Objetivos de desempenho da produção

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Objetivos de desempenho da produção
Bráulio Wilker Silva11 Years Ago
Por: Bráulio Wilker
Toda organização precisa ter objetivos de desempenho de produção claramente definidos não só para nortear a empresa, mas também para permitir o monitoramento e controle completo dos processos produtivos com o fito de aprimorar e atingir os resultados pretendidos. A importância do estudo dos objetivos de produção reside em duas questões:
1. O que esperar da produção dentro das organizações?
2. Quais são os indicadores de performance específicos para a avaliação da produção quanto aos seus objetivos estratégicos?
É impossível saber o quão bem-sucedida é uma operação quando não há clara especificação dos objetivos de desempenho aos quais se mede o sucesso da operação.
A FUNÇÃO PRODUÇÃO
A função produção relaciona-se diretamente com os objetivos estratégicos da organização. Basicamente, três razões justificam a existência da função produção nas empresas: ela operacionaliza as estratégias empresariais; serve de apoio as estratégias; impulsiona as estratégias.
1. OPERACIONALIZAR AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS: A função produção é que coloca as estratégias empresariais em prática. Por exemplo, uma loja possui a estratégia de aumentar o número de clientes em 50% em seis meses. É a função de produção que busca colocar em prática essa estratégia. É a produção de marketing quem precisa atrair os clientes com promoções e preço adequado. A produção de recursos humanos precisa treinar os colaboradores para atingir o resultado esperado. A função produção terá que supervisionar as instalações da loja, seu arranjo físico, bem como a qualidade, disponibilidade dos produtos a venda. Fica claro, portanto, que as melhores estratégias podem ser inúteis se a função de produção for ineficaz.
2. APOIO AS ESTRATÉGIAS: fornece as condições necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
3. IMPULSIONA AS ESTRATÉGIAS: proporciona diferencial competitivo em longo prazo, o que impulsiona a estratégia. Quando a função produção proporciona vantagens nos curto e longo prazo impulsiona a estratégia para que essa se mantenha garantindo competitividade. O contrario também ocorre, quando a função de produção é ineficaz, é quase certa uma mudança de estratégia.
AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
A avaliação da produção passa, necessariamente, pela análise de suas aspirações organizacionais. Fazemos isso pelo Modelo de quatro fases, desenvolvido por professores da Harvard University e da University of Southern California.
FASE 1: Nesta fase a função produção mantem-se neutra ou pode prejudicar as estratégias da empresa. Esta fase é marcada pela neutralidade e pouca adaptação às mudanças nos ambientes interno e externo.
FASE 2: Ocorre inicialmente rompimento com a fase 1 e surge parâmetros de comparação entre a empresa e as organizações similares. Nesse interim a empresa busca se apropriar das melhores práticas das empresas do setor apresentando, portanto, neutralidade externa.
FASE 3: Nessa fase a empresa faz parte do “grupo das melhores” e aspira ser a melhor do mercado. Para isso, busca entender perfeitamente seus concorrentes, e realizar planejamento e controle da produção que minimize os problemas gerando diferencial competitivo. Através de uma estratégia plausível a produção busca o “apoio interno”.
FASE 4: As organizações na fase 4 atribuem a produção como a base de seu diferencial competitivo. Também a estratégia é fortemente alinhada com a produção com influencia mutuas.
	
	
OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
No processo produtivo, as operações precisam satisfazer os stakeholders (a sociedade, os fornecedores, os consumidores, os acionistas, os empregados, etc.) com pelo menos cinco objetivos de desempenho básicos para qualquer operação produtiva. São eles: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
QUALIDADE
Qualidade é um termo de origem latina (qualitate) e que vem sendo utilizado no ambiente organizacional e no mercado para designar um conjunto de atributos que se refere ao atendimento das necessidades dos clientes e ao padrão de produtos e serviços disponibilizados pelas organizações. Qualidade é, portanto, função dos atributos percebidos pelo individuo:
Onde : a1 ,a2,... an =atributos do produto/serviço.
Atributos da qualidade:
a) O MORAL denota o estado de espírito do trabalhador, considera-se que o colaborador deve estar inserido em um clima de motivação e boa vontade. O moral é o elemento mais importante de uma organização, já que se configura como o alicerce para que os outros elementos possam existir.
b) QUALIDADE INTRÍNSECA refere-se à qualidade dos produtos e serviços da organização. Nas tecnologias os produtos devem estar de acordo com as especificações previstas e dentro dos parâmetros prometidos. Qualidade intrínseca diz respeito às características inerentes às tecnologias e produtos e/ou serviços prometidos aos clientes que os solicitam.
c) ENTREGA. Os clientes esperam que o produto seja entregue na hora certa, no local certo e na quantidade certa.
d) CUSTO. As tecnologias devem propiciar ao cliente o maior custo-benefício possível.
e) SEGURANÇA. Esse elemento deve ser entendido tanto como segurança interna, no processo produtivo, como segurança externa, traduzida como a garantia de segurança aos usuários das tecnologias, produtos e serviços.
A organização somente garantirá sua sobrevivência se aplicar os cinco atributos da qualidade abaixo.
Abaixo algumas vantagens da qualidade:
• Reduz custos: evita erro e consequentemente menor será o tempo dispendido em sua correção;
• Aumenta a confiabilidade
RAPIDEZ
Rapidez é o tempo de espera do consumidor para receber o produto / serviço. A rapidez enriquece a oferta. Quanto mais rápido atendemos as necessidades dos consumidores, maiores serão as chances desse consumidor voltar a comprar o produto / serviço. A rapidez na tomada de decisões, na movimentação de materiais e no fluxo de informações é fundamental para uma resposta rápida aos consumidores. Rapidez é questão de vida ou morte: o serviço de emergência que o diga.
Vantagens da rapidez:
• Reduz os estoques;
• Reduz o risco.
CONFIABILIDADE
Confiabilidade é fazer as coisas a tempo para os consumidores receberem seus produtos/serviços de acordo com o prometido. Consiste em atender as expectativas de uso de um equipamento ou processo. Seus principais indicadores são: nível de atraso dos pedidos, tempo médio entre falhas e disponibilidade de equipamentos.
Vantagens da confiabilidade:
• Economia de tempo: aumentar a confiabilidade implica em redução de erros e, consequentemente, o tempo gasto na reprogramação de serviços ao cliente;
• Economia de dinheiro: a ineficácia no uso do tempo se transforma em custo operacional extra. A reprogramação da produção força a alocação de mão-de-obra, equipamentos e peças para corrigir problemas devido à baixa confiabilidade. Logo, aumentando a confiabilidade, reduzimos custos.
• Geração de estabilidade: se todas as partes que compõem uma operação for confiável não haverá surpresas no processo e teremos alto grau de previsibilidade. A isto damos o nome de estabilidade.
FLEXIBILIDADE
Flexibilidade é a capacidade de alterar as condições de operação em função da demanda. No processo produtivo existem quatro tipos de flexibilidade:
• Flexibilidade de produto/serviço: é a capacidade de produzir novos produtos e/ou serviços.
• Flexibilidade de composto (mix): significa a capacidade de produzir ampla gama de produtos e serviços.
• Flexibilidade de volumes: representa a habilidade de se produzir em diferentes quantidades em função da demanda.
• Flexibilidade de entrega: é a capacidade de alterar a programação da entrega do produto / serviço. Na prática, significa antecipar ou postergar a entrega para atender a solicitação do cliente.
Vantagens da flexibilidade:
• Agiliza a resposta;
• Economiza tempo;
• Mantém confiabilidade.
CUSTO
Produzir muito com pouco é um desafio. Para as empresas que competemem preço, a redução de custos permite oferecer aos clientes seus produtos e serviços a um menor preço. Por conseguinte, o custo mínimo é um objetivo atraente universalmente. Os principais custos de uma organização são:
• Custo de materiais;
• Custo de mão-de-obra;
• Custos de instalações, tecnologia, equipamentos, etc.
Como já vimos os objetivos de produção descritos anteriormente contribuem para a redução dos custos.
Técnicas para aumentar a capacidade de produção
Bráulio Wilker Silva5 Years Ago
Como aumentar a capacidade de produção?
Primeiro uma simples definição: Capacidade é a quantidade máxima que uma operação de fabricação pode produzir. A capacidade é aumentada normalmente diante de um aumento real (imediato) na demanda dos clientes ou diante de um aumento antecipado (futuro) na demanda do cliente. Aumentos de capacidade imediata geralmente são obtidos: (1) usando equipamentos existentes por mais tempo (adição de turnos ou horas extras); e (2) usando equipamentos de outras empresas (terceirizando parte da produção).
	Eficácia Geral do Equipamento
	Seis grandes perdas
	Perdas Tradicionais
	Perda de Disponibilidade
	Paradas não planejadas
	Falha do equipamento
	
	Paradas planejadas
	Configurações e Ajustes
	Perda de Desempenho
	Pequenas paradas
	Ritmo lento e menores paradas
	
	Ciclos lentos
	Baixa velocidade (ciclo lento) das operações.
	Perda de Qualidade
	Rejeições de Produção
	Processo defeituoso
	
	Rejeições de inicialização
	Baixo rendimento
	OEE
	Tempo produtivo total
	
Aumentos de capacidade futura geralmente são obtidos de duas maneiras: (1) usando equipamentos existentes de forma mais eficaz (melhoraria); e (2) compra de novos equipamentos (gastos). 
Todas as organizações possuem uma "fábrica oculta", que representa a capacidade perdida e inclui o tempo que não é gasto na produção. Existem duas categorias principais de capacidade perdida: perdas no equipamento perdas de programação.
Aqui está um fato extremamente relevante e fascinante. A maioria dos equipamentos não é usado nem perto de sua verdadeira capacidade. Na verdade, a diferença entre uma fabricação típica (uma pontuação OEE de 60%) e uma fabricação otimizada (uma pontuação OEE de 85%) representa um surpreendente aumento de 41,6% na capacidade. Então, antes de pensar em adicionar turnos ou horas extras, terceirizar parte da produção ou adquirir novos equipamentos, certifique-se de que  você verdadeiramente compreende e considera o inexplorado potencial que existe em sua fábrica atual. O potencial inexplorado em sua fábrica atual pode ser dividido em duas categorias, cada uma delas representa uma restrição na capacidade:
1. Perdas do equipamento (capacidade perdida devido ao equipamento operar abaixo de todo o seu potencial).
2. Perdas de cronograma (capacidade perdida em função do tempo que o equipamento não é programado para operar).
A OEE (Overall Equipment Effectiveness) é uma métrica de desempenho que leva em conta as perdas de equipamento (normalmente dividida nas categorias de perda de disponibilidade, perda de desempenho e perda de qualidade, e ainda dividida em seis grandes perdas). O índice OEE mede o desempenho em relação ao Tempo de Produção Planejado (a percentagem do tempo de produção planejado que é totalmente produtiva).
O TEEP (Total Effective Equipment Performance) é uma métrica de desempenho que leva em conta as perdas de equipamentos e perdas de programação. Ela mede o desempenho em relação ao tempo total (a percentagem de todos os tempos que é totalmente produtiva; todos os tempos é por vezes referido como tempo de calendário ou 24/7).
Medir o OEE (com perda de equipamentos divididos em seis grandes perdas) e TEEP (com perdas de agendamento) lhe dá uma imagem muito completa do grau de capacidade ociosa que está esperando para ser desbloqueada em sua "fábrica oculta".
Definindo Capacidade
Algumas maneiras úteis para pensar capacidade não utilizada:
· Perdas de equipamentos representam a primeira parte da sua fábrica escondida – uma capacidade adicional pode ser desbloqueada através da aplicação com sucesso melhores ferramentas de melhoria e de novas práticas para alcançar o “estado da arte” em OEE.
· Perdas de cronograma representam a segunda parte da sua fábrica escondida – uma capacidade adicional pode ser desbloqueada com a programação mais adequada do tempo de produção (PPCP). 
Aqui estão algumas maneiras úteis para quantificar a capacidade, indo além das métricas clássicas de quantificação da capacidade:
· Capacidade atual é a quantidade de produção utilizando o seu equipamento como ele está (com a sua eficácia atual) e dentro do seu cronograma de produção atual.
· Capacidade alvo é a quantidade de produção que você irá produzir quando você alcançar sua meta de OEE (através da redução das perdas de equipamento) e programação adequada da produção (redução de perdas de programação). Lembre-se: é possível melhorar a capacidade de produção em até 40% simplesmente através de redução de perdas de equipamento. 
· Capacidade teórica é a quantidade que você iria produzir se não houvesse perda de equipamentos e nenhuma falha na programação de produção. Ela representa a fabricação de alta qualidade, tão célere quanto possível, com máxima utilização do tempo disponível. Isso resulta em uma pontuação TEEP de 100%.
Melhorar a produtividade de fabricação aumenta a capacidade de produção
Uma maneira muito prática de aumentar a produtividade é através da redução das seis grandes perdas em processos produtivos. As seis grandes perdas são:
1. Configurações e Ajustes (paradas planejadas)
2. Avarias (paradas não planejadas)
3. Tempo de produção ineficiente (ciclos lentos)
4. Pequenas paradas
5. Rejeições de produção
6. Rejeições de inicialização
A melhoria da produtividade pela redução de perdas leva a um "ciclo virtuoso" de aumento de capacidade. Equipamentos mais eficientes podem ser programados com mais precisão e em lotes menores. Isto reduz o custo e reduz os tempos de produção, o que leva a mais pedidos de clientes que se beneficiam com o aumento de capacidade de produção.
Perdas de equipamentos muitas vezes são analisadas em termos das seis grandes perdas. Minimizando as seis grandes perdas por parte ou uma simples mudança de perspectivas nos dá insights para aproveitar as oportunidades de melhoria.
A implantação de melhores práticas de produção
Há dois aspectos para adoção de melhorias visando o aumento da capacidade:
1. Informações (medição OEE e TEEP); 
2. Implantação da Teoria das Restrições e Lean Manufacturing).
OEE é ideal para os supervisores que desejam realizar benchmarks e medidas para avaliar o progresso na redução das perdas de equipamento. Ele fornece uma métrica simples, a pontuação de OEE, com a qual podemos avaliar sua evolução. Melhor ainda, essa métrica se alinha perfeitamente com as seis grandes perdas para fornecer informações valiosas sobre onde concentrar os esforços de melhoria e que tipo de ações de melhoria serão mais eficazes. 
TEEP funciona bem como uma métrica de planejamento proativa:
· Se a fábrica está funcionando em 14% TEEP (um turno correndo cinco dias por semana, com uma pontuação média de OEE de 60%) não há muito espaço para alternativas à compra de novos equipamentos
· Se a fábrica está funcionando em 85% TEEP (três turnos funcionando sete dias por semana, com uma pontuação média de OEE de 85%), a aquisição de um novo equipamento pode ser uma necessidade.
Teoria das restrições é um conjunto de técnicas de melhoria que se baseia na ideia de que todo processo de manufatura tem uma restrição que age como um gargalo para todo o processo. Concentrar os esforços de melhoria nas restrições permite garantir que os recursos sejam otimizados, o que é uma das possibilidades mais rápidas para aumentar a capacidade produtiva. Ao focar na restrição, as equipes podem rapidamente desbloquear capacidade adicional no processo de fabricação, elevando a restrição.
Lean Manufacturing é um conjunto de técnicas de melhoria baseado na ideia de que todasas formas de perdas devem ser eliminadas do processo de fabricação. Há um verdadeiro rol de ferramentas e técnicas eficazes associadas com o Lean Manufacturing. Algumas das mais importantes são: 5S, Automação, fluxo contínuo, Gemba, Just-In-Time, Kaizen, Kanban, programação nivelada, OEE, análise de causa-raiz, Single Minute Exchange, seis grandes perdas, trabalho padronizado, Takt Time, Total Productive Maintenance, Value Stream Mapping e tantas outras ferramentas. 
Gestão da Manutenção
Bráulio Wilker Silva6 Years Ago
Por: Bráulio Wilker
Introdução
A manutenção é uma das áreas mais importantes dentro de uma organização, pois possibilita o alcance das metas de produção estabelecidas. Ela tem influência direta em indicadores como eficiência de mão-de-obra, taxa de utilização dos equipamentos, custos de produção, eficiência do setor de manutenção e, por consequência, no desempenho global da empresa.
O setor de manutenção é imprescindível para a garantia operacional de máquinas, a prevenção e preservação de equipamentos, a produção de bens e serviços, bem como a capacidade de os colaboradores atuarem na prevenção, mensuração e reparo de falhas.
Manutenção - Definições
Manutenção é a maneira pela qual as empresas buscam evitar falhas ao cuidar de suas instalações físicas. Do ponto de vista industrial, a manutenção é a maneira como as indústrias trabalham para evitar paradas não programadas em seu processo produtivo (paradas decorrentes de falhas) para manter e preservar as instalações e o processo de produção. Trata-se, portanto, de uma atividade fundamental na produção de bens e serviços.
Em diversas operações, tais como companhias aéreas e indústrias petroquímicas, as atividades de manutenção despendem tempo significativo dos responsáveis pela produção e gerência de manutenção.
Tempo de manutenção (corretiva ou preventiva) é o intervalo entre a falha e o retorno do equipamento às condições normais de operação.
Microparada é uma pequena parada, menor que 3 minutos, que ocorre em decorrência de distúrbios durante a produção. Esses distúrbios são corrigidos rapidamente, fazendo a produção retornar à normalidade. Apesar de curtas, essas microparadas, quando frequentes, podem resultar em perdas significativas.
Reparo é o tempo em que o equipamento está fora de operação devido a um conserto.
Conserto é o conjunto de ações que buscam pôr o equipamento ou sistema em funcionamento novamente, embora nem sempre nas mesmas condições originais.
Benefícios da manutenção
Antes de tratar das três abordagens básicas da manutenção, é relevante entender por que as organizações devem se preocupar em cuidar sistematicamente de suas instalações físicas:
1. Aumenta a segurança. Instalações com boa manutenção têm menor probabilidade de apresentar comportamentos não previstos, fora dos padrões ou apresentar falhas significativas. Instalações bem mantidas significam maior segurança para as operações e para os operadores.
2. Aumenta a confiabilidade. Ao reduzir o tempo gasto no conserto das instalações físicas e minimizar as interrupções nas atividades normais de produção, menor será a variação na taxa de produto manufaturado.
3. Aumenta a qualidade. Equipamentos bem mantidos apresentam menor probabilidade de desempenho abaixo do padrão e ajudam a evitar problemas de qualidade.
4. Diminui os custos de operação. Maquinas, equipamentos e sistemas tecnológicos de processos funcionam melhor quando recebem manutenção regularmente.
5. Valor final mais elevado. Instalações e sistemas bem mantidos possuem maior valor de revenda e são mais fáceis de vender.
Para cuidar de suas instalações, as empresas dispõem de três abordagens básicas: manutenção corretiva, manutenção preventiva e manutenção preditiva.
Manutenção Corretiva
A manutenção corretiva é realizada apenas após a falha ou quebra das instalações para corrigir o problema. Com a manutenção corretiva, as empresas deixam as instalações funcionarem até que elas quebrem. Trata-se, portanto, de parada não programada com ações reativas ao problema, sendo desencadeadas apenas após sua ocorrência. As ações reativas são todas as intervenções nas instalações para corrigir, restaurar ou recuperar o processo.
Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva busca minimizar a probabilidade de falha ou quebra decorrente de falta de manutenção (limpeza, lubrificação, substituição de componentes e verificação) das instalações físicas em intervalos regulares (pré-planejados). Ou seja, a manutenção preventiva busca prevenir a quebra ou falha durante um período de produção através da manutenção regular das instalações. Isso traz inúmeros benefícios, como redução de custos, maior disponibilidade do equipamento, aumento de vida útil dos equipamentos e redução do número de paradas no processo produtivo.
Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva é realizada somente quando as instalações realmente precisam dela. A necessidade de manutenção é avaliada para reduzir ao máximo as interrupções no processo. Se for necessário substituir um mancal, por exemplo, essa substituição só ocorrerá quando for absolutamente necessário, pois o que se busca aqui é a alta utilização dos equipamentos para a produção, especialmente na produção contínua. Neste caso, a manutenção preditiva busca monitorar os componentes críticos para detectar a iminência de uma falha com o fito de iniciar as atividades de manutenção preventiva.
O monitoramento se dá por meio da análise de valores-padrões como vibração, variação dimensional, temperatura, ruído, contaminação de lubrificantes etc. O resultado do monitoramento é a base para decidir quando a linha de produção deve ser paralisada para substituição dos mancais, por exemplo.
Estratégias de Manutenção
Cada abordagem de manutenção (corretiva, preventiva e preditiva) é adequada para diferentes situações.
Na manutenção corretiva, a estratégia é trabalhar até o equipamento quebrar. É utilizada quando a manutenção é fácil e de baixo custo, ou quando a manutenção preventiva é cara e as falhas são difíceis de prever. Quando as falhas são imprevisíveis, não é vantajoso a manutenção preventiva, pois as falhas apresentam a mesma probabilidade de ocorrência antes e depois do conserto.
A manutenção preventiva é utilizada quando o custo da falha não planejada é elevado (em razão da interrupção no processo de produção) e quando as falhas não são aleatórias (a manutenção é realizada antes que a falha se torne altamente provável).
A manutenção preditiva é utilizada quando os custos de manutenção são elevados, seja pelo custo de manutenção em si, seja em virtude da parada no processo produtivo causada pelas atividades de manutenção.
A grande maioria dos processos de produção utilizam uma combinação dessas três abordagens, visto que diferentes componentes das instalações apresentam diferentes características. Muitas vezes um mesmo equipamento pode ser objeto das três abordagens de manutenção, como um automóvel, por exemplo. Nele, o motor, câmbio e freios sofrem a manutenção preventiva (troca de óleo, liquido de arrefecimento, filtros de óleo, combustível, ar etc.); as lâmpadas e fusíveis são itens sujeitos à manutenção corretiva; e os pneus estão sujeitos à manutenção preditiva.
Manutenção Corretiva ou Manutenção Preventiva?
A maioria das empresas planejam a manutenção incluindo certo grau de manutenção preventiva regular, o que resulta em baixa probabilidade de falhas. Quanto mais frequente a manutenção preventiva, menores são as chances de ocorrência de falhas ou quebras. O ideal é buscarmos um equilíbrio entre manutenção preventiva e corretiva que proporcione o menor custo total das paradas. A manutenção preventiva pouco frequente é menos custosa, mas gera alta probabilidade de manutenção corretiva posterior (e portanto, custos). O custo total de manutenção apresenta um ponto mínimo no nível ótimo de manutenção preventiva, conforme a figura abaixo:
Uma boa gestão da manutenção pode trazer diversos benefícios para as empresas, especialmente quando há necessidade de um fluxo contínuo deprodução.
Manutenção Produtiva Total
A manutenção produtiva total (MPT) é realizada por todos os colaboradores por meio de atividades desenvolvidas em pequenos grupos. Uma manutenção produtiva é aquela que reconhece a relevância da confiabilidade, manutenção e eficiência econômica nos projetos industriais.
A manutenção produtiva total (TPM – Total Productive Maintenance, em inglês) nada mais é que uma extensão natural na evolução da manutenção corretiva para manutenção preventiva. A MPT utiliza o trabalho em equipe, empowerment (emponderamento), e a filosofia de melhoria contínua para prevenir e corrigir falhas. A MPT entende que todos os colaboradores da empresa devem se envolver com a manutenção, contribuindo de alguma maneira.
Para a MPT, uma boa prática de manutenção é aquela que persegue cinco objetivos:
1. Aumentar a eficácia dos equipamentos: as instalações devem contribuir para a eficácia da produção através da redução de perdas (perdas de tempo, velocidade, ou por defeitos).
2. Permitir manutenção autônoma: o pessoal que opera ou utiliza os equipamentos deve se responsabilizar por parte das tarefas de manutenção. O pessoal de manutenção deve assumir a responsabilidade por melhorar o desempenho dos processos de manutenção.
3. Planejar a manutenção: todas as atividades de manutenção devem ser planejadas, incluindo o grau de manutenção preventiva para cada equipamento, os padrões de manutenção preditiva, e as responsabilidades dos envolvidos na operação e manutenção dos equipamentos.
4. Treinamento em manutenção: tanto o pessoal que opera os equipamentos, como o pessoal de manutenção devem ser treinados continuamente para realizar adequadamente seus papéis.
5. Gerir equipamentos nas fases iniciais: a ideia é evitar a manutenção por meio da análise de causas de falhas e manutenibilidade dos equipamentos ainda durante as etapas de projeto, fabricação e instalação.
Conclusões
Há basicamente três abordagens quanto a gestão da manutenção. A primeira consiste em utilizar um equipamento até ele apresentar falhas para, então, consertá-lo. A segunda consiste em fazer manutenção regular do equipamento para prevenir defeitos. A terceira consiste em monitorar os equipamentos de perto para tentar prever quando eles apresentarão problemas.
A gestão da manutenção começa pela escolha do tipo de manutenção que deverá ser utilizada, que poderá ser corretiva, preventiva ou preditiva, dependendo das características do equipamento e da empresa. O tipo escolhido deve apresentar o menor custo aliado a um nível ótimo de manutenção.
Para finalizar, uma empresa deve implantar sistemas que lhe permitam monitorar os equipamentos (através de indicadores de confiabilidade e manutenção), envolver todos os colaboradores na gestão da manutenção, o que é possível por meio do treinamento em preservação, monitoramento e intervenção para manter elevando nível de confiabilidade dos equipamentos e da empresa como um todo.
Confiabilidade na Gestão Estratégica
Bráulio Wilker Silva10 Years Ago
Por:  Claudio Spanó
Desde a Primeira Revolução Industrial, o avanço tecnológico passou a atingir um ritmo bastante acelerado e isso se intensificou a partir da Segunda Revolução Industrial, entre meados do século 19 e meados do século 20, quando diversos produtos e equipamentos passaram a ser produzidos e comercializados: avião, automóvel, telefone, televisor e rádio.
Com a Tecnologia da Informação, novos processos foram aplicados no desenvolvimento de produtos e equipamentos, controlados por sistemas e robôs, quase perfeitos. Mas as mudanças que caracterizam a Terceira Revolução Industrial vão muito além das transformações industriais.
Hoje, não basta que uma empresa seja dominante no seu mercado de atuação. O surgimento de novas companhias e marcas mais inovadoras tem tirado a dominância de mercado dessas empresas. O Chief Executive Officer (CEO) tem de estar pronto para comandar processos de inovação dentro de empresas grandes, onde as decisões normalmente são mais lentas. O grande esforço deve partir do principal executivo. As melhorias na gestão dos processos devem estar na agenda estratégica do CEO.
Para manter a competitividade, as empresas são constantemente desafiadas a buscar diversas soluções para medir, controlar, corrigir e melhorar as falhas de seus processos, com o objetivo de monitorar de forma eficaz as variáveis internas de seu negócio, aprimorar seus produtos e serviços e aumentar sua participação em setores-alvo. 
A Engenharia da Confiabilidade pode ser uma peça chave para o processo de gestão, permitindo especificar, projetar, testar e demonstrar a performance de vida de equipamentos, produtos, sistemas e linhas de processos.
A partir das informações obtidas com as análises de confiabilidade, é possível avaliar o impacto financeiro dos processos, evitando gastos desnecessários e promovendo melhorias na vida dos produtos e equipamentos.
O papel da Engenharia da Confiabilidade na gestão estratégica possui grande importância e impacta nas principais decisões das grandes empresas. Para apresentar os impactos e benefícios das decisões estratégicas, é interessante dividir o assunto em duas aplicações distintas: aplicação na Manutenção e Linhas de Processo e aplicação no Desenvolvimento de Produtos.
Manutenção e Linhas de Processo
A partir de análises de dados feitas com o apoio de metodologias (RAM, RCM, RCA, LDA), é possível avaliar os benefícios em plantas existentes ou em projetos de novas plantas. Estes benefícios incluem:
· Determinar a confiabilidade e disponibilidade da planta e seus ativos;
· Determinar a capacidade produtiva atual e simulação de cenários alternativos – otimizações;
· Determinar os planos de manutenção de forma estruturada – reduções de até 75% na quantidade de planos*;
· Definir as políticas de manutenção – redução de até 20% dos custos anuais*;
· Definir os estoques de reposição – redução de até 30% dos custos anuais*;
· Reduzir em até 20% o valor do prêmio do seguro patrimonial.
· Apoiar a decisão para investimentos em novos ativos.
O serviço de manutenção das empresas brasileiras tem evoluído bastante em setores como petroquímico, mineração, geração e transmissão de energia e papel e celulose, que conhecem mais da confiabilidade dos produtos que utilizam, do que os próprios fabricantes que as desenvolveram.
Com a aplicação da Engenharia da Confiabilidade nas áreas de manutenção e processos é possível analisar e monitorar a confiabilidade, mantenabilidade e disponibilidade de sistemas para otimizar as manutenções preventivas, preditivas, intervalos de inspeções e estoques de reposição, alinhando esses resultados a uma análise de custos (Lyfe Cycle Cost – LCC). Além da aplicação na manutenção e em linhas de processo já existentes, as ferramentas da confiabilidade têm uma grande importância no estudo e planejamento em projetos de novas plantas.
Desenvolvimento de Produtos
A partir da análise de dados feita com as metodologias da Engenharia da Confiabilidade (LDA, QALT, RAM, FMEA, FRACAS, DFR) todo o ciclo de desenvolvimento de novos produtos é controlado com precisão. Principais benefícios:
     1. Fase de Definição/Conceituação
·  Determinar a confiabilidade do produto ainda na fase de conceito;
· Priorizar os itens críticos para testes de confiabilidade
     2. Fase de Desenvolvimento e Testes
· Aplicação da sistemática de Design for Reliability de maneira sistemática – redução de até 30% nos custos de garantia e melhoria da qualidade da marca*
· Definir a relação entre confiabilidade vs. condições operacionais/ambientais – redução de até 80% na ocorrência de recalls
· Definir os fornecedores que atendam aos requisitos de confiabilidade – redução de 70% das falhas prematuras*
· Executar Ensaios de Confiabilidade Acelerados – redução de até 60% na duração do tempo de testes e aumento em 90% na correlação entre o teste de bancada e a utilização em campo*
· Monitorar o crescimento da confiabilidade e determinar o ponto de maturidade ideal – liberação para produção
     3. Fasede Fabricação
· Monitorar a confiabilidade dos lotes – redução de Recalls e custos de garantia.
     4. Fase de Pós Vendas
· Acompanhar a confiabilidade do produto no campo
· Fazer o levantamento da confiabilidade através de análises de dados de garantia – redução dos custos de garantia
· Uso do conhecimento da confiabilidade do atual produto para subsidiar novos projetos
Posso afirmar que o único impedimento para utilização das metodologias quantitativas é o fator cultural, tal qual encontramos em qualquer processo de mudança. Isto é fácil de se comprovar na indústria brasileira. Basta indagar a um fabricante de qualquer produto:  Qual a probabilidade (em porcentagem) do produto falhar, após utilizá-lo por uma semana, um mês, um ano ou até cinco anos? Se ele responder a todas as perguntas, incluindo os limites de confiança (a variação estatística) nas respostas,  esta empresa possui um processo de confiabilidade implementado. O fato é que a maioria dos fabricantes  não irá responder ou tentará escapar das questões dizendo que esta informação é confidencial.
O curioso é que muitas empresas têm se apropriado do marketing da confiabilidade para  promover a qualidade dos produtos, só que de maneira subjetiva e não quantitativa. Com o advento da Engenharia da Confiabilidade, que envolve a utilização de cálculos matemáticos, é possível medir com exatidão a probabilidade de uma peça desempenhar sua função por um determinado tempo sem falhar. O consumidor está atento a tudo isto. Na verdade, o cliente não se preocupa com a confiabilidade e sim com a falta dela.
*os valores apresentados são baseados projetos já realizados, entretanto esses valores podem variar para menos ou para mais dependendo da situação atual da empresa.
Claudio Spanó é engenheiro mecânico e diretor executivo da ReliaSoft no Brasil. Especialista na aplicação de ferramentas da qualidade, já realizou consultorias e treinamentos em empresas como Petrobras, PDVSA, Alcoa, Alumar, Volvo, Mineração Rio do Norte (MRN), Vale, Robert Bosch, Valeo e John Deere.