Módulo 1 - Introdução à Gestão da Manutenção(1)

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Módulo 1:
Introdução à Gestão de Manutenção
Prof. Adriano Kulpa
Disciplina: Gestão da Manutenção
Curso: Engenharia de Produção
Londrina / 2020
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Introdução
◼ Todas organizações que produzem bens e realizam serviços precisam, de
uma forma geral, realizar manutenções para garantir sua confiabilidade,
disponibilidade e qualidade.
◼ Manutenções podem se referir a processos, ferramentas e/ou
equipamentos de vários portes e/ou complexidades, desde uma balança
até uma aeronave.
◼ Equipamentos adequadamente mantidos consomem menos recursos,
apresentam menos desgastes durante sua operação, apresentam maiores
produtividades e demandam reinvestimentos menos frequentes.
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Introdução
◼ Qualquer um desses motivos, por si só, já justificaria a necessidade da
organização planejar seus processos de manutenção, terceirizados ou não.
◼ Como benefícios de uma adequada gestão da manutenção, destacam-se
as melhorias de confiabilidade, disponibilidade, segurança e qualidade;
menores custos de operação; maior tempo de vida útil e valorização dos
ativos.
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Introdução
◼ Qualquer organização depende, em maior ou menor grau, de recursos
físicos (máquinas, equipamentos, instalações em geral).
◼ Falhas nestes recursos físicos podem resultar em consequências que vão
desde um simples desconforto até perdas financeiras, de imagem, de vidas
humanas e até mesmo impacto no ecossistema.
◼ Exemplo de falhas em recursos físicos:
 Caixa automático fora de operação.
 Semáforo apagado.
 Reversor de turbina de avião atuando numa decolagem.
 Fissura no casco de um navio petroleiro.
 Provedor de internet fora do ar.
◼ Falhas de qualquer magnitude têm influência negativa sobre a operação.
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Introdução
◼ O Gestor de Manutenção deve buscar, decidir e tomar ações que evitem a
ocorrência de falhas nos recursos físicos, reduzindo sua probabilidade de
ocorrência ou, no mínimo, minimizando as consequências caso ocorram.
◼ Incluem-se nessas ações as atividades de prevenção de falhas, de
aumento de confiabilidade e as de correção, todas objetivando manter os
recursos físicos operando de forma apropriada.
◼ As atividades relacionadas à prevenção de falhas ou ao estabelecimento
de capacidades de recuperação após sua ocorrência são englobadas pelo
termo “manutenção”.
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Introdução
“Manutenção”...
◼ ... é um conjunto de ações que permitem restabelecer um bem para seu
estado específico ou medidas para garantir um determinado serviço
(AFNOR NF 60-010).
◼ ...são medidas necessárias para a conservação ou permanência de
alguma coisa ou de uma situação; os cuidados técnicos indispensáveis ao
funcionamento regular e permanente de motores e máquinas (Aurélio).
◼ ...é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo
as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado
no qual ele possa desempenhar uma função requerida. (NBR 5462 –
1994).
◼ ... refere-se ao conjunto de atividades organizadas na operação com o
objetivo de manter os recursos físicos operacionais em bom estado de
funcionamento e prontos para o uso, quando necessário.
◼ ... é uma palavra derivada do latim, manus tenere, que significa “manter o
que se tem”.
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Introdução
Manutenção e confiabilidade:
◼ As atividades relacionadas ao aumento da confiabilidade dos recursos são
englobadas pelo termo confiabilidade.
◼ Confiabilidade é a propriedade de um sistema, equipamento, máquina,
instalação ou suas partes funcionarem adequadamente por um tempo
especificado sob condições estabelecidas.
◼ Tanto as atividades de manutenção quanto as de confiabilidade deveriam
estar englobadas na função Manutenção de uma operação, com o objetivo
de promover a disponibilidade dos recursos.
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Funções primária e secundária da Manutenção
Funções PRIMÁRIAS:
◼ Manutenção dos equipamentos existentes na planta.
◼ Manutenção dos prédios e plantas existentes.
◼ Inspeção e lubrificação de equipamentos.
◼ Geração e distribuição de utilidades.
◼ Alterações e novas instalações.
Funções SECUNDÁRIAS:
◼ Gestão de sobressalentes (peças de reposição).
◼ Segurança da planta.
◼ Depósito de resíduos de serviços.
◼ Administração de seguros.
◼ Outros serviços.
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Funções primárias da Manutenção
Manutenção dos equipamentos existentes na planta:
◼ É o mínimo que se espera da Manutenção.
◼ Execução de reparos rápidos e econômicos.
◼ Sempre que possível evitar falhas empregando medidas preventivas.
◼ Necessária equipe capacitada e habilitada.
◼ Treinamentos de atualização sempre que necessário.
◼ Coletas de dados (tipo e duração da falha, componente, intervenção
realizada, etc) confiáveis e atualizadas num banco de dados.
◼ Análises dos dados coletados.
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Funções primárias da Manutenção
Manutenção dos prédios e plantas existentes:
◼ Edificações, incluindo telhados, pintura, vidros, instalações elétricas e
hidráulicas.
◼ Escritórios e instalações administrativas.
◼ Áreas externas ao galpão, pavimentação, cercas, vias férreas.
◼ Sistemas de esgoto e abastecimento de água.
◼ Ar condicionado e climatização.
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Funções primárias da Manutenção
Inspeção e lubrificação de equipamentos:
◼ Tradicionalmente ambas atividades estavam sob o escopo da manutenção.
◼ Atualmente, em algumas empresas, a operação realiza atividades mais
simples de inspeção e lubrificação.
◼ Nesse contexto a manutenção realiza as atividades de inspeção e
lubrificação mais complexas, ou seja, que requerem equipamentos
especiais ou ainda desmontagem do equipamento.
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Funções primárias da Manutenção
Geração e distribuição de utilidades:
◼ No caso de a própria planta gerar sua própria eletricidade, o setor de
Manutenção da planta é responsável pelas atividades correlatas.
◼ Geração / transmissão de vapor, óleo térmico, ar comprimido.
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Funções primárias da Manutenção
Alterações e novas instalações:
◼ Três fatores determinam o nível de envolvimento da manutenção nestas
atividades: o tamanho da planta, o tamanho da empresa e a política da
empresa.
◼ Se a empresa possui uma única pequena planta, o trabalho pode ser feito
por terceiros, mas sob a gestão da manutenção da empresa.
◼ Se a planta for pequena, numa empresa que possui várias plantas, o
trabalho é feito pela engenharia central da empresa.
◼ Em grandes plantas, uma organização à parte deve ficar com a maior parte
deste trabalho.
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Funções secundárias da Manutenção
Gestão de sobressalentes:
◼ Na maioria das empresas é essencial diferenciar-se o estoques de
matérias primas daqueles de peças de reposição para equipamentos
(sobressalentes).
◼ Enquanto a gestão de matérias primas fica sob a responsabilidade de um
setor de materiais (logística), a gestão dos sobressalentes fica sob a
responsabilidade do setor de Manutenção.
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Funções secundárias da Manutenção
Segurança da planta:
◼ Esta atividade pode ser subdivida em duas outras: segurança patrimonial e
segurança física da planta, por exemplo, brigadas de incêndio.
◼ A segurança patrimonial trata das ações prevencionistas como o controle e
proteção física das instalações, equipamentos, bens e colaboradores,
envolvendo roubos, furtos, incendiarismos e depredações que possam
provocar perdas e gerar acidentes.
◼ As brigadas de incêndio são compostas por colaboradores devidamente
treinados em práticas de prevenção e combate a incêndios.
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Funções secundárias da Manutenção
Depósito de resíduos de serviços:
◼ Sobras de obras e/ou instalações.
◼ Pelos preceitos do 5s tal área não deveria existir.
◼ O 5s:
 SEIRI: senso de separação, o útil (necessário) do inútil (desnecessário).
 SEITON: senso de organização, manter no local apenas o útil.
 SEISO: senso de limpeza, do local.
 SEIKETSU: senso de padronização, os três S´s anteriores.
 SHITSUKE: senso de disciplina, manter o local limpo e organizado.
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Funções secundárias da Manutenção
Administração de seguros:
◼ Equipamentos de processo.◼ Vasos de pressão.
◼ Reclamações.
◼ Inspeções correlatas.
◼ Tais aspectos podem ser gerenciados pela manutenção devido a mesma
ser a detentora das informações técnicas necessárias.
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Funções secundárias da Manutenção
Outros serviços:
◼ Atividades que outros departamentos não tenham responsabilidade.
◼ Deve-se ter cuidado para não impactar nas atividades essenciais sob
responsabilidade da manutenção.
◼ Quaisquer atividades que venham a ser estabelecidas devem ser
acordadas com a Manutenção.
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Evolução histórica da manutenção
◼ Segundo Pinto
(2010):
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Evolução histórica da manutenção
A PRIMEIRA GERAÇÃO:
◼ Abrange o período anterior à Segunda Guerra Mundial.
◼ Indústrias pouco mecanizadas.
◼ Equipamentos simples e, em sua grande maioria, superdimensionados.
◼ A questão de produtividade não era prioritária, consequentemente, não
havia a necessidade de uma manutenção sistematizada.
◼ Serviços típicos: limpeza, lubrificação e reparo após quebra.
◼ Abordagem corretiva, não planejada.
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Evolução histórica da manutenção
A SEGUNDA GERAÇÃO:
◼ Após a Segunda Guerra Mundial, entre os anos 1950 e 1960.
◼ Pressões do período da guerra aumentaram as demandas por produtos de
todos os tipos, com sensível redução da mão de obra industrial.
◼ Forte aumento de mecanização e da complexidade das instalações
industriais.
◼ Necessidade de maior confiabilidade e disponibilidade na busca do
aumento de produtividade.
◼ Surge o conceito de manutenção preventiva (evitar falhas nos
equipamentos), realizada em intervalos fixos nos equipamentos.
◼ O custo da manutenção começa a se elevar em relação aos custos
operacionais. Surge a necessidade de planejamento e controle da
manutenção, buscando o aumento da vida útil dos equipamentos.
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Evolução histórica da manutenção
A TERCEIRA GERAÇÃO:
◼ A partir da década de 70 intensificam-se mudanças nas indústrias, com a
tendência de uso de sistemas Just-In-Time e estoques reduzidos, exigindo
melhores confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos.
◼ Crescimento de automação e mecanização em setores industriais e outros
como saúde, processamento de dados, telecomunicações e gestão de
edificações. Maior automação significou falhas cada vez mais frequentes.
◼ Reforçam-se os conceitos e uso da manutenção preditiva.
◼ O avanço da informática agilizou o planejamento, controle e
acompanhamento dos serviços de manutenção.
◼ O conceito de confiabilidade começa a ser cada vez mais aplicado pela
Engenharia de Manutenção.
◼ Surge a Manutenção Centrada em Confiabilidade (do inglês RCM,
Reliability Centered Maintenance), apoiada em estudos de confiabilidade
da indústria aeronáutica, chegando ao Brasil na década de 90.
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Evolução histórica da manutenção
A QUARTA GERAÇÃO:
◼ Consolidação das atividades de Engenharia de Manutenção dentro da
estrutura organizacional de Manutenção, com a missão de garantir
melhores Disponibilidade, Confiabilidade e Manutenibilidade (facilidade de
se fazer manutenção).
◼ Minimizar falhas prematuras (“mortalidade infantil”).
◼ Consolidação da análise de falhas como metodologia capaz de melhorar a
performance dos equipamentos e, por consequência, da empresa.
◼ Cada vez mais utilizadas práticas de manutenção preditiva, visando reduzir
manutenções preventivas que exijam grandes paradas de equipamentos.
◼ Novos projetos devem privilegiar aspectos de confiabilidade,
disponibilidade e custo do ciclo de vida da instalação, resultando em
produtos com alta qualidade e produtividade.
◼ Aprimoram-se contratações e terceirização, buscando-se contratos de
longo prazo em uma relação de parceria, que medem os resultados que
interessam ao negócio.
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Evolução histórica da manutenção
◼ Épocas, atividades típicas e intervenções (Viana, 2009):
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Interação entre as fases
◼ A confiabilidade e a disponibilidade de um sistema (instalação, máquina ou
equipamento) depende da correta realização das fases de projeto,
fabricação, instalação, operação e manutenção:
◼ Da não interação dessas fases resultam maiores dificuldades para que a
Manutenção desempenhe o seu papel com eficácia e eficiência, por mais
que se utilizem as mais modernas técnicas.
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Interação entre as fases
A fase de PROJETO:
◼ Nesta fase são de fundamental importância o levantamento das
necessidades , o envolvimento dos usuários (operação e manutenção), os
dados específicos para a sua elaboração e nível adequado de
detalhamento.
◼ Tais informações irão impactar diretamente nas demais fases, com
consequências no desempenho (confiabilidade, produtividade, qualidade
do produto final, segurança, meio ambiente) e na economia.
◼ A escolha dos equipamentos deve considerar a adequação ao projeto
(correto dimensionamento), a capacidade esperada, qualidade,
manutenibilidade e custo-eficiência.
◼ Deve-se também considerar a padronização com outros equipamentos do
mesmo projeto e com equipamentos já existentes na instalação,
objetivando redução do estoque de peças de reposição (sobressalentes) e
facilidades de manutenção e operação.
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Interação entre as fases
A fase de FABRICAÇÃO:
◼ Deve ser devidamente acompanhada e incorporar os requisitos de
modernidade e aumento de confiabilidade dos equipamentos, além das
sugestões oriundas da prática de manutenção.
◼ Todos estes dados, juntamente ao histórico de desempenho de
equipamentos semelhantes (dados subsidiados pelo pessoal de
Manutenção), compõem o valor histórico do equipamento, elemento
importante para uma decisão em compras e futura política de
sobressalentes.
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Interação entre as fases
A fase de INSTALAÇÃO:
◼ Deve prever cuidados com a qualidade da implantação do projeto e as
técnicas utilizadas para essa finalidade.
◼ Quando a qualidade não é apurada, muitas vezes são inseridos pontos
potenciais de falhas que se mantém ocultos por vários períodos.
◼ Tais falhas vêm a se manifestar quando o sistema é fortemente solicitado,
ou quando o processo produtivo assim o exige, ou ainda quando
normalmente se necessita de maior confiabilidade.
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Interação entre as fases
As fases de OPERAÇÃO e MANUTENÇÃO:
◼ Objetivam garantir a função dos equipamentos, sistemas e instalações no
decorrer de sua vida útil e a não degeneração do desempenho.
◼ Geralmente nestas fases são detectadas as deficiências de projeto, de
seleção de equipamentos e/ou ainda da instalação.
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Unidades de alta performance
◼ Com o aumento das exigências do mercado, cada vez mais o papel da
manutenção torna-se relevante para auxiliar as operações a tornarem-se
Unidades de Alta Performance , com as seguintes características:
✓ Alto nível de confiabilidade.
✓ Baixo custo de manutenção.
✓ Automatizadas e com controle avançado.
✓ Ecologicamente equacionadas.
✓ Intrinsecamente seguras.
✓ Baixa necessidade de intervenções.
✓ Atendimento à qualidade futura dos produtos.
✓ Operacionalmente flexíveis para atenderem as demandas do mercado com
máxima utilização das instalações.
✓ Baixo consumo energético.
✓ Uso otimizado de água, com utilização de circuitos fechados.
✓ Alto nível de desempenho, com resultados otimizados.
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Unidades de alta performance
Para uma bem sucedida implantação, são fundamentais as ações:
◼ Uso de referenciais de excelência (benchmarks do segmento de negócio).
◼ Elaborar e implementar plano de ações, padrões e procedimentos que
permitam atingir os referenciais estabelecidos.
◼ Aplicação do conceito, de forma integrada e abrangente, desde a fase do
projeto conceitual até a plena operação da Unidade, inclusive com lições
aprendidas para novos projetos.
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A manutenção enquanto função estratégica
◼ A manutenção deve “pensar e agir estrategicamente”, para que suas
atividades se integrem de maneira eficaz ao processo produtivo,
contribuindo para que a empresa caminhe rumo a excelência.
◼ Essa postura é fruto dos novos desafios que se apresentam às empresas
no cenário deeconomia globalizada, onde as mudanças são rápidas
exigindo da manutenção uma postura proativa.
◼ Neste cenário não existem mais espaços para improvisos e arranjos,
sendo necessária competência, criatividade, flexibilidade, velocidade,
cultura de mudança e trabalho em equipe por parte da Manutenção.
◼ Na visão atual, a manutenção existe para que “não haja manutenção”, ou
seja, não haja manutenção corretiva emergencial.
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A manutenção enquanto função estratégica
◼ Aliado a isso, cada vez mais têm amadurecido as relações de parceria
entre as empresas e suas contratadas na área de manutenção, sendo
praticados os “contratos de parceria baseados em disponibilidade e
confiabilidade das instalações”.
◼ Nesse contexto a contratada aumenta a sua lucratividade à medida que
melhora a disponibilidade e a confiabilidade das instalações da empresa
onde está atuando.
◼ Nesse tipo de contrato, NÃO SE PAGAM POR SERVIÇOS, MAS POR
SOLUÇÕES!
◼ Essa mudança estratégica tem refletido nos resultados empresariais:
 Aumento da disponibilidade.
 Aumento do faturamento e do lucro.
 Aumento da segurança pessoal e das instalações.
 Redução da demanda de serviços.
 Redução dos custos.
 Redução dos lucros cessantes.
 Preservação ambiental.
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A manutenção enquanto função estratégica
◼ Assim, a manutenção para ser estratégica, precisa estar voltada para os
resultados empresariais da organização, deixando de ser eficiente (fazer
certo a atividade) para ser eficaz (fazer a atividade certa).
◼ Ou seja, não basta apenas reparar o equipamento tão rápido quanto
possível, mas é preciso, principalmente, manter a função do equipamento
disponível para a operação, reduzindo a probabilidade de uma parada de
produção não planejada.
◼ Para definir as metas que explicitam a visão de futuro, o ideal é adotar-se o
processo de benchmarking.
◼ Na falta ou na impossibilidade de adoção desse processo, pode-se definir
as metas conforme o cenário concorrencial que se consegue vislumbrar.
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A manutenção enquanto função estratégica
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Benchmarking e Benchmark
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Benchmarking e Benchmark
Deve-se evoluir para iniciar as medições de indicadores que medem além da
eficiência da manutenção, ou seja, que meçam a sua eficácia:
◼ Disponibilidade.
◼ Confiabilidade.
◼ Redução da demanda de serviços.
◼ Faturamento.
◼ Otimização de custo.
◼ Segurança pessoal e das instalações.
◼ Preservação ambiental.
◼ Moral e motivação dos colaboradores.
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Benchmarking e Benchmark
◼ Apenas a parte inferior da figura não garante perenidade à organização.
Ela deve buscar estar à frente da concorrência!
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Best practices (melhores práticas)
Para se alcançar as metas planejadas, ou seja, sair da “situação atual” rumo a
“visão de futuro” é preciso implementar um plano de ações suportado pelas
melhores práticas em gestão de manutenção:
◼ Gerentes e supervisores liderando o processo de sensibilização,
treinamento e implantação de auditorias das melhores práticas de
segurança, saúde e meio ambiente.
◼ Gestão baseada em itens de controle empresariais (disponibilidade,
custos, qualidade, meio ambiente, etc...), com análise cíclica periódica.
◼ Gestão integrada do orçamento (manutenção e operação), buscando
sempre o resultado do negócio.
◼ Análise crítica e priorização das intervenções com base na disponibilidade,
confiabilidade operacional e resultado empresarial.
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Best practices (melhores práticas)
◼ Utilização de pessoal qualificado e certificado.
◼ Contratação, sempre que possível, por resultado/parceria com indicadores
de desempenho focados nas metas organizacionais.
◼ Segurança, saúde e meio ambiente serem considerados como aspectos
básicos na contratação de serviços de terceiros, incluindo:
 Histórico de segurança da contratada.
 Qualificação e certificação de pessoal.
 Comunicação de riscos por parte da contratante.
 Bônus e ônus para resultados de segurança.
◼ Eliminação de falhas ocorridas e potenciais, através de análises.
◼ Ênfase na manutenção preditiva acoplada aos softwares de diagnóstico.
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Best practices (melhores práticas)
◼ Adoção de programas de Manutenção Produtiva Total (TPM).
◼ Adoção da ferramenta Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM).
◼ Aplicação da Análise preliminar de riscos (APR) em serviços de
manutenção.
◼ Multifuncionalidade ou polivalência comprovadas.
◼ Procedimentos escritos para os principais trabalhos (SMP, do inglês
Standard Maintenance Procedure, ou procedimento padrão de
manutenção).
◼ Aplicação de programas de auditorias, internas e externas, como
ferramenta de verificação e divulgação das melhores práticas, bem como a
tendência dos resultados.
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Paradigmas da manutenção
◼ A manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento ou
sistema pare de produzir somente de forma planejada.
◼ Quando o equipamento pára de produzir por si próprio, sem uma definição
gerencial, está-se diante de manutenção não planejada, ou mesmo de um
fracasso da atividade de manutenção.
◼ A Gestão da Manutenção deve atuar para evitar que ocorram falhas, e não
manter sua equipe atuando apenas na correção “rápida” destas falhas.
◼ Pode ser comparada a uma brigada de incêndio: quando ocorre a
emergência a brigada deve atuar rapidamente, mas a sua principal
atividade, a partir daí, é evitar a ocorrência de novos incêndios.
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Paradigmas da manutenção
◼ Paradigma do passado: “O profissional de manutenção sente-se bem
quando executa um bom reparo”.
◼ Paradigma moderno: “O profissional de manutenção sente-se bem quando
consegue evitar todas as falhas não previstas”.
◼ O profissional do futuro precisa ser “cabeçudo”, pensando muito no que
fazer para evitar falhas e ter “braços curtos”, para intervir o mínimo possível
na instalação!
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Competitividade
◼ A competitividade depende, principalmente, da maior produtividade de uma
organização em relação aos seus concorrentes, medida pela equação:
◼ Para se otimizar o faturamento é preciso otimizar a confiabilidade e a
disponibilidade, aumentar o tempo produtivo, reduzindo os tempos de
parada dos sistemas e de seus reparos, maximizando o tempo médio entre
falhas.
◼ Para se otimizar o custo é preciso adotar as melhores práticas de
manutenção, coma Engenharia de Manutenção aplicada aos novos
projetos, buscando as causas raízes das falhas, estudando melhores
sobressalentes, utilizando-se de técnicas preditivas de diagnóstico, etc...
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Competitividade
◼ Com relação a faturamento, lucro e custos, é necessário que conheçamos
o faturamento e os custos de nossa empresa, bem como o custo de
manutenção.
◼ Entre 1995 e 2007 (Abraman), o custo de manutenção representou, em
média, 4,2%, em relação ao faturamento bruto.
◼ Apesar de ser importante reduzir os custos de manutenção, é preciso
priorizar o aumento da disponibilidade e da confiabilidade, já que esses
fatores representam os outros 95,8% na equação Faturamento x Custo.
◼ É por esse motivo que uma redução de custo na manutenção, se mal
conduzida, por levar a significativas perdas de disponibilidade,
confiabilidade, segurança e consequências ambientais, que afetarão
negativamente o faturamento e o lucro da empresa, e até mesmo
desgastar a sua imagem.
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Competitividade
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Competitividade
◼ Tendência dos Custos de Manutenção x Faturamento Bruto:
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Produto da manutenção
◼ Basicamente a produção é composta pelas atividades de operação,
manutenção e engenharia. Há outras atividades que dão suporte à
produção, como suprimentos, segurança, gestão, etc...
◼ O único produto que a operação deseja comprar da manutenção e da
engenharia é MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL AO MENOR
CUSTO.
◼ Não confunda disponibilidade com confiabilidade: a disponibilidade de uma
lâmpada de uma mesa de cirurgia é altíssima (1.000.000 horas), porém, de
nada adianta se ela apagar por 5 segundos durante uma cirurgia, ou seja,
se não tiver a adequadaconfiabilidade quando necessária!
◼ Para aumentar a confiabilidade, neste caso, pode-se usar um sistema
redundante de iluminação, por exemplo, um no-break. O que se necessita
é a preservação da função iluminação.
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Produto da manutenção
◼ Quanto maior a disponibilidade, menor a demanda por serviços, podendo-
se medir a variação de disponibilidade de maneira indireta, medindo-se a
tendência da evolução da demanda de serviços.
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Conceito atual de Manutenção
◼ O conceito predominante de que a missão da Manutenção é a de
restabelecer as condições originais dos equipamentos/sistemas é
ultrapassado para algumas empresas, mas ainda realidade para outras.
◼ Atualmente a missão da manutenção é “Garantir a confiabilidade e a
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a
atender ao processo de produção / serviço com segurança, preservação do
meio ambiente e custos adequados”.
◼ Voltando ao exemplo da lâmpada cirúrgica, a missão não é preservar a
lâmpada (equipamento) mas sim a função do sistema (iluminação). Esta
mudança no conceito de missão afeta significativamente as ações do
homem de manutenção.
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Redução da demanda de serviços
◼ Se no passado era comum um gerente dizer que seu principal problema
era falta de gente, hoje, não há dúvida que o seu principal problema é o
EXCESSO DE DEMANDA DE SERVIÇOS, decorrente de uma
CONFIABILIDADE INADEQUADA.
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Redução da demanda de serviços
◼ O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do
atendimento, da segurança e da redução de custos passa,
necessariamente, pela redução da demanda de serviços.
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Redução da demanda de serviços
◼ Qualidade da manutenção:
 Falta de qualidade na manutenção provoca o retrabalho, que nada mais é que uma falha
prematura, a qual provoca perda de produção.
◼ Qualidade da operação:
 Erros operacionais também podem provocar falhas prematuras do equipamento, também
ocasionando perdas de produção.
◼ Problemas crônicos:
 Decorrentes de má qualidade de projeto e/ou instalação. Tais problemas são comumente
convividos e tratados como “problemas repetitivos”, ainda que de solução conhecida,
sendo necessária a mudança desta cultura.
◼ Problemas tecnológicos:
 Similar ao anterior, apenas que a solução não é de todo conhecida, exigindo ações de
engenharia mais aprofundadas, resultando em melhorias ou modernização dos
equipamentos.
◼ Serviços desnecessários:
 Aplicação de manutenção preventiva de forma exagerada, sem a consideração de custo
x benefício, ou ainda por insegurança devido ao excesso de falhas fazer com que os
mantenedores e operadores hajam com exagero preventivamente.
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Redução da demanda de serviços
◼ Estima-se que a composição da demanda de serviços seja a seguinte
 Qualidade da operação: ~ 40%.
 Problemas tecnológicos e crônicos: ~ 30%.
 Qualidade da manutenção e serviços desnecessários: ~ 30%
◼ Para otimizar a organização como um todo, é necessário estruturar-se para
a mudança de paradigmas através de novos comportamentos.
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Redução da demanda de serviços
◼ O homem de manutenção deve:
 Internalizar uma nova cultura e sua missão estratégica.
 Aplicar os tipos mais eficazes de manutenção.
 Trabalhar em equipe.
 Desenvolver a multifuncionalidade / polivalência.
 Entender que a manutenção só deve intervir de forma planejada na planta.
◼ Empresas de classe mundial aplicam diversas ferramentas, no dia a dia,
para este propósito:
 Gerenciamento da rotina.
 Padronização.
 5s.
 Manutenção Produtiva Total (TPM).
 Benchmark.
 Balanced Scorecard.
 Gestão de ativos.
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Redução da demanda de serviços
◼ Certificações internacionais levam as empresas a melhores resultados:
◼ E a mais recente:
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Tipos de manutenção x Mudança de paradigma
Segundo Kardec e Nascif (2010), são definidos seis tipos básicos de
manutenção, os quais serão estudados em maiores detalhes num módulo
futuro:
◼ Corretiva não planejada.
◼ Corretiva planejada.
◼ Preventiva.
◼ Preditiva.
◼ Detectiva.
◼ Engenharia de manutenção.
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Tipos de manutenção x Mudança de paradigma
Onde ocorrem as mudanças de paradigmas e seus efeitos nos resultados
empresariais?
◼ PRIMEIRA MUDANÇA:
 Quando se passa da preventiva para a preditiva, ou seja, quando ao invés de se parar o
equipamento apenas com base no tempo, ele é mantido operando até um limite pré-
estabelecido com base em parâmetros que podem ser monitorados através de medições
(temperatura, vibração), compatibilizando a necessidade de intervenção com a produção.
◼ SEGUNDA MUDANÇA:
 Quando se passa a adotar a Engenharia de Manutenção, não tendo apenas boa
manutenção do equipamento/sistema, mas sim tendo-os disponíveis para atender ao
mercado (cliente), razão de ser da existência da empresa e da manutenção.
◼ Com isso, o aumento da disponibilidade, confiabilidade, da melhoria do
atendimento, da segurança operacional e pessoal, da preservação
ambiental e motivação da equipe é, a médio e longo prazos, acompanhado
da otimização de custos.
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Tipos de manutenção x Mudança de paradigma
◼ Mudança de paradigma na Manutenção:
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Trabalho em equipe
◼ Uma das maiores dificuldades das organizações, que determina o sucesso
ou fracasso empresarial.
◼ Uma organização com muitos talentos individuais (guerra dos aliados!)
pode conseguir resultados inferiores ao de outra com menos talentos
individuais e mais espírito de equipe.
◼ Em nosso contexto, deve-se buscar uma forte integração entre as áreas de
manutenção, operação, engenharia e suprimentos, de duas maneiras:
 EDUCAÇÃO: através de treinamento, vivência, visitas a outras empresas,
depoimentos de pessoas com experiências bem sucedidas.
 ORGANIZAÇÃO: criação de mecanismos organizacionais que favoreçam a
formação de equipes mistas, através de estrutura matricial e times
multifuncionais.
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Fatores adicionais
A gestão estratégica da manutenção também pode ser apoiada por ações
como:
◼ Implantar sistemática de orçamentação para os serviços de manutenção.
◼ Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de manutenção
correspondentes.
◼ Reavaliar a frequência de problemas em equipamentos e decidir, via custo
x benefício, sobre a viabilidade da sua substituição.
◼ Evitar operar equipamentos fora das suas condições de projeto, a menos
que os resultados empresariais mostrem que isso seja vantajoso.
◼ Identificar equipamentos que estejam operando fora das suas condições
de projeto, gerando elevada demanda de serviços e analisar a
conveniência da reforma ou substituição.
◼ Aumentar o uso de métodos de manutenção com o equipamento ou
sistema em operação.
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Fatores adicionais
◼ Rever continuamente os programas de manutenção preventiva, visando à
otimização de sua frequência, considerando as novas tecnologias de
manutenção preditiva, normalmente mais vantajosas.
◼ Implantar um sistema de desativação de equipamentos e sistemas
inoperantes, desde que a análise de custo x benefício se mostre
adequada.
◼ Rever a metodologia de inspeção e procurar aumentar o tempo de
campanha das unidades ou sistemas, evitando ocorrências não
planejadas.
◼ Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, visando
trabalhar mais próximo dos limites estabelecidos e, com isso, aumentar o
tempo de campanha com confiabilidade.
◼ Estudar métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções antes das
paradas das unidades, inclusive com as novas tecnologias de inspeção.
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Políticas e diretrizes da Manutenção
◼ Exemplo de políticas e diretrizes da Petrobras para a manutenção de suas
refinarias de petróleo, que podem servir de referência para aplicação em
outros segmentos:
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Políticas e diretrizes da Manutenção
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1) Qual a finalidade básica da Manutenção? Em que ela difere da Engenharia de
Manutenção?
2) Cite quatro benefícios proporcionados pela Manutenção que caracterizem sua
importância organizacional.3) Explique o que são funções primárias e secundárias da Manutenção.
4) Qual a importância do benchmarking para Manutenção?
5) Para se atingir zero manutenção corretiva emergencial em seu automóvel, qual
estratégia você adotaria?
6) Explique com suas palavras a finalidade de cada fase necessária para se obter
confiabilidade e disponibilidade de um equipamento.
7) Qual a diferença entre confiabilidade e disponibilidade, no contexto de
Manutenção?
8) Analise o local onde você trabalha, ou faz estágio, ou onde um colega seu trabalhe:
ele possui cada uma das características para ser considerado uma Unidade de Alta
Performance? O que você faria para cada característica que não fosse atendida?
Questões para estudo:
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CORREA, H.L. e CORREA, C.A.. Administração de produção e operaões: 
manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. 2e. Atlas. São Paulo, 2010. 
Capítulo 21.
PINTO, A. K. e XAVIER, J. N. Manutenção: função estratégica. 3e. Qualitymark. Rio 
de Janeiro, 2009. Capítulos 1 e 2.
MOBLEY, K. Maintenance Engineering Handbook. 6e. McGraw-Hill. USA, 2002. 
Capítulo 1.
SELEME, R. Manutenção industrial: mantendo a fábrica em funcionamento.
Intersaberes. Curitiba. 2015. Capítulo 1.
VIANA, H.R.G. Planejamento e controle da manutenção. Qualitymark. Rio de 
Janeiro. 2009. Capítulo 1.
WWW.GOOGLE.COM Imagens diversas. Acesso em Ago/2017. 
Referências
http://www.google.com/