Técnicas de Melhorias de Processos

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TÉCNICAS DE MELHORIAS DE PROCESSOS
Relembrando!
Processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (tais como 
materiais, informações, pessoas, máquinas e métodos), agregam-lhes valor 
e produzem produtos para o cliente (tais como produto físico, informação ou 
serviço).
As transformações de processos podem ocorrer por:
1. Melhoria:
São técnicas que melhoram os processos já existentes.
2. Redesenho:
Trata-se de redesenhar os processos observados.
3. Reengenharia:
Trata-se de modelar novos projetos a partir do zero.
TÉCNICAS DE MELHORIAS DE PROCESSOS
As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-lo 
mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser 
abordadas em conjunto. São elas:
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• Lean management;
• Melhoria Contínua;
• TQM – Total Quality Management;
• Benchmarking;
• Seis sigma;
• ABC e ABM;
• Modelo de melhoria de desempenho.
Melhoria contínua
• Em sua essência, a melhoria contínua é uma técnica de mudança orga-
nizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e con-
tínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na 
organização. 
• Muitas vezes é comparada com a técnica de reengenharia, porém esta 
última quebra um determinado processo e parte do zero.
• Melhoria contínua (kaizen) é uma evolução incremental de um processo 
utilizando uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo 
continue atingindo seus objetivos.
• Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de 
ser gradual, pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que 
dispare ações de análise do processo. Isso porque a melhoria tem como 
ponto de partida um processo já existente e nem sempre a análise de todo 
o processo será requerida.
• Assim, um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software, 
tidos como algo pontual, são intervenções de melhorias que não disparam 
ações de análise de todo o processo.
Atenção!
Para se promover uma melhoria contínua, não é necessária obrigatoriamente 
uma análise de todo o processo. Essa técnica pode ser efetivada a partir de 
algo pontual.
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Melhoria contínua – Kaizen
• O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que serve para a vida como 
um todo. Aplicado à organização, aponta para que os empregados estejam 
realizando suas tarefas de uma maneira melhor a cada dia, reduzindo des-
perdícios, melhorando a qualidade, melhorando relacionamentos interpes-
soais etc. Tudo isso com foco no cliente, por meio de comunicação aberta 
e disciplina. Significa mudar para melhor continuamente.
Lean management – Conceito 
• Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete 
desperdícios:
Produção excessiva;
Tempo de espera;
Transporte;
Processamento;
Estoque;
Movimentação;
Refugo.
OOb..:� Trata-se de um sinônimo do Sistema Toyota de Produção.
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Fonte: BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de 
Negócio – Corpo Comum de Conhecimento – versão 3.0 – 3ª edição 
Lean management – Princípiob
Todas essas técnicas podem ser usadas de forma combinada. Elas não são 
excludentes.
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Direto do concurso
1. A Produção Enxuta (Lean Production)
a. é direcionada a sistemas automatizados que eliminam ou diminuem a ne-
cessidade de intensidade de mão de obra.
b. objetiva eliminar os desperdícios.
c. serve de referência para a produção mensal, tornando enxuto o estoque 
necessário.
d. reduz o número de máquinas em uma linha de produção, recorrendo, para 
isso, à produção máxima de cada máquina em uso.
e. objetiva reduzir o número de pessoas envolvidas no processo produtivo.
Comentário
Tratando-se de Lean, cabe lembrar de eliminação e redução de desperdícios.
2. A filosofia de melhoria contínua (Kaizen) é conhecida como o ciclo do
a. PDCL. 
b. TQM. 
c. TQC.
d. PDCA.
e. CRM. 
Comentário
A melhoria contínua está relacionada com a gestão da qualidade.
Nesse contexto, há o ciclo PDCA, que é uma ferramenta da gestão da qualidade.
PDCA é uma sigla em inglês que significa Plan, Do, Check e Act.
Quando há um planejamento e, a partir dele, uma execução, com uma 
verificação, promovem-se ações corretivas com repetições de ciclos para a 
melhoria contínua dos processos.
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3. Kaizen é um conceito do Controle de Qualidade Total que envolve
a. mudanças radicais nos processos.
b. melhoria contínua, gradual.
c. produção puxada.
d. produção em série.
e. produção contínua.
Comentário
a. A mudança radical está relacionada à reengenharia, a qual implementa 
processos a partir do zero.
b. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional que acon-
tece de modo gradual e sem rupturas.
4. Uma das principais características da qualidade é ter, sempre e conscien-
temente, a filosofia da melhoria contínua, que pode ser conceituada como 
“nada está tão bom que não possa ser melhorado”. Essa é a filosofia do
a. 5 S.
b. Kaizen.
c. Seiri.
d. Feedback.
e. Seiton. 
GABARITO
1. b
2. d
3. b
4. b
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aula preparada e ministrada pelo professor Weskley Rodrigues. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do con-
teúdo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela 
leitura exclusiva deste material.
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TÉCNICAS DE MELHORIAS DE PROCESSOS
As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-lo 
mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser 
abordadas em conjunto. São elas:
• Lean management;
• Melhoria Contínua;
• TQM – Total Quality Management;
• Benchmarking;
• Seis sigma;
• ABC e ABM;
• Modelo de melhoria de desempenho.
TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT
• “Gerenciamento da Qualidade Total”.
• A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria con-
tínua nas organizações.
• Em sua essência, é um programa de melhoria contínua que engloba toda a 
organização em todos os seus aspectos, incluindo desde o nível operacio-
nal e administrativo até a cúpula estratégica da organização.
• “Gerenciamento da Qualidade Total” (TQM – Total Quality Management) 
é um conjunto de práticas, ao longo da organização, para garantir que a 
organização consistentemente satisfaça ou exceda os requisitos do cliente.
• TQM coloca forte ênfase em mediçãoe controles de processo como um 
meio para melhoria contínua. Assim, produz-se melhor, no intuito de se 
satisfazer as necessidades dos clientes.
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• A análise estatística é utilizada para monitorar o comportamento de pro-
cesso e identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM é conside-
rado um precursor do “Six Sigma”.
TQM – Total Quality Management – Processo
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria 
contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo contínuo:
1. Escolha de uma área de melhoria
Nessa etapa, serão definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria.
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria
• Etapa importante, dado que a ênfase desses processos está na melhoria 
baseada nas equipes.
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• A qualidade total é um conceito que está baseado nos grupos de trabalho e 
considera a necessidade de empoderamento (empowerment) das pessoas 
para que elas possam realmente decidir como melhorar as diversas ques-
tões organizacionais.
• Como o TQM é justamente um programa que busca uma determinada área 
para promover uma melhoria contínua, e essa melhoria contínua deve ser 
operacionalizada por uma equipe de trabalho, tal equipe deve estar empo-
derada suficientemente para implementar as melhorias.
3. Identificação de Benchmark’s
Benchmark’s são padrões de comparação e excelência que a organização 
pode utilizar como referência para os seus próprios processos. Ele pode ser 
interno (quando se utiliza um processo da mesma organização como referência) 
ou externo (quando o processo referência está fora da organização). Existem 
ainda outras classificações que, posteriormente serão, estudadas.
4. Análise do método atual
Nessa etapa, a equipe de trabalho analisa os métodos utilizados na área a 
ser melhorada e identifica como eles podem ser melhorados para alcançarem ou 
superarem o benchmark estabelecido.
5. Estudo piloto de melhoria
 
A equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua rela-
ção custo versus benefício para verificar se ela deve ser implementada. É uma 
avaliação da viabilidade de implementação de uma melhoria testada pelo piloto.
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6. Implementação da melhoria 
Nessa etapa, a equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada, e a 
direção assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da organiza-
ção e aumentando a motivação das pessoas que trabalham no processo de melhoria.
TQM – Total Quality Management – Elementos
Buscando entender os vários conceitos que fazem parte da qualidade total, 
Miguel (2005) fez um apanhado dos vários elementos do TQM, segundo diferen-
tes autores.
• Para que haja sucesso na implementação dessas melhorias com a técnica 
de TQM, é necessário o apoio da alta administração e da liderança.
• O foco deve ser os clientes, a partir de canais de comunicação.
• É preciso aplicar recursos mínimos dos Recursos Humanos, é necessário 
empoderar as pessoas, a fim de que elas se sintam capazes de realizar as 
implementações necessárias.
• Também, são relevantes práticas de seleção e qualificação de fornecedo-
res, bem como meios de medição de desempenho de sua atuação.
• Dentro do gerenciamento total da qualidade, há a preocupação em se exe-
cutar uma gestão por processos.
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O TQM é, justamente, uma abordagem, um programa que envolve todas as 
áreas, o que exige um projeto que reúna todas essas unidades funcionais na 
organização, na ambição de que todos se engajem na busca pela implementa-
ção de determinada melhoria. Isso explica o “projeto por produto”.
Por fim, deve-se disponibilizar dados e informações relativos à qualidade 
como parte de um sistema de gestão transparente e de fácil visualização.
BENCHAMARKING
• Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos pro-
dutos, serviços e processos de trabalho das organizações, departamentos 
etc., que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, 
com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de 
melhoria na organização que está realizando o benchmarking.
• O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que envolve 
toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo gerencial, 
à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na empresa 
guiem o seu pensamento.
• Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por uma 
organização (externo) ou área (interno) em relação a uma referência (outra 
organização ou área).
Benchamarking – Tipos
1. Benchmarking competitivo
• Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes.
• Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as 
empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a 
sua atividade à concorrência.
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• Por isso, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa, 
que se utiliza de um estudo de mercado, para obter informações para a 
realização do benchmarking competitivo.
• Nesse tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organi-
zação são comparados com os de organizações concorrentes, buscando 
superá-los. 
2. Benchmarking interno
• Nesse tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre 
dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros departa-
mentos, sedes etc.).
• Nesse caso, há uma maior facilidade na obtenção de parcerias para rea-
lização do benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a 
valorização das melhores práticas internas à organização. A grande des-
vantagem é que as práticas organizacionais objeto de comparação estarão 
sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.
• Em resumo, são comparados valores ou processos entre unidades internas 
da organização, com vista a disseminar as melhores práticas por todas as uni-
dades. Por suas vantagens, esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.
3. Benchmarking genérico
• Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa 
várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das 
empresas do mesmo porte; por exemplo, o processo desde a entrada de 
um pedido até a entrega do produto ao cliente.
• É nesse tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos 
práticos e em que as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser 
mais verdadeiras na disponibilização dos padrões, ou “benchmarks”.
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• Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre organizações 
com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagens 
diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos.Essas van-
tagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios etc. 
4. Benchmarking funcional
• Esse tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo 
para trocar informações acerca de uma atividade bem definida, como a dis-
tribuição, o faturamento ou embalagem.
• Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao de 
benchmarking genérico, pela possibilidade de serem utilizados sem se 
levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende 
ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
• Nesse sentido, são comparados processos similares entre organizações, 
independentemente do setor de atividade (empresas não concorrentes).
Direto do concurso
1. (2018/FGV/MPE/AL/ANALISTA DE GESTÃO PÚBLICA) Sobre a ferramenta 
estratégica conhecida como Benchmarking, analise as afirmativas a seguir.
I – O benchmarking é um método para colher informações aleatoriamente.
II – O benchmarking competitivo é aquele que analisa as práticas em diferen-
tes unidades da própria organização.
III – O benchmarking pode ser utilizado para comparar processos de organiza-
ções de diferentes setores.
Está correto o que se afirma em 
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. I e II, apenas.
e. I e III, apenas.
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Comentário
O benchmarking é um processo sistematizado, com uma rotina para a coleta 
de informações, estejam essas informações dentro ou fora da organização 
interessada.
2. (2018/FGV/CÂMARA DE SALVADOR/BA/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICI-
PAL/GESTÃO DA QUALIDADE) Ao perceber falha no fluxo das informações 
em seu setor, Epaminondas, responsável pela área de recursos humanos do 
Tribunal de Justiça, decide realizar uma análise no setor de TI, referência de 
excelência no tribunal, para buscar procedimentos aplicáveis à sua divisão. 
À luz dos conhecimentos sobre métodos de gestão, essa prática executada 
por Epaminondas se encaixa no conceito de:
a. circularização;
b. benchmarking interno;
c. matrialização competitiva;
d. planejamento baseado em cenários;
e. informatização. 
3. (2017/UFMT/UFSBA/ADMINISTRADOR) Processo sistemático e permanen-
te de identificar a melhor prática em relação a produtos, operações e pro-
cessos, comparando resultados tanto dentro da organização como fora dela, 
com o objetivo de usar isto como orientação e ponto de referência para me-
lhorar as práticas da própria organização. Esse processo denomina-se:
a. Qualidade Total.
b. Benchmarking.
c. Responsabilidade Social.
d. PDCA.
4. (2017/AOCP/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O gerente de re-
cursos humanos de uma empresa de Empreendimentos Imobiliários Ltda en-
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contrava dificuldades para motivar seus colaboradores e impedir a rotativida-
de de pessoal na empresa. Ele visitou outra empresa, líder no segmento de 
atuação, para conferir as práticas adotadas e aplicá-las no seu ambiente de 
trabalho. Com esse procedimento, é correto afirmar que esse gerente adotou 
a prática de qual técnica de melhoria da qualidade?
a. Poka yoke.
b. Housekeeping.
c. Brainstorming.
d. Benchmarking.
e. Jidoka.
5. (2017/COPESE/UFT/UFT/TECNÓLOGO DE ÁREA DE GESTÃO E NEGÓ-
CIO) O Benchmarking é um processo que visa alcançar a identificação e 
posterior análise das melhores práticas. Sua aplicabilidade não se restringe 
a investigação de outras organizações. Analise os itens a seguir.
I – Interno
II – Competitivo
III – Funcional (genérico)
IV – De Mercado
V – De Confronto
Marque a alternativa CORRETA que identifica os tipos de Benchmarking.
a. Somente os itens I, II e III estão corretos.
b. Somente os itens II, III e V estão corretos.
c. Somente os itens I, III e IV estão corretos.
d. Somente os itens I, II e IV estão corretos. 
6. (2017/FCC/TRF/5ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATI-
VA) Entre os diferentes modelos utilizados para identificar o grau de maturi-
dade do gerenciamento dos projetos de uma organização destaca-se o pre-
dicado pelo Project Management Institute em sua publicação de referência, o 
PMBOK, o qual, através da utilização do denominado benchmarking
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a. apresenta uma matriz de risco que indica os pontos críticos da execução 
do projeto e as chances de êxito ou insucesso.
b. documenta todas as etapas do gerenciamento e monitoramento de proje-
tos na organização.
c. estabelece os denominados pacotes de trabalho, com todas as entregas 
do projeto e respectivos responsáveis.
d. identifica a estrutura analítica do projeto, envolvendo o gerenciamento de 
escopo e do tempo.
e. compara as práticas e resultados de gerenciamento de projetos da organi-
zação com modelos adotados por outras organizações de sucesso.
Comentário
O benchmarking é uma técnica que pode ser usada em outros campos da 
administração, não é uma ferramenta específica da gestão de processos.
GABARITO
1. c
2. b
3. b
4. d
5. a
6. e
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�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a 
aula preparada e ministrada pelo professor Weskley Rodrigues. 
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As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-lo 
mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser 
abordadas em conjunto. São elas:
• Lean management;
• Melhoria Contínua;
• TQM – Total Quality Management;
• Benchmarking;
• Seis sigma;
• ABC e ABM;
• Modelo de melhoria de desempenho.
SEIS SIGMA
• Baseada na ideia da qualidade total nas organizações, a metodologia Seis 
Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da década de 
1980, sendo popularizada na General Electric na década de 1990.
• Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em qualquer pro-
cesso – da manufatura à transação, do produto ao serviço –, utilizando-se 
de dados estatísticos para tal.
• Cabe destacar que, para essa metodologia, um defeito é qualquer coisa 
fora das especificações do cliente.
• A ideia central é buscar atingir os seis sigmas (conceito estatístico de dis-
tância da média prevista), possibilitando que não haja mais de 3,4 defeitos 
por milhão de oportunidades (de defeito).
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• Enquanto o Lean é uma filosofia baseada na redução ou na aniquilação de des-
perdício, o Six Sigma foca a redução dos defeitos com base em dados estatís-
ticos. Essas técnicas podem ser utilizadas isoladamente ou combinadas.
Para a técnica Seis Sigma, utilizam-se dados estatísticos a fim de que a varia-
ção ocorra num intervalo pequeno, e os defeitos aconteçam numa quantidade de 
3,4 partes por milhão. Sigma é o símbolo σ, que representa esses quadrantes 
numa curva normal.Seis Sigma – Métodos
• Para seu funcionamento, essa técnica segue as duas metodologias inspi-
radas no ciclo PDCA (PDCA é uma sigla em inglês que significa Plan, Do, 
Check e Act):
 – DMAIC: apropriada para processos já existentes que não estão perfor-
mando adequadamente ou atendendo aos requisitos dos clientes.
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 – DMADV: utilizada para novos processos na organização ou para proces-
sos que já foram otimizados pelo uso da metodologia DMAIC, mas ainda 
não estão maduros o suficiente para ter elevada previsibilidade e não 
mais ter defeitos.
O que diferencia uma metodologia da outra é o nível de maturidade do processo.
Seis Sigma – Observação CBOK
• O guia CBOK afirma, ainda, que a "análise de processo pode utilizar esse 
conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual, 
mas, primeiramente, para oportunidades de melhoria e transformação de 
processo".
• Six Sigma não representa um meio de realinhamento de processos cor-
porativos para diferenciação no mercado, mas um meio comprovado para 
eliminar custos de processos existentes”. 
ABC
• O custeio baseado em atividade é uma metodologia de medição dos custos 
e do desempenho que está baseada nas atividades desenvolvidas no pro-
cesso de produção.
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Atenção!
Metodologia ABC = Activity Based Costing. Não confundir com a Curva ABC 
de Pareto!
• “Custeio baseado em atividades é um método de custeio de uso gerencial 
que atribui valores aos motivadores de consumo de atividades e recursos 
disponíveis em uma organização.” (CBOK)
• Trata-se, em outras palavras, de identificar e alocar os custos dos processos.
• Metodologia contábil que atribui custos às atividades, em vez de atribuir 
aos produtos ou serviços;
• Utilizado para descobrir oportunidades de melhoria de custos ou eficiência.
ABM
• O gerenciamento baseado em atividade (metodologia ABM = Activity Based 
Management), por sua vez, está focado no gerenciamento das atividades 
dentro dos processos a partir da utilização das informações de custos ABC 
para buscar melhorar, de forma contínua, o valor gerado para os clientes 
pelos processos de negócio da organização, assim como melhorar o lucro 
obtido pela organização ao prover os clientes com saídas de valor.
MODELO DE MELHORIA DE DESEMPENHO
• Trata-se da metodologia de Rummler e Brache para alinhar os processos 
da organização com a sua estratégia e os requisitos do cliente.
• Baseada na melhoria do desempenho humano, ela pode ser utilizada para 
entender o alinhamento de recursos humanos para o desempenho de uma 
ou várias cadeias de valor.
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• Na matriz utilizada por essa metodologia, a estrutura do trabalho da organiza-
ção é baseada no nível de desempenho organizacional, no nível de desem-
penho do processo e no nível de desempenho da tarefa ou do executor.
• O quadro a seguir apresenta a matriz de Rummler e Brache que provê os 
meios de alinhamento da organização:
Direto do concurso
1. (2017/CESPE/SEDF/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/ADMINIS-
TRAÇÃO) Julgue o item que se segue, referente à gestão de processos.
Segundo a técnica de melhoria de processo six sigma, para atingir elevados 
níveis de qualidade, o processo não pode produzir mais de três ou quatro 
defeitos por milhão de quantidade total de chances para um defeito.
2. (2018//FGV/CÂMARA DE SALVADOR/BA/ANALISTA LEGISLATIVO MUNI-
CIPAL/GESTÃO DA QUALIDADE) O programa Seis Sigma foi criado com 
o objetivo de melhorar sistematicamente os processos na produção de um 
produto ou serviço, tendo como base o uso intensivo de ferramentas estatís-
ticas, sendo que:
I – o programa considera a variabilidade como uma característica positiva na 
produção;
II – alcançar o sexto sigma significa dizer que a produção possui 3,4 produtos 
defeituosos a cada 1 milhão;
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Técnicas de Melhorias de Processos III
GESTÃO POR PROCESSOS
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III – quanto menor o sigma, menos produtos defeituosos vão aparecer. No que se 
refere ao programa Seis Sigma, está correto o que se afirma somente em:
a. I;
b. II;
c. I e II;
d. I e III;
e. II e III.
Comentário
O programa Six Sigma deseja uma baixa variabilidade, menos erros na 
produção de produtos e serviços.
3. (2018/CESPE/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) 
Com referência a modelos de gestão de projetos, julgue o item subsecutivo.
Seis Sigma, enquanto metodologia baseada na coleta e na análise rigorosa 
de dados, é utilizada para a melhoria de processos organizacionais.
4. (2018/COMPERVE/SESAP-RN/ADMINISTRADOR) Diferentemente do grá-
fico de Pareto, o método de custeio ABC (Activity-Based Costing) foi desen-
volvido como uma alternativa para suprir a necessidade de reconhecer as 
diferenças de custos causadas pela complexidade dos processos produtivos 
e de compreender o efeito dos custos indiretos na apuração dos resultados. 
A implantação desse método de custeio é dividida em algumas fases ou eta-
pas, dentre elas,
a. alocar os custos às atividades e distribuir os percentuais na escala 80-20.
b. classificar os produtos (A, B ou C) e alocar os custos por categoria.
c. identificar os direcionadores e mapear as atividades.
d. relacionar os itens consumidos e calcular o valor acumulado em %
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GESTÃO POR PROCESSOS
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Comentário
a. Conceito relacionado ao princípio de Pareto.
b. Conceito relacionado à curva ABC de gestão de estoques.
c. Identificar os direcionadores de custos e mapear as atividades para levan-
tar os custos das atividades relacionadas.
GABARITO
1. C
2. b
3. C
4. c
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��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a 
aula preparada e ministrada pelo professor Weskley Rodrigues. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do con-
teúdo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela 
leitura exclusiva deste material.