CURSO GESTÃO DE VENDAS

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Associação Brasileira de Formação e Desenvolvimento Social - ABRAFORDES
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Curso Gestão de Vendas
Lição 01: Introdução
INTRODUÇÃO
 
O conceito de venda é tão antigo e universal quanto as relações entre os seres humanos. Das simples
trocas de mercadorias às avançadas técnicas de persuasão do comprador, percorreu-se um longo
caminho. Atualmente, o mero ato de vender depende de uma série de fatores, como o local e a
circunstância na qual a negociação ocorre e o tipo de relação estabelecida entre o cliente e
vendedor. Tal variedade de referenciais torna a atividade complexa e fascinante. Cabe, portanto,
que para desempenhar o papel de um bom executivo, é necessário ser aquele individuo que tem
bastante discernimento para escolher pessoas que façam o que ele quer que seja feito e suficiente
autocontrole para não interferir enquanto elas o estão realizando. Além, de praticar parâmetros ou
estabelecidos pela própria “teoria administrativa”. 
Lição 02: Desenvolvimento
1. DESENVOLVIMENTO
A primeira reflexão é de ordem estrutural. Marketing pode ser dividido em duas partes: market
(mercado) + ing (sufixo de gerúndio, que exprime ação na língua inglesa). Ou seja, marketing é agir
no mercado. Mercado quer dizer um conjunto de seres humanos dispostos a comprar / usar bens ou
serviços. Várias empresas conhecidas não agem no mercado, mal se adaptam ao mercado. Na
realidade reagem ao mercado.
A segunda questão é que a maioria dos livros e autores de marketing apresentam que marketing é
satisfazer e encantar as necessidades e desejos dos consumidores. Ora, então se for só isso, o
objetivo de marketing é questionável. Por exemplo, se um governante perguntar a um pobre do
interior o que ele quer para refeição, ele dirá: - uma rapadura e um feijão está bom. Se o governante
der exatamente isto, ele estará satisfazendo as necessidades e desejos do consumidor. Mas
pergunta-se, adiantou? Desenvolveu? Acabou com o ciclo da pobreza? Claro que não, pois a visão de
mundo, ou pelo menos de humildade, daquele pobre coitado é dizer rapadura e feijão. E não se pode
afirmar que a Pesquisa de Mercado resolve. Essa pode ser falha. Pergunta-se, e a resposta: rapadura
e feijão. Coletam-se e tabulam-se os dados, elaboram-se análises e relatórios, entrega-se a pesquisa.
O governo dá a rapadura e o feijão. Com esse binômio rapadura e feijão não se chega a lugar
nenhum. Talvez a votos para eleições. Marketing é desenvolver, é melhorar qualidade de vida, é
surpreender clientes visando ao bem-estar deles, pois muitas vezes os clientes não sabem o que
realmente é melhor para eles.
A terceira observação é sobre o uso de marketing como sinônimo de propaganda. Diz-se assim,
aquele sujeito só tem marketing (querendo-se dizer, só tem papo, só tem conversa). A mesma coisa
se diz que uma empresa fez o maior marketing, isto é, fez a maior propaganda. Propaganda é
somente uma das funções do marketing. A própria palavra “marketeiro” (aquele que lida com
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marketing) vem do inglês marketer (profissional de marketing). Entretanto, no Brasil a expressão
“marketeiro”, além de não existir em português, é utilizada de forma jocosa.
A quarta questão é grave. Em muitos casos, os setores de marketing estão vinculados, enquanto
estrutura organizacional, a departamentos comerciais ou de vendas. Na realidade, a tradicional área
comercial tem lugar estratégico garantido, principalmente se a organização for industrial. A título de
exemplificação, ao se pesquisar o perfil estratégico dos dirigentes das indústrias de grande porte do
Estado do Ceará, observou-se que as indústrias basicamente são formadas por três diretorias :
administrativo/financeira, técnica ou industrial, e a comercial. A área de marketing quando existe
está vinculada à área comercial como um setor pequeno. Há também o caso de que em seus
organogramas possuem gerência comercial e gerência de marketing, separadas, com a gerência de
marketing cuidando mesmo é de propaganda. Em muitas organizações a área de marketing (no
conceito de propaganda) é simplesmente terceirizada às agências de propaganda. Além de
marketing não ser somente propaganda, marketing deve englobar a área de vendas, e não o
contrário.
A quinta observação é que ainda há muita confusão entre os conceitos de propaganda e
publicidade. As empresas ditas de publicidade no Brasil, na realidade deveriam se chamar de
empresas de propaganda, pois publicidade é gratuita, e propaganda é paga. Não se conhece 
nenhum comercial gratuito.
A sexta envolve o composto mercadológico (marketing mix). McCARTHY (1982) determina que
para se fazer marketing é preciso utilizar-se de 04 Ps: (01) product (produto); (02) price (preço); 
(03) promotion (no Brasil, propaganda), e (04) place (lugar, no Brasil: canal de distribuição).
Propõe-se, aqui, inluir mais 06 Ps para completar a idéia de McCarthy, quais sejam: (05) people
(equipe de marketing); (06) public opinion (imagem da empresa como um todo); (07) process of
selling (processo e gerência de vendas); (08) pattern service (serviço padrão de atendimento); (09)
partner ship (parceiros destacados, articulação institucional), e (10) public responsibility
(responsabilidade social). A não inclusão destes seis componentes pode resultar nas inferências:
- sobre people: caso o profissional de marketing não se preocupe com seus recursos humanos, quem
o fará? A área de RH das empresas? Claro que não, pois nada melhor do que a própria área de
marketing definir seu grupo. A rigor, marketing deveria ser estendido a todos da empresa. Do topo
da pirâmide à base, permeando todas as funções;
- sobre public opinion: o profissional de marketing não deve restringir-se somente ao produto, pois a
empresa é o produto. Todo cuidado será necessário para que a imagem institucional da empresa não
seja abalada. Figura como ombudsman é agente fundamental;
- sobre process of selling: é que a engenharia de vendas deve ser papel do profissional de marketing.
Quanto mais curto e leve for esse processo melhor. Na realidade, quanto mais marketing, menos
esforço de vendas;
- sobre pattern service: o serviço de atendimento ao consumidor deve ser responsabilidade do
profissional de marketing. Centrais de Atendimento, telemarketing, balcão de atendimento, serviços
self service estão nesta categoria;
- sobre a função partner ship: deve ser privilegiada pelo marketing. Utilizando-se dessa abordagem,
até os sindicatos devem fazer parte da discussão do rumo da empresa. Outras figuras são
fornecedores, clientes, entidades de classe, imprensa, universidades e governo. O lobby é função
imprescindível para o sucesso do marketing. O uso do de marketing de rede (network marketing) é
objeto deste vetor, e
- sobre public responsibility: sem essa função pode-se vender gato por lebre, produtos que fazem
mal à sociedade, e portanto aplicar os 04 Ps de marketing para vender cocaína ou maconha. Código
de Defesa do Consumidor, Ecologia, Ética, Cidadania e o Social estão embutidos nesta função. É o
que KOTLER (1995) chama de marketing societal. Também o assunto é tratado conceito de 
marketing verde.
A sétima consideração é que criticam Henry Ford, principalmente LEVITT (1960), por ter ofertado 
carros de modelo único de cor preta no começo do século. Era a indústria de massa, de produção, ou
o marketing ao contrário. Ora, e o que o nosso moderno franchising é, senão modelos padrões de
bens e serviços para ofertar ao mercado? Claro que o futuro breve não será nem marketing de
massa, nem marketing de segmentação. Já se tem algumas atividades e serviços com o marketing
one-to-one (PEPERS e ROGERS: 1996). Antes um alfaiate fazia um terno para um cliente
exclusivo com todas as medidas e gosto do freguês. Passava um tempo relativamente demorado para
entregar, tendo o cliente que ir experimentá-lo pelo menos umas duas vezes. O marketing do high-
tech e do high-touch, associados à modernaTecnologia de Informação pode viabilizar hoje em dia
roupas, bicicletas, casas pré-moldadas, dentre outros, de acordo com o gosto, ergonomia e
especificações diversas do cliente, praticamente em tempo real.
A oitava é sobre produtos e serviços. O que é produto e o que é serviço? LEVITT (1981) procurou
clarear o assunto com um artigo sobre a intangibilidade dos produtos e a tangibilidade dos serviços.
Uma empresa de serviço tem produtos? E uma empresa industrial tem serviços? Produto é o
conteúdo e serviço o continente? Produto é tangível e serviço não é? Produto se produz antes e se
estoca, serviço se produz e consome na hora, portanto não se estoca? A proposta é tomar
emprestada a classificação de ABELL (1991), onde em sua abordagem assume que um negócio deve
ser composto de três vetores: tecnologia, necessidades/funções a atender, e tipos de clientes que se
quer ter como alvo. Entretanto, ampliando-se o conceito de Abell sobre tecnologia, o que importa é a
tecnologia competitiva de atendimento para satisfazer as necessidades do consumidor. Se duas
empresas vendem a mesma coisa, mas uma balconista entrega o produto com um belo sorriso na
boca, e a balconista do vizinho vende sem sorriso, então são tecnologias diferentes. Em conclusão,
tecnologia é tudo, não só o que comumente entende-se por tecnologia: a máquina. Nesta visão, tudo
está em jogo: do batom da atendente, passando pela garantia, à qualidade intrínseca do que se
pretende ofertar, e o pós-venda. O que importa é descobrir uma tecnologia ampla que na mente do
consumidor seja atraente, competitiva.
A nona refere-se à uma variável pouquíssima analisada pelos livros de marketing: concorrente. É
como se existisse apenas a empresa e o cliente. Vive-se em um mundo competitivo. Exemplificando,
a obra de KOTLER (1995) possui 595 páginas, das quais apenas uma é dedicada ao tema
concorrente. Para contrapor a visão empresa-cliente, a obra Estratégia Competitiva de PORTER
(1986) dedica o livro todo ao concorrente. Pode-se inferir que o cliente ganha indiretamente, pois o
importante é criar e sustentar vantagens competitivas, uma vez que saber o cliente necessita e
deseja é apenas o primeiro degrau da escada, o resto é a guerra competitiva.
A décima consideração é uma crítica ao conceito “planejamento estratégico de marketing”. O
assunto que apareceu em primeiro lugar foi planejamento estratégico, bastante difundido nos
Estados Unidos na década de setenta. No final da década de oitenta e início da década de noventa,
apareceram bibliografias tratando sobre planejamento estratégico de marketing. Foi uma
apropriação do termo e da metodologia de planejamento estratégico como planejamento de
marketing, e não correta, pois planejamento estratégico é planejamento estratégico, cuidando de
todas as variáveis externas e internas da empresa. Marketing é tático e apóia o planejamento
estratégico da empresa. Nesta consideração, os livros de marketing começaram a incluir as técnicas
de análise estratégica de portfolio tais como Matriz BCG e Matriz GE dentre outras (McCARTHY e
PERRAULT: 1997) e técnicas de análise da indústria e dos concorrentes PORTER (1986) como
“produção mercadológica” e não vinda de pesquisadores do campo da estratégia empresarial.
O décimo-primeiro questionamento é sobre a visão do marketing colocando a empresa como o
núcleo e o resto como ambiente (fornecedores, clientes, concorrentes, governo entre outros). A
empresa é alvo e tudo é analisado em função dela. Este enfoque sistêmico pode ser comparado ao
tempo em que se pensava que o Sol era o centro do universo, o que foi provado como inverdade.
Similarmente a empresa faz parte de um universo maior e é apenas um elemento de uma rede maior.
Houve posteriormente a classificação dessa visão da empresa como centro de análise e o resto como
ambiente como intraorganizacional, ou primeiro nível de análise. Os níveis interorganizacionais são:
o nível dois, tratado como a interação entre grupos organizacionais, e o nível três, através do
conceito de Coletividade Interorganizacional (CI). Faz parte dessa coletividade empresas, escolas,
governo, mercado e sociedade organizada. PORTER (1986) também visualiza relações
interorganizacionais dentro do conceito de Análise da Estrutura Industrial e Grupos Estratégicos. De
certa forma, o poder de manobra das estratégias empresariais, antes de ser somente uma relação da
empresa com o ambiente, se subordina em alguma medida à estrutura da indústria em que ela está
inserida. Alguns autores abordam também o conceito de Keiretsu (forma de organização
empresarial no Japão), onde empresas corporativas, empresas satélites, um banco e uma
universidade tecnológica formam uma coletividade interorganizacional. A economia é formada por
coletividades interorganizacionais. Em conseqüência, o paradigma empresa-ambiente tratado nas
bibliografias do marketing pode ser repensado por ser intraorganizacional não levando em conta
relações sistêmicas de redes de empresas como um todo.
A visão neo-liberal do governo brasileiro a partir da Era FHC, poderia se utilizar do conceito de
Coletividade Interorganizacional, Grupos Estratégicos ou Keiretsu como alternativa de
desenvolvimento, uma vez que em uma economia com renda fortemente concentrada, aplicar as
forças de mercado é “entregar o ouro ao bandido” uma vez que ninguém ou nenhum setor irá de
livre vontade repartir capital , perder seu “status quo”.
O décimo-segundo ponto refere-se ao conceito de variáveis controláveis (internas) e incontroláveis
(externas). Na literatura de planejamento estratégico e de marketing essa concepção de controle é
presente. O que se pode apresentar de diferente para questionamento é que todas as variáveis, a
priori, seriam controláveis na medida do “poder de fogo” das empresas. A função lobby é uma
evidência desta reflexão. Há empresários que isoladamente ou em grupo tem o poder de influir na
economia, no governo e no comportamento do mercado, portanto suas ações mercadológicas são
modificativas do ambiente e não somente adaptativas e/ou interativas. Tudo depende do porte e do
grau de poder de atuação no ambiente.
A décima-terceira abordagem diz respeito ao conceito de cliente e atendimento. Se as empresas
atendessem o melhor que pudessem, iriam formar vendedores e não clientes, e sem remunerá-los
com comissões ou pagar encargos sociais. A idéia, então, é formar um batalhão de clientes-
vendedores e nunca mais clientes, uma vez que aquelas pessoas, sendo bem atendidas e saindo
altamente satisfeitas, iriam poder passar à frente que aquela empresa que os atendeu é boa. Em
conseqüência, propõe-se pensar cliente como “vendedor” ou “parceiro” e não como simplesmente
cliente.
Enfim, a décima-quarta é sobre o uso e o abuso de algumas expressões do campo de marketing.
Um ponto é que algumas palavras estão sendo pronunciadas erradas. O correto é nicho de mercado
e não nincho de mercado como alguns dizem. Outra é self service (auto atendimento) e não selven
servis (pronunciam assim). Também existe a palavra benchmarking (copiar dos melhores,
adaptando à sua situação) e não benchmarketing. O outro ponto é que o linguajar mercadológico
está repleto de termos em inglês. Alguns executivos de marketing exageram quando pouco se
expressam em português: para alvo, dizem target; para objetivo, dizem goal; para fatia de
mercado, dizem share (de market share); adaptar o produto ao cliente, é dito customizar. 
Acredita-se que ficaria melhor utilizar mais as expressões em língua nacional.
 
 
Lição 03: A Formação da Equipe
2. A FORMAÇÃO DA EQUIPE (continuação)
Observa-se que algumas pessoas parecem ter habilidade para vender qualquer coisa de tal maneira
que indagações surgem:
· Quanta experiência os representantes de vendas a serem contratados devem ter?
· Qual é a importância das habilidades em informática?
· O que você deve buscar?
· O que deve ser incluído no treinamento dos representantes de vendas?
· Quais traços de personalidade fazemde uma pessoa um representante de vendas melhor que
os outros?
· Como você saberá se está contratando uma "estrela" ou um "fracasso"?
Mesma sendo indagações, há que se lembrar que se não existissem vendedores, não haveria
necessidade de produção ou gerenciamento.
 
2.1 Contratando as pessoas certas
Ao iniciar o processo de contratação da equipe de vendas, vale a pena gastar algum tempo
planejando e montando um orçamento. Anunciar, recrutar, entrevistar e treinar são atividades caras.
Além disso, você não vai querer gastar tempo e dinheiro com os candidatos errados. Antes de
entrevistar o primeiro candidato, tenha em mente a estrutura de compensação que pretende utilizar.
Dependendo de quanto ela é atrativa, ela pode ser um bom incentivo para os principais candidatos.
Apresente a descrição completa do trabalho. Por exemplo, descreva as principais tarefas que devem
ser realizadas antes de fazer um telefonema de vendas, como você espera que os clientes sejam
atendidos, como espera que os registros sejam mantidos, quantos telefonemas devem ser feitos em
uma semana etc. Pense em todo o processo de vendas e detalhe como deseja que isso seja feito,
quais ferramentas serão utilizadas e suas expectativas em relação aos resultados. Esse exercício
deve incluir não apenas o que você espera dos representantes de vendas e dos gerentes de contas,
mas também como deseja que eles alcancem tais objetivos. Pense no estilo de vendas que você
deseja que eles utilizem. Ao recrutar pessoas para sua equipe de vendas, você o faz pessoalmente ou
através de uma empresa de recrutamento? Você anuncia online ou no jornal local? Mas qual desses
métodos é o melhor? Qual deles tem a melhor relação custo/benefício? Bem, isto depende da
qualidade dos seus anúncios, da procura por trabalho na sua área e do seu tempo disponível.
http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/jornais.htm
Empresas de recrutamento - As empresas de recrutamento pré-selecionam e colocam os●
representantes de vendas em contato com as empresas, além de administrar todo o processo do
início ao fim. Estas empresas oferecem até mesmo serviços continuados como gerenciamento e
treinamento de vendas. Você pagará um preço fixo ou uma porcentagem do salário do primeiro
ano.
Terceirização - Se você está em uma nova empresa ou se transferindo para um novo mercado, pode●
preferir focalizar seus recursos no produto ou serviço principal em vez de desenvolver uma equipe
de vendas. Se for este o caso, a terceirização das vendas pode ser a resposta. Poupe tempo e
esforços montando uma equipe de vendas sazonal para começar. Um grupo de gerenciamento de
vendas implementará suas estratégias de vendas dentro da equipe, fornecendo treinamento e
gerenciamento. Além disso, cuidará da parte administrativa também. Existem pontos positivos e
negativos, mas esta pode ser a resposta que fará mais sentido à sua empresa.
Faça você mesmo - Caso você esteja cuidando sozinho do recrutamento e seleção, aí vão algumas●
dicas. O primeiro passo é escrever um anúncio de recrutamento espetacular que faça com que as
pessoas queiram vender seu produto ou serviço ou mesmo trabalhar para a sua empresa. Descreva
sua empresa da maneira mais clara possível (não distorça a verdade: você não vai querer que um
novo funcionário fique imediatamente desapontado pelo fato da empresa não atender às suas
expectativas). Certifique-se de que todos os benefícios e obrigações estejam listados, como carros
da empresa, horários flexíveis, cuidados diários no local, etc. Isso pode fazer diferença entre
conseguir os melhores candidatos e os não tão bons assim. Declare os requisitos de experiência
para conseguir candidatos que possuam as habilidades que você procura. Enfatize as
possibilidades do emprego: caso seja provável que estes representantes de vendas consigam
ganhar uma quantidade X de dinheiro por ano e um bônus considerável por trimestre, mencione
esse fato no anúncio. Lembre-se: as pessoas que deseja atrair devem ser motivadas por dinheiro!
Inclua o que chamará a atenção delas.
2.2 Avaliando
Você terá uma boa idéia da experiência e nível de habilidades dos candidatos depois de analisar as
centenas de currículos que provavelmente acumulou. Neste ponto, você deve fazer alguns
questionamentos.
· Eles já foram vendedores antes?
· Eles acabaram de sair da escola ou têm algum tempo de experiência?
· Você possui um programa de treinamento forte o suficiente que permita contratar recém-
formados sem experiência?
· Eles possuem o necessário para executar, de fato, as funções técnicas do trabalho? Em outras
palavras: eles possuem habilidades com computadores?
Há muito o que se pensar. Em termos de vendas, a experiência nem sempre é o mais importante,
especialmente se você tiver representantes de vendas que possam auxiliar no treinamento e
orientação de novos contratados.
Habilidades analíticas - Para ser um bom representante de vendas, seus contratados devem possuir●
boas habilidades de pesquisa para descobrir sobre seus prospectos, além de conhecer e
compreender suas necessidades, sua estrutura de negócios, etc. Tais habilidades podem ser
ensinadas, mas a experiência em encontrar as informações necessárias é útil. Atualmente, tal
experiência inclui habilidades de pesquisa na Internet, bem como boas e velhas técnicas de
pesquisa: perguntar aos colegas de trabalho, fazer telefonemas e utilizar livros de referência sobre
negócios na biblioteca.
Habilidades de comunicação - Eles também precisam ser bons comunicadores. A maioria das●
atividades do representante de vendas envolve comunicação: escrita e verbal.
Habilidades técnicas - Qual é o nível necessário de habilidade com computadores? Caso planeje●
utilizar qualquer tipo de software de gerenciamento de contatos, os candidatos devem estar
familiarizados com os fundamentos básicos do processamento de textos, planilhas e, talvez, dos
bancos de dados relacionais. Você também deve buscar candidatos com conhecimentos em
softwares de apresentações como o Microsoft PowerPoint. Muitos clientes esperam apresentações
de alto nível dos representantes de vendas. Portanto, os representantes devem estar familiarizados
com a utilização destas tecnologias, pois, em alguns casos, eles precisam desenvolver suas
próprias apresentações.
2.3 Encontrando a pérola
Com currículos às mãos, separa-se os "talvez" e os "definitivos" em duas pilhas. Marca-se as
primeiras entrevistas com os "definitivos" e deixe os "talvez" para a segunda rodada, caso precise.
Tenha em mente que você terá pelo menos mais uma ou duas entrevistas com os principais
candidatos, sendo que uma delas pode ser um falso telefonema em que o candidato deve vender um
produto para você. Esta pode ser uma ferramenta de avaliação importante e pode ajudar a
identificar os candidatos que não se sentem confortáveis na posição de vendedores, embora pensem
o contrário! Agora que você reduziu suas opções de candidatos, é hora de conhecer o lado obscuro
das coisas. Eles têm traços de personalidade que os permitam vender e representar sua empresa da
melhor maneira possível?
2.4 Traços de personalidade desejáveis - Ao entrevistar os candidatos, busque os que:
· ...sejam adaptáveis. - Seu candidato ideal deve ser capaz de lidar com qualquer tipo de
personalidade, do sério ao jovial. Teste os candidatos através do confronto com diferentes tipos de
personalidades existentes dentro da empresa durante a entrevista e observe como eles lidam com as
mudanças de comportamento. Eles devem ser capazes de se adaptar ao humor e tom da pessoa com
a qual estão falando. 
· ...sejam articulados.- Um representante de vendas bem articulado pode, às vezes, fazer ou
quebrar um acordo. Gramática, vocabulário e uso adequado do idioma são importantes em qualquer
cargo de representação de uma empresa. Certifique-se de prestar atenção a este aspecto dos
candidatos. 
· ...tenham energia.- O nível de energia e alerta dos representantes de vendas está diretamente
relacionado ao sucessoem suas funções. Eles devem possuir um nível de energia que os mantenha
na liderança e um nível de alerta que os permita perceber detalhes que possam levar a negócios
futuros. 
· ...sejam seguros. - Dar a impressão de saber sobre o que você está falando é muito
importante. Os representantes de vendas devem possuir essa qualidade em primeiro lugar! A
segurança para vender os produtos ou serviços pode ser alcançada através de treinamento e prática,
portanto durante o processo de entrevistas você deve buscar por segurança como um indicador da
qualidade de seu desempenho. 
· ...sejam entusiásticos. - O entusiasmo é contagioso. Ele também é um atributo muito
necessário para um representante de vendas bem-sucedido. Um representante de vendas
estusiástico sobre seus produtos também pode contagiar outras pessoas. Os candidatos que podem
mostrar entusiasmo pela empresa em uma entrevista provavelmente também o mostrarão com seus
clientes. Busque isso e faça o teste. Pergunte sobre as coisas de que gostam, mesmo que seja um
hobby ou outra atividade não relacionada às vendas. 
· ...sejam auto-confiantes.- Uma das posições mais independentes dentro de qualquer empresa
é a de representante de vendas. Muitas vezes, os representantes de vendas trabalham sozinhos, fora
de um escritório e somente esporadicamente têm contato com o restante da empresa. Por este
motivo, é necessário certificar-se de que as pessoas contratadas como representantes de vendas
sejam independentes e auto-confiantes. Elas têm iniciativa e são capazes de tomar decisões por
conta própria? Elas demonstram confiança em seus julgamentos a ponto de você se sentir
confortável para deixá-las tomar decisões por conta própria? Elas conseguem manter suas agendas
lotadas? Estas são questões a serem ponderadas durante a entrevista e não são fáceis de determinar
em um único encontro. 
· ...mostrem integridade.- Procure por sinais de integridade durante as entrevistas. Como o
candidato fala de seu empregador anterior (ou atual)? Pode haver circunstâncias em que eles
realmente estejam deixando uma má situação, mas preste atenção em como eles descrevem a
situação. Eles parecem leais aos seus clientes? Eles parecem ser confiáveis? Eles realizam um
trabalho ético? 
· ...demonstrem paciência e perseverança.- Estes são dois traços importantes para cargos de
vendas. Com ciclos de vendas de alguns produtos ou serviços que levam meses ou mesmo anos, você
deve ter paciência e perseverar no plano. Paciência e perseverança também contam ao lidar com
vários tipos de personalidades dos clientes. Além disso, escutar pacientemente os clientes e ser
capaz de ensiná-los sobre o seu produto são qualidades valiosas. 
· ...sejam bons ouvintes. - Ouvir é talvez a qualidade mais importante de todas. Um bom
representante de vendas deve ser capaz de ouvir as necessidades, reclamações e interesses dos
clientes e tudo mais que queiram falar. Com a ênfase atual na "venda de relacionamento", se o
representante não ouvir com muita atenção as necessidades do cliente e, posteriormente, utilizar
estas informações para transformá-las em uma oferta, ele não conseguirá estabelecer o
relacionamento necessário para a venda de tantos tipos de produtos e serviços. 
· ...sejam sinceros.- Sem o desejo sincero de ajudar os clientes, muitos representantes falham.
Freqüentemente percebemos que um vendedor simplesmente quer vender ao cliente o que ele tem e
não o que o cliente precisa ou deseja. Observe os sinais de sinceridade durante o processo de
entrevistas. 
· ...sejam agradáveis. - Um sorriso e um aperto de mãos calorosos podem ser úteis em um
atendimento de vendas. A impressão inicial que o representante produz é muito importante.
Simplesmente sorrir e ter um comportamento alegre pode abrir as portas em relação aos clientes.
2.5 Ferramentas de avaliação - Outra maneira para ajudar a prever o sucesso da equipe de vendas
é selecionar os candidatos utilizando testes de avaliação. Estes testes se baseiam em psicologia e
ajudam a determinar se a pessoa possui as características de um bom representante de vendas. Eles
podem também identificar estilos de trabalho, bem como pontos fortes ou fracos que não seriam
óbvios de outra forma. Ao observar os estilos de comportamento e comunicação dos candidatos, tais
testes podem identificar como eles responderão naturalmente aos problemas e desafios, seus
métodos típicos de interação e seu ritmo de trabalho preferido, além de como provavelmente
responderão a procedimentos e políticas estabelecidas.As empresas que oferecem tais serviços ou
softwares para executar os testes, anunciam que seus produtos ajudam os contratantes a não
"subestimar estrelas" ou contratar um "profissional de baixo desempenho". Estas ferramentas
ajudam a identificar áreas que precisam de treinamento adicional ou gerenciamento mais direto e
também auxiliam a tomar decisões de contratação que reduzem a rotatividade. Presume-se que os
candidatos que mais se adequam ao trabalho ficarão mais felizes tanto no próprio ambiente de
trabalho quanto com seu sucesso na posição que ocupam e, portanto, permanecerão na empresa por
mais tempo.
 
 
Lição 04: Técnicas e Dicas Básicas (mas efetivas) de vendas
3.TÉCNICAS E DICAS BÁSICAS (MAS EFETIVAS) DE VENDAS
Os fundamentos das modernas técnicas de vendas são classificados em 5 estágios de ação e incluem:
1. atenção: é preciso conseguir a atenção dos seus clientes em potencial através de alguma
propaganda ou método de prospecção;
2. interesse: construir o interesse deles usando um apelo emocional. Por exemplo: como serão
vistos pelos chefes quando fecharem um negócio que dará um grande lucro para a empresa;
3. desejo: construir o desejo por um produto mostrando aos clientes suas vantagens e oferecendo
a eles uma amostra ou um teste antes da compra ser realizada;
4. convencimento: aumentar o desejo pelo seu produto através de estatísticas que comprovem o
valor que se tem. Compare-os aos dos concorrentes e, se possível, use depoimentos de clientes
satisfeitos;
5. ação: encorajar o futuro cliente a comprar o produto. Este é o momento do
fechamento. Direcione-o para ele fazer o pedido. Se ele se opuser, tente fazer com que mude de
opinião.
Existe uma grande quantidade de técnicas de fechamento de vendas que abrangem desde as vendas
mais complicadas até as vendas mais fáceis. Eis algumas:
· abordagem direta: perguntar pelo pedido se você tem certeza que seu cliente já se decidiu
pela compra;
· negociação/desconto: o uso desta técnica dá ao cliente a sensação de que ele fez uma escolha
inteligente e economizou dinheiro. Use frases como "compre hoje e leve esse outro produto com um
desconto de 10%";
· conclusão de negócio baseado em prazo : essa técnica funciona bem com frases como "os
preços vão subir na próxima semana, você deveria aproveitar e comprar hoje mesmo";
· oferta experimental: deixar o cliente usar o produto sem compromisso por um período
experimental. Isso funciona se você vende produtos que facilitam a vida das pessoas. Os clientes não
vão querer devolver o produto se realmente economizarem tempo e trabalho durante o período de
teste. Por outro lado, se não aceitarem esse tempo de teste com o produto, você poderá alertá-los de
que não terão outra chance depois.
Existem outras técnicas de abordagem, mas nos concentraremos em uma das mais bem sucedidas
para construir um longo e forte relacionamento de lealdade com o cliente. Esta técnica é chamada
de relacionamento de vendas.
Hoje existem mais estilos de vendas e técnicas do que você pode imaginar. Pergunta-se então, como
saber o que funciona e o que não funciona? Isso se reduz ao que funciona para o leitor desta apostila
e para seu produto. Pensar no seu público alvo e nas percepções envolvidas sobre o seu produto, é
um começo. Os clientes têm necessidades e simplesmente precisam escolher entre as várias marcas
do mercado? Ou elesnão têm idéia do quanto o produto irá ajudá-los a serem mais produtivos?
Alguma vez ficaram sabendo sobre o seu produto? A visita para mostrar seu produto será um
aprendizado para o cliente ou para você? Avaliar isso antes de determinar quais métodos podem
funcionar para o seu produto ou serviço. Não é preciso dizer que o método de vendas que funciona
no escritório não funciona para o serviço de consultoria de organização. Embora tenham um objetivo
em comum, o conhecimento e entendimento dos seus clientes serão diferentes. Eles devem
ser orientados para saber o quanto irão se beneficiar com os serviços de consultoria, apesar de já
saberem que devem ter encadernadores para os relatórios ou papel para as copiadoras. Então,
mesmo que existam muitos métodos, as escolhas se reduzem quando se pensa no mercado alvo, nas
necessidades particulares e nas expectativas dos clientes.
Assim, tem-se alguns pontos que são úteis em quase qualquer mercado. Essas dicas são um guia
básico que muitos vendedores podem usar.
· Ouça o lado emocional do seu cliente: as emoções estão presentes em quase tudo que fazemos
sem que percebamos. Seu cliente pode mencionar que está estressado com um projeto que esteja
desenvolvendo (mesmo que não seja relacionado ao que você está vendendo a ele). Anote isso e veja
se há algo que você possa fazer para ajudá-lo. Você pode ter outro cliente que teve um problema
parecido e encontrou uma boa solução. Faça essas conexões e ajude sempre que possível, assim será
recompensado com a lealdade de todos os seus clientes.
· Concentre-se nas necessidades do seu cliente: nunca é demais lembrar: você pode estar
tentado a vender para seu cliente um modelo de máquina "top de linha", quando ele precisa apenas
de um modelo intermediário. Vender mais do que ele precisa pode cortar futuras relações. Quando
eles perceberem (e normalmente percebem), que não precisam de tudo que você vendeu, vão se
sentir mal e ressentidos por tê-los feito gastar muito e não ter prestado atenção aos interesses deles.
Eles verão que você é um "vendedor" e não um recurso.
· Use uma linguagem voltada para seu cliente: mudar a maneira que você fala pode fazer a
diferença na maneira como você será recebido pelo seu cliente. Usar "você" e "seus" ou "você vai
encontrar..." ao invés de "eu acho" ou "deixe-me falar sobre" traz a sua mensagem para mais perto
do cliente e pode atrair a atenção dele mais rapidamente.
· Ajude seu cliente a ver o ponto principal: se você conhece o seu produto, pode ajudar os
clientes a economizarem ou aumentarem os lucros, faça com que eles entendam isso. Seu produto
pode ter uma vantagem que inclui características de economia de tempo e tempo é dinheiro, como
diz o ditado. Se você pode economizar tempo, consegue, conseqüentemente, vender seu produto.
· Descubra as prioridades do seu cliente: economizar tempo e esforço depende, simplesmente,
de saber a importância e os benefícios do seu produto para o seu cliente. Se você ouve sempre seus
clientes e determina as necessidades, mas ainda não estão chegando a lugar nenhum, descubra se
há outros elementos que estão tendo prioridade e deixando as suas vendas de lado. Se você sabe que
seus clientes precisam implementar um programa e antes gastarão um tempo fazendo considerações
(ou adquirindo capital) para o seu produto, então pode agendar uma visita para uma data posterior,
quando tiver chance de receber mais atenção. Para isso, você deve perguntar, pois nem sempre a
informação é voluntária. Novamente a chave é o foco nas necessidades do seu cliente e uma relação
aberta e bem estabelecida.
· Conhecendo seu cliente: descubra o máximo que puder sobre seu cliente antes do encontro.
Isso não vai ajudar somente a antecipar as necessidades dele, mas mostrar que você tem interesse
nos negócios dele e não quer apenas vender seu produto. Quando conversar com ele, deixe que fale
mais. As pessoas normalmente adoram falar sobre seus negócios e sucessos. Comente, por exemplo,
sobre o prêmio que ganharam em um encontro regional e deixe que ele continue o assunto falando
dos detalhes. Cumprimente-o pela eficiência no sistema de produção e pela qualidade dos produtos.
Isso abrirá portas para mais conversas e a oportunidade de aprender mais sobre suas necessidades e
como você e seu produto podem supri-las.
· Concentre-se no que ele deveria comprar e não nas suas dificuldades: à medida que você
constrói os benefícios, associados ao uso do seu produto, ele minimizará a resistência ao produto.
Concentrando-se no que você sabe sobre os gostos dos clientes, você eleva a importância do que é
positivo e reduz a importância do que é negativo.
· Venda os benefícios, não o produto:você já ouviu isso antes, mas é bom relembrar: na maioria
dos casos, você não está vendendo o produto, está vendendo os benefícios que ele trará para o
cliente. Em outras palavras, você não está vendendo telefones digitais, está vendendo a
possibilidade de comunicação com qualquer lugar. Você está vendendo a liberdade de deixar o
confinamento dos escritórios e ainda estar acessível. Você está vendendo a habilidade de ter mais
flexibilidade na sua agenda de trabalho. Você está vendendo tranqüilidade para longas viagens. Está
vendendo segurança. Pegue os benefícios emocionais e financeiros e, assim, consiga o que quiser.
· Nunca apresse a venda ou o cliente: este é um passo muito importante. Ele pode ajudar a dar
ao cliente a percepção correta em relação a você e a sua empresa. Apressá-lo, ao invés de deixá-
lo tomar sua própria decisão, pode criar hostilidades que podem não ser revertidas. Isso pode fazer a
diferença entre pegar a venda e criar um cliente leal ou começar com outros clientes. No clima
competitivo dos mercados atuais, você definitivamente não vai querer arriscar perder um cliente
qualificado que precisa do seu produto.
· Conheça os seus produtos, assim como o mercado - seja um RECURSO:para ser visto como um
recurso valioso para seus clientes, você tem que demonstrar que sabe e entende dos seus produtos e
do mercado, mas que também pode ajudá-los a tomar boas decisões e abastecê-los com ferramentas
que melhorem seus negócios. Se você não tem essa habilidade e conhecimento, aprenda. Você será
recompensado pelos clientes que confiam nas suas opiniões e conselhos e compraram de você com
freqüência.
· Cumpra as promessas: se você não faz isso, faça. Sempre cumpra o que você diz que vai fazer.
Se diz que vai mandar a cota na sexta-feira - FAÇA ISSO! Se diz que vai verificar com outra pessoa
em sua empresa sobre um assunto - FAÇA ISSO! Não esqueça! Use a tecnologia disponível e tenha
certeza de que cumpriu suas promessas. Não há caminho mais certo para perder a confiança de um
futuro cliente (ou um cliente atual) do que esquecer de fazer alguma coisa que você disse que ia
fazer. Se algo forçar você a adiar o que estava fazendo, ligue para o cliente, conte o que aconteceu e
faça depois. Ele pode ter uma reunião marcada para apresentar a informação que pediu a você e, se
você não a tem, vocês dois ficarão muito mal.
· Concentre-se no sucesso do seu cliente:sem querer bater na mesma tecla, mas há um enorme
valor em ser um recurso para o cliente. Se você ajudá-los a ter sucesso, eles estarão mais dispostos a
ajudar você também. Seja o instrutor dos seus clientes, pelo menos na sua área de especialidade.
Você tem a perspectiva única de ver como os negócios funcionam. Reúna esse conhecimento e
compartilhe com os seus clientes e futuros clientes. Faça com que eles entendam que você quer vê-
los bem sucedidos e não apenas vender seus produtos.
· Use explicações ao invés de desculpas: Se você tem que explicar a um cliente que há um
problema com o pedido dele, com os reparos, com os serviços, etc. Primeiro explique porque os
problemas estão acontecendo, ao invés de usar uma desculpa. Entender a causa ajuda a aliviar um
pouco a frustração. Contextualizar a causa, pode também mantê-lo mais informadosobre possíveis
problemas e o deixará mais preparado para a próxima reunião.
3.1Algumas dicas finais para gerenciar uma equipe de vendas vencedora:
1. ajude sua equipe de vendas;
2. dê a ela as ferramentas e as tecnologias que precisam para ter sucesso e ganhar da
concorrência;
3. encoraje o bom relacionamento entre os integrantes da equipe de vendas, produção e
administração;
4. comunique-se regularmente com a sua equipe;
5. medie conflitos internos antes que acabem perdendo boas vendas;
 
6. tome medidas para resolver problemas assim que eles aparecerem, não depois que tiver
perdido sua equipe.
Lição 05: Dimensões da Motivação de Vendas
4.DIMENSÕES DA MOTIVAÇÃO DE VENDAS 
Considera-se que o esforço motivacional inclui três dimensões: intensidade, persistência e escolha. 
Intensidade refere-se ao nível do esforço empreendido pelo vendedor numa determinada tarefa;
persistência relaciona-se ao tempo em que o vendedor mantém o esforço; e escolha refere-se à
escolha de determinadas ações pelo vendedor para realizar tarefas relacionadas ao cargo. Por
exemplo, um vendedor pode decidir se concentrar em um determinado cliente (escolha). Ele pode
aumentar o número de visitas que faz a esse cliente (intensidade) até conseguir o primeiro pedido
(persistência). Observe abaixo, a escolha de uma ação específica pode afetar a intensidade e a
persistência. De maneira análoga, a intensidade e a persistência podem afetar a escolha de ações
específicas.
 
 
O cargo de vendas consiste numa grande variedade de tarefas complexas e diversificadas. Por causa
disso, é importante que os esforços dos representantes de vendas sejam canalizados em uma direção
coerente com o plano estratégico da empresa. Desse modo, a orientação do esforço do vendedor é
tão importante quanto a intensidade e a persistência desse esforço.
Lição 06: Procedimentos para projetar territórios
5.PROCEDIMENTOS PARA PROJETAR TERRITÓRIOS
a) Determinar a localização e o potencial de mercado
Listas de assinantes de jornais de negócios■
Escritórios e associações comerciais■
Listas telefônicas classificadas■
Empresas de classificação de crédito■
b)Determinar territórios básicos - Estabelecer um território fundamental com base em medições
estatísticas. Dois sistemas utilizados na determinação de territórios são o de agregação e
fragmentação:
Sistema de agregação – formação do território por meio da combinação de pequenas áreas
geográficas baseadas no número de visitas que se espera do vendedor.
Procedimentos necessários:
Determinar a freqüência desejável de visitas;■
Determinar o número total de visitas necessárias em cada unidade de controle;■
Determinar a capacidade de carga de trabalho;■
Traçar linhas experimentais de delimitação territorial.■
Sistema de fragmentação – envolve a divisão de todo o mercado em segmentos aproximadamente
iguais baseados no potencial de vendas.
Procedimentos necessários:
Determinar o potencial de vendas;■
Determinar o potencial de vendas de cada unidade de controle;■
Determinar o volume esperado de vendas de cada vendedor;■
Traçar limites territoriais experimentais;■
Modificar os territórios experimentais quando necessário.■
c) Designar vendedores para os territórios;
d) Estabelecer planos de cobertura territorial para a força de vendas;
 
e) Conduzir as vendas territoriais e estudos de custos de modo continuado.
Lição 07: Por Que as pessoas precisam de Marketing Pessoal?
6. POR QUE AS PESSOAS PRECISAM DE MARKETING PESSOAL?
A resposta a esta pergunta está relacionada ao nível de necessidades de cada indivíduo,
especialmente aquelas relacionadas à auto-estima (reconhecimento, status, promoção, etc.) e à auto-
realização, bem como à ativação de níveis cada vez mais elevados de auto-motivação. O Marketing
Pessoal não trata as pessoas como a um objeto. Antes, valoriza o ser humano em todos os seus
atributos, características e complexa estrutura física, intelectual e até espiritual. Aplica as
descobertas da Administração e das ciências do comportamento para que as pessoas atinjam mais
rapidamente seus objetivos. Funciona mais ou menos assim: se você não plantar nada colherá. Se
plantar poderá obter, ou não, uma boa colheita. Mas todas as pessoas que venceram na vida
optaram pela segunda hipótese: plantaram. Esforço, energia, tempo e dinheiro são gastos na
formação de profissionais que depois nem sempre se realizam profissionalmente. Vocações
verdadeiras e capacidade de luta são desperdiçadas pelo desconhecimento de procedimentos
simples para a consecução de seus posicionamentos de mercado. Isso é um desserviço à nação.
Paralelamente, em virtude do aumento dos níveis do desemprego, o interesse pelo tema da
empregabilidade cresceu muito. Ele trata justamente da capacidade de inserção de profissionais no
mercado e da alavancagem de suas profissões através das possibilidades que o uso do marketing
oferece, em especial o marketing pessoal. Uma boa escola é importante, mas o foco hoje é na
“especialização em generalidades”. Além disso, espera-se que um bom profissional seja também uma
pessoa antenada e interessada no que acontece no mundo. O desenvolvimento de novas habilidades
é importante para alcançar os objetivos planejados na área profissional. Mas, como a maioria das
pessoas tem uma tendência natural de se adaptar a tarefas de rotina e de se especializar em uma
função, é mais do que necessário abrir outras possibilidades. Os hábitos de ler e pesquisar assuntos
do seu interesse, mesmo que não diretamente ligados ao seu trabalho, e de participar de cursos,
podem combater esta acomodação. Outros requisitos que se tornam importantes nos dias de hoje
são a capacidade de se relacionar com as pessoas, a habilidade de liderança, além de uma extensão
às atividades de cunho comunitário ou filantrópico.Muitas vezes, são contratadas pessoas que,
apesar de não atenderem todas as exigências do empregador, possuem um perfil psicológico
adequado, revelando disposição, personalidade, interesse e capacidade de aprender. Outra coisa
importante é o planejamento de carreira. Quando se fala em planejamento, têm-se a idéia de que ele
serve apenas para as empresas. Ledo engano. Em cada ano que começa, deve-se rever a lista de
objetivos e metas do ano que findou, verificando o que foi e o que não foi realizado. A partir dessa
análise, deve-se fazer uma nova lista de “pedidos” ao novo ano. Isso é planejamento. Isso é
estratégico.
Um bom plano de carreira deve conter: 1. nosso objetivo – o que somos e/ou que queremos ser; 2.
nossas metas – que desejamos realizar no ano novo; 3. nossos “custos” – a que sacrifícios estamos
dispostos para realizar esses desejos.
As pessoas e os profissionais pensam em Marketing Pessoal ou empregabilidade quando estão
desempregados. Na verdade, toda hora é hora de investir em Marketing Pessoal, pois nunca se sabe
o dia de amanhã, inclusive com o advento da tal globalização. Mas, fazer marketing pessoal para
quem? Quem é o foco desse marketing? A resposta provável, na maioria das vezes, será “aquele que
compra os nossos produtos ou serviços”. Resposta errada. Cliente é todo mundo com quem nos
relacionamos, inclusive aqueles que compram nossos produtos ou serviços. Em decorrência, todo
momento e todo lugar é a oportunidade de se estar fazendo marketing pessoal. Está na moda agora
o Você S.A, ou seja, nós como empresas. Então proceda como se a empresa fosse você. A última
tendência mercadológica e de gestão empresarial é o Customer Relationship Management (CRM) ou
Gerenciamento das Relações com o Cliente (GRC).
 
Diferencial Mercadológico - O grande diferencial mercadológico não é intrínseco ao produto, ou à
pessoa, como muitos ainda crêem, é extrínseco. Depende muito mais da maneira como é introjetado
pelo sujeito da ação: o consumidor. Nossos clientes na realidade não compram produtos ou serviços;
ou sequer, como se pensou até recentemente, compram o que satisfaça suas necessidades. O que
compram é o conceito, a idéia, o valor que eles próprios agregama um determinado produto ou
serviço. O consumidor compra aquilo que ele espera que o serviço ou produto faça por ele: a
expectativa de satisfação de suas necessidades. Por analogia pode-se inferir que o mercado não
absorve profissionais apenas por serem eficientes, bons trabalhadores, possuírem capital acadêmico
ou experiência prática. Embora, ressalve-se sempre, isto tudo seja imprescindível para posicionar-se
bem no mercado de trabalho. O mercado abraça os profissionais que demonstrem ser capazes de
satisfazer as expectativas pessoais que cada cliente consumidor possua a respeito dos serviços que
presta. E aqui entra o marketing pessoal, demonstrando essas expectativas, identificando e
estimulando-as, explicitando-as e catalisando todos os processos que facilitem tanto a geração de
expectativas favoráveis como orientando os profissionais a adquirir os conteúdos, o capital
acadêmico e os instrumentos que estejam mais bem adequados a elas. 
Lição 08: Plano de Vendas
7. PLANO DE VENDAS
O processo do Planejamento de Vendas envolve uma seqüência determinada de passos que precisam
ser seguidos para obter o melhor resultado quando o plano for implementado. O Plano de Vendas
deve ter sobretudo coerência com a realidade do mercado e da empresa, precisa ser ousado e
desafiador, mas deve ser viável. O Plano de Vendas resulta no somatório de vários planos menores
construídos a partir de focos de mercado que desejamos atingir. O principal desafio dos Executivos
Comerciais é gerar um plano de vendas que contemple as demandas da empresa e seja confiável e
possível de ser implementado. “Planejar é um ato de respeito com as pessoas que dependem de nós
para atingir os seus resultados” lembra a todo gerente de vendas qual é a sua responsabilidade
sobre a equipe de vendas. Lembra de que sem objetivos claros é impossível chegar lá. Se
considerarmos que o desempenho de um vendedor está diretamente ligado a três condições básicas
quais sejam: saber o que fazer; saber como fazer e querer fazer, podemos verificar como o
planejamento é fundamental para que os resultados desejados sejam alcançados. Quando o gerente
de vendas define claramente o que espera dos seus vendedores está oportunizando que as
capacidades individuais sejam adequadas às demandas requeridas, que a motivação individual seja
identificada em cada tarefa e principalmente que o processo de avaliação do seu desempenho esteja
claro. Nada incomoda mais um vendedor do que a ausência de resposta a três indagações básicas:
"Planejar é colocar no papel as decisões já tomadas, as combinações feitas e os compromissos
assumidos".
O planejamento consiste em pensar e analisar o que se pretende fazer antes de fazer. Os gerentes de
vendas
devem planejar porque tem que atingir múltiplos objetivos em um tempo limitado. O planejamento é
a única maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que há probabilidade de atingir
todos os objetivos pelos quais é responsável. O planejamento ajudará ao gerente de vendas a prever,
examinar e providenciar ações para as dificuldades que enfrentará.
A mais complexa tarefa da área comercial de uma empresa é a realização do planejamento das
vendas. Desta forma cabe ao diretor comercial e a gerência de vendas, juntamente com a área de
marketing a realização desta tarefa.
“Planejamento é uma eterna obra inacabada”
O planejamento das vendas futuras tem como principais utilidades:
a) Determinar o potencial de faturamento da empresa para o período considerado
b) Indicar quais os produtos serão ofertados aos compradores.
c) Indicar a lucratividade esperada.
d) Fornecer informações adequadas à área de suprimentos.
e) Avaliar o desempenho da equipe de vendas
f) Identificar regiões ou produtos com baixo retorno.
g) Estabelecer sistemas de remuneração, premiação e incentivo para a equipe de vendas.
h) Verificar áreas ou territórios onde há necessidade de reforço e supervisão.
Do Plano Mestre de Vendas são retiradas as informações necessárias:
SUPRIMENTOS: Produtos, Peças, Insumos, etc.
FINANCEIRO: Fluxo de caixa e comprometimento de crédito
CONTABILIDADE: DRE projetado, lucro previsto
RECURSOS HUMANOS: Pessoal, treinamento, etc.
Planejar tem três objetivos básicos:
a) reduzir a ansiedade. O futuro desconhecido deixa as pessoas vulneráveis. Não saber o que
acontecerá produz medo e por conseqüência ansiedade. Os seres humanos precisam ter o controle
sobre os seus passos e sua vida.
Desta forma, planejar significa estar seguro em relação ao futuro.
b) antecipar e administrar conflitos. Sempre que planejamos precisamos tomar decisões sobre
recursos escassos. Temos que fazer escolhas e por conseqüência fazer renuncias. Os diversos
agentes envolvidos no ambiente empresarial – compras, finanças e produção - tem diferentes
demandas que precisam ser negociadas na elaboração do plano de vendas.
c) gerar coesão. Quando o plano de vendas oferece à organização uma visão coerente do futuro e
das suas possibilidades, incorpora as demandas das outras áreas da empresa e reflete a percepção
da força de vendas tem o papel de ser um instrumento de coesão para a união de forças de todos os
envolvidos.
Para elaborar o Plano de Vendas alguns comentários são necessários.
a) Escolha os focos de mercado para os quais vão ser feitos os planos de venda;
b) Reúna informações sobre cada um dos focos para identificar sua viabilidade;
c) Procure identificar a tendência dos seus consumidores ou clientes diretos;
d) Monitore a concorrência de forma obsessiva.
 
O Plano de Vendas deve conter: 
A quem vender - Clientes Foco
O que vender - Produtos e Serviços a serem ofertados
Quanto vender - Volumes por foco
A que preço vender - Preço e Financiamento
Quando vender - Datas de negociação
Quem vende - Forma de atendimento e Força de Vendas
Quem entrega - Forma de entrega, canais.
 
Para responder adequadamente os itens listados a primeira providência é a escolha dos focos para
os quais vamos elaborar o plano de vendas. Estaremos assim em condições de elaborar estratégias
adequadas para cada um dos focos. O Plano de Vendas deve traduzir na prática o direcionamento
estratégico da empresa em relação ao mercado,
produtos e forma de atuar. A elaboração do plano de vendas deve levar em conta duas fontes básicas
de informação. Este conjunto de informações internas e externas vão direcionar todo o processo de
planejamento futuro. A qualidade das informações históricas e da análise das tendências do cenário
tem impacto direto sobre a viabilidade do plano de vendas.
Lição 09: Diagnóstico e Consultoria
8.DIAGNÓSTICO E CONSULTORIA – BREVE EXPLANAÇÃO
CONSULTORIA EM MARKETING ESTRATÉGICO. - Analise das oportunidades de mercado e a
interação com o ambiente macro são consideradas neste serviço que tem como objetivo simular
alternativas e avaliar as possibilidades, necessidades, estratégias e diferenciais competitivos da
empresa para os próximos 3 a 5 anos.
CONSULTORIA EM MARKETING OPERACIONAL. - Trabalho que tem como objetivo a sincronia
entre produto, preço, canais de distribuição e comunicação integrando ao Planejamento de Vendas e
as ações de curto e médio prazo necessárias.
CONSULTORIA EM GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS. - Trabalho voltado aos Diretores,
Gerentes e Supervisores de Vendas das empresas. Planejamento de Vendas, Relação com a equipe
de Vendas, Recrutamento, Seleção, Treinamento e Remuneração dos vendedores.
Um ponto de partida útil é classificar a orientação do cliente em relação ao mercado. Três
classificações são consideradas: orientação para o produto, orientação para a produção e orientação
para o mercado. Numa firma orientada para o produto, a ênfase recai sobre o próprio produto,
enquanto na firma orientada para a produção as considerações dominantes no desenho ou
modificação do produto são as de facilidade ou economia de produção. Em ambos os casos, as
considerações quanto ao mercado são ignoradas, ou não enfatizadas. Em uma firma orientada para
o mercado, as decisões baseiam-se na análise das necessidades e demandas do mercado.O objetivo
é aproveitar as oportunidades que o mercado oferece. Essa abordagem pode produzir quaisquer dos
bons efietos das outras duas orientações e evita os seus inconvenientes. O mais importante, porém,
é que ela pode identificar novas oportunidades. A administração da empresa propõe a si própria, em
sentido figurado, as seguintes perguntas:
· Que problemas têm os nossos clientes, que nossos produtos (ou serviços) possam resolver
mais economicamente ou melhor do que quaisquer produtos de outros fabricantes?
· Que tem esses problemas?
· Quais são as circunstâncias particulares de nossos clientes, atuais ou potenciais, que
sugeririam modificações em nossos produtos, condições de entrega, etc?
A ideia de pensar-se em termos de “fornecer soluções a problemas” é muito útil. Auxilia,
consideravelmente, na identificação de novos mercados, na descoberta de novos produtos para os
consumidores atuais, na descoberta de novos consumidores para os produtos existentes e, o que é
muito importante, na descoberta de competição potencial e, possivelmente, insuspeitada.
Outro campo de grande importância, é o conceito de insatisfação, que pode assumir o contexto de
que um cliente queira mais da experiência que teve com o produto e o serviço. Por outro lado,
também pode assumir o contexto de um sentimento negativo. Então, como é construída a
insatisfação do consumidor? Para exemplificar vou citar alguns casos vividos recentemente e que
ilustram o quanto as empresas podem destruir enormes investimentos na construção da imagem por
simples casos de mau atendimento.
CASO 1 – O PLANO DE SAÚDE - Durante 12 anos fui beneficiário de um plano de saúde privado
pagando pontualmente as mensalidades. Nunca, em tempo algum, fui abordado por alguém para
avaliar meu grau de satisfação...Dois.episódios.fizeram.com.que.eu.trocasse.de.plano.
Episódio 1: O Mês de dezembro é sempre abarrotado de compromissos e na tentativa de deixar tudo
acertado antes das férias paguei antecipadamente a mensalidade que venceria no final de dezembro.
 Sem nenhuma razão aparente o referido plano de saúde emitiu novo documento com vencimento
para o mesmo dia. Como eu estava viajando, minha secretária, pagou a mensalidade na data
constante no documento. Voltando das férias constatei o equívoco e tentei manter contato com a
administradora do plano. Resumido foram necessários três meses, dezenas de telefonemas
interurbanos (pagos por mim), faxes e uma ameaça de ação judicial para que o referido plano
compensasse o pagamento feito duplamente no mês de dezembro. Recebi várias cartas ameaçadoras
sobre a minha “inadimplência”, e em nenhum momento fui contatado para receber desculpas pelo
acontecido. Mesmo assim mantive minha adesão ao plano de saúde pois considerava que a
incompetência de poucos não deveria afetar o produto como um todo. Dois anos depois, verifiquei
que os preços do referido plano subiam aos pontapés. Pesquisei e encontrei no mercado outros
produtos similares que atendiam as minhas necessidades a um custo mais razoável. Deixei de pagar
o referido plano. Durante três meses ninguém fez qualquer tipo de contato comigo, apenas
quinzenalmente recebia carta comunicando que eu estava sendo desligado do plano. Na verdade as
mensagens diziam “não queremos mais você como cliente porque durante doze anos pagou
pontualmente as mensalidades do nosso plano mais caro”
CASO 2 - ASSINATURAS DE REVISTAS - Sou assinante de inúmeras publicações nacionais e
internacionais e posso, desta maneira, comparar a ética e a seriedade de algumas editoras. Temos as
que 30 dias antes comunicam que a assinatura está para vencer e informam as condições de
renovação. Outras ainda além da comunicação formal fazem contato telefônico ou por e-mail para
lembrar-me do vencimento da minha assinatura.
Outras porém, utilizam todo tipo de expediente para ludibriar os assinantes enviando uma profusão
de carnês de pagamento com linguagem confusa e informações incompletas. No mês de setembro de
2004 fiquei surpreso ao receber uma oferta para renovar minha assinatura que vencia em abril de
2005 e garantiria que eu receberia a importante publicação até abril de 2007. A partir deste fato
confiro várias vezes qualquer documento recebido desta editora e fico esperançoso que a ética da
área de assinaturas não contamine a linha editorial.
CASO 3 – CARTÃO DE CRÉDITO - Estou em férias e aproveito para fazer as compras necessárias.
Chego ao caixa e naquele clima descontraído de início de férias, nem reclamo da longa fila no
supermercado. Aguardo pacientemente que os funcionários sem treinamento adequado dêem conta
do movimento. Também não me deixo influenciar pelos leitores óticos que não lêem, pelas etiquetas
desbotadas que obrigam ao atendente digitar os longos códigos numéricos. Todos somos
contaminados por uma enorme dose de tolerância à incompetência nestes momentos. Finalmente
vejo as minhas compras serem registradas, puxo então meu cartão de crédito e o apresento. O que
poderia ser uma simples operação transforma-se rapidamente numa seqüência de aborrecimentos. A
atendente chama o gerente e o mesmo comunica que o meu cartão está bloqueado. Argumento que
há poucos minutos fiz uma compra pequena em outro estabelecimento e tudo correu sem problemas.
O gerente então alcança um número para o qual e deveria ligar. Fiz a ligação de meu celular e
descubro que aquele número não resolve o meu problema deveria ligar para outro. Fiz a nova
ligação e descobri após longa espera que também eles não poderiam resolver meu problema. Em
resumo, ninguém sabia o que estava acontecendo com o meu cartão. Deixei as compras, pois não
carregava dinheiro suficiente comigo. Voltando das férias encontrei um “comunicado importante”,
informando que a administradora identificara um “comportamento estranho” na utilização do meu
cartão, (até hoje não sei o que o meu cartão aprontou) e informando um número para o qual eu
deveria ligar se houvesse alguma dúvida. Se pensaram que o número era o mesmo onde nada foi
resolvido acertaram. Nenhum contato, nenhuma ligação, apenas um papel emitido por computador.
Resultado prático, cancelei o referido cartão.
 
Este exemplos extremamente comuns acontecem com freqüência alarmante. A verificação destes
fatos pelo gerente de vendas, é crucial.
Lição 10: Bibliografia
BIBLIOGRAFIA
BOONE, Louis E. & KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. 8ª ed. Rio de Janeiro: L.T.C.,
1998.
CHURCHILL, Gilbert A. & PETER, J. Paul. Markting: criando valor para os clientes. São Paulo:
Saraiva, 2008.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. São Paulo: Atlas. 1990.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2008.
STANTON, William J., Administração de Vendas, São Paulo: LTC, 2000.
Periódicos considerados em parte:
Revista Consumidor Moderno
Revista Exame, Revista da ESPM, Revista HSM Management, Revista Super Varejo
Anais dos Encontros da Associação dos Programas de Pós-graduação em Administração –
ENANPAD 2008/2009. CD-ROM
Prof. MARCO ANTONIO SENA
Especialista em Qualidade e Produtividade pela UFSC – SC
Mestre em Qualidade e Produtividade pela UFSC – SC
Professor Adjunto