Cap I Concepção ESTRATÉGICA

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Prof. Isaac Domingos
CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA
Novembro - 2020
Enquadramento Histórico
O termo “estratégia” deriva do grego “strategia”, tem
origem na literatura de guerra e significa “a arte do
general”.
• Revolução Industrial: foi um marco na evolução da
administração das empresas. As características básicas
deste período são o desenvolvimento do sector fabril, a
aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos
meios de transporte e comunicação, o aumento do
domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento
tecnológico.
Sai das empresas familiares, trabalho artesanal,
fazendas, passa para organizações administradas por
profissionais.
• Evolução do segmento de transporte: comunicações
massificadas; sector de serviços se amplia mediante o
surgimento de novas áreas, gerando novas
oportunidades e opções, produzindo mais efectividade.
Enquadramento Histórico
• A história do planeamento estratégico passa pela actuação do
Estado, particularmente do estado militar, que a partir de
estratégias pré-definidas estabelecia planos que se
transformavam em acções no teatro de operações.
• Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que viveu na
China na época dos “ Reinos Combatentes” entre 400 e 320 a
.C e teria sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no
centro-leste da China.
• Sun Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e
aplicação das informações e de planeamento.
Enquadramento Histórico
• Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”,
publicado postumamente, ficou conhecido com a
frase em que ele define a associação entre guerra e
política: “a guerra é a continuação da política por
outros meios”.
• Os ensinamentos do general do século XIX são
baseados na incerteza, na necessidade de adaptação
de posições, onde se destacam os conceitos de táctica
e estratégia.
Estratégia
• ESTRATÉGIA é o conjunto de planos de
acção, estudos, premissas e avaliações que,
considerados os valores, a missão, a visão e
o negócio da organização, objectivam
atingir os resultados previstos
originalmente quando da concepção teórica
definida pela direcção corporativa
DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA
 “Planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização” (Peter Wright).
 “Algo que uma organização necessita ou utiliza para
vencer ou para estabelecer sua legitimidade num mundo
de rivalidade competitiva” (Howard Thomas)
 “É o conjunto de decisões que determinam o
comportamento a ser exigido em determinado período de
tempo” (Simon)
 “É um conjunto de decisões formuladas com o objectivo
de orientar o posicionamento da empresa no ambiente”
(Djalma Rebouças)
 “É o conjunto de objectivos da empresa e a forma de
alcançá-los” (Tilles).
 “Rivalidade entre companheiros para a conquista de
prémios em um jogo definido e compartilhado”
(Andrews).
Principais tipos de estratégia
IGOR
ANSOFF
(matriz)
- Penetração
- Desenvolvimento de 
produto
- Desenvolvimento de 
mercado
- Diversificação
-Exploração de produtos tradicionais em 
mercados tradicionais
-Produtos tradicionais em novos mercados
- Produtos novos em mercados tradicionais
-Novos produtos em novos mercados
MICHAEL
PORTER
- Diferenciação
- Liderança do custo
- Foco
-Identidade forte do produto
-Baixo custo e baixo preço
-Atuação em nichos de mercado
MILES E 
SNOW
-Defesa
-Prospecção
-Análise
-Reação
-Permanência no mesmo mercado
-Busca de novas oportunidades
-Atuação em dois tipos de mercado
-Incapacidade de fazer ajustes
SAMUEL
CERTO
-Estabilidade
-Crescimento
-Redução de despesas
-Permanência no mesmo mercado
-Busca de novas oportunidades
-Eliminação de desperdícios
Implementação da Estratégia
• As estratégias são implementadas através de decisões e
acções diárias dos funcionários em toda organização.
• O desafio da gestão é criar um modelo de decisões
integrado e coordenado que atenda às necessidades do
PI´s e esteja de acordo com a estratégia da organização.
Para esses fins, são estabelecidas estratégias para áreas
de recursos em nível FUNCIONAL (marketing,
operações, SI, P&D, tecnologia, RH e finanças).
• Em cada área, os funcionários interagem com diferentes
grupos de PI´s e administram as expectativas
conflitantes.
• Os gerentes devem assegurar que as decisões dentro de
cada área sejam consistentes com as de outras áreas e
com as estratégias da empresa.
Requisito para a Implementação da Estratégia
A metodologia para o desenvolvimento do
planeamento estratégico pressupõe duas
possibilidades:
1- Define-se “como a empresa está” e então busca-
se “onde ela quer chegar”. Trata-se de
diagnóstico estratégico.
2- Define-se “onde a empresa quer chegar” e
depois estabelece como a empresa “está para
chegar na situação desejada”. Trata-se de
determinação dos objectivos.
POSSIBILIDADE 1: DIAGNÓSTICO
- Muitas empresas iniciam suas atividades
porque reconhecem uma oportunidade
importante;
- Muitas empresas não têm objectivos
estabelecidos, pois é difícil para elas determinar
o que realmente desejam; contudo, reconhecem
as boas oportunidades; e
- Muitas empresas modificam seus objectivos com
as mudanças das oportunidades.
POSSIBILIDADE 2: OBJECTIVOS
- Muitas empresas dão início a suas actividades com o
objectivo dominante de obter grandes lucros e procuram
as oportunidades que lhes permite alcançar este
objectivos.
- Muitas das oportunidades estão conectadas com a
possibilidade de gerar “joint-ventures”.
- Uma empresa não pode buscar oportunidades sem um
conjunto orientador de objectivos, pois o mundo tem
muitas oportunidades e a empresa ficaria numa situação
desorientada;
- Muitas empresas fazem mudanças conscientes em seus
objectivos e, quando o fazem, os novos objectivos as
levam a procurar um novo conjunto de oportunidades.
Acompanhamento e avaliação da estratégia
implementada
O controlo e avaliação definem se os planos, objectivos, metas,
propósitos, estratégias etc. estão a ser realizados de acordo com o
que foi previamente formulado. Envolvem os seguintes processos:
1. Estabelecimento e análise dos indicadores de
desempenho;
2. Comparação do desempenho real com os objectivos,
desafios, metas e projectos estabelecidos;
3. Análise dos desvios dos objectivos, desafios, metas e
projectos estabelecidos;
4. Tomada de acção correctiva após análises;
5. Acompanhamento da eficácia e eficiência da acção de
natureza correctiva implementada;
6. Adicção de informações ao processo de planeamento,
para desenvolver os ciclos futuros da actividade
administrativa.
Requisitos da Gestão Estratégica
1- Planeamento Estratégico (processo de elaborar a estratégia,
que é a relação pretendida da organização com seu ambiente)
2- Implementação da estratégia (processo de colocar em prática o
que ficou definido no estudo)
3- Acompanhamento e avaliação da estratégia implementada
(processo de acompanhar, controlar, avaliar e ajustar a
estratégia que foi estabelecida como referencial)
MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
NEGÓCIO (O que é?)
MISSÃO (Porquê?)
VISÃO (Onde?)
VALORES (Quem?)
Gestão – O NEGÓCIO (O que é?)
Qual o segmento que a empresa actua, o que ela faz e
como pretende chegar no futuro produzindo o produto
ou serviço que forma sua arquitetura negocial.
Empresa Visão Restrita Visão Ampla
Atlas Elevadores Transporte
Citibank Serviços financeiros
Soluções financeiras, 
sonhos realizados
Revlon Cosméticos Beleza, saúde, auto-estima
Chubb
Vendas de seguros e 
Previdência
Tranquilidade, segurança, 
futuro certo
• NEGÓCIO:
• Aponta a área de actuação à qual a
organização pública ou empresa privada
quer se dedicar, considerando o universo
de possibilidades existentes no ambiente
empresarial em que se insere.
• Exemplos:
• O negócio da IBM é informação;
• O da Xerox é automação de escritórios;
• O dos estúdios de Hollywood é
entretenimento.
Gestão – A MISSÃO (Porquê?)
Expressão que designa o que a organização É,
quais as razões de sua existência, qualo senso
direcional definido, quais os seus propósitos, qual o
desejo de seu fundador quando a instituiu.
Deve considerar um objectivo, e dois importantes
PI´s: o proprietário ou accionista e os clientes.
Muitas vezes, a declaração de missão serve como
referencial para o planejamento estratégico e ainda
como transmissor do significado e do objetivo da
organização para entendimento dos PI´s internos e
externos. Raramente é alterada durante a
existência da organização.
Missão
“Uma missão bem definida desenvolve nos
funcionários um senso comum de
oportunidade, direcção, significância e
realização.
Uma missão bem explícita actua como uma
mão invisível que guia os funcionários
para um trabalho independente, mas
colectivo, na direcção da realização dos
potenciais da empresa” (Philip Kotler).
Exemplos de Missão
“Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos
e saudáveis. Criar valor para o accionista, para o cliente e para o consumidor,
contribuindo para o crescimento dos colaboradores" (SADIA)
“A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da
população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros, atuando
no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação,
saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e
serviços de caráter social”. (CAIXA)
“Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao
consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor
agregado, a preços competitivos”. (NESTLÉ)
“Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta
qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo” (PERDIGÃO)
Gestão – A VISÃO (Onde?)
• Define o que a organização pretende ser no
futuro, onde ela deseja chegar, que tamanho
almeja ter.
• A visão está atrelada a um modelo empreendedor,
pois pressupõe eventuais mudanças.
• É dinâmica, flexível e pode ser alterada no
decorrer do tempo.
• Orienta as políticas a serem seguidas e corrige o
rumo se necessário.
• Normalmente, actua a longo prazo, pois está
vinculada a um processo de aplicação de vultosos
investimentos em activo fixo.
Exemplos de “Visão”
“ A missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torna-las universalmente
acessíveis e úteis (Google)
“A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente
responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação”. (CAIXA)
 “Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e
conseguir a liderança nos segmentos em que atua;
 Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores;
 Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;
 Manter a liderança tecnológica;
 Manter a imagem de excelência e qualidade”. (NESTLÉ)
“Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada. Seremos a melhor
escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL.
Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhã MELHOR”.
(PERDIGÃO).
Gestão – Os VALORES (Quem?)
• Cadeia composta de práticas, comportamentos,
atitudes, reconhecimentos, compromissos e
acções que vão conduzir a organização ao seu
objectivo.
• Pode-se dizer que é o elo que une a missão e a
visão.
• De um lado tem-se o que a empresa é e do outro
onde ela pretende chegar.
• Se os verdadeiros valores não forem admitidos
(ética, satisfação do cliente, confiança, lealdade,
honestidade etc.) dificilmente a organização
obterá respeito dos stakeholders (PI´s).
• Isso pode, eventualmente, comprometer a
vantagem competitiva da empresa.
Valores
Conjunto de princípios culturais,
ideológicos, morais e éticos que devem
caracterizar a instituição e pautar a
conduta de seus integrantes. Delimitam
atitudes e acções estratégicas, tácticas e
operacionais
Exemplos de “Valores”
“Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para
satisfação dos consumidores;
Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos;
Compromisso com a verdade; 
Comportamento ético; 
Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e 
consumidores”. (NESTLÉ)
“Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor; renovação;
respeito; responsabilidade; sustentabilidade” (VW).
“Confiabilidade; qualidade; participação; simplicidade; pessoas;
eficiência; responsabilidade sócio-ambiental” (PERDIGÃO)
Objectivos e Metas
• Objectivos: São os alvos ou situações concretas
que se pretende atingir, com prazos e
responsabilidades perfeitamente definidas.
• Metas: São passos ou etapas perfeitamente
quantificados, com responsáveis, recursos e
prazos definidos, e coerentes com uma
determinada Estratégia para que os objectivos
estratégicos ou Sectoriais sejam alcançados.
• Exemplo:
• “Até Dezembro de 2022, o número de erros de
programação nos sistemas desenvolvidos pela
empresa deverá ser de, no máximo, três por mil
linhas de código”.
Como obter a vantagem competitiva?
A vantagem competitiva sustentada (VCS) será obtida mediante a
utilização adequada e inteligente dos recursos disponíveis (internos),
que são a garantia de melhor posicionamento mercadológico. A
estratégia deve, portanto, ser utilizada para permitir uma VCS com o
objetivo de proporcionar valor para o cliente, focando em sua plena
satisfação. Para alcançar tal objetivo, é imperioso que sejam
harmonizados os TRÊS tipos de recursos existentes em uma
organização. Estes recursos devem ser acompanhados e controlados
constantemente.
1- Recursos Humanos
2- Recursos Organizacionais
3- Recursos Físicos 
Visão fundamentada em recursos
A vantagem competitiva deriva da existência de recursos superiores
e da capacidade gerencial.
Recursos FINANCEIROS
-Situação financeira
-Fontes de financiamento
(I/E)
-Aplicação adequada dos
recursos excedentes
-Incentivos fiscais
Recursos FÍSICOS
-Planta industrial (estrutura)
-Localização da empresa
-Acesso a matérias-primas
-M.M.U
Recursos HUMANOS
-Estrutura organizacional
-Habilidades: TCHE
-Formação e treinamento dos
colaboradores (gerentes e
funcionários em geral)
Recursos GERAIS
-Relação com PI´s
-Reputação da empresa
-Relacionamento com a
comunidade
-Questões ambientais
Conhecimento, Desempenho e
Aprendizado (CDA) organizacional
Fluxo para elaboração do Planeamento Estratégico
Negócio
Missão
Valores e 
crenças
Visão
Objectivos
CENÁRIOS
(SWOT) INTERNO
Pontos Fortes e 
Fracos
EXTERNO
Oportunidades 
E Ameaças
IMPLEMENTAÇÃO
Levantar orçamento 
Desenhar o projecto e os 
planos de acções
Estratégias formuladas
Estratégias funcionais, 
empresariais e da U.N.
Calendarizar os 
objectivos e as metas a 
serem alcançadas
Fontes de possíveis PONTOS FRACOS e PONTOS 
FORTES (organização)
Pesquisa & 
Desenvolvimento
Recursos Humanos
Acesso à matérias-
primas
Localização Tecnologia Liderança
Tomadas de decisões Reputação da empresa Sistemas de controlo
Custos Publicidade Compras
Instalações 
físicas/estrutura
Qualidade dos 
produtos/serviços
Relações de trabalho
Vendas Distribuição Produção e operação
Recursos financeiros Previsões
Administração de
inventários
Controlo estratégico Formulação estratégica
Implementação
estratégica
Checklist dos PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES
MARKETING
Qualidade do produto, número de linha dos produtos, participação de
mercado, políticas de determinação de preço, canais de distribuição,
programas promocionais, propaganda, força de vendas, serviços ao
cliente
P & D Capacidade de P&D de produto e de processo
TIME
GERENCIAL
Habilidades, congruência de valores, espírito de equipa, experiência,
coordenação de esforços, atitudes, competências individuais
OPERAÇÕES
Controlo de matéria-prima, capacidade de produção, controlo de
inventários, controlo de qualidade, instalações e equipamentos
FINANÇAS
Alavancagem financeira, alavancagem operacional, situação fiscal,
relação com accionistas.
RECURSOS 
HUMANOS
Capacidade dos funcionários, sistemas de pessoal,moral e
motivação dos funcionários, turnover de pessoal, desenvolvimento
dos funcionários
Fonte: Prower et al in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000)
Checklist de Variáveis Ambientais (ameaças e oportunidades)
MUDANÇAS 
NA
SOCIEDADE
Preferência dos clientes (impacto na demanda ou no design do produto),
tendências populacionais (impacto na distribuição, a demanda ou o
design do produto)
MUDANÇAS
GOVERNAMENTAIS
Nova legislação (impactando no custo do produto), novas prioridades de
cumprimento de leis (impacto nos investimentos, produtos, etc.)
MUDANÇAS 
ECONÔMICAS
Taxas de juros, taxa de câmbio (impacto na demanda doméstica e
externa), mudança na renda pessoal (impacto na demanda)
MUDANÇAS NA
COMPETIÇÃO
Adoção de novas tecnologias (impacto nos custos e qualidade do
produto), novos concorrentes (impacto nos preços, market share,
margem de contribuição), mudanças nos preços, novos produtos (mais
gastos em propaganda, impacto na demanda, preços)
MUDANÇAS NOS
FORNECEDORES
Mudanças nos custos de entrada, mudanças em suprimentos (impacto
nos processos produtivos, exigências de investimento)
MUDANÇAS NO
MERCADO
Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto nos canais de
distribuição, demanda, utilização da capacidade de produção),
obsolescência de produtos
Fonte: Prower et al in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000)
Arquitetura das estratégias
MISSÃO + NEGÓCIO + VALORES + OBJECTIVO + ANÁLISE
S.W.O.T. 
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
NÍVEL
EMPRESARIAL OU
CORPORATIVO
NÍVEL DA 
UNIDADE DE
NEGÓCIOS
NÍVEL 
FUNCIONAL
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
CONTROLO E AVALIAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS
Expressões utilizadas
 BENCHMARKING (copiar o que é bom)
 TURNOVER (rotatividade)
 OUTPLACEMENT (recolocação profissional)
 MARKET SHARE (participação de mercado, fatia)
 OLIGOPÓLIO (mais de um vendedor)
 MONOPÓLIO (apenas um vendedor)
 MONOPSÔNIO (apenas um comprador)
 OLIGOPSÔNIO (mais de um comprador)
 STAKEHOLDERS (público interessado)
 DOWNSIZING (redução, corte, eliminação)
 DOWN GRADE (cair um nível ou mais)
 UP GRADE (elevar um nível ou mais)
 CORE BUSINESS (negócio central, atividade-fim)
 OUTSOURCING (terceirização)
 DUE DILLIGENCE (levantamento de informações, auditoria 
completa)
 JOINT-VENTURE (aliança com troca de expertise)
 PRIVATE EQUITY (é o investimento sistemático e profissional de
capitais institucionais e privados em empresas de capital fechado,
como parte da composição de suas carteiras).
• Questões de Debate!
• Planeamento
• Controlo
• Estratégia
• Tipos de estratégia
• Importância do Planeamento Estratégico?
• Elementos estratégicos (Negócio, missão, visão e
valores).
• Vantagem competitiva
• Diagnóstico organizacional com a ênfase nos
recursos.