ABORDAGEM DO BANCO DE DADOS PARA GESTÃO DE DADOS E MELHORIAS NO DESENVOLVIMENTO DE TOMADA DE DECISÕES ORGANIZACIONAIS

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ABORDAGEM DO BANCO DE DADOS PARA GESTÃO DE DADOS E MELHORIAS NO DESENVOLVIMENTO DE TOMADA DE DECISÕES ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:
· Apresentar conceitos, teorias de inteligência de negócios.
· Identificar como a inteligência de negócios pode ajudar na gestão das organizações.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Os gestores são pesos importantes para o processo de tomada de decisão. Para realizar seu trabalho com maestria é preciso gerir todo conhecimento organizacional, de forma a auxiliar no processo decisório.
Os gestores utilizam de toda sua experiência para tomada de decisão, mas sem as informações corretas, não têm como fazer escolhas assertivas. Os processos do conhecimento advindo das informações cumprem seu papel de alimentar os gestores com conhecimento e informações adequadas para que eles passam tomar a escolha mais assertiva.
A criação de conhecimento tecnológico vem se desenvolvendo nas últimas décadas, principalmente após a criação do computador. Segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), essas máquinas se tornam cada dia mais populares, poderosas e compactas, executando operações anteriormente inimagináveis dentro e fora das organizações, normalmente visando à obtenção de diferenciais competitivos.
As tecnologias que têm sido desenvolvidas em todas as áreas, e muito especialmente para manipulação e uso das informações e do conhecimento, têm propósitos específicos (ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011). Segundo os autores, se não atenderem a esses propósitos, sua validade e utilidade começam a ser questionadas, o que ainda se observa em relação à tecnologia de informação, visto que grande parte dos dados processados em organizações de todos os tipos e tamanhos não chega a constituir informações úteis à tomada de decisão.
2 BUSINESS INTELIGENCE, CRIAÇÃO DE CONHECIMENTOS E O PROCESSO DECISÓRIO
A adoção de tecnologia tem influenciado substancialmente o processo de tomada de decisão, uma vez que a divulgação das comunicações orais e/ou visuais está levando a uma espera bem menor de informações e resposta. O método de trabalho, a divisão de responsabilidades, o preparo de decisões, a supervisão de sua implementação, todas essas atividades estão acelerando profundamente (KAUFMANN, 1975). Nesse sentido, Pereira e Fonseca (1997) afirmam que a informática, a cibernética, a criação quase diária de novos equipamentos eletrônicos têm uma influência inegável sobre o nosso cotidiano, afetando as nossas percepções, mudando nossos hábitos e condicionando nossas decisões. Para os autores, passamos a ter uma ampla e complexa visão das consequências, pois a disponibilidade de informações tornou-se quase infinita. Com a informatização, as decisões precisam ser cada dia mais rápidas, apesar de estarem se tornando mais complexas.
A adoção de tecnologia, entretanto, gera outros tipos de discussões e decisões. Por exemplo, Simon (1963) dispensa debates se o trabalho foi mais criador e mais agradável antes ou depois da Revolução Industrial. Segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), questão mais frutífera será saber se os tipos de automação existentes agora, mais fábricas e os escritórios, tendem a elevar, ou diminuir, as satisfações do trabalho, ou enriquecer ou empobrecer as vidas dos indivíduos empregados nesses lugares. Ao adotar uma tecnologia, é necessário decidir não somente sobre o desempenho organizacional, mas sobre o quanto o trabalho humano será enriquecido, empobrecido ou mesmo eliminado (desemprego) e, consequentemente, o quanto será gerado de satisfação ou frustração entre os colaboradores.
Quando se fala em informatização, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), é importante visualizar também o quanto é possível programar a tomada de decisão. Nesse sentido, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), as decisões programadas são mais facilmente informatizadas, conforme se observa em questões simples como o momento de compra de matérias-primas, em função do estoque atingir um ponto mínimo, ou  mesmo em questões de média complexidade, tais como a quantia a ser concedida em um empréstimo ao cliente de um banco, considerando diversas informações sobre sua fonte de renda, outros compromissos que já tenha assumido, inadimplências anteriores e outras informações.
2.1 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
O ser humano está em constante processo decisório em sua vida. Ele decide quando e o que comer, a hora de dormir e acordar, para onde viajar, o corte de cabelo, com quem se relacionar, decide se trabalhará ou não, se assistirá televisão, ou ler um livro. Enfim, o ser humano está em constante processo decisório.
Segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), as necessidades de decisões estão se tornando cada dia mais frequentes e importantes, considerando que “o mundo atual, marcado pela velocidade das mudanças”, é um mundo em crise.
A palavra crise vem do grego “krisis”, que significa: momento de decisão, distinguir, separar.
Tomar decisões durante as crises é muito difícil, devido às incertezas que, quase sempre, estão presentes nesses momentos. Entretanto, dependendo da forma como é administrada, a crise pode ser benéfica, porque traz dentro de si a semente da inovação. Ao criar um impasse, a crise obriga a uma tomada de decisão (PEREIRA; FONSECA, 1997).
Mesmo em momentos de crise, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), um indivíduo determinado ou que não disponha de informações pode optar por adiar a decisão, o que não deixa de ser uma decisão. Situações de crise normalmente impulsionam as pessoas a decidirem e agirem, a fim de evitar os possíveis desconfortos ou resultados indesejáveis que possam advir, ou para alcançarem os bons resultados que resultariam de determinada ação.
Segundo Kaufmann (1975), o processo de tomada de decisão nem sempre é fácil, principalmente com a complexidade do mundo moderno. Tal complexidade vem aumentando consideravelmente ao longo dos últimos séculos, especialmente após a invenção da prensa de Gutenberg, proporcionando rápida disseminação de conhecimentos, passado por nova alavancagem com a criação dos computadores na década de 1940, e especialmente após a utilização em larga escala da internet, a partir da década passada. A seguir, iremos conhecer mais sobre a prensa de Gutenberg.
A importância da prensa, de tipos móveis, por Gutenberg.
Até sua invenção, livros eram um grande luxo. Para serem feitos, exigiam um mês ou mais do trabalho e uma pessoa dedicada. Depois disso, livros e a informação se tornariam corriqueiros, mudando para sempre a forma como o pensamento se dissemina, levando a revoluções políticas. A primeira delas, a Reforma Protestante, em que a Bíblia foi a arma contra os vícios do Vaticano. Acesse para entender mais sobre a mais revolucionária de todas as invenções: <https://aventurasnahistoria.uol.com.br>.
Para facilitar as decisões, o processo de tomada de decisão deve ser organizado em processos. Segundo Simon e Wolf (1963) propôs há aproximadamente meio século, a divisão da decisão em três fases principais:
· descobrir as ocasiões em que deve ser tomada;
· identificar os possíveis cursos de ação;
· decidir-se entre um deles.
As decisões podem ainda ser classificadas como programadas e não programadas, mas não são, na verdade, tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programadas em uma extremidade e decisões altamente não programadas na outra (SIMON; WOLF, 1963).
· Decisões programadas são aquelas repetitivas e rotineiras, em que é realmente fácil criar um processo definido para abordá-las, a fim de que não seja necessário reiniciar todo o processo decisório cada vez que elas ocorrem (ALMEIDA et al., 2011).
· Decisões não programadas, por sua vez, caracterizam-se por serem novas, não estruturadas, tendo importantes consequências (ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011).
Segundo Simon (1965), não existe um método prefixado para tratar decisões não programadas, por diversos motivos:
· Porque não foram apresentadas antes.
· Porque sua natureza e estruturaexata são dúbias ou complexas.
· Porque é tão importante que merece tratamento específico.
Esses tipos de classificações não são aplicados apenas em ambientes corporativos. Segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), todas as esferas da vida humana, com suas respectivas decisões, têm importância e relevância para receber a atenção de pensadores que trabalham com o processo decisório, ou de qualquer área onde as decisões são necessárias.
Segundo Pereira e Fonseca (1997), tal ideia foi expressa por Alberto Guerreiro Ramos, importante sociólogo e professor universitário, rebelando-se contra a força avassaladora do mercado ao propor um  novo modelo de decisão que ele chama de Teoria da Delimitação, um alerta para os decisores e formuladores de políticas sociais, no sentido de que o mercado não pode ser único fator de referência na tomada de decisões do homem contemporâneo, porque só atende a um número limitado das necessidades humanas. Estudos científicos mostram que, além de buscar a produtividade das organizações, deve-se pensar também na saúde e no bem-estar dos colaboradores, na responsabilidade social e na sustentabilidade em termos ambientais.
Almeida (2011) deixa claro que não se deve, entretanto, superestimar os resultados dos estudos científicos sobre as possibilidades de tomada de decisões. Em geral, tais possibilidades são muito promissoras em relação a problemas modestos, mas normalmente são muito modestas quando relacionadas a grandes e complexos problemas. Segundo Kaufmann (1975), seu maior valor está na melhor compreensão do ambiente e na sua evolução, para a qual eles conduzem. Inevitavelmente, tudo volta a longo prazo a uma necessidade constante: conhecimento aperfeiçoado. O ser humano precisa ser continuamente aperfeiçoado no que diz respeito ao acúmulo de conhecimentos necessários à tomada de decisão e, principalmente, em relação a sua capacidade de aprender por conta própria, especialmente para lidar eficazmente com os paradoxos.
Paradoxo, segundo Pereira e Fonseca (1997), é uma situação com alternativas múltiplas e consequências opostas que limita a decisão, ao mesmo tempo que o desafia, o que constitui uma contradição. Controlar os paradoxos parece ser o maior desafio do nosso tempo e só podemos fazê-lo por meio de decisões sábias. Escolhas certas no momento certo são a única garantia que temos de um futuro sustentável e de mudanças menos dolorosas. Para que as decisões sejam as mais adequadas, é necessário aprender a ampliar o contexto em que os paradoxos estão inseridos.
2.2 CLASSIFICAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA
Considerando uma análise micro-organizacional dos processos de tomada de decisão da organização, pode-se classificar o processo de formação da estratégia como top-down ou deliberado (ANSOFF, 1965; PORTER, 1986), bottom-up ou emergente (MINTZBERG, 1973; QUINN, 1978; FARJOUN, 2002) e middle-up-down ou processo integrador de formação da estratégia (MINTZBERG; WATERS, 1985; HART, 1992; HART; BANBURY, 1994; ANDERSEN, 2000 e 2004).
2.2.1 Processo de Decisão TOP-DOWN
A década de 60 marca a busca por um modelo de estratégia que conseguisse adequar tanto estratégias internas como possibilidades externas. O foco da formação da estratégia é top-down, em que são elaboradas tendências de longo prazo, projetando cenários, projetando o futuro. Neste processo, a alta direção é responsável pelas estratégias da organização, em geral, o modelo deste tipo de processo ocorre no sentido vertical de cima para baixo (ANSOFF, 1965; 1987; 1991a e 1991b; ANDREWS, 1971; HAMBRICK, 1981, 1987; HAMBRICK; MASON, 1984; ROBINSON; PEARCE, 1988; CHILD, 1972 e 1997; BETTIS; PRAHALAD, 1995; BULGACOV et al., 2007).
Os trabalhos de Hambrick (1981, 1987) e Hambrick e Mason (1984) focam a perspectiva e a influência da alta direção no desempenho da organização. Para os autores existe a preocupação, o foco em identificar a relação entre o ambiente, a estratégia e o poder da equipe da alta direção, em que sugerem pesquisas relacionadas a este campo.
No estudo de Hambrick (1987), o autor analisa na equipe da alta direção qualidades como valores, competências, habilidades, conhecimentos, estilo cognitivo e de comportamento, entre outros; em que considera a qualidade da equipe como fator de êxito no processo estratégico da organização. O autor conclui que uma pessoa sozinha não é responsável pelo sucesso na estratégia, mas sim que o trabalho de uma equipe bem preparada e qualificada é o responsável pelo sucesso.
Nos estudos realizados por Robinson e Pearce II (1988), os autores analisaram simultaneamente o impacto da estratégia deliberada (MINTZBERG, 1978) e processos de planejamento sobre o desempenho das unidades de negócios, relacionado ao conteúdo e o processo da estratégia. Nesses estudos, os autores concluem que as empresas que têm um processo de planejamento elevado (importante), ou moderadamente elevado (processo) e um padrão consistente de comportamento estratégico (conteúdo) terão melhores resultados. Para os autores, a estratégia deliberada refere-se a padrões do comportamento estratégico de prioridade da alta direção, compreendendo o processo de planejamento e de níveis básicos de sofisticação nas atividades organizacionais concebidas para causar ou facilitar a implementação de estratégias deliberadas (ROBINSON II; PEARCE, 1988, p. 43).
2.2.2 Processo de Tomada de Decisão BOTTOM-UP
As pesquisas no campo da estratégia focam, principalmente, na perspectiva da estratégia top-down, entretanto, outra perspectiva teórica surgiu na literatura. A estratégia emergente, em contraste à estratégia deliberada, surge como uma perspectiva alternativa no processo de formação da estratégia (MINTZBERG; WATERS, 1985; BURGELMAN, 1983 b, 1991, 1994, 1996, 2002 e MASON, 2007).
Sob o ponto de vista da estratégia emergente, a alta direção mantém a autoridade na tomada de decisões estratégicas da empresa, no entanto, é defendida a ideia de que a alta direção deve estar aberta, receptiva e responder às novas informações que possam surgir a partir de outros atores organizacionais (MINTZBERG; WATERS, 1985), sejam eles o bottom ou mesmo os middle managers.
Para Floyd e Wooldridge (2000), não só as ações da alta direção, mas também dos demais atores organizacionais afetam as iniciativas estratégicas da empresa. Da mesma forma, Burgelman (1983a, b, 1991, 1994 e 1996) e Mintzberg (1978) concordam que o processo de tomada de decisões não se restringe apenas à alta direção. Os autores sugerem que cabe à alta direção coordenar o processo de formação da estratégia, determinando que direção estratégica deve ser seguida, adotada pela empresa, deixando espaço para que outros atores da organização possam contribuir com o processo estratégico.
2.2.3 O Processo de Tomada de Decisão MIDDLE-UP-DOWN 
Após a perspectiva top-down, altamente hierarquizada, com foco no conhecimento explícito e centralizada nas decisões de cima para baixo (ANDREWS, 1971; HAMBRICK, 1981, 1987 e HAMBRICK; MASON, 1984) e da perspectiva bottom-up, democrática, estrutura hierárquica horizontal, baseada nas pessoas e no conhecimento tácito (BURGELMAN, 1983a, b, 1991, 1994, 1996 e 2002), surge uma nova perspectiva: middle-up-down, com trabalho em equipes, grupos baseados no empregado empreendedor, e baseados no conhecimento explícito e tácito, com visão e objetivo comum que norteia as atividades e a liberdade para desenvolver essa atividade (NONAKA, 1988 e 1994; HAMEL; PRAHALAD, 1994; FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992, 1994, 1997 e 2000).
Comparando as três perspectivas (top-down, bottom-up e middle-up-down), para Nonaka (1994), a perspectiva middle-up-down proporciona a criação de conhecimento eficaz nas empresas. Nesta perspectiva existe a cooperação entre os níveis da alta, baixa e média direção. Apesar desta cooperação, isto não significa que não há diferenciação entre os papéis e as responsabilidades nos níveis hierárquicos. Cabe aos diretores propor a visão e a forma de organização e os prazos a serem cumpridos. O middle manager interpreta esta visão para os demais gruposde trabalho, o nível bottom.
No modelo proposto por Nonaka (1994), o middle-up-down, o papel da alta direção é de articular o “guarda-chuva conceitual” da organização fornecendo os padrões que devem ser seguidos. Cabe também à alta direção abrir caminhos e obstáculos, e preparar o terreno para equipes auto-organizadas coordenadas pelo middle manager.
3 ESTRATÉGIA DELIBERADA, EMERGENTE E INTEGRADORA
Para Mintzberg (1979), o processo de formação da estratégia é a concepção de padrões de ações sólidas do fluxo de decisão organizacional e é considerada função da alta direção. Com o objetivo de analisar o processo de formação da estratégia, Mintzberg e Waters (1985) elaboraram um estudo em que questionam como se formam as estratégias nas organizações. Procurando responder a esta pergunta, os autores apresentam uma comparação das estratégias deliberadas e emergentes, explorando a complexidade e a variedade do processo na formação da estratégia. Para os autores Mintzberg e Waters (1985), na Figura 1, as estratégias realizadas tanto podem ser resultantes de um plano prévio, como podem ser resultado da ação emergente.
FIGURA 1 — TIPOS DE ESTRATÉGIA
Mintzberg e Waters (1985, p. 258)
Para Ansoff (1973), a estratégia deliberada ocorre por meio de ações predeterminadas, de forma que se possa planejar e arquitetar as ações antes de colocá-las em prática.
Estratégia deliberada, para Mintzberg e Waters (1985), ocorre quando as estratégias pretendidas e planejadas são realizadas, e segundo Hamel e Prahalad (1994), na estratégia deliberada deve haver um objetivo claro, um propósito organizacional que oriente o futuro criado pela alta direção.
Assim, entende-se que a estratégia deliberada parte da intenção da alta direção, é planejada e estabelece um propósito organizacional (MINTZBERG; WATERS, 1985; HAMEL; PRAHALAD, 1994).
A estratégia emergente é aquela na qual o padrão realizador não era expressamente pretendido, é uma estratégia que surge de um padrão que não estava previsto, estabelecido (MINTZBERG; WATERS, 1985). Para Hamel e Prahalad (1994), a estratégia emergente é a capacidade de gerar estratégias criativas e as ações correspondentes que surgem e são criadas nos diversos níveis da organização, não se restringindo ao nível de alta direção.
Para uma estratégia perfeitamente emergente, ou seja, realizada de acordo com ações padronizadas, segundo Mintzberg e Waters (1985), três condições são necessárias. A primeira é a existência de intenções precisas na organização, articuladas com um nível relativamente concreto de detalhes. Em segundo, considerando a organização como um resultado de ações coletivas, tendo estas intenções como comuns entre todos os atores. Em terceiro, as intenções coletivas devem ser realizadas exatamente como previsto, ou seja, nenhuma força externa do mercado, como a tecnologia ou a política, podem interferir no processo. Para uma estratégia perfeitamente emergente, segundo Mintzberg e Waters (1985), deve existir consistência nas ações ao longo do tempo.
Segundo Mintzberg e Waters (1985), estratégia deliberada e estratégia emergente estão em extremos opostos, em um contínuo de caracterização de diferentes estratégias organizacionais, que combinam vários estágios de dimensões.
Na visão dos autores Mintzberg e Waters (1985), a principal diferença entre estratégia deliberada e emergente está em considerar o foco, a direção e o controle. Na estratégia deliberada a ênfase é na direção central e hierarquia, focaliza o controle. Na estratégia emergente a ênfase é na ação coletiva e comportamentos convergentes, focaliza o aprendizado e parece estar relacionada com a estratégia como prática (JARZABKOWSKI, 2005; WHITTINGTON, 2006; JARZABKOWSKI et al., 2007).
No Quadro 1 pode-se observar os tipos de estratégia, segundo Mintzberg e Waters (1985), que sugerem oito tipos de estratégias que se aproximam ou se distanciam gradativamente dos extremos. As estratégias propostas pelos autores apresentam características de estratégias deliberadas e emergentes em proporções que variam de acordo com o tipo de estratégia adotada pela organização, podendo ser planejada, empreendedora, ideológica, de guarda-chuva, de processo, desarticulada, de consenso ou imposta, variando o nível de formalização e centralização, caracterizando a estratégia desde mais formalizada (planejada) até a mais participativa ou emergente.
QUADRO 1 — PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS TIPOS DE ESTRATÉGIA
	Tipos de Estratégia
	Principais Características
	Planejada
	Origem em planos formais: existem intenções precisas, formuladas e articuladas por uma liderança central. Apoiada por controles formais para garantir uma implementação livre de surpresas em um ambiente benigno, controlável ou previsível; as estratégias são as mais deliberadas.
	Empreendedora
	Origem na visão central: as intenções existem como visão pessoal de um único líder e assim são adaptáveis às oportunidades. A organização sob o controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido no ambiente; estratégias relativamente deliberadas, mas podem emergir em detalhes.
	Ideológica
	Origem em crenças comuns: as intenções existem como visão coletiva, de forma inspiradora. Controladas de forma normativa por meio de doutrinação e/ou socialização; organização frequentemente proativa; estratégias relativamente deliberadas.
	Guarda-chuva
	Origem em restrições: liderança com controle parcial das ações, se definem limites estratégicos ou alvos dentro dos quais outros atores respondem às suas experiências; a estratégia pode ser descrita como deliberadamente emergente, ou seja, parte deliberada e parte emergente.
	Processo
	Origem no processo: a liderança controla aspectos processuais da estratégia (contratações, estrutura), deixando os aspectos do conteúdo para outros atores; estratégias parte deliberada, parte emergente, ou seja, deliberadamente emergente.
	Desarticulada
	Origem em enclaves e empreendimentos: atores ligados frouxamente ao que a organização produz. Ausência de intenções centrais ou contradição; estratégias emergentes, sejam ou não deliberadas para os atores.
	Consenso
	Origem em consenso: por meio de ajustes mútuos, atores convergem sobre padrões que se tornam difundidos na ausência de intenções centrais; estratégias mais emergentes.
	Imposta
	Origem no ambiente: este dita padrões em ações por meio de imposição direta ou de opção organizacional limitadora; estratégias principalmente emergentes, embora se internalizadas pela organização podem se tornar deliberadas.
FONTE: Mintzberg e Waters (1985, p. 270)
O processo de formação da estratégia deliberada e emergente representa o extremo do paradoxo da formação da estratégia. Enquanto as estratégias deliberadas representam a formalização da estratégia, sendo desenvolvidas do topo para a base, envolvendo somente a alta direção, as estratégias emergentes são associadas aos processos, desde as atividades ou decisões diárias, com a participação de toda a organização, sendo desenvolvidas da base para o topo.
As estratégias emergentes e deliberadas são importantes e devem ser levadas em consideração pelos estrategistas. Segundo Mintzberg e Waters (1985), a escolha estratégica requer sensibilização, em um grau elevado que caracterize a eficácia dos gestores e a eficácia das organizações.
As estratégias, segundo Andersen (2000), podem se formar nos distintos níveis organizacionais, ou seja, o processo de formação da estratégia pode ser tanto deliberado (decisões top-down) como emergente (decisões bottom-up), dependendo da necessidade da organização para fazer frente às inconstâncias do ambiente.
Assim, a soma da estratégia deliberada e emergente dá passagem ao processo integrador de formação da estratégia, o qual equaciona os dois processos anteriores (ANDERSEN, 2004).
O processo de formação da estratégia integrador possui a necessidade de um processo estratégico planejado e um processo estratégico descentralizado (ANDERSEN, 2004). O processo planejado está ligado à racionalidade, centralização e formalização em níveis elevados(ANSOFF, 1987). Por outro lado, o processo estratégico descentralizado está relacionado à participação e envolvimento dos diferentes níveis hierárquicos da organização na tomada de decisão.
O processo integrador de formação da estratégia promove participação, em virtude de que a estratégia não deve ser imposta do topo para a base, esta pode também emergir das iniciativas estratégicas que ocorrem com os trabalhos de grupo (LAVARDA; CANET-GINER, 2009a, b). Assim, a racionalidade e a participação devem se ajustar e se integrar principalmente para atender às necessidades de mudança da organização e do contexto.
É importante destacar que este processo integrador de formação da estratégia requer que o nível médio da hierarquia seja atuante. Esta perspectiva de participação do middle manager no processo de formação da estratégia tem sido desenvolvida por diversos estudos que destacam o papel articulador dos middle managers como os principais responsáveis por essa integração estratégica (FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992, 1994, 2000; FLOYD; LANE, 2000, LAVARDA et al., 2010).
Os estudos de Floyd e Wooldridge (1992, 1994, 1997) reforçam a ideia de que o middle manager tem condições de participar ativamente do processo de formação da estratégia.
O middle manager está em contato com a alta direção, retransmitindo o que foi planejado no topo da organização para os atores da base; do mesmo modo está em contato com a base, onde é realizada a estratégia como prática, retransmitindo o aprendizado que surgiu com as atividades em grupo para o topo da organização, e vice-versa. Ele realiza a mediação das estratégias emergentes e deliberadas.
Nesta linha percebemos que a perspectiva integradora (middle-up-down) das estratégias deliberadas (top-down) com as estratégias emergentes (bottom-up) abre espaço para a participação, a articulação, a negociação relativa às atividades que ocorrem no dia a dia da organização, alterando, ou não, o que havia sido planejado previamente.
Neste contexto, passamos a analisar mais detidamente a estratégia como prática visando relacioná-la com o processo de formação da estratégia.
4 A PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E O PROCESSO DECISÓRIO
A gestão do conhecimento deve ser discutida internamente nas organizações, à medida que o conhecimento se torna fator estratégico para desempenho organizacional. Kaufmann (1975) aponta o problema da educação contínua, como criar em uma escala universal esses processos de reajustamento contínuo de conhecimento, informação e, finalmente, a ação. Deve-se empregar esforços de forma a estabelecer metas de conhecimentos a serem adquiridos em determinados períodos, sendo que alguns deles podem advir de compras de tecnologias e de know-how, compartilhar e distribuir os conhecimentos adquiridos e, por fim, preservá-los e colocá-los em uso (ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011).
O ponto marcante dessas novas e futuras transformações, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), é a velocidade com que elas ocorrem, exigindo não apenas das organizações, mas da sociedade como um todo, respostas imediatas e eficazes. Neste contexto, a gestão do conhecimento e o processo decisório surgem como variáveis de preparação para o direcionamento das organizações.
As informações e o próprio conhecimento se tornam recursos importantes para a organização, ajudando na tomada de decisão mais assertiva, proporcionando melhora no desempenho organizacional. A informação, segundo Angeloni (2002), é insumo básico do processo decisório, constante nas organizações, sendo indispensável aos decisores dispor de informações confiáveis, adequadas, em tempo certo, para que possam tomar decisões eficazes e eficientes.
Neste contexto, segundo Almeida (2011), aos tomadores de decisão é dado o desafio de pensar globalmente e usar, em larga escala, os instrumentos de informação e comunicação que venham a colaborar no processo decisório. Para Ribeiro (2003), trata-se de um complexo sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor será sua decisão (RIBEIRO, 2003).
O modelo burocrático, segundo Pereira e Fonseca (1997), no qual se assenta a nossa administração pública, não tem levado em conta o ambiente, nem a cultura, nem a tecnologia, o que faz com que a sua base teórica de decisão permaneça distante da realidade.
Com efeito, o processo decisório precisa ser amplamente discutido, negociado e aceito para diminuir possíveis riscos de perda da legitimidade por parte do governo (ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011). Por outro lado, é necessário que este se mostre disposto a aceitar a participação popular, a negociar e a buscar o feedback para corrigir possíveis desvios.
5 ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA DO BI
O estudo da estratégia como prática nos remete a um movimento com foco nas práticas sociais, que vem obtendo um destaque cada vez maior por estudiosos da ciência social, tais como Bourdieu (1990), Giddens (1984), Schatzki (2002) e Sztompka (1991). Segundo Berger e Luckmann (2004), os atores organizacionais (praticantes) são agentes da ação, responsáveis pela construção da realidade, que é a realidade por meio da dialética entre atores organizacionais e o próprio ambiente.
Desde as contribuições de Porter (1986), a pesquisa sobre estratégia foi baseada, na maior parte do tempo, na tradição da microeconomia. As principais tradições teóricas e empíricas dentro da macroabordagem indicavam a necessidade de estudos com uma perspectiva mais micro da estratégia, a fim de descobrir ligações plausíveis para o desempenho (JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003).
Segundo Whittington (1996), na década de 90 a estratégia como prática começou a ser o foco de alguns pesquisadores. Entretanto, Smircich e Stubbart (1985) já haviam apresentado estudo com uma perspectiva mais prática da estratégia. Quando consideraram que “ambientes são encenados por meio da construção social e os processos de interação de atores organizados”, destacando ainda que as pessoas, estrategistas que atuam em diferentes níveis e cargos da organização, com suas atuações, é que vão determinar como a estratégia será implementada.
Os pesquisadores Johnson, Melin e Whittington (2003) defendem essa mudança dos estudos sobre estratégia para uma perspectiva micro e para o processo de formação da estratégia. Mais especificamente, eles apelam para uma ênfase nos detalhes dos processos e práticas que constituem o dia a dia de atividades organizacionais, que dizem respeito a resultados estratégicos. A visão das atividades da estratégia e a formação da estratégia são apontadas por Johnson, Melin e Whittington (2003) como fundamental para uma organização obter benefícios, entre eles, alcançar e sustentar uma vantagem competitiva, identificar e desenvolver uma única atividade ou competências essenciais da organização.
Um dos estudos precursores que enfatiza, explicitamente, o direcionamento dos estudos em estratégia para uma abordagem de estratégia como prática foi o estudo de Whittington em 1996, com a obra “Strategy-as-practice”. Neste estudo, Whittington (1996) analisa as diferentes perspectivas de estratégia (política, planejamento, processo e prática), afirmando que o foco da última como perspectiva prática é uma estratégia como uma prática social, em que os praticantes da estratégia podem agir e interagir. O autor ainda completa que a estratégia como prática social ocorre muito mais pelo conhecimento tácito do que pelo conhecimento formal ou universal.
Balogun, Huff e Johnson (2003) afirmam que, devido à globalização, existe a necessidade de se ter uma investigação mais apurada sobre estratégia na prática, a qual deve refletir a larga escala das atividades das organizações e, simultaneamente, em muitos lugares diferentes.
Neste contexto, Whittington (2004), Wilson e Jarzabkowski (2004) propuseram uma dupla agenda. A primeira agenda, a da teorização, baseada na prática, na teoria social, que procura criar uma teoria estratégica baseada nos conhecimentosdas teorias sociais, em que o seu principal público são os acadêmicos e teorizadores sobre a prática estratégica.
A segunda agenda, a gerencialista, busca refletir o pedido, por parte da comunidade acadêmica e dos órgãos financiadores, que financiam as pesquisas em administração, que se refletem sobre os trabalhos que contribuem com as atividades práticas das organizações em seus processos estratégicos. Ambas as agendas propostas por Whittington (2004) e por Wilson e Jarzabkowski (2004) estão interligadas, nelas está a proposta da estratégia como prática, privilegiando a performance do estrategista em relação à organização.
Hambrick (2004) e Jarzabkowski (2004) afirmam que cada vez mais a estratégia deve ser encarada como uma prática, algo a ser realizado. E conduzem esta perspectiva em duas direções: de um lado, a estratégia que existe dentro das organizações, que envolve os praticantes (JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003; SAMRA-FREDRICKS, 2003), sendo esta muito ligada aos principais gestores da organização.
E, do outro lado, existem os fatores externos que influenciam a organização da sociedade e que fazem os responsáveis pelos negócios, consultoria e pessoas em geral a elaborarem práticas estratégicas que ajudam a adaptar a empresa ao mundo em que se vive (JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003; SAMRA-FREDRICKS, 2003).
Segundo Whittington (2006), a estratégia como prática apresenta três temas centrais na teoria da prática, respeitando tanto o enfoque do ator organizacional, como o da sociedade. O primeiro refere-se à existência de uma sociedade que influencia as decisões dos atores organizacionais. Os atores organizacionais não são atomistas, mas pertencentes a uma sociedade, tendo suas ações e comportamentos moldados e influenciados pela prática construída neste sistema (GIDDENS, 1984) ou pelo campo social (BOURDIEU, 1990). O segundo tema aborda a atividade real dos atores organizacionais “na prática” e, por fim, o terceiro tema aborda os atores organizacionais, em que as atividades dependem de suas habilidades e iniciativas.
Estes temas da teoria prática apresentam alguns contrastes entre a teoria estruturalista, em que as ações dos atores organizacionais são limitadas por normas, regras, procedimentos e recursos, contrastando com a teoria voluntarista, na qual o ator organizacional é visto com a capacidade e liberdade para criar arranjos (REGNÉR, 2008).
Na estratégia como prática, os atores e o ambiente social sofrem influência mútua, não sendo possível dissociar o ator da sociedade. As regras e recursos do estruturalismo influenciam os atores organizacionais que modificam a sociedade por meio das ações práticas. Segundo Whittington (2006), as atividades dos atores estão associadas à sociedade, não sendo possível sua dissociação, tendo em vista que as regras e recursos são fundamentais para sua ação. Caro acadêmico, a seguir vamos conhecer melhor sobre estratégia como prática.
6 ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA
Nos estudos de Balogun, Huff e Johnson (2003), o strategizing é o estudo das práticas realizadas pelos seus praticantes no local onde elas ocorrem, no contexto em que estão inseridas. A estratégia como prática destaca a forma com que o middle manager (FLOYD; WOOLDRIDGE, 2000) realiza suas estratégias, enfatizando o conceito de strategizing, que relaciona a realização das atividades com a elaboração das estratégias pelos estrategistas (WHITTINGTON; JOHNSON; MELIN, 2004).
A perspectiva da estratégia como prática, apesar de ser um tema relativamente novo, apresenta alguns pontos de confluência. Isto ocorre porque no estudo de estratégia há o interesse simultâneo da estratégia organizacional com os temas práticas, praxis e praticantes e suas conexões (JARZABKOWSKI, 2005).
Para Jarzabkowski (2005), a estratégia passa a ser compreendida como um fluxo de atividades organizacionais, em que o pensar e o agir, a formulação e a implementação são suprimidos pela prática estratégica. Jarzabkowski (2005) estuda as dimensões de análise da estratégia como prática, classificando três elementos de estudo: práticas, práxis e praticantes.
Práticas: segundo Reckwitz (2002), são os tipos roteirizados de comportamentos, formados por vários elementos interconectados entre si. Para Whittington (2006), as práticas são ferramentas sociais, simbólicas e materiais por meio das quais o trabalho da estratégia é realizado. As práticas alcançam sua legitimidade por normas ou sancionadas por meio de experiências do passado. Segundo Jarzabkowski e Spee (2009), as práticas são as rotinas de comportamento compartilhadas, incluindo a cultura, a tradição, os hábitos, as normas e os processos de pensar, agir e usar, como no caso de ferramentas de gestão, bem como da tecnologia.
As práticas são as atividades organizacionais exercidas no dia a dia do ambiente organizacional, de forma a atender às demandas e exigências do ambiente interno e externo. As atividades sofrem influências da estrutura organizacional, por normas e recursos, bem como pela cultura e tradições da organização. As práticas podem sofrer mutações para melhor atender às necessidades do ambiente dinâmico onde se encontram as organizações.
A praxis é definida por Sztompka (1991) como a interconexão entre as ações de indivíduos ou grupos distintos e dispersos e de suas instituições sociais, econômicas e politicamente incorporadas, pelas quais atuam e com as quais contribuem. A praxis é a ação humana (RECKWITZ, 2002). A praxis está relacionada às ações dos atores, com atividades realizadas pelas pessoas no seu cotidiano organizacional (JARZABKOWSKI, 2005). Práxis é o fluxo de atividades no qual a estratégia é realizada (WHITTINGTON, 2006).
Pode-se perceber, por um lado, à medida que vamos nos aproximando das práticas, que a estratégia não é um atributo das organizações, algo que se possa dizer que as organizações têm, mas constitui uma atividade desenvolvida pelas pessoas, algo que elas fazem (JOHNSON; MELIN; WITTINGTON, 2003; JOHNSON et al., 2007). Os pesquisadores da abordagem da estratégia como prática social estudam as pessoas no contexto organizacional, as atividades rotineiras ou não, e as atividades realizadas por elas. Segundo Jarzabkowski (2004), faz parte da gama dos estudos dos pesquisadores a interação social, o cotidiano dos membros da organização de construção, implementação e controle estratégico. O processo de implementação da estratégia não é apenas racional, visto que existem limitadores cognitivos e ambientais.
Segundo Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), a práxis é o fluxo de atividades socialmente realizadas que estrategicamente trazem consequências para a sobrevivência e a direção da organização. É o fluxo de atividades que interconecta as microações dos praticantes com as instituições mais amplas nas quais as práxis são localizadas (JARZABKOWSK; BALOGUN; SEIDL, 2007).
A práxis, segundo Jarzabkowski e Spee (2009), pode ocorrer em diferentes níveis organizacionais. No nível micro, são encontradas as ações individuais ou de experiências de grupos, que se manifestam na forma de decisões, reuniões e/ou workshop. No nível micro, tem como foco a mudança no ambiente organizacional, e na implementação de processos estratégicos. Já no nível macro, a práxis ocorre no nível externo da organização, agindo na análise de padrões e ações específicas do ambiente externo.
Pode-se sintetizar a práxis como a adaptação das estratégias existentes de forma a atender às particularidades do dia a dia da organização. A práxis é a forma como o praticante executará a prática da organização e a sua interpretação. Ela é a identificação e análise das práticas utilizadas pela organização, o emprego, o uso no ambiente e o impacto das práticas no dia a dia da organização.
Praticantes são os atores que estão inseridos ou não na organização, que desempenham sua práxis, realizam suas práticas, construindo a estratégia como prática social (JARZABKOWSKI, 2005). Segundo Whittington (2006), praticantes são os atores organizacionais que têm o papel de fazer, moldar e executar asestratégias. Para Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), os praticantes moldam a construção da prática por meio de suas ações, de como agem e a quais recursos recorrem durante o processo.
Os praticantes estão envolvidos diretamente no processo estratégico de forma a influenciar nos seus processos direta ou indiretamente (JARZABKOWSKI; WHITTINGTON, 2008). Segundo Jarzabkowski e Spee (2009), os praticantes são os atores organizacionais ou os grupos de atores internos e/ou externos que estão envolvidos na construção das estratégias. Os praticantes são os atores organizacionais, sejam internos (Ex. Supervisor, coordenador, gerente, diretor, presidente) ou externos (consultorias), que participam direta ou indiretamente do processo de formação da estratégia.
O estudo de Whittington (2006) propõe um quadro que integra a pesquisa estratégica, seguindo os estudos já realizados por Jarzabkowski (2005), baseado em três conceitos: práticas, praxis e praticantes. O trabalho desenvolve pesquisas sobre o impacto da prática estratégica, a criação e transferência da estratégia como prática para elaboração de estratégias profissionais. Pesquisas que analisam apenas uma das três atividades apresentadas, desprezando a existência e a interconexão com as demais, podem deixar uma impressão de incompletude no trabalho científico (WHITTINGTON, 2006).
O estudo de Whittington (2006) apresenta uma releitura da estratégia de uma maneira ampla, considerando que a atividade e o contexto social devem estar sempre ligados. Existe uma semelhança entre a pesquisa estratégica e as estratégias intra e extraorganizacionais.
Este apresenta conceitos da estratégia como prática, práxis e praticantes, e descreve as implicações críticas que estão ligadas à prática e elaboração de padrões de práticas mediante a atividade estratégica, neste sentido, refere-se aos tipos de profissionais importantes neste processo de transferência de pesquisa estratégica para aplicação desta estratégia, e, por último, como as pessoas tornam a estratégia eficaz (WHITTINGTON, 2006).
As ações individualistas ignoram os fenômenos vindos da sociedade e as ações associativas focam as grandes forças vindas da sociedade e esquecem as ações individuais. Neste sentido, Whittington (2006) apresenta três temas centrais para a prática da teoria. O primeiro: existe a sociedade, com suas normas culturais, entendimentos partilhados, linguagens e procedimentos que norteiam a atividade humana. O segundo refere-se à importância de conhecer não apenas o que foi feito, mas como foi feito, de uma forma que se veja a questão antropológica. O terceiro são as competências práticas que existem para solucionar os problemas (truques, estratagemas e manobras). As competências práticas fazem a diferença, a teoria e a prática são questões diferentes, que se completam e fazem parte de um todo.
Sobre a questão da pesquisa da estratégia como prática, Whittington (2006) apresenta alguns exemplos para obtê-la por meio da tecnologia e a aprendizagem no local de trabalho; a mudança institucional; a comercialização e a contabilidade. A estratégia extraorganizacional exerce uma crescente influência sobre os setores da sociedade e, em contrapartida, a estratégia intraorganizacional examina como os gestores realizam as atividades e as maneiras como conduzem as problemáticas.
7 MODELOS DE ESTUDO DA ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA
Dentre os profissionais que executam a estratégia, segundo Whittington (2006), o gerente também possui sua participação na elaboração e desenvolvimento de estratégias, afinal, ele é responsável pelo acompanhamento e execução das estratégias e tem condições de interferir no processo com as experiências que foram vivenciadas, sejam elas positivas ou negativas, conforme a Figura 2.
Na base da Figura 2 encontram-se os profissionais da estratégia, os praticantes, nomeados de “A” a “D”, formados por membros da alta direção (top managers), seus conselheiros, consultores, assessores e, potencialmente, os gerentes e outros que podem ser pessoas externas à organização. Inicialmente, três destes praticantes “A” a “C” são membros internos da organização, enquanto que o praticante “D” é externo, faz parte do campo extraorganizacional.
FIGURA 2 — INTEGRAÇÃO DA PRÁTICA, PRÁXIS E PRATICANTES
Whittington (2006, p. 621)
Com relação às setas verticais, estas representam a utilização e retroalimentação das práticas, conforme a utilização pelos estrategistas. Nos diversos episódios, elas reproduzem e podem ocasionar alterações no conjunto de práticas disponíveis.
A Figura 2 enfoca cinco pontos de convergência, episódios da prática estratégica “i” a “v”, que podem ser reuniões de conselhos ou mesmo conversas informais. Enquanto estratégias, os profissionais baseiam o conjunto de práticas disponíveis tanto no contexto organizacional como extraorganizacional.
As práticas aceitas, legitimadas pela organização são representadas no paralelogramo superior “1” a “4”, estas práticas incluem tanto rotinas geradas localmente como fora da organização. A prática “4” representa as práticas sociais que atualmente estão fora das práticas aceitas pela organização em particular, estando no seu domínio extraorganizacional. As práticas não são fixas, à medida que eles colocam em prática estas estratégias, existe um retorno aos praticantes do que realmente ocorre na práxis e o que é necessário para aperfeiçoar estas estratégias. Nota-se que o episódio “iv” sofre influência do campo extraorganizacional, alterando o conjunto de práticas estratégicas.
Na última seção do estudo, Whittington (2006) desenvolve quatro implicações sobre a prática estratégica. A primeira trata do peso das práticas sobre a práxis e da influência da extraorganizacional sobre muitas estratégias originadas. A segunda trata da criação da prática estratégica. A terceira afirma que as pessoas são o centro da reprodução, transferência e inovação da prática estratégica. O papel influente de alguns profissionais cria importantes questões a serem pesquisadas, como: a difusão das práticas que é dinâmica e está espalhada, como reconhecer que as leis econômicas e políticas adotam novas práticas estratégicas ou seguem as já existentes. A quarta afirma que a eficácia depende fortemente da práxis, da capacidade de acesso e da implantação de práticas estratégicas prevalecentes.
A estratégia, para Whittington (2006), é algo que as pessoas fazem, com informações e recursos que vêm de fora, assim como de dentro das organizações e com efeitos que permeiam toda a sociedade. Desta forma, estratégias eficazes e práticas profissionais mais adequadas contribuem diretamente no desempenho profissional.
Os atores que desenvolvem, implementam e formam as estratégias não são apenas membros das organizações, mas fazem parte de grupos sociais e também de profissões consideradas novidades, como consultorias e chefias intermediárias, por isso a pesquisa da prática estratégica torna-se necessária, pois é preciso entender como são desenvolvidas as práticas estratégicas e como elas são divulgadas, tanto dentro quanto fora das organizações (WHITTINGTON, 2006).
O modelo apresentado por Whittington (2006) é reinterpretado por Jarzabkowski et al. (2007), no qual os autores explicitam a inter-relação entre estes três elementos: práticas, práxis e praticantes (Figura 3).
FIGURA 3 — UMA ESTRUTURA CONCEITUAL PARA ANALISAR A ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA
Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007, p. 11, tradução nossa)
Segundo Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), cinco aspectos vêm sendo abordados nos constantes desafios da investigação da estratégia como prática, são eles: os profissionais, a ligação entre praticantes e a práxis, a ligação entre a prática e os profissionais, as teorias da prática (que fornecem explicações conceituais das dinâmicas sociais envolvidas na realização da estratégia) e, por último, as implicações metodológicas de diferentes abordagens teóricas.
Como registro, vale ressaltar que Whittington (2007) introduziu um quarto “P”, com o conceito de Profissão. Segundo o autor, é importanteque seja tratada a profissão como um campo institucional, como o Direito, Economia, Administração, entre outros, os professores e pesquisadores também estão incluídos neste campo. Estão abrangidos por este campo: firmas de consultorias, escolas de administração, revistas acadêmicas, sociedades profissionais, empresas e gestores. O campo funciona como um divulgador de determinadas práticas e de tipos de praticantes responsáveis por ações que causam impacto direto nas organizações em que estão envolvidos (WHITTINGTON, 2007).
Para Jarzabkowski et al. (2007), as construções das práticas envolvem atividades cognitivas, comportamentais, processuais, discursivas, motivacionais e físicas que são combinadas, coordenadas e adaptadas, gerando novas práticas. A prática diz respeito a rotinas compartilhadas de comportamento, tradições, normas e procedimentos para pensar e agir. Conjunto de atividades pertencentes ao contexto institucional e que inclui normas e expectativas de comportamento, episódios estratégicos e rotinas ostensivas (JOHNSON et al., 2007).
O estudo de Jarzabkowski, Lê  e Feldman (2012) analisa os artefatos materiais na construção da estratégia como prática. Os autores mostram como o uso de artefatos materiais está inerentemente envolvido na realização de trabalhos de estratégia. O trabalho da estratégia não se enquadra no próprio artefato, mas nas práticas que são realizadas com ele.
Um mapa, uma foto ou uma folha de cálculo não são estritamente estratégicos, mas sim representam um trabalho de estratégia bem informado, devido às práticas estarem envolvidas em um contexto situado. Em outras palavras, os artefatos influenciam direta e indiretamente no processo estratégico, contribuindo para as decisões que darão origem às estratégias organizacionais.
Para Vaara e Whittington (2012), a estratégia como prática apresenta-se como um campo novo, mas que sua evolução se deu de maneira rápida e enriquecedora, proporcionando a geração de teorias que analisam a forma como os processos estratégicos são realizados no seu dia a dia organizacional. O estudo da estratégia como prática, que se utiliza de conceitos sociais, apresenta-se como um campo que estuda as práticas organizacionais, investigando o dia a dia de como as organizações realizam suas estratégias. O conceito de práticas ainda engloba reuniões, eventos e revisões estratégicas que venham a contribuir com os processos de tomada de decisão.
Os autores Jarzabkowski e Spee (2009) acrescentam os artefatos como planilhas, representações gráficas, flip-charts, como categorias que contribuem para as práticas e para os processos decisórios das estratégias. As práticas são entendidas por Vaara e Whittington (2012) como ferramentas, normas e procedimentos estratégicos que dão origem às estratégias organizacionais.
A importância da estratégia como prática, segundo Cardoso e Lavarda (2015), reside em permitir examinar o que realmente é necessário para que os objetivos organizacionais sejam alcançados com sucesso. A estratégia como prática pode ser associada ao conhecimento, ao aprendizado e, assim, ser responsável por uma melhor performance organizacional, por meio do fluxo de atividades, das práticas e dos atores organizacionais, articulados pela média gerência.
Segundo Stander e Pretorius (2016), corroborando com Johnson et al. (2003) e Whittington (2002, 2007), a estratégia como prática é posicionada como um moderador que procura explicar a prática ou o fazer da estratégia, ao invés de ficar preso na teoria, examinando a prática social conhecida como estratégia.
Estudos de Cardoso e Lavarda (2017) mostram o uso da internet como ferramenta para auxiliar no processo de decisão. Na perspectiva da estratégia como prática, os atores organizacionais mostram ser a peça fundamental para o sucesso da tomada de decisão, utilizando da tecnologia para auxiliar na obtenção de informações que podem ajudar no processo decisório. Assim como Iasbech e Lavarda (2018) apresentam a estratégia como prática na ação e interação de praticantes ao lerem, por meio da tecnologia, o atendimento a pacientes situados em lugares remotos via uso de telemedicina no Estado de Santa Catarina.
1 Quais são as três fases principais e onde a decisão é dividida?
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2 Conceitue decisão programada e decisão não programada.
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8 BUSSINES INTELLIGENCE: AVALIAÇÃO E CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
Constata-se que muitas organizações ainda armazenam enormes quantidades de dados sobre suas operações, sem, entretanto, chegar a dispor de cruzamento desses dados que proporcionem informações relevantes às decisões. Com isso, elevados investimentos em equipamentos e desenvolvimento de sistemas podem não gerar retorno à organização na mesma proporção em que são feitas, acarretando frustrações e descrédito quanto à eficiência da informática ou mesmo quanto a sua eficácia.
No que diz respeito à gestão do conhecimento, que deve ser muito auxiliada pela Tecnologia da Informação - TI, a ênfase está no estabelecimento de elevados padrões no sentido de “criar conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 1). Os conhecimentos tácitos, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), que indivíduos incorporam ao longo de toda a sua experiência, precisam ser transformados em conhecimentos explícitos, expressos tradicionalmente em manuais e normas das organizações, cada vez mais sob a forma digital, a fim de que sejam compartilhados entre todos os colaboradores.
Segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), novos conceitos e ferramentas surgiram para solucionar o problema da produtividade da tecnologia das informações e para auxiliar no processo de criação, armazenagem e disseminação das informações e do conhecimento dentro das organizações, com o intuito de alavancar o processo decisório. Esse é o contexto em que se apresenta o BI, que passa a ser tratado mais detalhadamente a seguir.
9 O QUE É DATA WAREHOUSE?
Para que seja possível analisar os resultados de uma ferramenta como Data Warehouse, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), é imprescindível buscar uma definição, ou um conceito que deixe claro o objeto de tal análise. Nesse sentido, diversos conceitos de Data Warehouse podem ser observados na literatura, sendo todos eles muito parecidos ou de sentido semelhante. Um Data Warehouse (pode ser traduzido como armazém de dados) é um banco de dados que armazena dados sobre as operações da empresa, como vendas e compras, extraídos de uma fonte única ou múltipla, oferecendo um esforço histórico, para permitir um suporte efetivo à decisão (OLIVEIRA, 1998, p. 3). Dados anteriormente independentes podem ser integrados para compor informações relevantes, inclusive com múltiplas visões ou enfoques, conforme as necessidades das diferentes decisões.
Barbieri (2002) define Data Warehouse como um banco de dados, destinado a sistemas de apoio à decisão e cujos dados foram armazenados em estruturas lógicas dimensionais, possibilitando o seu processamento analítico por ferramentas especiais (OLAP e mining). Em um entendimento complementar, o Data Warehouse é um conjunto de diversas tecnologias, como ferramentas de extração e conversão, banco de dados voltados para consultas complexas, ferramentas inteligentes de prospecção e análise de dados e ferramentas de administração e gerenciamento (SERRA, 2002).
Bill Inmon, um dos pioneiros em Data Warehouse, descreve-o como um conjunto de técnicas e base de dados integrados, projetados para suportar as funções dos sistemas de apoio à tomada de decisões, em que cada unidade de dados está relacionada a um determinado assunto ou fato; é integrado, não volátil e variável em relação ao tempo, proporcionando apoio às decisões gerenciais (HARRISON, 1998, p. 48). Esse banco de dados é que dará subsídios de informações aos gerentes da organização, para analisarem tendências históricas dos seus clientes e com isso melhorarem os processos que aumentem a satisfação e fidelidade dos mesmos.
Talvez seja mais relevante buscara compreensão das características e da forma de funcionamento de um Data Warehouse, do que estabelecer o seu conceito definitivo.
9.1 CARACTERÍSTICAS DO DATA WAREHOUSE
O objetivo de um Data Warehouse é fornecer uma imagem única da realidade do negócio. De uma forma geral, sistemas de Data Warehouse compreendem um conjunto de programas que extraem dados do ambiente de dados operacionais da empresa, um banco de dados que os mantém, e sistemas que fornecem estes dados aos seus usuários (HACKATHORN, 1993).
Em sua operação, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), os bancos de dados transacionais, ou operacionais, armazenam as informações das transações diárias da organização, são utilizados por todos os funcionários para registrar e executar operações predefinidas, e por isso seus dados podem sofrer constantes mudanças. Por não ocorrer redundância nos dados e as informações históricas não ficarem armazenadas por muito tempo, este tipo de banco de dados não exige grande capacidade de armazenamentos.
Já um Data Warehouse, segundo O’brien (2002), armazena dados analíticos, destinados às necessidades da gerência no processo de tomada de decisões. Isso pode envolver consultas complexas que necessitam acessar um grande número de registros, por isso é importante a existência de muitos índices criados para acessar as informações da maneira mais rápida possível. Um Data Warehouse armazena informações históricas de muitos anos e por isso deve ter uma grande capacidade de processamento e armazenamento dos dados, que se encontram de duas maneiras, detalhados e resumidos (O’BRIEN, 2002).
Nesse processo de alimentação do Data Warehouse, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), são carregados dados das bases internas da organização (operacionais) e dados externos (informações não estruturadas). Sobre o armazém de dados, que dessa forma é estruturado, são aplicados geradores de relatórios e ferramentas de consulta, ferramentas OLAP (on-line analytical processing) ou rodados aplicativos específicos escritos para recuperar os dados, gerando informações para apoio à decisão.
Dessa forma, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), o Data Warehouse, que normalmente é central, torna-se gigantesco ao receber os dados históricos de toda a organização, devendo ser acessado com o auxílio de ferramentas de análise e busca de informação, tais como os OLAPs (planilhas Excel, por exemplo) e Data Minings, a fim de que seja possível encontrar correlações e tendências anteriormente desconhecidas. Para o autor, é importante ainda que essas ferramentas privilegiem a flexibilidade ao usuário, para solucionar informações e relatórios pouco estruturados. As informações e os conhecimentos, integrados e disponíveis a todos os usuários da organização, passam a ser muito mais valorizados, superando a antiga visão compartilhada por muitos analistas e programadores de que o software seria mais importante do que as informações e os processos, mesmo que tivessem sido desenvolvidos de forma rígida e tendo por base as necessidades de informações de uma ocasião específica.
Segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), nesse sentido é que se caracteriza uma grande diferença entre sistemas de informações convencionais e os Data Warehouse associados a suas ferramentas de busca, especialmente em relação à mudança no refinamento do processamento dos dados para obter informações relevantes integradas e que geram conhecimento do negócio. Para Angeloni (2002), grande parte do processamento de dados era feito (e ainda é, em grande número de organizações) apenas como um suporte às atividades operacionais, repassando ao nível gerencial (e somente a ele) informações que pouco auxiliavam na tomada de decisão, visto que tratavam de dados isolados de uma só área da organização.
Os estudos de administração de empresas, segundo O’brien (2002), em sua maioria, bem como a forma com que tal ciência é apresentada nos cursos superiores, também auxiliam na manutenção da visão fragmentada das atividades organizacionais.  O Data Warehouse, segundo Angeloni (2002), vem quebrar essa forma de trabalho, uma vez que reúne em um grande banco de dados os registros sobre todas as ocorrências da organização, a fim de fazer cruzamentos entre eles e buscar informações que antes seriam de difícil visualização. Com toda essa integração, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), é possível ao dirigente desenvolver uma visão holística ou sistêmica, contemplando a organização toda, suas relações com o ambiente externo e, sempre que necessário, visualizando cada uma de duas partes, tomando decisões com maior segurança.
O esforço envolvido nessa mudança de paradigma é recompensado. As decisões tomadas com base em informações e conhecimentos resultantes da implementação de um Data Warehouse podem redundar em um grande retorno financeiro sobre o investimento, ultrapassando os 400% dentro do prazo de um ano (GUROVITZ, 1997). Entretanto, segundo Angeloni (2002), a implementação de tal sistema (o Data Warehouse associado a suas ferramentas de busca) nem sempre ocorre  com rapidez e facilidade, e seu custo pode ser muito alto. Os custos variam, principalmente, de acordo com a escala do esforço inicial, os passos envolvidos na construção de um Data Warehouse, a aquisição de ferramentas OLAP, e a instalação de aplicativos. Em um sistema empresarial completo, gasta-se, em média, incluindo hardware, software e recursos, entre 3 e 5 milhões de dólares (HARRISON, 1998, p. 17).
Segundo Angeloni (2002), uma forte característica do Data Warehouse é armazenar os dados como fatos individuais, associando-os ao período em que efetivamente ocorreram. Com isso, cria-se um histórico do desempenho organizacional, que pode ser utilizado para compreender o passado e predizer comportamentos futuros, especialmente em se tratando dos clientes de uma organização ou dos consumidores de um produto.
A confiabilidade do armazém de dados, segundo Angeloni (2002), é imprescindível, e a resposta a uma pergunta como “Qual foi o total de vendas do produto X na região Y no ano de 1998?” deve ser a mesma, seja qual for a ocasião em que se faça  tal questionamento, ou quem o faça. Os dados históricos não mudam.
De igual modo, o Data Warehouse – DW não pode ser implementado à revelia da organização (ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011). Para os autores, ele deve estar diretamente ligado ao estabelecimento da missão e dos objetivos corporativos, até mesmo para que se saiba se a ferramenta está sendo bem-sucedida. Segundo Angeloni (2002), todo o processo decisório deve ser contemplado, tanto no nível estratégico como no tático e no operacional, verificando os tipos de perguntas que poderão aparecer, se estarão relacionados a produtos ou serviços, quais suas características e as informações que serão necessárias aos tomadores de decisão.
Para Angeloni (2002), não se pode esquecer das mudanças que todo esse processo ocasiona nas estruturas organizacionais. O desenvolvimento do software, a preparação e o envolvimento dos futuros usuários, bem como, o redesenho da estrutura organizacional, devem constituir um processo simultâneo, sempre visando a atividade-fim que figura na missão e nos objetivos da organização. Segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), a participação das pessoas que atuam na organização é imprescindível, uma vez que elas já têm incorporado o conhecimento sobre seu funcionamento e suas operações, e normalmente conhecem os melhores meios para atingir os objetivos.
Com a implantação do armazenamento de dados, nem todos os usuários acabam aproveitando, ou mesmo acreditando no potencial do banco de dados. Segundo Angeloni (2012), nem todos utilizam o armazém de dados quando é posto em operação. Muitos possíveis usuários somente vislumbram as vantagens de utilizá-lo depois que seus colegas já começaram a obter respostas antes inimagináveis, juntamente com as vantagens e retornos políticos e financeiros a elas associadas.
Segundo Serra (2002), dentre as possíveis dificuldades do Data Warehouse, podem ser destacadas:
· complexidade de desenvolvimento,sendo necessária a construção de um ambiente composto de hardware e software com bases de dados, ferramentas de extração e de recuperação de dados, entre outros;
· tempo de desenvolvimento, em função da complexidade, levando em média dois a três anos para que o ambiente completo de Data Warehouse fique pronto;
· alto custo de desenvolvimento e administração, pois o Data Warehouse consome recursos durante a sua montagem e ao longo de sua vida, visto que requer manutenção dos seus usuários quanto aos conhecimentos que estão em constante evolução.
Segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), dentre as principais características de um Data Warehouse que podem ser consideradas como vantajosas, estão:
· simplicidade na apresentação da realidade organizacional integrada;
· boa qualidade dos dados;
· facilidade de uso;
· separação entre as operações de decisão e as operações de produção (evitando sobrecargas dos sistemas);
· vantagem competitiva, pois auxilia o gestor a utilizar melhor o conhecimento incorporado e entender as necessidades do cliente e alterações do mercado;
· redução no custo unitário de operação, em função da centralização de todas as informações;
· melhor visualização e administração do fluxo de informações;
· possibilidade de processamento paralelo, evitando prejuízo ao trabalho com as bases transacionais e proporcionando segurança;
· apresentação de prazo, a seriedade deve permear todas as etapas da construção e implementação do Data Warehouse. Por exemplo, é essencial a estruturação das informações a serem alcançadas, estabelecendo fontes confiáveis para a obtenção dos dados a serem trabalhados, para que não haja redundâncias ou inconsistências.
10 DATA MARTS
Data Marts, segundo Almeida, Freitas e Souza (2011), é quando existem as necessidades especiais de grupos ou segmentos de uma organização, pode-se criar pequenos Data Warehouses, a que se denomina Data marts. O Data Warehouse, segundo Oliveira (1998), oferece informações a toda a organização, um data marts é desenvolvido para encontrar informações necessárias a uma unidade ou função específica de negócios.
Os Data Marts, segundo Angeloni (2012), requerem os mesmos processos utilizados nos Data Warehouses centralizados, no sentido de transformação de dados, validação, depuração e integração, para garantir a integridade do banco de dados. Para Almeida, Freitas e Souza (2011), o Data Marts oferece uma solução mais ágil às exigências do apoio à decisão, bem como envolve um compromisso financeiro menor, adequando-se aos fluxos de caixa de organizações que não teriam como instalar o Data Warehouse completo, mas não abrem mão da qualidade de suas informações.
11 DATA MINING
Atualmente, a memória de uma organização é encontrada em um banco de dados central na empresa, onde todas as ocorrências, sem exceção, são registradas. Contudo, essa memória não tem grande relevância se não for utilizada com sabedoria, em concordância com os modelos, estipulando mecanismos e agregando novas ideias para se ter uma previsão de um possível futuro. Isso tudo já foi incorporado ao Data Mining e vem gerando resultados incrivelmente positivos.
Um grande exemplo do que citamos acima é a constatação alcançada por uma rede norte-americana de varejo, que se solidificou por relacionar vendas de fraldas descartáveis à venda de cerveja, algo que poucos interligariam, mas que é verificável, e foi obtida por meio de análise de dados operacionais, armazenados em Data Warehouse, com base em ferramentas de mineração de dados (GUROVITZ, 1997). Isso só se torna possível a partir de um volume grande de dados armazenados, com aplicação da inteligência artificial.
Quando a armazenagem de dados atinge um determinado ponto, é possível utilizar as ferramentas de mineração neles, ou chamados Data Mining, que são softwares desenvolvidos com técnicas de inteligência artificial e buscam informações que podem interessar, conforme os critérios determinados (OLIVEIRA, 1998, p. 8). A determinação antecipada dos critérios estabelece uma maneira de explicitar os conhecimentos por parte dos colaboradores da empresa.
Assim, podemos dizer que Data Mining é um procedimento incomum de identificar, em padrões válidos, dados novos e possivelmente úteis e compreensíveis.  É válido ressaltar que esse procedimento se vale de diferentes algoritmos que processam dados e encontram padrões válidos, novos e valiosos. Embora esses algoritmos descubram novos dados, não se tem ainda uma solução exata para identificar os inestimáveis padrões. Assim, o Data Mining exige uma vasta interação entre atores operacionais (FAYYAD; SHAPIRO; SMYTH, 1996).
É um tipo completo de função analítica, utiliza-se de sofisticados modelos para reconhecer os padrões e algoritmos de aprendizado, procedendo com a identificação da relação dos elementos existentes nos dados. A análise estatística é voltada ao usuário, uma vez que ele especifica as variáveis independentes e dependentes incluídas na análise. Os aplicativos Data Mining são intermediários que trabalham em favor do usuário para identificar os detalhes ocultos que não são descobertos por ele (HARRISON, 1998, p. 12). Considerando sua finalidade, essa ferramenta poderosa projeta problemas não lineares em número maior de variáveis, utiliza técnicas como algoritmos de “árvores de decisões”, redes neurais, lógica difusa, procede com análise multiautomática etc.
Podemos simplificar dizendo que o Data Mining é a análise e exploração de grandes quantidades de dados para descobrir resultados significativos. É válido para se aplicar a tarefas como estimativas, previsões, classificação, previsões, reunião etc., mas que apenas nos últimos anos tem sido explorada com a utilização da tecnologia da informação, especialmente em razão do armazenamento de volumes grandes de dados em meio digital, aumento da pressão competitiva e imensa capacidade de processamento dos computadores.
Podemos considerar o Data Mining como um procedimento para descoberta de conhecimento em banco de dados (KDD – Knowledge Dicovery In Data Base), que envolve IA (Inteligência Artificial) e Banco de Dados (SERRA, 2002). O termo KDD é conceituado como um procedimento não trivial para extrair informações que estão implícitas, que até então são desconhecidas, mas podem ser potencialmente interessantes para a empresa, com base nos dados armazenados em um banco (FAYYAD; SHAPIRO; SMYTH, 1996).
Para concretização do KDD são necessárias cincos etapas, sendo elas: 1) a definição do objetivo; 2) preparação dos dados; 3) o Data Mining 4) interpretação e avaliação dos resultados e 5) a fase de utilização do conhecimento.
Assim, trata-se de um procedimento de seis etapas, sendo elas:
1. coleta de dados armazenados em um banco, de onde são;
2. selecionados os dados que constituem os dados-alvo do tema em estudo, que são;
3. processados para sofrerem uma ação de limpeza de não conformidades com os limites esperados para aquela seleção, sendo posteriormente;
4. transformados em estruturas logicamente arranjadas em um banco de dados, para ficarem à disposição dos;
5. algoritmos de mineração, que identificarão padrões a serem disponibilizados para analistas de informação, que;
6. avaliarão o conhecimento obtido.
Não é necessário obter um Data Warehouse para realizar o procedimento do Data Mining, contudo, se uma empresa decide realizar um processamento de extração do conhecimento de domínio específico de aplicação e ela possuir um DW, maior parte do tempo necessário ao pré-processamento estará finalizado.
Assim, a exploração e a análise dos dados e informações da empresa são realizadas normalmente e de forma pouco estruturada pelos colaboradores que trabalham com ela diariamente, causando um conhecimento tácito. Esse conhecimento é, em sua maioria, difícil de expressar, uma vez que a atuação do Data Mining é similar aos processos cerebrais, porém, ocorre de forma mais consciente e estruturada, proporcionando uma confiança maior quando se trata de tomada de decisões.
Dessa forma, é possível se observar a etapa final da mineração,que é o reconhecimento de padrões existentes na empresa e representam conhecimentos a serem adquiridos pelos colaboradores para atingir um desempenho melhor e vantagem competitiva maior, ou seja, inteligência de negócios (BI).
1 Qual a definição de Data Warehouse, Data Mart e Data Mining?
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2 Quais as principais dificuldades de um Data Warehouse?
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3 Quais as principais características de um Data Warehouse?
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de tomada de decisão é inerente às atividades humanas, está no dia a dia, nas coisas mais rotineiras, como escolha da roupa, o que irá comer, até decisões de carreiras, como qual profissão seguir.
Nas organizações não é diferente, todos os dias são tomadas inúmeras decisões, decisões simples que não afetam o resultado da organização, mas também decisões fundamentais e importantes que podem tanto causar a falência como o aumento do desempenho da organização.
A criação do conhecimento por meio do BI envolve os diversos níveis organizacionais. No decorrer da unidade abordamos termos como top-down ou deliberado, bottom-up ou emergente e middle-up-down ou processo integrador de formação da estratégia. Apresentando o processo de formação das estratégias, e o papel dos atores organizacionais do BI no processo de construção da estratégia.
Neste sentido, as informações corretas atuais e ágeis proporcionam vantagem para as organizações, de forma que os atores organizacionais podem tomar as decisões mais assertivas.
Muitas organizações ainda enfrentam dificuldade de obtenção de informações para ajudar no processo decisório. Mesmo com tantos investimentos em tecnologia, é preciso investir em ferramentas corretas, bem como em uma equipe qualificada para gerar dados, obter informações e saber interpretá-las.
O conjunto de ferramentas e atores organizacionais qualificados auxilia no processo de tomada de decisão, proporcionando vantagem competitiva para a organização, mantendo o desempenho ao longo do tempo.
Por fim, abordamos três formas de analisar os dados gerados por meio do BI para ajudar na gestão organizacional: Data Warehouse, Data Mart e Data mining. O Data Warehouse compreende um conjunto de programas que extraem dados do ambiente de dados operacionais da empresa, um banco de dados que os mantém, e sistemas que fornecem estes dados aos seus usuários. O Data Mart é desenvolvido para encontrar informações necessárias a uma unidade ou função específica e negócios. E o Data Mining é a disponibilidade de um grande banco de dados central na organização, em que são registradas absolutamente todas as ocorrências, fornece memória à organização.
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