aula 2 analise de projeto

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ANÁLISE DE PROJETOS E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Clecio Steinthaler 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta unidade, estudaremos a visão do projeto como instrumento de 
planejamento estratégico das organizações e descobrimos que a elaboração do 
planejamento estratégico por si só não é a garantia de 100% de êxito das 
expectativas idealizadas, pois sempre haverá fatores externos que atuam 
independente de nossos desejos, provocando mudanças constantes e 
inesperadas, mas o monitoramento e o acompanhamento constantes permitem 
atuações preventivas e corretivas que minimizam resultados negativos que 
possam surgir ao longo da sua execução. 
Em seguida, analisaremos a estrutura de gestão de projetos, em que 
estudamos os três tipos de indicadores primordiais para avaliarmos o sucesso 
ou o fracasso de qualquer iniciativa: a eficiência, a eficácia e a efetividade. 
Logo depois, vamos estudar o contexto da gestão de projetos no ambiente 
das organizações, no qual um dos erros mais comuns na gestão de projetos é 
focar a atenção apenas nos resultados, quando, na verdade, a atenção deve 
estar centrada sobre o processo como um todo, desde a sua elaboração até o 
seu efetivo encerramento. 
Analisaremos os ciclos de vida dos produtos em projetos, uma vez que na 
dinâmica do mundo contemporâneo qualquer produto colocado no mercado, ou 
que esteja sendo projetado para um lançamento futuro, possui seu ciclo de vida 
predeterminado, e é esse ciclo que vai determinar os períodos de cada fase do 
projeto. 
Por final, observaremos a preparação, a estruturação e as estimativas de 
recursos para um projeto, considerando os aspectos técnicos; aspectos 
financeiros; aspectos administrativos; aspectos jurídicos e legais e os aspectos 
contábeis. Então, vamos lá! 
CONTEXTUALIZANDO 
Iniciaremos nossos estudos analisando os aspectos econômicos e 
financeiros relacionados a gestão orçamentária, nas suas mais diferentes 
etapas. Em seguida, analisaremos os indicadores primordiais de avaliação para 
mensurar o sucesso ou o fracasso de qualquer iniciativa. 
Discutiremos o controle da gestão, como sendo um conjunto de 
ferramentas que permitem analisar e acompanhar o desempenho estipulado, 
 
 
3 
permitindo intervenções corretivas antecipadas para o sucesso dos objetivos 
desejados. 
Por final, analisaremos as demonstrações contábeis projetadas, que 
consistem em representações monetárias estruturadas que indicam as posições 
patrimonial, financeira e econômica da empresa, objetivando fornecer 
informações sobre patrimônio, posição financeira, fluxo financeiro e resultado, a 
fim de indicar os resultados do gerenciamento do negócio. 
TEMA 1 – PROJETO E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O objetivo das organizações é o lucro. Portanto, seus esforços são 
direcionados, de forma estratégica e operacional, para atingir esse objetivo. 
Não pode ser diferente quando se inicia a avaliação preliminar de um 
projeto de investimento, pois, ao estruturarmos esse projeto em parâmetros de 
rentabilidade, tempo de retorno, lucratividade e total a ser investido, estamos 
estruturando o planejamento estratégico desse investimento. 
A elaboração do planejamento estratégico por si só não é a garantia de 
100% de êxito das expectativas idealizadas, pois sempre haverá fatores 
externos, que atuam independente de nossos desejos, provocando mudanças 
constantes e inesperadas, mas o monitoramento e o acompanhamento 
constantes permitem atuações preventivas e corretivas que minimizam possíveis 
resultados negativos que possam surgir ao longo da sua execução. 
O resultado financeiro é o direcionador das atividades, e o projeto é um 
instrumento de planejamento das atividades de uma organização. Por meio do 
orçamento empresarial, define-se a projeção do lucro, como sendo a projeção 
das receitas – projeção dos gastos. 
Sabemos que todo investimento deve considerar os aspectos 
econômicos e financeiros relacionados a sua performance, além da sua 
própria sustentabilidade. 
Não podemos esquecer que todo planejamento deve sempre vir 
acompanhado do seu orçamento, pois somente com um planejamento bem 
estruturado é que estaremos diminuindo as incertezas do processo decisório. 
Como podemos definir o prazo para um planejamento? 
Simples: podemos conceituar o planejamento como de longo prazo, 
acima de um ano, quando passa a ser conhecido como planejamento 
estratégico. 
 
 
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No entanto, quando projetado para o período de um ano, torna-se um 
instrumento de planejamento de curto prazo, que deve ser elaborado com base 
nos objetivos e nas estratégias definidos no planejamento estratégico, que é de 
longo prazo. 
O ciclo de longo prazo é definido para um período que normalmente 
compreende cinco anos ou mais e abrange três pontos principais: 
1. Decidir para onde a organização vai. 
2. Avaliar o ambiente dentro do qual ela operará. 
3. Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos definidos. 
Vamos contextualizar essa questão 
 Dúvida: ao elaborar o orçamento de gastos com peças para o próximo 
ano, devo continuar comprando as mais simples, para que o produto final 
seja mais barato, ou devo comprar peças mais requintadas para que o 
produto final tenha mais qualidade, gerando, consequentemente, um 
preço mais alto? 
 Solução: antes de tomar tal decisão, devo conhecer o planejamento 
estratégico da empresa na qual trabalho para descobrir aonde ela quer 
chegar. Caso ela busque diversificação de clientes, focando naqueles que 
possuem maior renda, devo orçar a compra de peças mais requintadas. 
Do contrário, não. 
 Conclusão: o orçamento empresarial, que é de curto prazo, deve ser 
elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos pelo 
planejamento estratégico, que é de longo prazo. 
Atenção 
 Para que o orçamento seja utilizado como um instrumento de controle, no 
acompanhamento do planejamento estratégico, basta que, por intermédio de 
relatórios gerenciais, as projeções sejam comparadas com resultados 
efetivamente obtidos. 
 
Que tal analisarmos um exemplo? 
Determinada empresa possui dois produtos para vender. Após analise do 
mercado consumidor, determinou preços médios de venda e quantidades para 
suas duas filiais, a Norte e a Sul. 
 
 
5 
Após determinado periodo, solicitou um mapa de acompanhamento das 
vendas, por quantidade vendida e preço praticado. 
Tabela 1 – Mapa de acompanhamento das vendas 
 Orçado Realizado Variação 
 Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total 
Preço (R$) 20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27 -3,00 2,45 -0,46 
Quantidade 
(unidade) 
50 60 110 56 57 113 6 -33 3 
Total 
receitas 
(R$) 
1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 -48,00 65,00 17,00 
Analisando os dados apresentados, pode-se concluir quanto a estratégia 
de preços e quantidades adotadas que: 
a. O preço orçado para o produto no Sul está “subestimado” (R$ 25,00), pois, 
por um preço de R$ 2,45 acima (R$ 27,45), chegou-se muito próximo da 
meta orçada (faltaram apenas 3 unidades). 
b. O preço para o produto no Norte está “superestimado” (R$ 20,00), pois a 
meta só foi superada (foram vendidas 6 unidades a mais) cobrando-se um 
preço de R$ 3,00 abaixo do orçado (R$ 17,00). 
Portanto, ao identificar as metas que não foram atingidas, a administração 
da empresa agora pode rever seu planejamento, com o objetivo de definir novas 
estratégias para contornar o problema. No entanto, de que forma deverá agir 
para definir suas novas estratégias? 
Segundo Rezende (2003, p.32), a estrutura mínima do planejamento 
estratégico deve conter os seguintes elementos: 
a. Capa.b. Sumário ou índice. 
c. Resumo do projeto. 
d. Dados e histórico da organização. 
e. Diretriz operacional (missão, política, objetivos, valores etc.) 
f. Análise da situação atual. 
g. Estratégias viáveis ao ambiente. 
h. Controles (estratégico, tático e operacional). 
 
 
6 
A estrutura básica de um planejamento estratégico deve obrigatoriamente 
ser acompanhada de indicadores de retorno, ou seja, dos feedbacks sobre o 
controle das operações. 
Kaplan e Norton (1997, p.9), estabelecem que os dados colhidos nesse 
processo precisam, obrigatoriamente, ser compartilhados por todos os 
funcionários e níveis da organização, a fim de que as partes envolvidas 
compreendam a importância de seus atos, em cada fase do processo. Esses 
dados, normalmente, são denominados de indicadores de desempenho e podem 
ser: 
 Estatísticas de controle de processos. 
 Identificação de produtos defeituosos em relação a produção. 
 Identificação de processos repetitivos, que estejam comprometendo o 
desempenho. 
 Registro de atrasos, tanto os absolutos quanto os relativos. 
 Identificação de gastos adicionais ou complementares. 
O registro desses indicadores permite a tomada de decisões em diversos 
níveis, o que torna eficiente e eficaz o controle de todo o processo. 
Segundo Brady e Brady (2002, p.25), esses níveis de decisão devem ser 
estruturados em três áreas distintas: 
 Estratégico: atende a política da organização. 
 Tático: relacionado com o método selecionado para atender a política 
organizacional. 
 Operacional: aplicação prática das políticas adotadas. 
Vamos contextualizar essa questão, imaginando que você esteja 
disputando uma partida de futebol e seja o capitão do time. Sua equipe está 
perdendo o jogo, e, durante o intervalo, você deve mudar a estratégia. 
Quais perguntas lógicas devem ser feitas? 
1. Que jogo o meu time imagina que está jogando? 
2. Qual jogo de fato está jogando? 
3. Qual jogo deveria estar jogando? 
Percebeu a importância de alinharmos as atividades estratégicas com as 
operacionais, visando atingir um objetivo? 
 
 
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Parece ser um processo bastante simples, não é verdade? Realmente ele 
se torna bastante simples, desde que, segundo Rezende (2003. P.23), cinco 
etapas sejam atendidas: 
1. Análise do ambiente onde vai ser desenvolvido o projeto. 
2. Estabelecimento de metas possíveis de serem atingidas e que estejam 
alinhadas com a missão e os objetivos da organização. 
3. Estabelecimento de estratégias, definidas a partir das ações necessárias 
para alcançar os objetivos. 
4. Conhecimento das estratégias a serem desenvolvidas. 
5. Monitoramento, avaliação e acompanhamento de todo o processo. 
Alcançar esse tipo de eficiência não se constitui em um sonho impossível, 
mas, com um fluxo de informações constantes, criando uma rede de feedbacks, 
a alta organização pode alinhar a missão da empresa, que resumidamente é 
caracterizada como: 
I.Qual é a razão de ser da organização? 
II.Qual é a natureza do negócio da organização? 
III.Quais são as atividades de maior relevância para a organização 
concentrar seus esforços? 
Entenda melhor: 
Figura 1 – Missão, princípios e visão 
 
 
Missão
• Trata da filosofia básica da empresa.
Princípios
• São os valores organizacionais que regem as ações da empresa.
Visão
• É o futuro que se deseja alcançar.
 
 
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TEMA 2 – ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS 
Ao analisarmos a estrutura de gestão de projetos, devemos considerar 
três tipos de indicadores primordiais para avaliarmos o sucesso ou o fracasso 
de qualquer iniciativa: a eficiência, a eficácia e a efetividade. 
Embora seja muito comum observarmos empreendedores usarem essas 
três palavras como sinônimos, na verdade cada uma delas possui significados 
bem distintos, funcionando como etapas na avaliação de qualquer tipo de 
processo. 
 Eficiência: fazer certo as coisas. 
 Eficácia: fazer as coisas certas. 
 Efetividade: cumprimento de metas e objetivos. 
Quanto às características própria de um projeto, podemos destacar: 
Temporariedade: característica que se refere ao tempo, ou seja, a 
delimitação temporal para início, meio e fim de um projeto. Essa particularidade 
está representada na criação dos organogramas de atividades, pois os projetos 
não devem ser infinitos, uma vez que, mesmo sendo passíveis de renovações e 
atualizações, as suas atividades de encerramento devem estar previstas em seu 
conteúdo textual. 
Vamos imaginar que um grupo de pessoas, após uma reunião, tenha 
recebido determinadas tarefas para serem realizadas. Assim, um controle de 
cada atividade seria uma tabela com o nome de cada participante, a data de 
início e a data final de suas tarefas. 
 
 
 
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Figura 2 – Controle de atividades 
 
Ao se estabelecer o conteúdo de um projeto, deve-se ter em mente o 
resultado esperado, atendendo sempre as próprias expectativas criadas com o 
projeto. Não se pode elaborar um projeto que vise um determinado objetivo e, 
ao final, desviar-se completamente do objetivo que estava estabelecido. 
Portanto, ao elaborar conteúdos para um projeto, deve-se sempre manter 
a exclusividade desses conteúdos ao projeto, não desvirtuando seus objetivos, 
pois podem-se comprometer os resultados estimados. Cada projeto é constituído 
de seus próprios conteúdos, que passam a ser exclusivos dele. 
Um exemplo bastante interessante dessa vinculação podemos encontrar 
na Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993 (lei das licitações), na qual é estabelecido 
o princípio da vinculação ao edital, que vincula o objeto que se está licitando aos 
termos exclusivos do próprio edital. 
O projeto deve possuir uma coordenação permanente, porque não é um 
processo que se conclui na própria elaboração. 
Deve ser estruturado em fases, e cada fase deve estar interligada de tal 
forma que a fase seguinte só poderá ser iniciada se a anterior estiver concluída. 
 
 
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O processo de encadeamento pode permitir que duas fases sejam 
iniciadas simultaneamente, mas todas devem obedecer a padronização do 
avanço para atingirem os resultados esperados. 
Vamos contextualizar essa ideia de uma forma bastante simples, 
imaginando uma confecção de camisas. 
Ao mesmo tempo que um setor adquire os tecidos, a área financeira 
estrutura a forma de pagamento, enquanto o design cria os novos modelos em 
função das cores e estampas a serem adquiridas. São três setores que, de forma 
sincronizada, estarão operando simultaneamente, mas a confecção das 
camisas, deverá seguir três passos sequenciais: 
a. Corte 
b. Costura 
c. Acabamento 
Não há como inverter essas prioridades, e uma depende da outra, em um 
processo sequencial e harmônico 
Atenção: a progressividade deve ser planejada de acordo com o escopo 
do projeto. 
E quanto a gestão do processo? 
Gerir um processo é estar alinhado com as modernas regras de gestão e 
possuir uma visão holística do conjunto do projeto. Por essa particularidade, 
trata-se de uma tarefa que exige algumas características específicas do gestor: 
 Capacidade de organização. 
 Capacidade analítica até dos menores detalhes do projeto. 
 Capacidade de interação entre os envolvidos. 
 Visão de cada parte, sem esquecer a visão do conjunto do projeto. 
 Conhecimento integral do projeto. 
Portanto, o gestor do projeto deve ser um profissional apto para 
desenvolver atividades que possam garantir a manutenção e a execução do 
projeto, como: 
 Determinar metas coerentes e prazos realistas. 
 Identificar problemas que possam surgir ao longo do projeto e buscar 
soluções possíveis. 
 
 
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 Harmonizar as variáveis tempo, custoe qualidade dentro dos objetivos 
propostos pelo projeto. 
 Atuar de forma permanente para corrigir eventuais distorções em relação 
aos objetivos do projeto. 
Cabe destacar que, segundo Cunha e Bulgacov (2002 p. 299), o gestor, 
para atingir os objetivos desejados, deve adotar instrumentos de monitoramento 
do projeto. Os autores recomendam alguns sistemas, em especial o PERT-COM, 
enfatizando o uso do gráfico de Gantt, pois descreve a relação entre a atividade 
e o tempo gasto com elas. 
Tabela 2 – Gráfico de Gantt 
 
As habilidades gerenciais, acompanhadas de um eficiente sistema de 
monitoramento, permitem a gestão eficiente de qualquer projeto, pois eventuais 
desvios tendem a ser minimizados pelas ações corretivas e preventivas que 
tempestivamente podem ser implementadas. 
TEMA 3 – CONTEXTO DA GESTÃO DE PROJETOS 
Um dos erros mais comuns na gestão de projetos é focar a atenção 
apenas nos resultados, quando, na verdade, a atenção deve estar centrada 
sobre o processo como um todo, desde a sua elaboração até o seu efetivo 
encerramento. 
Na simplificação desse processo, as organizações devem criar o PMO 
(Project Management Office), ou simplesmente o “escritório de gerenciamento 
de projetos”. 
 
 
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A principal atividade do PMO é supervisionar e gerenciar os projetos ou 
os programas, ou ainda ambos, portanto o escritório de projetos deve cuidar do 
planejamento e da integração dos diversos projetos e subprojetos, devendo estar 
alinhado com a visão estratégica da empresa. 
Vamos simplificar esse entendimento? 
Figura 3 – Atividades do PMO 
 
 
Essa compreensão quanto ao processo de se “fatiar” um projeto ainda 
está um pouquinho confusa? Vamos emprestar um exemplo do autor Carvalho 
Junior (pag. 103), imaginando um programa municipal que procura atender e 
estimular o aleitamento materno nas comunidades de baixa renda. 
Figura 4 – Exemplo de projeto 
 
Plano estratégico 
da empresa
Programa de ações a 
serem desenvolvidas
Projetos a serem 
implementados
Subprojetos 
vinculados a cada 
projeto 
Projeto principal
• Estimular o aleitamento materno nas comunidades de baixa renda
Programa de 
ações a serem 
desenvolvidas
• Desenvolver as estratégias, com a formalização teórica do projeto
• Estabelecer a visão e a missão do projeto
Subprojetos
• Subprojeto 1 - Estabelecer e mapear as unidades a serem atendidas
• Subprojeto 2 - Treinar as equipes de visita
• Subprojeto 3 - Elaborar cartilha explicativa
• Subprojeto 4 - Desenvolver programa de obtenção de recursos
• Subprojeto 5 - Realizar orientações preventivas no atendimento de gestantes do pré-natal nos postos de saúde das 
unidades a serem atendidas
PMO
"a visão do todo"
• Estabelecer o Project Management Office, ou o escritório de gerenciamento de projetos, 
que vai coordenar todas as atividades, acompanhando e avaliando o desempenho de cada 
subprojeto, para que o objetivo principal seja atendido. 
 
 
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O gerenciamento do projeto proposto deve ser realizado de modo 
centralizado e coordenado, pois envolve vários subprojetos que podem ter início 
em fases diferentes, e alguns deles podem se tornar programas específicos e 
independentes que darão a continuidade e a manutenção do projeto original 
(como orientações preventivas quanto ao aleitamento materno, ao se fazer o 
atendimento de gestantes do pré-natal nos postos de saúde). 
Assim, de forma reduzida, o PMO é a “autoridade máxima” nas decisões 
que se referem à gestão do projeto, uma vez que sua composição deve 
privilegiar um corpo técnico, com capacidade de emitir pareceres e tomar 
decisões quanto ao início de cada subfase; ou ainda, a recomendação para 
suspensão de projetos que, por qualquer motivo, não estejam mais atendendo 
aos objetivos gerais da empresa. 
Dentre suas atividades, podemos destacar: 
 Desenvolvimento de metodologia específica para acompanhamento dos 
projetos (controles, reuniões, visitas, entre outros). 
 Organização das informações (aferição dos resultados alcançados em 
função dos objetivos propostos, consolidação de informações de vários 
subprogramas que estejam vinculados ao mesmo projeto). 
 Gerenciamento e detecção de riscos (acompanhamento financeiro, 
atrasos em cronogramas, problemas com mão de obra etc.) 
 Em função da volatilidade do mundo moderno, perceber novas 
oportunidades, que possam exigir um redirecionamento de alguns 
objetivos, para conseguir melhores resultados. 
 E quanto ao ciclo de vida de um projeto? O ciclo de vida de um projeto, 
comporta quatro fases distintas: 
Figura 5 – Fases do ciclo de vida de um projeto 
 
Conceito ou 
iniciação (visão e 
missão)
Planejamento
Implementação
Conclusão ou 
encerramento
 
 
 
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Não podemos esquecer que entre as fases ocorre uma transição, portanto 
uma fase pode ser iniciada sem que a anterior esteja concluída. 
a. Conceito ou iniciação: é o “nascimento” do projeto. Trata-se da ideia 
inicial. Ocorre quando estabelecemos a visão e a missão do projeto. 
b. Planejamento: é o processo de definir as metas desejadas, da efetiva 
organização do projeto inicial e do estabelecimento de seus 
subprogramas. Nessa fase, implementa-se o PMO e cuida-se da 
operacionalização e do acompanhamento do projeto. 
c. Encerramento: é a fase final do projeto, tão importante quanto as 
demais, pois é nesse momento que são feitas as avaliações de 
encerramento, traçando um quadro geral das atividades desenvolvidas, 
identificando as potencialidades e fragilidades das equipes envolvidas, 
medindo-se os resultados obtidos, em função dos recursos dispendidos, 
para que possam ser obtidos subsídios de aprendizado ao se 
desenvolver novos projetos. O encerramento deve ser a escola, de onde 
extraímos o aprendizado de nossos erros e dos nossos acertos. 
O guia PMBOK (PMI, 2004 p.20) estabelece que os ciclos de vida de um 
projeto, devem definir: 
a. A data de início e término de cada fase. 
b. Quais são os sujeitos envolvidos em cada fase. 
c. O controle e a aprovação da própria fase. 
Fica bem evidenciada a relação lógica entre as fases do ciclo de vida de 
um projeto, portanto a sua evolução segue uma ordem racional, e não 
devemos ignorar ou pular alguma fase, pois a formalidade na transição de uma 
fase para a outra é o momento de fazer as revisões técnicas da fase anterior e 
autorizar o início da fase seguinte. 
TEMA 4 – CICLOS DE VIDA DE PRODUTOS EM PROJETOS 
Na dinâmica do mundo contemporâneo, qualquer produto colocado no 
mercado, ou que esteja sendo projetado para um lançamento futuro, possui seu 
ciclo de vida predeterminado. 
Consequentemente, todo projeto a ser desenvolvido deve contemplar 
esse ciclo do produto a que ele se refere, pois é esse ciclo que vai determinar os 
períodos de cada fase do projeto. 
 
 
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O ciclo de vida de um produto pode ser determinado pela intensificação 
da concorrência, por produtos similares ou mesmo pelo próprio projeto inicial do 
produto, que prevê avanços tecnológicos constantes, permitindo sua inovação e 
atualidade perante os concorrentes, como no caso dos aparelhos celulares. 
É interessante destacarmos que esse processo de reinvenção 
permanente vale inclusive no setor público, pois, quando o administrador público 
deseja atrair investimentos para um município, por exemplo, deve oferecer um 
produto novo, que seja atraente perante os investidores, com diferencial 
competitivo entre os seus pares, o que pode se traduzir em políticas de 
educação, segurança, transporte etc. 
Traçando-se um paralelo entre os ciclos de um projeto e os ciclos de vida 
de um produto, podemos destacar quatro estágios principais que envolvemo 
ciclo de vida de um produto. 
Figura 5 – Fases do ciclo de vida de um produto 
 
a. Introdução no mercado: Nessa fase inicial, as empresas normalmente 
estipulam seus projetos com ganhos bastante reduzidos, como forma de 
atrair a atenção dos consumidores. Normalmente nessa fase, os projetos 
preveem investimentos com marketing e logística bastante altos, sem 
garantia de êxito, o que acentua um acompanhamento mais rígido do 
projeto, pois os riscos de não aceitação do produto pelo mercado são 
grandes, pela característica da inconstância do próprio consumidor. 
• Fase 3• Fase 4
• Estágio 2• Estágio 1
Introdução 
no mercado
Crescimento
Maturidade 
e saturação
Declínio das 
vendas
 
 
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b. Crescimento: Ocorre quando o produto começa a ficar conhecido no 
mercado. Nessa fase o projeto já trabalha com expectativa de retorno 
maior, possibilitando a recuperação dos investimentos. 
c. Maturidade e saturação: Ao atingir a capacidade máxima de consumo, 
inicia-se um ciclo de queda nas vendas. Trata-se de uma fase 
extremamente delicada, pois a empresa, ao perder mercado, inicia a 
próxima fase, de declínio das vendas. Entretanto, se quando elaborou seu 
planejamento previu essa fase, deve ter pronto um novo produto ou o 
mesmo produto com algumas diferenças (como maior agregação 
tecnológica, por exemplo), iniciando novamente o ciclo. 
d. Declínio das vendas: Não havendo renovação no produto, bens mais 
novos podem se tornar mais atrativos e eficientes. Nesse cenário, restam 
apenas duas alternativas à empresa: ou saem completamente do 
mercado, ou procuram mercados novos, mais restritos e especializados. 
Os projetos refletem os ambientes das organizações onde estão sendo 
desenvolvidos, portanto o ciclo de vida de um projeto está ligado às operações 
que estão sendo desenvolvidas pelas empresas, mas não podemos confundir o 
ciclo de vida de um projeto com o ciclo de vida de um produto. O produto está 
contido no projeto. 
Figura 6 – Projeto e produto 
 
Isso representa que o objetivo do projeto não está concluído com a 
simples criação de um produto, mas sim com o ciclo de vida desse mesmo 
produto, o que é popularmente conhecido como “plano de negócios’’. 
Trata-se de um importante processo auxiliador para determinar os 
objetivos de um projeto e o ciclo de vida de um produto, pois esse processo deve 
abranger até o próprio mercado consumidor. 
Portanto, temos uma visão mais abrangente, que pode ser resumida 
assim: 
 
 
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Figura 7 – Visão de projeto e produto 
 
O plano de negócios reflete as expectativas específicas com cada produto 
e concentra as necessidades observadas nos ambientes interno e externo, 
portanto é o realimentador das diretrizes do próprio projeto, incluindo ou 
eliminando fases, uma vez que ele está diretamente vinculado às partes 
interessadas do projeto, estabelecendo um elo entre o controlador do projeto e 
os gerentes da linha de atuação. 
Não devemos esquecer que cada organização é única em seu contexto, 
portanto deve estabelecer um ritmo próprio de trabalho. Esse processo exige um 
compartilhamento de informações entre todos os envolvidos, num processo de 
aprendizagem continuo, que segundo Have et al. (2003, p. 80) deve estar 
centrado em quatro competências básicas: 
1. Absorção do conhecimento captado de fora; 
2. Difusão interna do conhecimento adquirido e adaptado; 
3. Geração interna do próprio conhecimento; 
4. Aplicação desses conhecimentos. 
Para o sucesso do projeto, é extremamente importante a aplicação 
dessas quatro competências, pois em todo projeto existem vários grupos 
correlacionados. 
Figura 8 – Grupos correlacionados de um projeto 
 
 
 
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É interessante notar que cada parte, mesmo trabalhando de forma 
isolada, possui uma forçosa interligação com as outras, pois o sucesso do projeto 
não está apenas no sucesso de uma das partes, mas no do conjunto todo. 
Essa é uma visão sistêmica de gestão, em que ocorre um trânsito 
constante entre os departamentos, sem haver a perda de hierarquias entre os 
eles e, em especial, sem perder de vista os objetivos do projeto. 
Kaplan e Norton (1997 p.264) definem com bastante propriedade o 
compartilhamento de informações, pois afirmam que “a visão compartilhada é o 
ponto de partida essencial para o processo de aprendizado estratégico, porque 
define, em termos claros e operacionais, os resultados que toda organização 
está tentando alcançar”. 
TEMA 5 – PREPARAÇÃO, ESTRUTURA E ESTIMATIVAS DE RECURSOS 
PARA UM PROJETO 
Sabemos que o futuro é incerto, pois estamos sempre subordinados a 
fatores externos, que fogem completamente ao nosso controle, e isso não nos 
impede de fazermos projetos. Todavia, para que esses projetos tenham um 
mínimo de viabilidade, devem trazer um percentual, mesmo que pequeno, de 
segurança sobre os acontecimentos futuros. Não se trata de um processo 
ilusionista ou fantasioso, mas de um processo técnico que deve permear todo 
empreendimento. 
Esse processo considera alguns aspectos específicos: 
1. Aspectos econômicos. 
2. Aspectos técnicos. 
3. Aspectos financeiros. 
4. Aspectos administrativos. 
5. Aspectos jurídicos e legais. 
6. Aspectos contábeis. 
No mundo contemporâneo, as mudanças comportamentais e de valores 
ocorrem na velocidade de um clique, ou seja, as novas tecnologias e a 
globalização transformaram o mundo em uma “sociedade da informação”, 
exigindo das organizações uma preparação para suportar mudanças cada vez 
maiores, em um cenário de competição permanente. 
 
 
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Esse cenário exige inovações permanentes, e, cada vez que pensamos 
em inovação, pensamos em projeto, e cada vez mais os projetos devem ser bem 
estruturados, para permitir um controle eficaz sobre todas as atividades que se 
fazem necessárias para a sua implementação. 
O aspecto econômico e financeiro pode ser representado pelo total de 
recursos investidos, o grau de risco embutido no projeto, o percentual de 
incerteza e, em especial, o percentual retorno desejado e a agregação de valor 
para a empresa. Vamos exemplificar: 
Suponhamos um projeto com as seguintes características: 
Figura 9 – Características do projeto 
Projeto de 
investimento
30.0% de recursos ao 
custo de 10.0% aa
30.0% de recursos 
ao custo de 11.0% aa
40.0 de recursos ao 
custo de 9.0% aa
Retorno desejado 
15.0% aa
 
Sabemos que só pode ocorrer agregação de valor se a taxa de retorno for 
superior ao custo médio ponderado dos capitais investidos. Portanto: 
 30,0% dos recursos captados ao custo de 10,0% a.a. = 3,0% 
 40,0% dos recursos captados ao custo de 9,0% a.a. = 3,60% 
 30,0% dos recursos captados ao custo de 11,0% a.a. = 3,30% 
 Total = 9,90% 
Resultado: A taxa média ponderada do custo dos recursos captados é 
igual a 9,90% a.a., enquanto o retorno estimado é de 15% a.a. Portanto, há uma 
agregação de valor de 5,10%, o que viabiliza economicamente o investimento. 
Havendo a viabilidade econômica, pode-se mensurar a entrada/saída de 
capitais em cada período do projeto, mantendo-se um controle sobre os recursos 
através de uma planilha orçamentária dividida em duas fases: 
a. Fase de planejamento. 
 
 
20 
b. Fase de execução. 
Esse controle permite atingir o desempenho econômico desejado, pois 
podemos expandir ou retrair os investimentos, conforme a reação do próprio 
mercado. 
Simultaneamente a esse controle, devemos identificar algumas variáveis 
que interferem no sucesso do projeto, como: 
a. Grau de satisfação quanto ao produto/serviço proposto pelo investimento. 
b. Processo de captação. 
c. Processo de fidelização. 
d. Medição constantee permanente da lucratividade. 
O aspecto técnico trata da engenharia do projeto e deve ser representado 
por um documento, na forma de um quadro resumido, onde devem constar todos 
os recursos tecnológicos necessários, bem como as melhores soluções técnicas 
para a implementação do projeto. São informações extremamente importantes, 
pois a utilização de inovações não consideradas pode representar um impacto 
direto nas questões financeiras. 
Os aspectos administrativos são aqueles relacionados com a estrutura 
organizacional em que serão desenvolvidas as atividades inerentes ao projeto. 
O ponto importante a ser considerado nesse item é a capacidade que a estrutura 
da empresa tem para enfrentar as incertezas decorrentes da imprevisibilidade 
mercadológica, afinal, como já afirmamos, o futuro é incerto. 
Sabemos que muitos projetos fracassaram por causa do desenho 
organizacional em que foram desenvolvidos, que não permitiram respostas 
rápidas a mudanças imprevistas. Vamos ver um exemplo: 
Imagine um projeto de vendas internacionais em que se analisou o 
mercado internacional e foram criados a área de atendimento ao cliente, uma 
área de finanças e um banco como parceiro, mas não foi pensado na estrutura 
de um sistema de informações sólido, optando-se por um sistema com uma 
menor escala de armazenamento de informações e uma capacidade limitada e 
reduzida para navegação de dados. 
Havendo um crescimento exponencial e rápido das vendas, em função de 
uma demanda não prevista, será criado um ponto de estrangulamento no fluxo 
das informações, que poderá comprometer todo o negócio. Portanto, qual é o 
custo financeiro e de tempo para a migração desse sistema? Se houvesse sido 
 
 
21 
planejado um sistema que permitisse uma ampliação de sua capacidade de 
forma rápida, mesmo representando um pequeno custo adicional, o projeto não 
estaria protegido contra esse imprevisto? 
Figura 10 – Itens do projeto 
Mercado
 Internacional
Departamento Jurídico
Atendimento ao Cliente
MICROSOFT CORPORATION
Finanças
Projeto de 
Vendas Internacionais
Sistemas de Informações
$
Banco
y
y
y
Esquecimento
 
Devemos considerar que toda estrutura deve variar de acordo com o 
tamanho do projeto, mas deve-se ter em mente a capacidade adaptativa da 
estrutura, para maior ou menor, conforme a variação do mercado. 
Portanto recomenda-se que todo projeto deva estar vinculado a três 
grupos clássicos de estrutura administrativa. 
a. Estrutura modular: quando o projeto está vinculado restritamente a uma 
tarefa/área específica. 
b. Estrutura hibrida: o projeto deve conter elementos de várias áreas, 
permitindo uma permeabilidade interna de suas atividades. 
c. Estrutura achatada: quando o projeto necessita de equipes técnicas de 
alto nível, com um desenvolvimento independente. 
O aspecto jurídico e legal não incide diretamente sobre o projeto, mas 
trata da forma como este está relacionado ao seu entorno, ou seja, representa 
os quesitos legais exigidos pela lei. Tais itens podem estar representados na 
elaboração de um contrato ou de um recibo ou em termos oficiosos de 
 
 
22 
compromissos a serem assumidos. Trata-se da presença do universo jurídico, 
legitimando uma ação. 
O aspecto contábil vem assumindo importantes funções dentro dos 
projetos, uma vez que trata da forma de como os resultados serão apresentados. 
Possui a finalidade de verificar a legalidade da documentação contábil, dando 
veracidade aos lançamentos. É a aplicação de alguns princípios contábeis que 
legitimam os valores recebidos ou dispendidos, como vamos a seguir. 
Art. 4: O Princípio da ENTIDADE reconhece o Patrimônio como objeto da 
Contabilidade e afirma a autonomia patrimonial, necessidade da diferenciação 
de um Patrimônio particular no universo dos patrimônios existentes, 
independentemente de pertencer a uma pessoa, um conjunto de pessoas, uma 
sociedade ou instituição de qualquer natureza ou finalidade, com ou sem fins 
lucrativos. 
Por consequência, nesta acepção, o Patrimônio da organização não 
se confunde o dos seus sócios ou proprietários. 
Art. 6: O Princípio da OPORTUNIDADE refere-se, simultaneamente, à 
tempestividade e à integridade do registro do patrimônio e das suas mutações, 
determinando que este seja feito de imediato e com a extensão correta, 
independentemente das causas que as originaram 
Por consequência, todos os lançamentos devem ser escriturados de 
forma imediata, o que permite manter um registro atualizado de cada 
movimentação. 
Art. 10: O Princípio da PRUDÊNCIA determina a adoção do menor valor 
para os componentes do ATIVO e do maior para os do PASSIVO, sempre que 
se apresentem alternativas igualmente válidas para a quantificação das 
mutações patrimoniais que alterem o patrimônio líquido. 
Esse princípio evita o excesso de otimismo, causa de tantos males 
em vários projetos. 
Agora que já conhecemos a preparação, a estrutura e as estimativas de 
um projeto, não podemos esquecer que cada tópico abordado representa um 
risco ao projeto, e cada risco deve ser mensurado conforme o seu nível de 
prioridade. Recomenda-se dividir os riscos em três níveis de prioridades: 
 
 
 
23 
Figura 11 – Níveis de prioridades dos riscos 
 
Essa medição pode ser auferida na forma de indicadores, que serão a 
base para as futuras correções, e assim manter um controle estratégico de todo 
o processo, uma vez que o objetivo final de um projeto é medido pelo 
desempenho da organização, a comparação entre o desempenho e os objetivos 
traçados pelo projeto e, por final, pelas ações corretivas adotadas e suas 
consequências no projeto. 
FINALIZANDO 
Abordamos a visão do projeto como instrumento de planejamento 
estratégico das organizações e descobrimos que a elaboração do planejamento 
estratégico por si só não é a garantia de 100% de êxito das expectativas 
idealizadas, pois sempre haverá fatores externos, que atuam independente de 
nossos desejos, provocando mudanças constantes e inesperadas, mas o 
monitoramento e o acompanhamento constantes permitem atuações preventivas 
e corretivas que minimizam resultados negativos que possam surgir ao longo da 
sua execução. 
Em seguida, analisamos a estrutura de gestão de projetos e estudamos 
os três tipos de indicadores primordiais para avaliarmos o sucesso ou o fracasso 
de qualquer iniciativa: a eficiência, a eficácia e a efetividade. 
Nível 1
• São os riscos mais danosos, pois influenciam negativamente o 
resultado do projeto, sendo impossível de saná-los.
Nível 2
• Risco intermediario, pois demanda um custo moderado para ser 
solucionado, devendo ser sanado de forma imediata e, se 
possivel, ainda na fase de planejamento.
Nível 3
• Nível leve, não representa risco significativo para o projeto, 
podendo ser solucionado de forma gradativa.
 
 
24 
Logo depois, estudamos o contexto da gestão de projetos no ambiente 
das organizações, no qual um dos erros mais comuns na gestão de projetos é 
focar a atenção apenas nos resultados, quando, na verdade, a atenção deve 
estar centrada sobre o processo como um todo, desde a sua elaboração até o 
seu efetivo encerramento. 
Passamos a analisar os ciclos de vida dos produtos em projetos, uma vez 
que na dinâmica do mundo contemporâneo qualquer produto colocado no 
mercado, ou que esteja sendo projetado para um lançamento futuro, possui seu 
ciclo de vida predeterminado, e é esse ciclo que vai determinar os períodos de 
cada fase do projeto. 
Por final, observamos a preparação, a estrutura e as estimativas de 
recursos para um projeto, considerando os aspectos técnicos, financeiros, 
administrativos, jurídicos e legaise contábeis 
Esperamos você em nosso próximo encontro! 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CARVALHO JUNIOR, M. R. de. Gestão de projetos da academia à sociedade, 
Curitiba: InterSaberes, 2013. 
MACEDO, J. de J. et ali. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curitiba: 
InterSaberes, 2013.