligência são fatores que auxiliam a 
atingir os objetivos propostos, uma vez que, no mercado, as organizações 
devem surpreender os clientes e sair à frente dos concorrentes. 
- Segurança: Na análise deste fator, o gestor deve verificar se a 
estratégia garante ou assegura que o que é importante para a organização 
será realmente atingido, reduzindo os riscos e dando entendimento para evitar 
resultados contrários ao estipulado. 
 
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Em síntese, entendemos que a escolha de estratégias possibilita 
mudanças na organização, levando a atingir os objetivos propostos, mas, para 
isso, precisamos buscar meios para a validação dessas estratégias, 
entendendo se elas realmente estão trilhando o caminho mais correto e seguro 
para o cumprimento das metas. 
 
Tema 3: O que é Estratégia 
Agora que temos algumas noções um pouco melhores sobre esse 
ambiente que envolve a adoção de estratégias, vamos buscar definir um pouco 
mais o que é estratégia, para entendermos um pouco mais também seu 
contexto com a eficácia operacional, vantagem competitiva e sustentabilidade. 
Primeiro, é importante relembrar que as organizações precisam ser 
flexíveis para responder rapidamente às mudanças que o ambiente apresenta, 
mantendo sua competitividade. Para atender aos objetivos, é necessário não 
apenas que sejam entendidos em suas partes menores, mas também que 
sejam adotadas medidas constantes de acompanhamento de desempenho. 
A terceirização é uma das práticas que vêm sendo adotadas nesse 
modelo estratégico, pois auxilia os gestores a manter o foco em suas 
atividades principais, sendo que as empresas terceirizadas também irão manter 
foco em suas respectivas atividades, o que deve gerar ganho de eficiência. 
Alguns desses processos mudam o foco estratégico, pois se acredita 
que posicionar a empresa é algo muito estático para um ambiente altamente 
competitivo e com tecnologias mutantes, no qual as empresas podem copiar 
muito rapidamente os modelos aplicados, gerando, inclusive, um processo 
competitivo destrutivo. 
O processo da estratégia acabou em grande parte substituído pelos 
processos de eficácia operacional, como a busca por produtividade, qualidade 
e velocidade, que geraram demanda por um grande número de ferramentas e 
técnicas gerenciais importantes (qualidade total, avaliação de desempenho, 
competição baseada em tempo, terceirização, parcerias, reengenharia, 
 
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mudança gerencial etc.). 
Essas ferramentas que compõem a eficácia operacional são 
extremamente importantes, inclusive para medir o desempenho dentro dos 
processos da estratégia, mas a eficácia operacional e a estratégia trabalham 
de maneira muito distinta. 
A eficácia operacionalpropõe a entrega de maior eficiência, o que 
resulta em custos unitários médios mais baixos. Outra opção para a companhia 
ter um bom desempenho é entregar valor maior a seus clientes, o que permite 
preços mais altos, portanto, há uma correlação entre os modelos, na qual valor 
e preço acabam sendo uma consequência desses diversos fatores. 
Para que se possa começar a falar em vantagem competitiva, é 
necessário que sejam analisadas todas as atividades da empresa, pois as 
diferenças entre custos dependem de todas as atividades que envolvem criar, 
produzir, vender e entregar os produtos aos clientes, incluindo o contato com 
clientes, montagem, treinamento de funcionários e todas as outras atividades. 
No contexto geral, a eficácia operacional remete somente ao 
desempenho das atividades, ou seja, ao melhor aproveitamento dos recursos, 
seja produzindo mais, ou melhor. Isso influencia bastante as organizações, pois 
seus resultados sempre são totalmente diferentes, gerando uma lucratividade 
também muito diferente. 
Algo importante no modelo de eficácia operacional é o fato de que a 
organização busca aproveitar melhor seus recursos e reduzir as falhas, 
portanto ela é extremamente necessária, porém, não é suficiente, pois as 
organizações devem buscar meios para sobressair e se destacar no mercado. 
Quando as empresas fazem avaliações de desempenho e criam padrões 
utilizados pelo mercado, elas se tornam mais parecidas entre si. A terceirização 
também tem essa característica de padronização e equivalência, e assim as 
organizações acabam indo em caminhos idênticos. 
Já a estratégia se baseia em atividades únicas, ou seja, ser diferente, 
entregar um conjunto único de valores. Isso gera uma definição de 
 
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posicionamento para a organização, que deve fugir do padrão que as demais 
empresas estão adotando para suas ações e para os valores que entregam a 
seus clientes. 
As posições estratégicas, por sua vez, possuem três origens distintas, 
que podem ser usadas em conjunto. O posicionamento baseado em variedade 
constitui a primeira dessas origens e representa a escolha dos produtos e 
serviços que serão ofertados. A segunda origem é o posicionamento baseado 
em necessidade, que visa atender às necessidades específicas de um grupo, e 
a terceira origem é o posicionamento baseado em acesso, que está 
relacionado a questões geográficas do cliente. 
Assim, temos três diferentes meios de definir a posição estratégica, ou 
ainda a combinação de mais de um desses itens, e a criação de uma posição 
estratégica é justamente a criação de um valor único em torno dessas 
diferentes possibilidades. 
Quando falamos em sustentabilidade, estamos nos referindo a uma 
estratégia que permita a continuidade das ações propostas, bem como das 
referências que a empresa possui no mercado. É necessário que a empresa 
possua intercâmbios de posições estratégicas, ou seja, precisa combinar suas 
ações de maneira a preservar sua reputação no mercado, sem gerar a ideia de 
falta de constância ou de credibilidade. 
Esses intercâmbios criam a necessidade de escolher e limitar 
propositalmente o que será ofertado pela organização. Além disso, eliminam a 
possibilidade de indecisão e surgem a partir das próprias atividades, ou dos 
limites em coordenação e controles internos. Ao tentar competir em dois 
setores diferentes, como baixo custo e serviços completos, a empresa acaba 
se descaracterizando e não conseguindo satisfazer corretamente a uma parte 
dos clientes. 
Portanto, sabendo dos intercâmbios, ampliamos a resposta sobre o que 
é estratégia, acrescentando que é realizar intercâmbios ao competir ou, ainda, 
escolher o que não será feito pela organização. 
 
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Para gerar vantagem competitiva, é necessário que, por meio desse 
processo de intercâmbio, ocorram ajustes, de forma que as atividades reforcem 
umas às outras, impedindo que outras empresas imitem a cadeia que está 
sendo gerada. 
Conceitualmente, há três tipos de ajuste que podem ser usados 
simultânea ou individualmente. 
O primeiro é a consistência simples entre cada atividade e a estratégia 
global. Por meio desse ajuste, é possível permitir que as vantagens sejam 
acumuladas, sem desgaste ou anulação, tornando um processo único e 
completo. 
O segundo ajuste é o reforço das atividades, no qual a organização 
deverá validar se todos os esforços estão alinhados de forma enfática e clara a 
uma única condição. 
O terceiro ajuste é a otimização do esforço, ou a busca por reduzir os 
esforços para atender às demandas principais da organização, ou seja, buscar 
ajustar as estratégias para o melhor aproveitamento de algo que realiza. 
A vantagem competitiva surge do sistema completo de atividades, ou 
seja, quando realizamos os ajustes, estamos potencializando o resultado 
sistêmico, reduzindo custos e aumentando a diferenciação. Nesse ponto, 
temos uma informação comum e importante, o fato de que as atividades em 
sistema representam muito mais valor competitivo do que as atividades 
individuais. 
Esses ajustes estratégicos irão contribuir para a sustentabilidade da 
vantagem competitiva, ou seja, copiar algo isolado é muito mais simples do que 
copiar um conjunto de atividades interligadas, por isso posições baseadas em 
sistemas de atividades são consideradas mais sustentáveis do que as 
baseadas em atividades individuais. 
Um dos contrapontos de todo esse conteúdo é o fato de o planejamento 
para um único ciclo de planejamento acabar se tornando muito caro em razão 
de mudanças frequentes, sendo interessante um horizonte maior, em torno de 
 
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uma década ou mais. 
Nesse ponto, a resposta sobre o que é estratégia acaba recebendo um 
pouco mais de informações, sendo que se pode afirmar que estratégia é criar 
ajuste entre as atividades de uma empresa, criando um modelo sistêmico que 
permita a sustentabilidade. 
 
Tema 4: Reflexão sobre o Processo Estratégico – Parte 1 
Nesse momento, você provavelmente já consegue se arriscar a 
responder às seguintes questões: O que é estratégia? Quais as possíveis 
definições para estratégia? Como o posicionamento estratégico contribui para o 
resultado das organizações? 
Esses conhecimentos básicos estão ganhando forma e nos permitindo 
enxergar como a estratégia é importante na concepção da organização, 
facilitando o processo de planejamento e permitindo atingir objetivos. 
Ainda há muito a se descobrir sobre estratégia, de modo a dar um 
entendimento de todas as possibilidades que elas nos proporcionam, e 
principalmente para entendermos como devemos aplicar os processos 
estratégicos de maneira adequada. 
Dentro da reflexão sobre o processo estratégico, teremos acesso pela 
primeira vez às dez escolas da estratégia, apresentadas no livro Safari da 
Estratégia. (Mintzberg et. al, 1998) Essas dez escolas representam tanto 
processos fundamentalmente diferentes da criação da estratégia, quanto 
diferentes partes de um mesmo processo. 
É importante entender individualmente essas escolas e fazer uma 
síntese sobre o que elas representam em conjunto, pois de certa forma são 
diferentes interpretações para uma coisa única que é a estratégia. 
Aqui nesta primeira rota, referenciaremos todas as rotas para elencar 
sua importância no processo de reflexão sobre estratégia. As escolas serão 
apresentadas detalhadamente nas rotas 5 e 6 de nossa disciplina. 
1. Escola de Design: Um processo de concepção – Apresenta o conceito 
 
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de perspectiva original. Vê a formação da estratégia como a obtenção do ajuste 
essencial entre as forças e as fraquezas internas com as ameaças e 
oportunidades externas. 
A importância da análise dos ambientes interno e externo da 
organização já é apresentada nessa primeira escola. Os gestores precisam 
analisar esses ambientes ecompreender como eles estão influenciando nos 
resultados propostos. A gerência formula estratégias claras, simples e únicas, 
em um processo deliberado de pensamento consciente (nem formalmente 
analítico, nem informalmente intuitivo). Todos os envolvidos podem 
implementar as estratégias. 
Possui grande influência da teoria e da prática, por isso teve e ainda tem 
uma dominância do processo estratégico, combinando-se com outras visões 
em contextos bem diferentes. 
2. Escola de Planejamento: Um processo formal – Cresceu em paralelo 
com a escola de design. Uma de suas suposições é a de que o processo não é 
apenas cerebral, mas também formal, podendo ser decomposto em passos 
distintos, delineados por listas de verificação e suportados por técnicas 
(especialmente em relação a objetivos, orçamentos, programas e planos 
operacionais). 
3. Escola de Posicionamento: Um processo analítico – Essa escola 
transforma o papel dos planejadores em analistas, que irão realizar análises 
formalizadas da situação. Assim, a estratégia passa a ser reduzida a uma 
posição genérica. 
4. Escola Empreendedora: Um processo visionário – Baseia os 
processos nos mistérios da intuição. Adota visões vagas ou perspectivas 
amplas, incluindo metáforas. Centra o poder no presidente da organização, que 
é quem deve defender sua visão de líder criativo. 
5. Escola Cognitiva: Um processo mental – Decorrente do meio 
acadêmico que busca entender os processos mentais. Apresenta a cognição 
como processamento de informação, mapeamento da estrutura de 
 
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19 
conhecimento e obtenção de conceito, com a construção de estratégias como 
interpretações criativas. 
6. Escola de Aprendizado: Um processo emergente – A estratégia é tida 
como aprendizado que era diferente das escolas anteriores, pois eram 
emergentes, sendo que os estrategistas estavam por toda a organização, e a 
formulação e implementação das estratégias se entrelaçavam e ocorriam 
naturalmente em decorrência do aprendizado. 
7. Escola de Poder: Um processo de negociação – Concentra a criação 
de estratégias baseada em poder, apresentando o micropoder, que é o poder 
que ocorre dentro da organização, ou decorrente dos atores que dividem o 
poder, e o macropoder, que indica que a organização usa seu poder sobre os 
elementos externos à organização como forma de negociar estratégias. 
8. Escola Cultural: Um processo social – Apresenta a cultura como 
passo importante para a formulação estratégica, com os impactos, por 
exemplo, da administração japonesa dos anos 1980 conseguindo demonstrar o 
que é esse processo social baseado em cultura. 
9. Escola Ambiental: Um processo reativo – Nessa escola, o ambiente 
onde a organização atua e suas manobras nesse ambiente são a característica 
marcante. A teoria da contingência que considera as respostas esperadas às 
mudanças no ambiente é aplicada nesse momento, além da imposição de 
limites pela “ecologia da população” e das pressões institucionais enfrentadas 
pelas organizações. 
10. Escola de Configuração: Um processo de transformação – Uma 
teoria e prática mais extensa e integradora. As organizações são vistas como 
agrupamentos coerentes de características e comportamentos. Sendo as 
organizações vistas como essas condições (características), as mudanças 
passam a ser algo drástico, portanto são chamadas de transformações. 
As escolas de design, planejamento e posicionamento são consideradas 
prescritivas, ou seja, refletem aquilo que “deve ser”. As demais escolas são 
consideradas descritivas (no sentido de fato “é”), sendo que as escolas 
 
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20 
empreendedora e de configuração podem ser algumas vezes prescritivas. 
Diversos são os pensadores envolvidos na concepção e defesa dessas 
escolas, sendo muitos deles nomes de grande importância em todo o meio da 
administração, e que trazem grandes teorias para o processo de gestão. 
O papel das escolas é estudar e defender o modelo de processo de 
estratégia sob os aspectos estudados, sendo que conseguimos perceber que 
esses modelos possuem grande relevância na hora de decidir 
estrategicamente, porém se misturam em algumas condições. 
Para maior reflexão, devemos buscar entender todas as propostas de 
modelo, além de referenciar com os conteúdos que veremos na sequência de 
nossa disciplina, sabendo que cada escola pretendia apresentar uma 
mensagem, e essa mensagem faz alusão ao resultado estratégico. 
 
Tema 5: Reflexão sobre o Processo Estratégico – Parte 2 
Como pudemos observar até este momento da rota, existe uma variação 
bastante grande de interpretações sobre o que é estratégia, sendo que isso 
traz também resultados diferentes para a organização, por isso ela deve ser 
interpretada sempre de acordo com os resultados que são esperados. 
As dez escolas da estratégia apresentadas no tema anterior possuem 
diversas características específicas, sendo que muitos itens variam de acordo 
com as disciplinas de base em que a escola se ampara, ou principalmente as 
mensagens pretendida e realizada pelas escolas. 
Devemos lembrar que essas teorias estão vindo desde a antiguidade, 
tendo maior influência sobre muitas delas durante o século XIX. Esse encontro 
do aumento da influencia se dá em razão do crescimento da industrialização 
em função de tecnologias de transporte, comunicação, energia e força motriz. 
A Revolução Industrial tem grande importância para esse assunto, uma vez 
que fez com quem os gestores precisassem procurar eficácia organizacional e 
resultados mais planejados. 
Há uma grande influência de outras áreas de conhecimento, como 
 
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21 
biologia, sociologia, economia e psicologia nos processos administrativos, 
sendo o processo estratégico influenciado também por essas áreas, o que 
justifica inclusive a existência das dez diferentes escolas apresentadas. 
Considera-se ainda um intercâmbio bastante grande entre as escolas, 
no qual uma teoria acaba se relacionando bastante com a outra, e elas, por fim, 
complementam-se, gerando a possibilidade de uma formação estratégica mais 
eficiente. 
Em resumo, essas escolas representam formas diferentes de formação 
estratégica, e também diferentes partes de um mesmo processo. Portanto, elas 
serão utilizadas como estágios ou aspectos do processo de formação da 
estratégia. Esse processo é bastante complexo, porque o ambiente é dinâmico, 
há muita demanda por intuição, ocorrem conflitos, existe toda uma interação 
social e pensamentos individuais. 
Com tantas variáveis influenciando no processo, há uma variação da 
adoção entre as escolas, por vezes tendendo a uma, e mudando para outras 
ao longo do planejamento. 
Os processos cognitivos (cognição está diretamente ligada à aquisição 
de conhecimento, à aprendizagem) são muitas vezes exigidos de modo 
individual, em vez de socialmente interativos, ou seja, nem sempre a definição 
estratégica será discutida em grupos, por vezes acabará sendo realizada por 
quem detém conhecimento suficiente para a tomada da decisão. 
Também em alguns momentos a qualidade da informação e o 
conhecimento obtido permitirão que haja maior racionalidade na composição 
estratégica, enquanto, em outros momentos, a adaptação àquilo que vem 
ocorrendo acaba empurrando o processo de maneira menos racional. 
A dinâmica do ambiente também é algo que varia muito, e acaba 
precisando ser interpretada corretamente, pois em alguns momentos gera 
exigências maiores, e em outros acaba facilitando o processo de 
movimentação. Há, portanto, a necessidade de interpretar corretamente todas 
essas variáveis para que se possa escolher um dos processos, ou combiná-los, 
 
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22 
de modo a compreender as possibilidades de resultado organizacional. 
Com a apreciação das escolas, e os conceitos básicos sobre processo 
estratégico, deve-se então ser possível estabelecermeios para que a 
organização não seja simplesmente empurrada pelo ambiente, mas crie meios 
para ser impulsionada por este. Precisamos buscar enxergar melhor os 
resultados que a organização irá obter. 
 
Trocando ideias 
Agora é hora de cada um contribuir com seu entendimento para 
podermos responder a todos os questionamentos apresentados no início da 
nossa rota, e outros que devem ter surgido durante esse processo de 
aprendizado. Em nosso fórum, dê seu posicionamento quanto aos seguintes 
questionamentos: 
 Como você define o que é estratégia? 
 Na definição de estratégia nas organizações, quais exemplos de 
resultados você consegue exemplificar? 
 Quais as bases da estratégia e por que elas propõem atingir 
vantagem competitiva e mudanças? 
 Como você vê a importância das escolas da estratégia no 
resultado organizacional? 
 
 
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23 
Síntese 
Neste momento inicial da nossa disciplina, o mais importante é entender 
o que é estratégia, com suas diferentes possibilidades e definições, para 
visualizar a aplicação e a importância no dia a dia organizacional. 
Já nos cinco P’s da estratégia, pudemos entender que esta é vista de 
maneira diferente, tendo cinco definições, sendo elas plano, pretexto, padrão, 
posição e perspectiva, e essas definições possuem inter-relações que acabam 
transformando tudo isso em um processo único. Quando há a adoção dessa 
inter-relação, a estratégia se mostra mais coerente, eliminando a possibilidade 
de mau uso do termo estratégia. 
Enquanto analisamos as estratégias para mudanças, percebemos que 
as estratégias são utilizadas em conjunto com as metas (objetivos), políticas e 
programas da organização. As decisões estratégicas direcionam os resultados 
para aquilo que se tem como objetivo. Para ser possível atingir esses objetivos, 
critérios devem ser adotados, atendendo alguns fatores críticos que permitam 
um bom direcionamento. 
Na definição de estratégia, fomos apresentados a uma diferença entra a 
eficácia operacional e a estratégia, estando a eficácia operacional relacionada 
a um bom desempenho das atividades, mas que não é suficiente para manter a 
empresa em vantagem competitiva, pois acaba colocando as empresas em 
uma situação de similaridade umas entre as outras. Há, portanto, a 
necessidade de estabelecer as estratégias para que ocorra a busca pela 
diferenciação das organizações. 
Com isso, estudamos que a estratégia competitiva precisa ser única, 
diferente, gerando um valor exclusivo aos clientes, e permitindo a 
sustentabilidade da própria estratégia e da organização. Para que o processo 
de sustentabilidade ocorra, há a necessidade do ajuste, que irá tratar um 
conjunto de atividades interligadas, o que torna mais difícil de ser copiado pelos 
concorrentes. 
 
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24 
As escolas da estratégia brevemente apresentadas demonstram que a 
estratégia pode ser aplicada de diferentes maneiras, e que as mensagens 
pretendidas com o processo estratégico podem ser bastante diferentes de 
acordo com cada uma dessas escolas. 
Com a evolução desses estudos, percebemos ainda que mesmo as 
escolas são utilizadas de um modo interligado e se confundem em alguns 
momentos. No entanto, há uma importância bastante grande por uma boa 
adoção de estratégias, pois irá trazer um conjunto sensato entre visão intuitiva 
e aprendizado emergente, para transformar os resultados da organização em 
meio às relações sociais e cooperativas, permitindo atingir os objetivos 
estabelecidos. 
 
Na Prática 
Caso de ensino: A empresa de RH do Sr. Elmar 
O Sr. Elmar atuou por muitos anos com recursos humanos em 
organizações privadas, tendo ocupado o cargo de gerente de RH em algumas 
delas. Na última empresa em que foi empregado, no ramo de transportes, 
atuou, além de com a gestão de RH, também com a gestão de sistemas e 
métodos. Quando recentemente havia completado seus 45 anos de idade, a 
organização teve uma mudança acionária, e a primeira ação que os novos 
acionistas realizaram foi substituir todo o quadro de gestores da organização, 
situação que obrigou Elmar a pensar em uma nova oportunidade profissional. 
Por indicação de um amigo e antigo colega de trabalho, que apresentou 
um empreendedor da área de RH a Elmar, iniciou-se uma jornada 
empreendedora. No entanto, a empresa de recrutamento e seleção, da qual 
naquele momento Elmar adquiria 50% da sociedade, estava com problemas de 
gestão, gerando uma grande dificuldade financeira. O grande desafio era 
buscar um meio para fortalecer a empresa, gerando vantagem competitiva e, 
assim, tornando-a lucrativa. 
Com mais de 150 empresas concorrentes na grande Curitiba, essa não 
 
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25 
era uma tarefa fácil. Elmar teve de analisar o ambiente e definir algumas 
estratégias que proporcionassem a reversão do quadro apresentado. 
Inicialmente definiu como a empresa deveria estar em um prazo de 
quatro anos, qual o tamanho, volume de faturamento e lucratividade. Traçou os 
objetivos e estruturou a forma de realizar cada uma das atividades para chegar 
aos resultados pretendidos. 
Uma das dificuldades da organização evidenciada por Elmar era a falta 
de foco em suas atividades. O sócio fundador não definiu algum tipo de 
profissional ou ramo de negócios a atender, portanto a empresa tinha uma 
atuação ampla, mas sem a possibilidade de especialização em algo que lhe 
pudesse ser mais rentável. A segunda atitude de Elmar foi limitar as atividades 
da organização, definindo como público-alvo apenas as indústrias 
metalúrgicas, permitindo um maior entendimento dos profissionais a serem 
recrutados e selecionados pela empresa. 
Com a definição do foco de atuação e do público-alvo, Elmar articulou 
uma terceira ação quando se aproximou de dois de seus supostos 
concorrentes, estabelecendo uma parceria com estes, visando cooperação, 
uma vez que essas outras duas organizações atuavam com públicos-alvo 
diferentes. Assim, eles repassavam os contatos dos clientes, de acordo com o 
foco de atuação, melhor aproveitando os esforços de seus consultores de 
vendas. 
Essas três movimentações articuladas por Elmar fizeram com que os 
resultados da organização mudassem significativamente. Após oito meses, a 
empresa estava saindo do vermelho, e um ano e meio depois os resultados já 
indicavam que ultrapassariam o desempenho previsto bem antes do prazo 
estipulado de quatro anos. 
 
Protocolo de resolução da situação proposta 
Leia o caso acima e, com base no conteúdo e nos materiais já 
apresentados nesta rota, analise as questões propostas a seguir, buscando 
 
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26 
ampliar seu conhecimento, propondo inclusive alternativas diferentes do que foi 
realizado pelos personagens do caso. 
1. Identifique quais dos cinco P’s da estratégia podem ser observados 
nas realizações de Elmar. 
2. Os P’s da estratégia foram inter-relacionados nas três adoções de 
Elmar. Explique como essa inter-relação foi positiva para proporcionar os 
resultados alcançados. 
3. Em sua opinião, como os demais P’s da estratégia poderiam ter 
contribuído para salvar essa organização da situação em que se encontrava? 
4. Pode-se afirmar que Elmar não dependeu só da eficácia operacional? 
Explique. 
 
Resolução do caso 
Dentre as diversas possibilidades de entendimento das teorias 
apresentadas nesta rota, o caso apresenta alguns elementos fundamentais a 
serem identificados em resposta às solicitações propostas. Procure identificar 
as seguintes situações: 
1. Dos cinco P’s estudados, três são facilmente identificados no texto, 
sendo que o “Plano” aparece na primeira realização de Elmar, pois estipulou 
um planejamento anterior à execução das ações, buscando atingir objetivos 
específicos. (Mintzberg et al., 2006) O segundo P é o “Padrão”, descrito no 
momento em que Elmar buscou reduzir sua forma de atuação, especializandoa organização e reduzindo os esforços. A terceira ação está relacionada à 
“Posição”, quando as alianças foram firmadas, e os concorrentes potenciais se 
tornam aliados, cada um defendendo um nicho de mercado específico. 
2. Dentro das propostas de inter-relação, está a condição de que a 
organização pode adotar estratégias que somem ao processo organizacional, 
não havendo necessidade de que apenas uma das definições seja adotada, 
pois elas se misturam e se completam. Pode-se afirmar sobre a positividade 
dessa inter-relação, pois Elmar talvez não conseguisse os mesmos resultados 
 
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27 
para a organização se tentasse aplicar apenas uma das definições 
apresentadas para estratégia. 
3. A questão três propõe um exercício um pouco mais amplo, no qual os 
P’s referentes ao “Pretexto” e “Perspectiva” que não foram facilmente 
identificados no texto devem ser pensados como novas possibilidades para a 
empresa de Elmar. Procure imaginar como Elmar poderia ter criado meios para 
superar seus rivais utilizando um pretexto que colocasse sua organização à 
frente de uma situação; ainda, pensando em perspectiva, como ele poderia 
olhar para dentro de sua organização, olhando o mundo de maneira fixa, 
criando uma ideologia em torno de seus produtos ou serviços, lembrando que 
essa ideologia corresponde à criação de um “conceito” de produto ou serviço 
no mercado. 
4. Como vimos na teoria, a eficácia operacional é necessária, mas não 
suficiente (Mintzberg et al., 2006). Ela corresponde a ter um bom desempenho 
nas atividades internas da organização, mas não garante que o desempenho 
será melhor do que o de suas rivais. Elmar extrapolou essa barreira da eficácia 
operacional, pois deixou de fazer o mesmo que os demais participantes do 
mercado, e buscou meios para ter seu próprio modelo de atuação, gerando um 
conjunto estratégico que gera vantagem competitiva e diferenciação. 
O caso ainda permite extrapolar as respostas apresentadas. Procure 
identificar mais situações, ou até mesmo exercite reescrevendo o caso, com 
outras possibilidades que Elmar pudesse ter adotado! 
 
Referências 
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<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-terceirizacao-como-
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competitiva – conceitos e casos. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
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<http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/3Es/3es_2003/2003_3ES56.pdf>. 
Acesso em: 10 out. 2015. 
 
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CAVAGNOLI, I. Citação sobre gestão: Eficácia operacional não é estratégia. 
2014. Disponível em: <http://gestaoeinovacao.com/citacao-sobre-gestao-
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DUARTE, R. Eficiência operacional não é estratégia. 2014. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/eficiencia-operacional-
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MARTINS, T. S.; GUINDANI, R. A. Estratégia e Competitividade. Curitiba: 
Intersaberes, 2013. 
 
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e 
casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
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NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education 
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PEREIRA, C. A. R. F. et al. Estratégia: uma revisão teórica. In: III SINGEP e II 
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competitividade. Curitiba: Intersaberes, 2012. v. 3. (Coleção Gestão 
Empresarial) 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
1 
 
 
Administração Estratégica 
 
 
Aula 2 
 
 
Prof. Fernando Eduardo Kerschbaumer 
 
 
 
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2 
Conversa Inicial 
Olá, queridos alunos. 
Em nossos conceitos iniciais, começamos a compreender o que é 
estratégia, com suas diferentes definições e aplicações, e ainda 
contextualizamos a aplicação dessa estratégia no meio organizacional, com 
diferentes resultados que podem ser obtidos. 
A definição original para a estratégia era “a arte do estrategista”, 
justamente trazendo a importância que a personalidade e a visão do 
estrategista têm para a organização, e as mudanças possíveis com a 
substituição desse profissional. 
Diversos conceitos sobre o papel do gestor foram apresentados ao longo 
da história, descrevendo suas funções, e por vezes enfatizando mais ou até 
mesmo menos sua atuação como estrategista. 
Neste momento, vamos analisar melhor o papel do estrategista, 
compreendendo como as organizações entendem esse profissional, e como 
esse papel é fundamental para os resultados organizacionais. 
Estabelecer estratégias em uma organização não é uma tarefa simples 
que possa ser realizada sem conhecimento. A partir desse conceito, entender o 
papel do estrategista e as características que este deve possuir passa a ser 
extremamente importante para que os resultados organizacionais sejam 
atingidos. 
A fim de que possamos realmente compreender o papel do profissional, 
teremos de entender que, para obter mudança organizacional, é necessário 
mudar as pessoas que atuam nela, permitindo assim atingir resultados 
diferentes. 
Alguns padrões de comportamento podem ser identificados, e indicam 
tendências de resultados para as organizações. Ao longo do nosso conteúdo, 
abordaremos as principais características apresentadas pela ciência, para 
entender o papel e o comportamento do estrategista. 
Ao gerente podem ser atribuídas as funções de orientar para a ação, 
 
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3 
liderar e motivar equipes, atuar de maneira política para pressionar em busca 
de resultados, construir uma organização de aprendizado, promover o 
pensamento sistêmico ou atuar em nível intermediário na organização. Todos 
esses modelos são apresentados como resultados de estudos, mostrando 
visões diferentes sobre o estrategista, as quais caracterizam que diferentes 
pessoas irão conduzir a organização a diferentes resultados. 
Assim, percebendo a importância do estrategista, poderemos entender o 
papel de liderança necessário, bem como a demanda pela construção de 
organizações de aprendizado. 
 
Contextualizando 
Você já conseguiu identificar qual o papel do estrategista? A resposta 
não é tão óbvia como: “Estabelecer a estratégia para atingir os objetivos da 
organização”. 
Para que entendamos melhor o papel do estrategista, o ideal é que 
possamos compará-lo a outros profissionais, para que, então, fique claro o 
papel que ele desempenha nas organizações. 
O estrategista é responsável por ter uma visão além daquilo que é 
tangível. Ele precisa conhecer perfeitamente o mercado, interpretar as 
tendências geradas ao longo do tempo, buscar alternativas e estabelecer 
critérios para que os objetivos sejam atingidos. 
E na prática? Como as organizações estão se saindo com suas 
estratégias? Quais as dificuldades que enfrentam com a situação econômica 
de nosso país? Precisamos lembrar que o ambiente é dinâmico, portanto os 
desafios estão sempre presentes. 
 
Pesquise 
Para melhor entendimento sobre o estrategista e seu papel na 
organização,alguns questionamentos auxiliam no processo de criação do 
conhecimento sobre a importância desse profissional. Qual é a função do 
 
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4 
gerente nas organizações? Porque as organizações precisam de gerentes 
artistas, artesãos ou tecnocratas? Qual a influência de decisões políticas para 
as organizações? O que são organizações de aprendizado? Qual a 
necessidade de gerentes intermediários nas organizações? 
 
Tema 1: O Trabalho do Gerente 
Os diferentes estudiosos e pesquisadores da administração nos 
apresentam diversas explicações sobre a função do gerente nas organizações, 
sendo que alguns falam que estes são executores, outros, que são 
pensadores, há os que argumentam que eles são controladores, e ainda os 
que defendem que são realmente líderes. 
Parte desses conceitos é verdadeira, mas há certo folclore neles. Talvez, 
ainda, a junção dessas diversas funções irá trazer maior clareza sobre o papel 
do gerente, e aí deve ser separado o que realmente é fato e o que é folclore. 
(Mintzberg et al., 2006) 
Ainda em seus relatos, Mintzberg (2006) busca apresentar alguns itens 
que diferenciam fatos e folclore sobre o papel do gerente, conforme segue: 
 
Folclore Fato 
O gerente é um planejador reflexivo e 
sistemático. 
Estudos mostram que os gerentes 
trabalham em ritmo incansável, que 
suas atividades são caracterizadas 
por brevidade, variedade e 
descontinuidade, e que eles são 
fortemente orientados para a ação e 
não gostam de atividades reflexivas. 
 
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5 
O gerente eficaz não tem obrigações 
regulares a cumprir. 
Além de lidar com exceções o 
trabalho gerencial envolve o 
cumprimento de diversas obrigações 
regulares, incluindo rituais e 
cerimônias, negociações e 
processamento de informações que 
conectam a organização ao seu 
ambiente. 
O gerente sênior precisa de 
informações agregadas, que devem 
ser disponibilizadas por um sistema 
formal de informações gerenciais. 
Os gerentes favorecem muito a mídia 
verbal, ou seja, chamadas telefônicas 
e reuniões. 
Gestão é, ou pelo menos está se 
tornando rapidamente, uma ciência e 
uma profissão. 
Os programas dos gerentes – para 
organizar tempo, processar 
informações, tomar decisões, etc. – 
permanecem encerrados dentro da 
cabeça deles. 
Fonte: Mintzberg et al. (2006) 
Para chegar aos fatos, o autor apresenta diversos resultados de 
pesquisas e entrevistas realizadas, que buscam aferir o que está sendo por fim 
definido como folclore. Com esses resultados, evidencia-se que o trabalho do 
gerente é, sim, complicado e difícil, e que gira em torno da sobrecarga de 
obrigações, com baixa possibilidade de delegação. 
Quando desdobradas as funções gerenciais, torna-se mais fácil 
compreender de dentro para fora o papel assumido pelo estrategista, a partir 
de uma condição central, ou seja, a pessoa, até chegar no núcleo da 
responsabilidade, conforme a seguir: 
 
Desdobramento da função gerencial 
 
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6 
1- A pessoa que exerce o cargo: o indivíduo que já possui um conjunto de 
valores estabelecidos, experiências, habilidades e competências, que geram 
uma base de conhecimento, que pode ser convertido em modelos mentais; 
2- A estrutura do trabalho: consiste na aplicação da pessoa na tarefa 
gerencial, sendo que a estrutura vem dos conhecimentos aplicados; 
3- O Programa de trabalho: programa, ou programação, está relacionado a 
agenda, o conjunto de tarefas ou questões que exigem atenção; 
4- O núcleo no contexto: como núcleo define-se o ambiente ou o contexto de 
responsabilidade da tomada de decisão do gerente, caracterizado pelo 
ambiente interno, que é a unidade que está sendo gerenciada; o ambiente 
interior, que é o restante da organização; e o externo que é o restante do 
contexto, composto pelos demais atores do mercado; 
Fonte: Mintzberg et al. (2006) 
A partir desses conhecimentos bem estabelecidos, surge a 
administração em três níveis, ou seja, administrar a ação, administrar as 
pessoas e administrar a informação. Deve ocorrer um equilíbrio entre esses 
três níveis. Geralmente o perfil do gestor faz com que algum dos três níveis 
seja favorecido, sendo que os “executores” preferem a ação, os “líderes”, o 
nível de pessoas, e os “administradores”, a informação. 
Quando se administra por informação, o gerente processa as 
informações para conduzir as pessoas que devem adotar as ações necessárias 
para que os objetivos sejam atendidos. Há demanda pelos processos de 
comunicação, que se referem aos meios de coleta e disseminação de 
informações, e controle, que se refere ao uso diretivo para fazer com que 
surtam os efeitos desejados. 
O processo de controle utilizado na administração por informação é 
realizado basicamente com o desenvolvimento de sistemas, a projeção de 
estruturas e a imposição de diretrizes. 
 
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7 
Na administração por meio de pessoas, se está um passo mais perto da 
ação, porém o foco ainda é afeto e não efeito. Surge, nesse momento, a 
demanda por motivar, ou dotar as pessoas de poder. 
Nesse momento, começou-se a trabalhar o processo de influência, e 
diversas literaturas passaram a ser abordadas sobre o processo de relações 
humanas, sobre a Teoria Y e sobre administração participativa. 
O papel da chefia surge, e passa a ter bastante relevância. O processo 
de chefiar inicia-se com um nível individual, depois se passa a chefiar em 
grupos, quando montam equipes e, por fim, chega-se à chefia em nível de 
unidade, cujo propósito é a criação de cultura dentro da organização. 
Já o nível de ação gerencial é o processo em que o gerente administra 
de maneira ativa e instrumentalmente por meio de envolvimento direto com a 
ação. Portanto, temos um papel de executor que, no entanto, apenas significa 
que o gestor está diretamente envolvido no processo de mandar fazer o 
trabalho, e por esse contexto está diretamente mais perto da ação. 
A execução interna na organização tem a ver com o processo de 
mudança em si, resolvendo problemas e evitando crises. Já a execução 
externa se relaciona com a negociação e acordos. É importante perceber que 
de alguma forma o processo todo se liga novamente com as pessoas e as 
informações. 
Para que ocorra um balanceamento do trabalho do gestor, é necessário 
entender todo o contexto de possibilidades desse papel, e assim ponderar os 
meios de ação. É importante que isso ocorra de maneira bilateral, transpondo 
as barreiras entre os três níveis, vindo de dentro para fora da organização, e 
também indo de fora para dentro, passando por ação, pessoas e informação. 
 
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O método de atuação vindo de dentro para fora (informações, pessoas e 
ações) é considerado dedutivo, pois usam informações para conduzir as 
pessoas e praticar as ações. Já o método trabalhado de fora para dentro 
(ações, pessoas e informações) possui caráter intuitivo, pois fará 
experimentações para obter experiência e, assim, interpretar os resultados 
para adaptar suas ações seguintes. 
Importante é percebermos que o trabalho do gerente dentro das 
organizações não é algo tão diretamente definido, e que os diferentes estilos 
de liderança, por utilizarem essas diferentes possibilidades de gestão, irão 
influenciar diretamente nos resultados obtidos pela organização. 
 
Tema 2: Artistas, Artesãos e Tecnocratas 
Agora que entendemos um pouco sobre o papel do gerente e podemos 
perceber a importância das diferentes formas de gerenciar, é possível perceber 
que a mudança no resultado de uma organização está diretamente ligada às 
pessoas? 
Nesse contexto é que se apresentam três modelos de comportamento 
dos gestores nas organizações, sobre os quais se defende que eles fazem 
parte do indivíduo, e, por isso, se trocarem as pessoas, a corporação será 
transformada. 
O primeiro desses perfis é o do tecnocrata, descritocomo controlado, 
conservador, sério, analítico, objetivo, intenso, determinado, cerebral, metódico 
e meticuloso. Usualmente ele é racional demais, busca analisar o histórico e 
manter um conservadorismo. 
Em segundo, temos o artista, que é muito o oposto do perfil anterior, é 
pouco detalhista, não especifica bem as ações, corajoso, audacioso, 
fascinante, volátil, intuitivo, empreendedor, inspirador, imaginativo, imprevisível 
e divertido. Chega a ser um pouco “lunático”, pois acaba tendo uma atuação 
considerada por outros como maluca. 
Por fim, o artesão, conservador, arraigado à tradição, enxerga a 
 
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organização como algo durador, recebe a confiança das pessoas, é 
considerado sábio, amável, humano, honesto, franco, responsável, confiável, 
razoável, mente aberta e realista. O que realmente difere o artesão do 
tecnocrata é a visão e a valorização das pessoas. A figura a seguir demonstra 
esses estereótipos gerenciais. 
 
Figura 1 - Estereótipos Gerenciais 
 
Fonte: Mintzberg et al., 2006. 
Os três modelos são bastante diferentes e conflitantes em ação e 
resultados, apresentando ideias distintas sobre os problemas e os meios para 
solução. Em alguns estudos realizados durante os anos 1980 e 1990, 
Mintzberg cita a tendência à substituição de artistas e artesãos pelos 
tecnocratas. Isso mudou a visão da estratégia da organização para a 
lucratividade, o que é extremamente superficial, e fez perder a visão que o 
artista empregava, perdendo sua humanidade com a ausência do artesão. 
Esse triunfo do tecnocrata deve-se principalmente à sua capacidade de 
 
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fazer as pessoas se sentirem seguras, usando as regras da lógica, da boa 
prática empresarial, administração modelo, administração participativa, 
administração com qualidade total e as novas regras da globalização e das 
alianças estratégicas. Essa segurança, portanto, vinha do racionalismo, do 
equilíbrio, do processo metódico apresentado em gráficos e relatórios. 
Dentro do conceito narcisista, aparece a suposição de que estamos em 
um tempo de descontinuidade, em que as antigas formas de fazer as coisas já 
não servem mais, obrigando as organizações a aprender de maneira rápida e 
contínua. 
Para o processo de aprendizado, três modelos são tratados, desde o 
processo que conta com o visionário, que irá indicar um caminho totalmente 
diferente daquilo que já é conhecido, caracterizando o aprendizado 
descontínuo, ou imaginativo. 
Outro modelo é quando as descobertas são transformadas, 
estruturadas, modeladas para serem utilizadas, ou seja, esse modelo 
caracteriza-se como um aprendizado contínuo ou diário, no qual as ideias vão 
sendo aprimoradas ao longo do tempo. 
O terceiro modelo de aprendizado é decorrente do velho conhecimento, 
dos livros e trabalhos científicos. Nesse modelo não sé exigida a prática ou o 
discernimento. 
As críticas aos modelos surgem quando não faz sentido não ter 
imaginação, pois assim não ocorre a inovação, caracterizando as organizações 
como simples imitadoras da concorrência. 
Por fim, surge a necessidade de visão, continuidade e controle. Nesse 
momento, a liderança entra em cena para fazer com que o processo funcione 
na organização. Diversos elementos, entretanto, dificultam todo o andamento 
desses modelos nas organizações, principalmente pelo fato de as pessoas se 
comportarem de maneira diferente, e não virem com uma personalidade tão 
formada e completa como os modelos dos artistas, artesãos e tecnocratas. 
Assim, nas organizações, há grande dificuldade para o gerenciamento, 
 
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em razão do comportamento das pessoas, o que gera dificuldades de 
planejamento em um ambiente completamente instável. A organização precisa, 
portanto, de artistas, artesãos e tecnocratas em uma dose certa, ou ideal, o 
que certamente é um desafio. 
 
Tema 3: Bons Gerentes Não Tomam Decisões Políticas 
Você sabe quais características em comum os executivos bem 
sucedidos apresentam? 
Muitas são as ilusões, caricaturas e mitos apresentados pelas teorias, 
pois poucos são os que têm a oportunidade de atingir níveis máximos de 
resultados dentro da administração. No entanto, o que se afirma é que uma 
combinação de atos deve ocorrer, lembrando que as teorias dos livros e artigos 
não possuem a vida que o trabalho do gestor possui. 
Portanto, Mintzberg et. al (2006) apresenta cinco habilidades ou talentos 
comuns nos executivos bem-sucedidos, e que, portanto, tornam-se relevantes. 
São elas: 
 Manter-se bem informado: O gestor não poderá ser detentor de 
todas as informações sobre todos os processos dentro da organização, 
portanto precisa criar uma rede com elementos que dominem cada uma das 
especialidades necessárias para o bom entendimento do contexto. 
 Focando tempo e energia: O bom entendimento sobre as tarefas 
que possui, buscando identificar aquelas que trarão maior impacto a longo 
prazo para a organização, irá proporcionar ao gestor a possibilidade de 
selecionar as atividades às quais realmente dedicará seu tempo e energia, uma 
vez que possui capacidade limitada de atuação. As demais tarefas serão 
delegadas para pessoas treinadas, e ele irá apenas se manter informado e dar 
o aceite sobre as questões apresentadas. 
 Jogando o jogo do poder: Neste aspecto, entra o cuidado entre 
impor suas ideias e propostas e a demanda pelo reconhecimento das 
necessidades das pessoas da organização, a fim de que o apoio obtido para a 
 
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sequência das atividades realmente possa proporcionar os resultados 
esperados. 
Isso coloca o bom senso de oportunidade como um elemento 
fundamental para o gestor, pois ele deve absorver as demandas das diversas 
pessoas envolvidas com a organização, além de identificar as metas que 
realmente lhe interessam, articulando sua atuação, evitando, assim, que as 
pessoas se tornem bloqueios para os programas ou projetos. 
 A arte da imprecisão: Muito embora o gerente bem-sucedido 
nem sempre tenha um conjunto de objetivos bem definidos, uma habilidade 
importante que ele deve ter é a de convencer a organização de que existe, sim, 
um senso de direção, pois os objetivos que ele visualiza são responsáveis por 
conduzir seus pensamentos para entender melhor o contexto do ambiente da 
organização. 
Ele declara os objetivos da organização de uma maneira sempre 
subjetiva, ou indireta, nunca sendo totalmente claro na definição. Considera 
impossível estabelecer esses objetivos específicos em um ambiente dinâmico, 
onde a estratégia corporativa precisa ser constantemente revisada. 
Com essa falta de clareza, ele conduz o público e os acionistas a 
acreditar que a organização tem um conjunto de objetivos bem definidos, com 
senso de direção claro. No entanto, ele sabe e sente as ameaças que 
circundam a empresa. 
Administrar sem tomar decisões políticas não significa que as 
organizações operem sem política. As políticas são aquelas que surgem com o 
tempo, por meio de um conjunto de decisões operacionais. 
 Misturando objetivos: O gestor entende que empurrar pacotes 
ou programas completos dentro da organização nem sempre é a melhor 
alternativa, e está disposto a aceitar a parcialidade para progredir em relação a 
suas metas. Ele irá buscar identificar as relações entre as partes para 
identificar as oportunidades de combinação e reestruturação. 
Assim, o gerente analisa a proposta total, ou algumas das partes da 
 
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proposta, verifica como ela no todo ou em partes será recebida nos grupos da 
organização, e como ela se relaciona aos programas já em processo ou 
recentemente propostos, para conduzir sua tomada de decisão. 
 
Tema 4: O Novo Trabalho do Líder: Construir Organizações de 
Aprendizado 
Voltamos a tratar neste tema um pouco sobre organizações de 
aprendizado. E agora, vocêse arrisca a definir o que são organizações de 
aprendizado? 
Lembre-se: 
 Somos seres humanos e fomos feitos para o aprendizado 
(lembre-se das crianças em sua evolução). 
 As organizações são feitas de pessoas, portanto possuem a 
característica de aprender. 
 Parte desse potencial de aprender vem sendo perdido em 
modelos errados de gestão, como o exemplo em que somos ensinados a dar a 
resposta certa, para evitar erros. 
A busca pela aprovação das pessoas nos faz reduzir os esforços, ou 
criar condições menos favoráveis para o desempenho. Um desempenho 
superior depende de aprendizado superior, e vem sendo foco de estudo das 
organizações para proporcionar melhores resultados. 
Nesse contexto, temos o aprendizado adaptável, que está relacionado 
à cópia, ou a elementos naturais, e o aprendizado gerador, que exige formas 
diferentes de agir e enxergar as coisas. 
Assim, surge o novo trabalho do líder, que passa a ter um papel menos 
carismático e mais voltado aos conceitos de projetistas, professores e 
administradores. Deve construir visão compartilhada, desafiar os modelos 
mentais, promover pensamento sistêmico. 
Os líderes são, portanto, responsáveis por construir organizações, por 
 
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meio do aprendizado. 
Para proporcionar resultados, o líder deve utilizar a tensão criativa, ou 
princípio integrador, que envolve entender claramente aonde se quer chegar 
(a visão) e onde se está (realidade atual). O espaço entre essas duas situações 
gera uma tensão natural. Segundo Mintzberg et. al (2016), 
 A tensão criativa pode ser resolvida de duas maneiras básicas: levando a 
realidade atual em direção à visão, ou trazendo a visão para a realidade atual. 
Pessoas, grupos e organizações que aprendem como lidar com a tensão criativa 
aprendem como usar a energia que ela gera para mover a realidade de forma 
mais confiável em direção a suas visões. 
Esse processo não se identifica como solução de problemas, pois na 
solução de problemas os esforços são medidos para sair de uma situação 
indesejável atual, e, na tensão criativa, os esforços se medem para mudar o 
cenário entre a situação atual, a fim de chegar na visão que se elaborou. 
Novos papéis 
Nesse contexto apresentado, começa a surgir a demanda por 
criatividade e motivação, que permita construir uma Cultura Organizacional e 
moldar sua evolução. Surgem então três papéis distintos do líder, apresentados 
a seguir: 
Líder como projetista – Neste papel, deve-se levar em conta o processo 
criativo e de planejamento. O projetista é aquele que criou a estrutura que 
permite atingir os resultados que estavam sendo buscados. Esse papel tem 
essencial importância uma vez que gira em torno de objetivo, visão e valores 
básicos da organização. 
Líder como professor – Ter um papel de líder como professor significa 
buscar meios para ajudar a todos na organização, inclusive a si mesmo, a fim 
de que se possa obter uma melhor visão da realidade atual. Está ligado à 
busca pelos modelos mentais que as pessoas possuem sobre as questões, 
gerando meios que facilitem o processo de entendimento. 
 
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Líder como administrador – É tido como o papel mais sutil da liderança, pois 
basicamente se resume a uma questão de atitude crítica. Eles se sentem parte 
de um objetivo mais amplo, e parte da mudança, e com isso usam de sua 
convicção para liderar, gerando mais satisfação pessoal e sucesso 
organizacional até do que as outras formas de liderança. 
Fonte: Mintzberg et al. (2006) 
 
Novas habilidades 
Para atuar com esses novos modelos de liderança, tanto os líderes 
como todas as pessoas envolvidas na organização devem desenvolver 
algumas habilidades que permitem o desenvolvimento da liderança. 
- Construir visão compartilhada – Uma visão individual não traz resultados 
para a organização, o compartilhamento da visão permite que as diversas 
peças sejam aproveitadas de modo a ampliar os resultados gerais. Para 
desenvolver a visão compartilhada, as seguintes habilidades são incluídas: 
encorajar a visão pessoal; comunicar e pedir suporte; encarar a visão como 
um processo contínuo; misturar visões extrínsecas e intrínsecas; e distinguir 
visões positivas de visões negativas. 
- Trazer à tona e testar modelos mentais – Um das grandes razões das 
melhores ideias não serem colocadas em prática nas organizações está 
associada aos modelos mentais não serem iguais às iniciativas tomadas. Para 
reduzir essa falta de aproveitamento dos modelos mentais, algumas 
habilidades devem ser desenvolvidas: enxergar falhas de abstração; equilibrar 
pesquisa e defesa; distinguir teoria adotada da teoria em uso; e reconhecer e 
enfraquecer as rotinas defensivas. 
 
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- Pensamentos sistêmicos - O papel do líder também está ligado a facilitar 
com que todos possam entender o quadro geral, como esse processo torna-se 
nem sempre tão fluente, as habilidades que são sugeridas para o melhor 
desenvolvimento são: ver inter-relações, não coisas – processos, não imagens 
isoladas; mover-se para além da culpa; separar complexidade de detalhes de 
complexidade dinâmica; focar-se em áreas de alta alavancagem; e evitar 
soluções sintomáticas. 
Fonte: Mintzberg et al. (2006) 
Lembre-se, entretanto, de que essas habilidades devem ser 
desenvolvidas em todo o ambiente organizacional, portanto se o líder não 
conseguir transmitir às pessoas da organização, os resultados não serão 
satisfatórios. 
 
Tema 5: Em Louvor ao Gerente Intermediário 
Os gerentes intermediários, por conotarem um processo de 
mediocridade e por gerarem um processo de resistência, em virtude de se 
manterem nesse contexto de médio, defendendo esse status, aparecem em 
muitas teorias como condenados a um processo de extinção, por não conotar 
uma agregação de valor para a organização, olhando para o crescimento. 
No entanto, o valor das contribuições desses gerentes é bastante alto, 
ainda mais considerando que eles preenchem um espaço não absorvido pelos 
gerentes seniores. Claro que nem todos os gerentes dão a contribuição que 
realmente é esperada deles, no entanto, o gerente intermediário irá facilitar nos 
processos de mudança organizacional. O gerente intermediário apresenta 
quatro forças que se destacam nesse papel, sendo elas: o empreendedor; o 
comunicador; o terapeuta; e o acrobata. (Mintzberg et al., 2006) 
O empreendedor – Esta força indica que o gerente intermediário tem 
ideias empreendedoras, que precisam ser ouvidas e colocadas em prática. Por 
estarem em um papel mais próximo das operações, dos clientes e dos 
funcionários, eles conseguem entender melhor quais os problemas da 
 
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organização. 
Conseguem visualizar novas possibilidades, gerando uma diversidade 
de ideias criativas que permitem mudar ou fazer a organização crescer. 
O Comunicador – Por sua condição de nível de trabalho, possuem 
facilidade para articular as redes informais que possibilitam as mudanças. A 
maioria dos problemas nas mudanças ocorre no processo de implementação, 
que exige comunicação clara e convincente. 
Como muitos gerentes intermediários subiram a esse nível, vindos de 
níveis operacionais, torna-se muito mais fácil o processo de comunicação, em 
razão de suas redes sociais. Conhecem quem faz, e quais as formas para 
convencer a fim de que as coisas sejam feitas. 
O Terapeuta – Como o medo está diretamente atrelado ao processo de 
mudança, essa proximidade do gerente intermediário com os níveis inferiores 
da organização permite uma conexão com a necessidade emocional dos 
funcionários. Eles sabem como lidar com o bem-estar emocional dos 
funcionários nesse cenário. 
O moral pode ser reduzido e a ansiedade pode ser gerada, resultando 
em depressão ou paralisia quando a incerteza da mudança não é controlada. O 
aprendizado e a adaptação, ou a capacidade de