Gestão de Processos: Conceitos e Aplicações

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Autor: Prof. Jose Humberto Ataulo Nunes
Colaboradores: Prof. Luiz Carlos Felix
 Profa. Rachel Niza
Gestão de Processos
Professor conteudista: Jose Humberto Ataulo Nunes 
Jose Humberto Ataulo Nunes, nascido em São Paulo, é economista formado na Pontifícia Universidade Católica 
(PUC-SP) e possui mestrado e doutorado em Relações Internacionais pela Universidade de São Paulo (USP), com 
pesquisas na área de Integração e Comércio Internacional.
É professor titular dos cursos de Direito, Administração de Empresas e Gestão Financeira da Universidade Paulista 
(UNIP), lecionando disciplinas do núcleo de Economia, Finanças e Comércio Internacional. Foi coordenador pedagógico 
do curso técnico de Logística do Pronatec (UNIP).
Atuou profissionalmente, por 22 anos, na área de Administração Industrial em grandes empresas industriais, 
como Basf, Akzo Nobel e Cromos Tintas, exercendo posições de liderança nas áreas de PCP, Logística, Produção e 
Planejamento de Materiais.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
N972g Nunes, José Humberto Ataulo.
Gestão de processos. / José Humberto Ataulo Nunes. – São Paulo: 
Editora Sol, 2020.
96 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de processos. 2. Vida organizacional. 3. Avaliação e 
desempenho. I. Título.
CDU 658.012.2
U507.56 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Elaine Pires
 Kleber Nascimento de Souza
Sumário
Gestão de Processos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 VISÃO ORGANIZACIONAL ...............................................................................................................................9
1.1 Estruturas organizacionais ............................................................................................................... 13
1.2 Estrutura organizacional tradicional ............................................................................................ 14
1.3 Estrutura organizacional por processos ...................................................................................... 16
2 PROCESSOS: CONCEITOS E APLICAÇÕES ............................................................................................... 17
2.1 Tipos de processos ................................................................................................................................ 21
2.2 Características dos processos .......................................................................................................... 23
2.3 Hierarquia dos processos ................................................................................................................... 26
2.4 Tecnologias de informação e processos ...................................................................................... 27
Unidade II
3 GESTÃO DE PROCESSOS E CADEIA DE VALOR ..................................................................................... 34
3.1 Identificação dos processos organizacionais ............................................................................ 38
3.2 Processos-chave e processos de apoio ........................................................................................ 39
3.3 Ferramentas de qualidade e processos ........................................................................................ 42
3.3.1 Tipos de fluxogramas ............................................................................................................................ 42
4 AVALIAÇÃO E DESEMPENHO DOS PROCESSOS .................................................................................. 46
4.1 Indicadores de controle e desempenho ...................................................................................... 47
4.2 Indicadores operacionais ................................................................................................................... 48
4.2.1 Especificações dos indicadores.......................................................................................................... 49
4.2.2 Indicadores de processos: eficiência, eficácia e flexibilidade ................................................ 49
4.2.3 Indicadores de satisfação dos clientes ........................................................................................... 52
Unidade III
5 FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROJETOS .......................................................................................... 57
5.1 Elaboração de projeto de melhoria ............................................................................................... 59
5.2 Implantação de projetos de melhoria .......................................................................................... 61
6 TÉCNICAS DE APOIO A PROJETOS ............................................................................................................. 65
6.1 Terceirização (outsourcing) .............................................................................................................. 65
6.2 Benchmarking ........................................................................................................................................ 66
6.3 Parcerias estratégicas ......................................................................................................................... 68
6.4 Downsizing.............................................................................................................................................. 69
6.5 Inovações ................................................................................................................................................. 69
6.6 Reengenharia de processos de negócios .................................................................................... 70
6.7 Precauções na implantação de projetos ..................................................................................... 71
Unidade IV
7 GESTÃO DA QUALIDADE EM PROCESSOS ............................................................................................. 75
7.1 Normalização e gestão de processos ........................................................................................... 76
7.1.1 Classificação das normas internacionais ...................................................................................... 77
7.1.2 Saúde e segurança ocupacional – ISO 45001 ............................................................................. 79
7.1.3 Responsabilidade social – SA 8000 ................................................................................................. 80
8 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) ......................................................................................82
8.1 A norma ISO 9001 ................................................................................................................................ 83
8.2 Sistema de gestão ambiental – ISO 14001 ................................................................................ 87
7
APRESENTAÇÃO
Caro aluno,
A disciplina Gestão de Processos tem o objetivo de fornecer a você conhecimentos sobre as modernas 
técnicas de organização das estruturas empresariais que se baseiam em gestão dos processos, nos 
quais as entidades mudam o foco da gestão de produtos para a gestão das necessidades dos clientes, 
competindo, em alto grau, em mercados cada vez mais abertos e globais.
A disciplina tem a finalidade de fornecer conhecimentos para o desenvolvimento do aluno por 
meio de senso crítico, capacidade de contextualização, visão sistêmica dos processos organizacionais, 
orientação voltada para atender às expectativas dos clientes, competência de identificar problemas e 
soluções, orientação focada nos resultados por meio da visão dos processos e trabalho integrado e em 
equipe com desenvolvimento pessoal.
A estrutura empresarial baseada na gestão dos processos permite às organizações uma ferramenta 
eficaz e inteligente de seus recursos humanos e materiais, conduzida por uma visão voltada às 
necessidades dos clientes e integrando as atividades empresariais com um todo eficiente e produtivo.
A gestão dos processos é uma técnica focada nas carências dos clientes e por meio da qual 
estudaremos as modernas técnicas de modelagem de estruturas organizacionais, com a criação de 
indicadores de desempenho e técnicas de racionalização de processos, visando às inovações e melhorias 
que podem gerar resultados financeiros/operacionais mais satisfatórios.
INTRODUÇÃO
As organizações empresariais estão inseridas em mercados competitivos e disputados e precisam 
atuar com uma estrutura organizada e eficiente, voltada para as necessidades dos clientes e apresentando 
resultados econômicos e financeiros de forma sustentável. A utilização da gestão de processos permite 
uma organização eficaz das atividades e tarefas com uma gestão focada na eficiência e na produtividade.
Administrar uma organização em torno de funções e tarefas não é suficiente, 
e hoje é necessário que as organizações mudem a estrutura organizacional 
para uma visão de processos integrados com foco em resultados e nas 
demandas dos clientes (OLIVEIRA, 2009, p. 14).
Esta disciplina destaca a necessidade de atualização das estruturas administrativas, sob as quais as 
empresas estão organizadas, e utiliza o conceito de organização para caracterizar as empresas privadas, 
públicas, cooperativas, fundações e instituições sem fins lucrativos que produzam algum produto/serviço 
e que precisam criar uma estrutura organizacional, dentro das melhores práticas de gestão, em que 
líderes empresariais, investidores, acionistas, diretores, gestores, supervisores, analistas e auxiliares se 
organizem para a execução das tarefas específicas.
8
A gestão de processos é uma nova abordagem da administração empresarial, com base em uma 
visão de criação de valor aos clientes, permite às organizações a redução dos custos operacionais, 
a otimização do trabalho coletivo e a conquista de resultados econômicos positivos para os 
interessados na entidade.
Processos fazem parte de todas as instituições empresariais, produtoras de bens e serviços, e 
ultrapassam os limites dos departamentos e das funções específicas a partir de uma visão que supera a 
ideia de qualidade focada em produtos e apenas para os clientes externos.
9
GESTÃO DE PROCESSOS
Unidade I
Nesta unidade, descrevemos as características das principais estruturas organizacionais adotadas 
nas empresas: estrutura organizacional tradicional (vertical) e estrutura organizacional por 
processos (horizontal).
A estrutura tradicional é a mais utilizada nas organizações. É herdeira dos modelos rígidos de 
constituição das sociedades – nos quais os papéis dos indivíduos estão claramente definidos – e tem 
início na visão militar, em que as decisões são tomadas por poucos indivíduos, que decidem de forma 
centralizada, pouco participativa e com vários níveis hierárquicos inacessíveis aos níveis inferiores 
(OLIVEIRA, 2009).
Conforme Gonçalves (2000), o modelo tradicional possui características anacrônicas e limitantes 
que comprometem o desempenho em contextos competitivos, pois priorizam as atividades verticais em 
detrimento dos processos-chave e exageram na divisão de tarefas, levando à especialização em uma 
estrutura rígida e hierarquizada.
Por outro lado, a gestão baseada em processos propõe uma nova abordagem na forma de organizar 
as atividades operacionais, a partir de métodos que estruturam os trabalhos de forma diferenciada, com 
foco no trabalho em equipe e no ambiente de cooperação. Essa gestão permite, ainda, às organizações 
adaptarem-se a melhores práticas no atendimento aos clientes com melhorias contínuas e constantes, 
com o envolvimento dos funcionários por meio da responsabilização de cada um nos resultados e 
qualidade na prestação de serviço aos clientes.
1 VISÃO ORGANIZACIONAL
Antes de estudarmos a gestão de processos, vamos conhecer os princípios de administração de 
empresas e seus métodos de gestão e controle: “A qualidade começa com a intenção que é determinada 
pela alta administração. O trabalho da alta direção não é a gerência, é a liderança” (DEMING,1990, p. 18).
Com a frase proferida por um dos maiores estudiosos da área da qualidade, começamos a descrição 
dos fundamentos de administração empresarial destacando a necessidade da liderança na condução dos 
negócios por meio de uma gestão eficiente construída com base em estruturas atualizadas e focadas 
na entrega de resultados sustentáveis. Para Costa Neto e Canuto (2010), a moderna administração 
empresarial está baseada em três pilares centrais: planejamento, direção e controle.
A primeira etapa é o planejamento, que é subdividido em planejamento estratégico e planejamento 
operacional, em que as organizações devem buscar antecipar os possíveis cenários dos mercados 
e identificar as ameaças externas para a organização, bem como avaliar as oportunidades de novos 
negócios (OLIVEIRA, 2009).
10
Unidade I
Planejamento estratégico
Essa fase tem como objetivo assegurar o cumprimento da missão da organização, gerando as 
diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visam orientar a etapa do planejamento operacional.
O planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo 
(identificando oportunidades e ameaças) e do ambiente interno (identificando pontos fortes e 
fracos), elaborando as diretrizes estratégicas com o objetivo de evitar as ameaças, aproveitar as 
oportunidades, utilizar os pontos fortes a seu favor e superar as deficiências dos pontos fracos 
(OLIVEIRA, 2009).
Planejamento operacional
Consiste na identificação, integração, avaliação de alternativas de ação e escolha de um plano de 
ação a ser implementado. Compreende as seguintes etapas:
• estabelecimento dos objetivos operacionais;
• definição dos meios e recursos;
• simulação das alternativas identificadas;
• escolha das alternativas e incorporação do plano;
• estruturação e quantificação do plano;
• aprovação e divulgação do plano.
Nessa fase, o planejamento deve incorporar a participação dos responsáveis pelas diversas áreas, a 
fim de refletir as condições necessárias ao seu cumprimento por meio do planejamento do consumo de 
recursos materiais e financeiros, da definição dos volumes a serem produzidos, da carteira de produtos, 
dos investimentos em tecnologia, dos recursos humanos e dos ativos fixos.
Direção
Na fase da direção, as organizações executam as definições da etapa do planejamento pelos 
gestores, que devem exercer uma atuação efetiva que assegure que os funcionários realizem 
suas atribuições de forma correta, conforme as regras determinadas e com foco nas metas de 
eficiência, eficáciae motivação.
11
GESTÃO DE PROCESSOS
Quadro 1 – Tipos de direção
Comando Autocrático Democrático Participativo
Foco Ordens Maioria Consenso
Vantagens Disciplina Ampla aceitação Eficácia máxima
Desvantagens Burocracia Vazio na chefia Monitoramento 
Aplicabilidade Níveis distintos de competência Entidades consolidadas
Convergência de 
competências
Exemplos Exército Partidos políticos Consultorias
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 59).
A fase de direção é fundamental para o efetivo sucesso da fase do planejamento e deve se ajustar 
ao modelo de estrutura organizacional adotado e ter o objetivo de conquistar a participação efetiva do 
corpo de funcionários em ambientes de elevada participação e produtividade, que permitirão atingir os 
resultados necessários e definidos no planejamento.
Controle
Concluindo as fases da administração de empresas, as organizações devem assegurar um efetivo 
controle do que é executado nas áreas operacionais e avaliar o desempenho de cada departamento por 
quatro etapas principais:
• prever resultados das decisões na forma de medida de desempenho;
• reunir informações sobre o desempenho real;
• comparar o desempenho real com o previsto;
• verificar se a decisão foi deficiente e corrigir o procedimento.
O controle sobre a execução e o desempenho precisam ser baseados em planos completos e 
integrados, e os gestores necessitam dispor de ferramentas com informações rápidas e precisas que 
permitam confrontar o desempenho planejado e o realizado.
A fase do controle corresponde à implementação de ações corretivas quando os resultados são 
diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos sejam atingidos.
Sistema de informações gerenciais
Como apoio e suporte para a administração, é necessário que as organizações desenvolvam um 
sistema de informações gerenciais (SIG) no qual, por meio da transformação de dados em informações, 
os gestores possam exercer e atuar de forma efetiva nos negócios e processos (OLIVEIRA, 2009).
12
Unidade I
Sistema de 
informaçãoPessoas
Processos
Tecnologia
Ambiente 
externo
Mercado
Problemas 
sociais
Governo Economia
Figura 1 
A disponibilidade de informação é considerada a matéria-prima e o produto acabado da atividade 
de sistemas gerenciais que devidamente estruturada pode contribuir para as organizações se tornarem 
mais dinâmicas e permitem aos gestores a atualização necessária sobre a evolução dos trabalhos sob sua 
competência e que permitirá a tomada de decisão.
Modelo de excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
O caminho das organizações na direção da excelência não é uma linha reta e de resultado rápido, mas 
um percurso repleto de dificuldades que são superadas com constância de propósitos e mobilização das 
competências da organização, que evoluem em estágios de maturidade conforme o tempo de atuação 
no mercado (FNQ, 2011).
Os estágios de maturidade organizacional estão divididos em três: organizações iniciantes, 
intermediárias e em estágio avançado. No estágio inicial de evolução da gestão, as organizações não 
possuem uma visão clara dos requisitos dos clientes, do mercado e dos seus produtos, e tampouco 
conseguem fixar objetivos e resultados. Sendo assim, quais são os meios para alcançá-los?
Estado da arte
Implementando as 
práticas de gestão
Tempo e esforço
Classe 
mundial
Rumo à 
excelência
Excelência
Nível de maturidade
Compromisso 
com a excelência
Figura 2 – Estágios de maturidade da gestão
13
GESTÃO DE PROCESSOS
As organizações que atingem o nível intermediário de evolução em termos de gestão apresentam 
outras características, como, por exemplo, maior segurança com os primeiros resultados positivos 
decorrentes da padronização dos processos definidos, que permitem uma postura ativa em busca de 
soluções para as dificuldades na gestão administrativa. Nesse estágio, deve-se procurar a integração 
das operações e da gestão dos processos de forma coordenada, com foco em melhorias contínuas 
e inovações. Superados esses desafios e centralizar nas necessidades dos clientes, as organizações 
começam a atender aos requisitos dos clientes internos e externos de forma consistente e estruturada.
Entre as características do estágio avançado de maturidade de gestão, identificamos a existência de 
um sistema bem definido e implantado com avaliações periódicas, resultados superiores aos concorrentes 
e que buscam melhorias de gestão e soluções por meio de parcerias estratégicas de negócios.
 Saiba mais
Conheça melhor as características da administração empresarial com a 
leitura do livro:
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: 
conhecimentos necessários para a gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.
1.1 Estruturas organizacionais
As organizações empresariais podem estruturar e organizar o trabalho dos funcionários e a utilização 
dos recursos materiais de diversas formas. Estudaremos as duas principais: estrutura organizacional 
tradicional e estrutura organizacional por processos.
Na estrutura organizacional tradicional, atividades ou processos são organizados por departamentos 
e semelhança das funções: departamento de produção com os operadores de máquinas, departamento 
pessoal com os analistas de recursos humanos, departamento de vendas com os vendedores, entre outros, 
em que a organização ocorre a partir das funções desenvolvidas internamente de forma independente 
e cada departamento foca no desenvolvimento de suas atribuições específicas.
Para a FNQ (2011), as estruturas das organizações precisam se ajustar às condições de mercado e 
sustentabilidade, pois são sistemas vivos, integrados em ambientes complexos com os quais interagem 
e dependem para sua sustentabilidade na capacidade de se organizar e perseguir objetivos. Na tarefa 
de buscar a melhor estrutura, as organizações devem organizar seu modelo produtivo, distribuir os 
trabalhos a serem realizados, buscando otimizar a alocação de três elementos fundamentais de gestão: 
recursos humanos, processos empresariais e tecnologia de informação (TI).
 Além da estrutura tradicional, as organizações podem se organizar por meio do modelo de 
gestão de processos, em que cada departamento atua de forma interligada aos demais que possam 
comprometer o desempenho de outros processos e o resultado final da organização. Por exemplo, o 
14
Unidade I
desempenho do departamento de vendas está interligado ao trabalho do setor de produção, que, por 
sua vez, está conectado ao departamento de logística, e assim por diante.
 Observação
É função da diretoria das organizações definir a melhor estrutura para a 
gestão dos processos e atender ao mercado de forma rápida e flexível sem 
comprometimento da qualidade e do atendimento aos clientes.
1.2 Estrutura organizacional tradicional
Na estrutura tradicional, a divisão específica das tarefas empresariais é a principal característica. As 
funções atribuídas a cada departamento são bem definidas e apresentam um caráter repetitivo, que 
permite rígido controle das lideranças sobre as atividades executadas.
A estrutura dos departamentos é vertical, ou seja, de cima para baixo (diretores, gestores, supervisores, 
analistas, assistentes e auxiliares), com amplo controle burocrático e tem origem nas teorias de Taylor 
(especialização do trabalho) e Fayol (divisão funcional do trabalho).
Conforme Oliveira (2009), a estrutura tradicional apresenta algumas características, entre as quais 
se destacam:
• Desenvolve suas atividades dentro das organizações de forma independente e isolada.
• Possui níveis hierárquicos específicos, com lideranças especializadas para cada departamento 
ou área.
• Os funcionários são especialistas na área conforme nível de instrução ou formação profissional.
• Não atua de forma integrada com outros departamentos.
• A atuação com outros departamentos é realizada pela chefia que coordena o encaminhamento 
dos problemas e soluções.
• A resolução dos problemas pode ser lenta em função de envolvervários níveis e funcionários.
• Os custos das atividades são maiores em relação ao modelo por processos.
• A visão voltada para o atendimento ao cliente é restrita e limitada a alguns departamentos.
• Ideal para fases iniciais do ciclo de crescimento das empresas, porém limitada em estágios 
avançados e em empresas de médio e grande porte.
15
GESTÃO DE PROCESSOS
A seguir, apresentamos uma estrutura tradicional por departamentos.
Presidência
Diretoria 
comercial
Vendedores Gerência operacional
Gerência 
de TI
Técnicos 
de TISetor de RH
Setor 
financeiro
Colaboradores 
operacionais
Gerência 
administrativaTelemarketing
Diretoria 
operacional
Diretoria 
de TI
Diretoria 
administrativa
Figura 3 
A estrutura tradicional, a partir da evolução das características do mercado local para mercados abertos 
ou globais, evoluiu para uma nova modelagem, mais integrada e sistêmica em função das limitações 
próprias, entre as quais podemos destacar as inovações tecnológicas, que permitem às organizações 
buscarem continuamente a reestruturação de seus processos administrativos, e operacionais, com novos 
modos de gestão e execução de tarefas e atividades.
Para Araújo (2011), uma dificuldade do modelo tradicional está na atuação baseada na “mentalidade 
de silo” (sem contato externo), que gerencia as atividades sem nenhum tipo de interação externa 
e gera distorções no desempenho das organizações. Entre as distorções que esse modelo pode 
apresentar, se destacam:
• A liderança, que tende a ter uma visão funcional e limita a integração e o desenvolvimento gerencial.
• A rivalidade entre os gestores, em função da competitividade que se estabelece entre os departamentos.
• A limitação às ações e soluções rápidas na solução dos problemas, em função dos níveis hierárquicos 
de tomada de decisão.
• Os problemas de comunicação, pois as informações não fluem de forma correta e rápida que 
permitam decisões eficazes e ágeis.
Quadro 2 – Estrutura organizacional tradicional
Vantagens Desvantagens
Controle centralizado da gestão Competição entre gestores
Especialização nas funções técnicas Baixa integração dos funcionários
Visão segmentada das operações Prestação burocrática de serviços 
Evolução da carreira profissional Demora na resolução de problemas 
16
Unidade I
A estrutura organizacional tradicional tem lugar ainda hoje em muitas organizações, notadamente 
nas de pequeno e médio porte, porém, apresentam grandes limitações ao desenvolvimento empresarial 
cada vez mais dinâmico e instável baseado em inovações de produtos, processo e estrutura administrativa.
Por meio da introdução de modernas tecnologias de informação e comunicação, surgiram inovações 
na gestão das operações empresariais e, com elas, a introdução de novas técnicas, como terceirização 
(outsourcing) e redução dos níveis hierárquicos (downsizing), que, aliados às inovações em termos de 
hardware e software, possibilitam um novo quadro de eficiência na gestão administrativa.
 Observação
Cabe à diretoria das organizações definir como parte do planejamento 
estratégico a estrutura organizacional e a implantação da gestão por processos, 
determinando a equipe de projeto que deve apresentar uma ideia de avaliação 
de processos e estabelecer um cronograma de mudança.
Denominamos terceirização o procedimento administrativo de transferência de serviços para outras 
empresas prestadoras, que nem fazem parte do grupo de processos estratégicos ou essenciais ao negócio 
e nem contribuem para a conquista de vantagens competitivas de mercado. Para Oliveira (2009), a 
terceirização tem como objetivo reduzir o tamanho da empresa e enxugar a estrutura administrativa, 
visando aproximar a decisão da ação.
1.3 Estrutura organizacional por processos
A organização orientada para processos é o modelo organizacional dominante no século XXI. 
Representa um reduzido número de níveis hierárquicos, divisão departamental baseada em processos, 
relações interpessoais intensas e constantes, como também ênfase em gestão por projetos, 
descentralização das decisões e facilidade de comunicação com o acesso das camadas mais simples ao 
processo administrativo (GONÇALVES, 2000). A administração de processos é um conjunto das funções 
de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais que apresentam lógica 
entre si, com a finalidade de atender às necessidades e às expectativas dos clientes externos e internos 
das organizações (OLIVEIRA, 2009).
Quadro 3 – Administração de processos
Aspectos estratégicos Planejamento estratégico, qualidade, marketing e logística
Aspectos tecnológicos Produtos, serviços e conhecimento
Aspectos estruturais Estrutura organizacional, informações gerenciais e custos das atividades
Aspectos comportamentais Capacitação, desempenho, comportamento e comprometimento
Fonte: Oliveira (2009, p. 35).
17
GESTÃO DE PROCESSOS
A estrutura organizacional por processos caracteriza-se por ser um sistema integrado de 
administração que tem como premissa a constante troca de informações e decisões entre todos os 
níveis administrativos (diretores, supervisores, analistas, auxiliares etc.) e que enxerga, na integração 
entre os processos, os clientes internos e o trabalho desenvolvido.
Para Oliveira (2009), os clientes internos são os funcionários que formam a organização e trabalham 
em uma sequência lógica de atividades destinadas a outros destinatários internos. A identificação 
dos clientes internos dos processos é importante para as pessoas envolvidas saberem quem são os 
destinatários dos procedimentos de forma a permitir identificar as atividades e as tarefas com a 
orientação correta. As organizações com gestão orientada por processos podem gerenciar seus recursos 
de forma eficiente, distinguindo aqueles que agregam valor para as partes interessadas nos resultados 
da organização e com foco nos clientes por meio da efetiva avaliação, realizada com a elaboração de 
indicadores de desempenho.
Antes de estudarmos as características do modelo organizacional por processos, precisamos conhecer 
algumas conceituações que vão permitir uma melhor compreensão da gestão de métodos.
 Lembrete
Cabe à diretoria das organizações desenvolver, planejar e disponibilizar 
recursos financeiros, materiais e humanos para a organização elaborar a 
mudança para um modelo de gestão baseado em processos.
2 PROCESSOS: CONCEITOS E APLICAÇÕES
Todo trabalho executado faz parte de algum regime organizacional. De forma geral, podemos 
afirmar que não há produto ou serviço oferecido que não seja parte de um processo empresarial, e a 
sua conceituação comporta ampla gama de conceitos que foram evoluindo com o desenvolvimento da 
gestão de processos e a compreensão de cada estudioso do assunto.
Vejamos as principais definições de processo: 
• Conjunto de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica e interna com a finalidade 
de atender e suplantar as necessidades e expectativas dos clientes nos planos interno e externo 
(OLIVEIRA, 2009).
• Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída 
(output) para um cliente interno ou externo e faz uso dos recursos da organização para gerar 
resultados concretos (HARRINGTON, 1997).
• Ordenação das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo e fim limitados e 
caracterizados por entradas (input) e saídas (output) identificadas (ARAUJO, 2011).
18
Unidade I
• Processo pode ser definido como qualquer atividade, ou um conjunto de atividades, que toma um 
input, adiciona valor por meio de uma transformação e fornece um output, tanto para um cliente 
interno como para um externo, e visa adicionar valor ao produto ou serviço, fazendo com que o 
todo produzido represente algo maior do que a soma das partes (GONÇALVES, 2002).
Compilando as conceituações, podemos definir que um processo consiste em um conjunto de 
atividades executadas sequencialmente que apresentam relação lógica entre si e adicionam valor aosinsumos por meio das entradas (inputs) do processo, criando um resultado, sob a forma de produtos, 
serviços ou informações – denominadas saídas (outputs) – destinado a satisfazer às necessidades dos 
clientes internos e externos.
Insumo 
Input
Entrada
Produto 
Output
Saída
Processo
Feedback
Figura 4 - Representação de sistema
Dessa forma, podemos afirmar que os processos pressupõem transformações que ocorrem entre 
as entradas e as saídas por meio do trabalho realizado na organização, determinado pelas atividades e 
tarefas específicas, claramente definidas em termos de responsabilidades e atribuições, e que justificam 
a existência das organizações em um sistema de mercado concorrencial.
O entendimento de processo como um fluxo de trabalho contínuo com entradas e saídas bem 
definidas foi desenvolvido a partir da engenharia, e podemos elencar como entradas bens materiais, 
informações e conhecimentos, como energia, mão de obra, água, fios, pneus, madeiras, tintas, tecidos e 
alimentos, além da ampla gama de matérias-primas físicas ou de serviços (GONÇALVES, 2000).
O termo produto pode incluir mercadorias, serviços, soluções, ferramentas, materiais, 
equipamentos, informações ou uma combinação entre estes, e a utilização do conceito de 
processos leva ao desenvolvimento da função de “dono do processo”, cujas atribuições principais 
são: garantir o seu andamento eficiente e facilitar o relacionamento com outros processos dentro 
dos resultados previstos.
 Observação
A área de produção desempenha um papel central na gestão de 
processos, pois é o setor que tem a responsabilidade de transformar insumos 
e matérias-primas em produtos e serviços que atendam às necessidades 
dos clientes conforme as especificações solicitadas.
19
GESTÃO DE PROCESSOS
O processo de produção, por sua vez, é dividido em fases que vão desde a fabricação até o processo 
de embalagem e é definido em função das características dos equipamentos, máquinas e produtos 
fabricados, que podem ser classificados em quatro grupos principais: 
• produção contínua;
• produção repetitiva em massa;
• produção repetitiva em lotes;
• produção sob encomenda.
Além dos processos produtivos, as organizações possuem outros que compõem a gestão administrativa 
total que podemos apresentar, conforme a seguir.
Quadro 4 – Processos empresariais
Processos gerais Processos específicos
Administração Definição de visão, desenvolvimento de liderança, projeção econômica e gestão de contas. 
Manufatura Gestão da qualidade, planejamento da produção, controle de estoque, suprimento e distribuição física.
Marketing Definição de preço, novos produtos, gestão de canal, propaganda e pesquisa de mercado.
Financeiro
Orçamento empresarial, gestão de crédito e cobrança, 
análise de investimentos, fontes de financiamento, gestão 
de caixa e desempenho organizacional.
Suporte ao cliente Atendimento e suporte, gestão de garantia, troca, reparo e pesquisa de satisfação. 
Tecnologia
Gestão de projetos, novas tecnologias, desenvolvimento 
de aplicativos e softwares de suporte a clientes, gestão e 
operação.
Comercial
Marketing direto, gestão de pedidos e clientes, controle 
de equipe de vendas, definição de preços e condições de 
pagamento.
 
Adaptado de: Keen (1997, p. 32).
Processos de serviços
Os processos utilizados nas organizações que vendem ou prestam serviços nem sempre são materiais, 
como faculdades, colégios, transportes, salões de beleza e hospitais. Na produção de serviços, o conceito 
de processo é fundamental, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível para o cliente 
nem para as pessoas que a realizam (GONÇALVES, 2000).
Os processos das empresas que atuam na prestação de serviços apresentam diferenças em relação 
aqueles das empresas industriais, entre elas, podemos apontar:
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Unidade I
• Tangibilidade: os produtos são tangíveis e possuem dimensões físicas; os serviços são intangíveis.
• Estocagem: os serviços não podem ser estocados, ao contrário dos produtos físicos.
A prestação de serviços ou a oferta vinculada entre produtos/serviços tem como consequência a 
necessidade de as organizações ajustarem seus processos produtivos ao mercado e apresentarem grandes 
diferenças, como nos serviços profissionais (processos com estreito contato com os clientes, preços 
individualizados, prazos flexíveis e elevada necessidade de funcionários qualificados no atendimento).
Na prestação de serviços, fatores que afetam a percepção dos clientes precisam ser considerados, tais 
como a limpeza dos ambientes, decoração, apresentação pessoal, rapidez no atendimento, facilidade de 
acesso, estacionamento e condições de pagamento.
 Saiba mais
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o site www.fnq.org.br, da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Lá você 
encontrará informações sobre as melhores práticas empresariais sobre 
o tema.
A demanda por serviços na economia moderna é ampla e vai desde a prestação de serviços de 
entrega e logística, passando por produtos financeiros, até a utilização de serviços digitais integrados à 
internet. Ela faz com que os processos organizacionais precisem ajustar-se à realidade.
Quadro 5 – Processos de manufatura e serviços
Características Serviços Manufatura
Propriedades Vários proprietários Definida claramente
Fronteiras Pouco nítidas e difusas Responsabilidade definida
Pontos de controle Não existem Formais e limitados
Indicadores Medição limitada ou inexistente Gestão específica
Ações corretivas Corretivas sob problema Frequente e preventiva
Nas empresas de serviços, o conceito de processo é de vital importância, uma vez que a sequência 
de atividades nem sempre é visível pelo cliente e por quem realiza as atividades. O conceito de processo 
aumenta à medida que os serviços agregam cada vez mais capacitação intelectual, se afastando do 
modelo industrial.
Para Hammer (1997), as organizações com gestão baseada em processos e orientadas para os clientes 
adquirem as seguintes vantagens:
• As pessoas sabem a razão de ser da organização e conhecem os produtos e seus clientes.
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GESTÃO DE PROCESSOS
• As pessoas sabem a razão de ser do processo em que atuam e quais são seus fornecedores e 
clientes internos.
• Sabem como esses processos criam valor para os clientes e para a organização.
Para quem trabalha em contato direto com os clientes, essa distinção pode parecer simples, mas, 
para os funcionários que atuam nos processos de apoio, nem sempre a visualização é clara.
2.1 Tipos de processos
Conforme vimos, processos são formas de organizar o trabalho dentro das organizações que produzem 
ou fornecem produtos e serviços conforme as necessidades dos clientes. De forma geral, existem três 
grupos principais de processos: processos de negócios, processos organizacionais e processos gerenciais.
Os processos de negócios estão ligados à razão de ser das organizações, podem ser bem diferentes 
conforme a área de atuação e possuem forte apoio no desenvolvimento de sistemas de informação.
Quadro 6 – Processos empresariais
Negócios Organizacionais Gerenciais
Essenciais para a operação e 
suportados por outros processos, 
resultam no produto do cliente.
Centrados na empresa, permitem o 
funcionamento integrado, dando 
suporte aos processos de negócios.
Foco nos gerentes e suas relações, 
medições, ajustes e ações de suporte 
que os gestores devem fazer.
Vendas, desenvolvimento, distribuição, 
cobrança e atendimento.
Planejamento estratégico, orçamentos, 
recrutamento, compras e treinamento.
Metas, resultados e alocação de 
recursos.
Fonte: Gonçalves (2000, p. 3).
Processos de negócios são aqueles que justificam a existência das organizações no mercado e 
estruturados com vistas a fornecer produtos/serviços aos clientes, como:
• área comercial ou departamento de vendas;
• pesquisa e desenvolvimento de produtos ou serviços;
• logística e distribuição física;
• crédito e cobrança;
• atendimento ao cliente;
• manufatura, produçãoe manutenção;
• logística integrada.
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Unidade I
A segunda categoria de processos é a dos processos organizacionais, nos quais estão reunidas as 
práticas que apoiam e suportam as atividades de negócios com a definição dos objetivos, metas de cada 
processo e uma visão integrada e total:
• planejamento estratégico;
• elaboração de orçamentos e controle de custos;
• recrutamento, treinamento e seleção;
• suprimentos e compras;
• armazenagem e almoxarifados.
Os processos organizacionais produzem resultados nem sempre percebidos pelos clientes externos, 
mas importantes para a gestão, como, por exemplo, o suprimento de materiais e compras.
Fornecedor
Administrar 
materiais
Cliente
Distribuição 
física junto 
ao cliente do 
fornecedor
Logística
Suprimento
Administrar 
materiais junto 
a manufatura
Logística
Distribuição
Atividade 
específica de 
distribuição 
física
Consumidor
Consumidor
Manufatura
Atividade de 
distribuição 
com 
manufatura
Figura 5 – Processos de negócios: logística
Classificamos o terceiro grupo como processos gerenciais, no qual estão alocadas as atividades 
típicas dos líderes e gestores, como:
• fixação de metas de vendas e resultados;
• apuração e avaliação dos resultados da organização;
• atribuição e destinação dos recursos financeiros;
• definição de investimentos e fontes de financiamentos;
• gestão de riscos e endividamento.
Os processos nas organizações podem ser internos ou externos. Uma característica geral é a sua 
interfuncionalidade, pois, embora alguns deles sejam executados dentro de uma unidade, a maioria dos 
importantes, como os processos de negócios, atravessam várias áreas das organizações.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Exemplo de aplicação
Tente desmembrar o macroprocesso de uma empresa de sua preferência em subprocessos, atividades 
e tarefas e reflita a respeito do resultado apresentado.
2.2 Características dos processos
De forma geral, nem todos os processos possuem a mesma importância para as empresas, tanto do 
ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos em sua operação. A prioridade dos 
processos pode ser avaliada por meio de sua importância para os clientes e do valor econômico que 
gera, estabelecendo uma vantagem competitiva para a empresa (KEEN,1997).
Podemos classificar a estrutura de um processo organizacional em quatro etapas principais, em 
ordem decrescente, dentro de uma hierarquia funcional:
• Macroprocesso: conjunto de subprocessos cujo objetivo é transformar e processar insumos para a 
produção de bens e serviços finais que atenderão às necessidades dos clientes.
• Subprocesso: conjunto de atividades inter-relacionadas que têm a finalidade de atender a uma 
parcela específica do macroprocesso.
• Atividade: conjunto de tarefas que devem ser executadas a fim de produzir um determinado resultado.
• Tarefa: trabalho operacional fundamental e básico a partir do qual se desenvolvem as 
atividades necessárias.
Macroprocessos
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 6 – Macroprocesso
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Unidade I
Essa classificação e decomposição das atividades que compõem um processo pode ser adaptada para 
processos operacionais diversos ou para o setor de serviços que apresenta características diferenciadas 
em termos de modelo de negócio ou processo de produção e atendimento a clientes.
Na elaboração de uma estrutura organizacional baseada em processos, as entidades precisam definir 
com precisão quais e quantos são os métodos organizacionais, de forma a permitir a construção de 
um modelo de gestão de negócios que possibilita aos gestores desenvolver e implementar a gestão 
baseada em processos de forma correta e eficaz. Muitos dos processos das áreas não fabris – como 
as atividades desenvolvidas nos escritórios que seguem uma rotina estabelecida por tecnologias de 
informação e softwares – nem sempre são fáceis de identificar, mas compõem os processos de trabalho 
das organizações.
A análise dos processos implica a identificação precisa das suas limitações em diversas dimensões, 
como o fluxo (volume por tempo), a ordem de realização, o tempo de espera, a duração da operação, as 
pessoas envolvidas e as relações de dependência entre elas (GONÇALVES, 2000).
Entre as características que definem um processo, podemos citar:
• Existência de profissional responsável pela execução e gestão.
• Início e final definidos por meio da identificação precisa do fornecedor e do cliente interno no 
final da atividade realizada.
• Fluxo de comunicação abrangente, com responsabilidades e atribuições.
• Manual de procedimentos e tarefas, com as especificações de padrão para as tarefas atribuídas.
• Possuir um sistema de controle gerencial, como suporte às atividades que permitem o controle e 
a gestão dos responsáveis.
• Prazos de execução das atividades conhecidas, definidas e de ampla divulgação.
• Cultura de inovação e melhoria contínua em todos os níveis da organização.
Na configuração dos processos, existe um ponto de entrada denominado input, que pode ser o pedido 
de compra de um cliente, a requisição de materiais ou serviços e a demanda por serviços prestados por 
terceiros – que são de atribuição específica dos diversos departamentos da organização e que, após 
sua concretização, conferem ao trabalho executado uma saída (output), que deverá gerar um resultado 
dentro das expectativas preestabelecidas.
Os recursos a serem transformados, segundo a sua natureza, podem ser materiais, informações 
ou pessoas. No processo de transformação, acontece a entrada de insumos (input) dos recursos para 
processamento e transformação.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Podemos classificar os processos de transformação em três grupos:
• Processamento de materiais: transformar características físicas; mudar localização; realizar 
entregas; mudar a posse, por meio de envio a comerciantes, a estocagem e a armazenagem.
• Processamento de informações: transformar informações com os contadores; estocagem, como 
em bibliotecas; mudança de local, como em empresas de telecomunicações.
• Processo de consumidores: mudanças de características físicas, como cabeleireiros e médicos; 
hospedagem, como hotéis; transformar os locais, como empresas aéreas de transporte e hospitais; 
entretenimento, como TV, rádio, internet, teatros e parques.
A frequente medição e avaliação dos resultados permite às organizações estabelecer um procedimento 
de melhoria contínua, que abre oportunidade para o desenvolvimento de inovações que possam 
conduzir a um melhor nível de produtividade e eficiência organizacional. Uma ferramenta baseada nos 
procedimentos de gestão da qualidade e útil na definição dos processos organizacionais denomina-se 
5W/1H, assim detalhado:
Quadro 7 
WHY O processo é necessário? Qual é o objetivo?
WHAT O que deve ser executado nesse processo?
WHO Quem deve atuar e de que forma essa atuação será exercida?
WHERE Qual a localidade de execução desse processo?
WHEN Em que momento esse processo deve ser executado?
HOW Como esse processo deve ser executado?
Com a utilização dessa ferramenta, gestores e líderes das atividades de cada um dos processos 
organizacionais podem definir as limitações destes e exercê-las de forma correta. Na definição de 
qualquer processo, deve-se buscar alguns resultados comuns, como a eficácia do trabalho, a eficiência 
dos recursos e a flexibilidade de operação de cada tarefa.
Nesse sentido, podemos definir as distinções necessárias entre estes três importantes elementos:
• Eficácia: mede o nível de atendimento com o qual as necessidades dos clientes são atendidas. Ser 
eficaz pressupõe atender os clientes dentro do que foi solicitado e obter os resultados esperados, 
com pontualidade, preço, especificação, prazo e qualidade.
• Eficiência: mede o nível de utilização dos recursos materiais e humanos na obtenção dos 
resultados dentro de elevados níveis de produtividade. Ser eficiente é fazer da melhor forma possível 
e dentro dos custos estimados, considerando o tempo de cicloou processamento, a quantidade de 
recursos utilizados na produção, o índice de perdas e desperdício, os custos da falta de qualidade 
percebida pelos clientes e o tempo de espera do atendimento.
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Unidade I
• Flexibilidade: mede o grau de adaptação dos recursos materiais e humanos das alterações especiais 
de cada cliente interno ou externo dentro do escopo principal de execução. Entre os indicadores 
de flexibilidade, podemos destacar:
— tempo médio de atendimento de pedidos especiais ou imprevistos em relação ao tempo padrão;
— índice de perda de pedidos especiais;
— uso de recursos extras que demandam custo de horas extras e retrabalhos.
Quadro 8 
 Eficácia Eficiência
Fazer o necessário
Preocupação com os fins
Focos, resultados e metas
Ganhar a guerra
Agregar valor
Saber e conhecer
Atingir objetivos
Fazer corretamente
Preocupação com os meios
Foco nos métodos
Cumprir normas internas
Treinar e aprender
Pontualidade
Cumprir métodos
Adaptado de: Oliveira (2009, p. 6).
 Observação
Cabe à área de produção administrar os recursos que as organizações 
possuem para atender às necessidades dos clientes, conforme as 
características de cada produto ou serviço, que podem ser fabricados em 
processo único ou combinado.
2.3 Hierarquia dos processos
Dentro da estrutura organizacional por processos, é necessário estabelecer uma hierarquia entre os 
colaboradores que assumem perante a direção geral: responsabilidades e funções em no que se refere 
à importância de cada processo. Conforme o grau de detalhamento, podemos apresentar uma relação 
de hierarquia em função da especificidade de cada processo entre diretores, gestores e supervisores, em 
escala decrescente.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefa
Fabricação veicular
DesenvolvimentoEngenharia Produção
Usinagem
Corte
Preparo
Montagem
Furação
Programação
Pintura
Acabamento
Acompanhamento
Figura 7 
A divisão do trabalho a ser realizado ocorre por meio da organização dos processos em um sistema 
hierárquico. Isso se dá nos níveis de cada procedimento, definindo uma relação de cima para baixo 
(top-down) de responsabilidades e atribuições perante o macroprocesso maior, que é a própria organização.
A hierarquia estabelece uma relação de subordinação e de integração entre os processos com 
responsáveis definidos e pode representar desde um nível mais abrangente a outro mais específico.
Apesar da estrutura hierárquica decrescente, todos os processos, subprocessos, atividades e tarefas 
são importantes e operam em um sistema interligado, contínuo e em constante transformação, buscando 
melhorias constantes e inovações tecnológicas ou de gestão.
É necessário dedicar especial atenção à estrutura dos processos, sua definição e composição, de 
forma que, apesar das falhas e dos problemas, permita a implantação de um novo modelo de gestão 
organizacional que traga resultados e direcione os esforços de todos para as necessidades dos clientes 
como objetivo principal.
2.4 Tecnologias de informação e processos
A difusão de novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) em curso acelerado vem 
provocando grandes mudanças de impacto na organização interna das empresas e no relacionamento 
com os clientes e com o mercado.
A introdução das novas tecnologias digitais permite às organizações novas formas de controle de 
informação e comunicação, como telefones celulares, aplicativos, sistema de televisão por satélite e a 
cabo. Essas novas tecnologias possibilitam a realização dos processos ao mesmo tempo que oferecem 
aos clientes mais opções de produtos e serviços.
A tecnologia tem papel relevante na gestão dos processos organizacionais pois determina a forma 
de realização do trabalho, como a gestão, em que muitas vezes os processos seguem um roteiro de 
atividades ditados pela tecnologia empregada.
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Unidade I
O impacto da tecnologia na realização do trabalho abrange desde alterações na forma de 
realização do trabalho individual até na forma da gestão da integração entre os processos internos 
(GONÇALVES, 2000).
Quadro 9 – Tecnologia de informação e processos
Área de impacto Forma de impacto
Automação Os processos são padronizados com o uso de softwares específicos.
Informação
Grandes bancos de dados de fácil acesso e 
documentação de processos facilitam a gestão e 
a ação.
Acompanhamento Os gestores possuem informações rápidas para agir e mudar.
Integração
Os envolvidos podem interagir na melhoria dos 
softwares e na criação de interface entre os 
processos da empresa.
Customização
Adaptações customizadas permitem ajustes 
específicos na gestão dos processos específicos 
de cada empresa.
Fonte: Araujo (2011, p. 101).
A mudança na gestão organizacional baseada em processos e a difusão dos conceitos de 
reengenharia a partir da década de 1990 criaram a necessidade da introdução de novos conceitos 
no desenvolvimento de softwares e hardwares integrados para a gestão empresarial que mudaram 
a forma de gerenciamento dos processos, com a área de TI assumindo um papel fundamental e de 
atuação estratégica (ARAUJO, 2011).
A difusão da gestão de processos trouxe a área de TI como condição determinante para o alcance dos 
resultados desejados, desde a fase de implantação até o processo de melhorias contínuas subsequente.
Sistemas integrados de gestão (ERP)
A introdução dos sistemas integrados de gestão empresarial, conhecidos nas organizações como ERP 
(enterprise resources planning), surgiu a partir da necessidade de integração de controle e gestão de 
processos. Estes tinham um enfoque tradicional, vertical e fragmentado, que exigiu uma mudança no 
comportamento dos funcionários e na execução das tarefas, que passariam a se basear nos requisitos 
das novas tecnologias.
Os sistemas ERP permitem às organizações uma base de dados única que suporta vários processos, 
como recursos humanos, logística, finanças, contabilidade e vendas, exigindo uma atitude de integração 
de todos na execução das tarefas de trabalho.
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GESTÃO DE PROCESSOS
ReportingVendas e 
distribuição
Finança e 
controlling
Apoio a serviços Gestão de materiais
Produção
Gestão de 
recursos humanos
Banco de 
dados central
Níveis de gestão
Representante de 
vendas e serviços
Pessoal 
administrativo
Pessoal 
operacional
Colaboradores
Cl
ie
nt
es
Fo
rn
ec
ed
or
es
Figura 8 – Modelo de sistema ERP
A introdução de sistemas ERP, que são estruturados em módulos de processos nas organizações, criou 
uma base de dados integrada e dinâmica, otimizando o fluxo de informações, redução das atividades 
manuais, eliminação de atividades redundantes, padronização das rotinas de trabalho e controle a partir 
de um único sistema de informação em toda a empresa, reduzindo custos e tempos com a melhoria no 
nível de atendimento aos clientes.
Com custos iniciais elevados de aquisição e implantação possível às grandes e médias empresas do 
mundo, atualmente, os principais fornecedores de sistemas ERP, como Oracle, SAP, entre outros, focam 
na difusão dos sistemas para as pequenas empresas em projetos customizados específicos.
 Lembrete
O mapeamento dos processos organizacionais, por meio de uma 
descrição precisa das atividades executadas e dos fornecedores e clientes 
internos, permite aos gestores aprimorar a condução dos trabalhos 
conforme as necessidades e as expectativas dos clientes.
A introdução de novas tecnologias de comunicação, como o correio eletrônico (e-mail), a 
teleconferência e outras, permitiu a condução de novas modalidades de trabalho individual e em 
grupo, dentro e fora das organizações. Para Gonçalves (2002), a adoção de novas tecnologias de 
informação e comunicação permite às organizações ampla gestão e modelagem de seus processos 
por meio da automatização de tarefas e novas formas de execução dos processos. Possibilita também 
que as entidades redefinam a operação das atividades de apoio e sua integração, automatizem a 
execução de tarefas, coordenem melhoros trabalhos e monitorem o desempenho operacional e a 
gestão dos clientes.
30
Unidade I
 Resumo
Administrar com qualidade é requisito fundamental nas organizações 
modernas que buscam resultados e sustentabilidade no mercado. Para 
alcançar esse objetivo, as empresas devem desenvolver uma estrutura 
focada na gestão de processos, que permitirá a integração de todos 
eles – organizados de forma isolada e restrita – a um modelo holístico 
e sistêmico, possibilitando uma interação baseada nas relações entre 
clientes internos e externos e que vise atender às necessidades dos clientes 
a um menor custo total.
A administração estratégica da organização baseada em processos 
permite adquirir uma visão dos ambientes externos e internos de forma 
integrada. Isso proporcionará a condução da entidade para a elaboração de 
um plano estratégico em longo prazo, contribuindo para um crescimento 
sustentável e duradouro no mercado.
Estruturar a administração da organização por meio dos processos que 
a constituem permite uma nova forma de gestão, focada nas necessidades 
dos clientes, em um ambiente de elevada produtividade e eficiência no qual 
todos os funcionários trabalhem sabendo com exatidão o que fazer, como 
proceder e os impactos do próprio trabalho para o cliente final.
Para suportar o modelo de gestão baseado nos processos, as sociedades 
devem utilizar e incrementar a adoção de modernas tecnologias de 
informação e comunicação como fator essencial para a integração dos 
processos organizacionais internos, permitindo maior comunicação com os 
clientes externos.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2005) Mesmo após a implantação de um sistema integrado de gestão do tipo ERP 
(enterprise resource planning), o diretor industrial de uma grande empresa de autopeças não conseguia 
ter informações úteis para a tomada de decisões estratégicas. Toda a compilação de dados era muito 
trabalhosa e requeria muito tempo de seu staff. O CIO (chief information officer) propôs, então, a compra 
de um novo módulo do fornecedor do sistema integrado de gestão, chamado business intelligence (BI). 
Segundo o vendedor, esse módulo atenderia às necessidades de informação para a tomada de decisão 
em nível estratégico. Frente à decisão de investir mais em tecnologia de informação, o diretor industrial 
refletiu acerca do ocorrido, não encontrando, porém, uma solução possível.
Com base na situação descrita anteriormente, assinale a opção que melhor descreve o que 
provavelmente ocorreu nessa empresa.
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GESTÃO DE PROCESSOS
A) Apesar de dada como finalizada pela equipe responsável, a implantação do ERP está incompleta.
B) O sistema ERP ficou obsoleto antes mesmo de ser terminada sua implantação, sendo necessária a 
compra de novos módulos mais atualizados.
C) O sistema ERP precisa ser integrado à intranet para atualizar os dados mais rapidamente de forma 
a fornecer informação estratégica.
D) O sistema ERP é um sistema integrado de processamento de transações e não é adequado às 
necessidades de informação de nível estratégico.
E) A escolha do fornecedor do software é crucial para a disponibilidade de informações no nível 
estratégico.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta. 
Justificativa: não é pelo fato de a implantação estar incompleta que o diretor industrial dessa 
empresa de autopeças não consegue ter informações úteis para a tomada de decisões estratégicas, pois 
são poucas as contribuições diretas do sistema ERP sobre as variáveis estratégicas do negócio.
B) Alternativa incorreta. 
Justificativa: mesmo que o ERP fosse obsoleto, após a aquisição de novos módulos mais atualizados, 
o diretor industrial dessa empresa de autopeças não conseguiria ter informações úteis para a tomada 
de decisões estratégicas, pois não são muitas as contribuições diretas do sistema ERP sobre as variáveis 
estratégicas do negócio.
C) Alternativa incorreta. 
Justificativa: não é a atualização mais rápida dos dados que proporciona a facilidade da extração 
do sistema das informações estruturadas necessárias para a tomada de decisão estratégica. O ERP 
é um sistema integrado de processamento de transações e, sozinho, não é totalmente adequado às 
necessidades de informação de nível estratégico.
D) Alternativa correta. 
Justificativa: são poucas as contribuições do sistema ERP sobre as variáveis estratégicas (clientes e 
consumidores, rivalidade competitiva e mercado). O ERP demonstra agregar valor em relação à variável 
fornecedor (relação, monitoramento etc.) e à variável produção (ganhos de produtividade, escala no 
uso de software etc.). Ele oferece também importantes contribuições para a eficácia organizacional e, 
32
Unidade I
especialmente, para a eficiência interorganizacional, facilitando a gestão, a integração e a comunicação 
entre diferentes unidades organizacionais e com outras organizações. Para que toda a enorme 
quantidade de dados disponibilizada pelo ERP seja de fato útil, é preciso transformá-la em informação. 
Consequentemente, as empresas que implantaram esses sistemas logo se deram conta de que apenas 
armazenar grande quantidade de dados de nada valia se essas informações estivessem repetidas, 
incompletas e espalhadas em vários sistemas dentro da corporação.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o ERP é um sistema integrado de processamento de transações e, sozinho, não é 
totalmente adequado às necessidades de informação de nível estratégico, independentemente do 
fornecedor do software ERP.
Questão 2. (Enade 2006, adaptada) As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na 
Clínica MB, trouxeram insatisfação, estresse e uma série de doenças ocupacionais. Esta situação foi 
detectada a partir dos seguintes indicadores:
I - Custos associados a doenças ocupacionais.
II - Violência no trabalho.
III - Nível de responsabilidade atribuída ao cargo.
IV - Inclinações pessoais.
V - Absenteísmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigação, estão corretos, somente:
A) I, II e V.
B) I, III e V.
C) II, III e IV.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.
Resposta correta: alternativa A.
33
GESTÃO DE PROCESSOS
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo a OMS, as doenças ocupacionais, como LER (Lesões por Esforços Repetitivos) e 
Dort (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho), são causadas por condições desfavoráveis 
oferecidas para o desempenho do trabalho. O estresse relacionado a essas doenças gera alto custo para 
as organizações. 
II – Afirmativa correta.
Justificativa: algumas das mais importantes categorias de indicadores de desempenho de 
QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) são as que medem o nível de relacionamento, a integração 
social, a privacidade, a liberdade de expressão e o direito à proteção. Esses indicadores apontam 
a existência de tipos diversos de práticas violentas no ambiente de trabalho. Essas práticas 
resultam em estresse, em alto nível de insatisfação entre os colaboradores de uma organização, 
em ausências e em baixa produtividade.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: um indicador de responsabilidade atribuída ao cargo está relacionado à política de 
cargos e salários. A indicação da responsabilidade atribuída ao cargo, por si só, não serve como parâmetro 
para medir o nível de insatisfação e de estresse do colaborador empossado nele.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as inclinações pessoais não podem ser consideradas indicadores de insatisfação e de 
estresse para o caso em estudo.
V – Afirmativa correta.
Justificativa: o absenteísmo refere-se às ausências, aos atrasos e ao não cumprimento de obrigações 
pelo trabalhador. Dentre suas causas, encontram-se as doenças ocupacionais, a alta rotatividade e 
outras causas. Segundo Souto(1980), o absenteísmo afeta negativamente tanto o processo de trabalho 
quanto a remuneração do trabalhador, com descontos no salário ou aumento do índice de rotatividade 
de pessoal. O resultado é a baixa motivação no desempenho das funções e o aumento das despesas com 
os processos demissionais e admissionais decorrentes.