Atividade 06_Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT 19-04

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Atividade 03 – Diagnóstico Estratégico – 1ª etapa – Análise Externa
a) Realizar a análise do ambiente geral da empresa, descrevendo a configuração atual e as tendências impactantes sobre o negócio, em cada uma das dimensões:
- Mudanças tecnológicas:
- Tendências demográficas: 
- Tendências culturais:
- Clima econômico;
- Condições legais e políticas; 
- Acontecimentos internacionais específicos. 
Uma boa gestão dentro de uma organização é aquela que mantém um constante acompanhamento da evolução de todos os fatores em mudança para garantir o funcionamento da empresa. Dentro dessas mudanças, existem o que se denomina Fator Tecnológico , onde a organização precisa se manter atualizada sobre as oportunidades e ameaças que a cercam.
O processo de globalização tem exigido que empresas e principalmente aquelas do ramo de prestação de serviços, estejam preparadas para tomar decisões rápidas que podem alterar todo sistema de gestão. 
É o caso da Magazine Luiza que investiu em transformação digital em 2016. A empresa enfrentava tempos de crise e somava algumas dívidas, quando o CEO percebeu que vendas online estavam aumentando em grande velocidade enquanto as vendas em lojas físicas estavam em queda gerando retração no varejo.
Diante desse cenário, ele acreditava que associar as facilidades do meio online ao offline poderia gerar bons resultados. A aplicação da tecnologia poderia trazer melhorias nos processos internos da empresa e também facilitar a vida dos clientes, proporcionando uma experiência melhor para todos e, consequentemente, o crescimento da rede varejista.
Dessa forma, após muito estudo e criatividade, a Magazine Luiza implementou estratégias digitais que, juntamente ao calor humano e proximidade que a marca sempre buscou proporcionar aos clientes nas lojas físicas, fizeram a empresa quadruplicar seu lucro líquido no período de um ano, saindo de um valor de R$ 86 milhões em 2016 para 389 milhões de reais no ano de 2017.
 	Do ponto de vista estratégico, a Magazine Luiza investiu em redes sociais, expandiu sua multicanalidade e hoje, é considerada uma das poucas varejistas no mundo a ter uma plataforma Omnichannel, verdadeiramente integrada e rentável. A empresa aprofundou na oferta de varejo online com o lançamento de novas categorias de produtos e serviços, como o site “Quero de Casamento”, e estratégia de marketplace com a aquisição da Época Cosméticos, site que já era parceiro no marketplace especializado na venda online de produtos de beleza. 
Estas melhorias somam-se ao portfólio de serviços e a plataforma online, que inclui o site do e-commerce, iniciativas de social commerce, mobile e as lojas virtuais. Para liderar no varejo, a empresa inovou em algumas ocasiões, “pensar fora da caixa”. Por diversas vezes, saiu na frente e agiu como catalisadores de mudanças positivas.
Em 2020 a Magazine Luiza iniciou o ano com a aquisição do marketplace de livros Estante Virtual. Frente as limitações de isolamento impostas pelo combate à disseminação da covid-19, a empresa acelerou seu processo de desenvolvimento e implementação do Parceiro Magalu. MagaluPay foi lançado como nova funcionalidade do superaplicativo da companhia.
A principal estratégia da Companhia para os próximos cinco anos é a transformação digital. O objetivo é transformar o Magazine Luiza, passando de uma empresa de varejo tradicional com uma forte plataforma digital, para uma empresa digital, com pontos físicos e calor humano.
Dentro da administração o fator demográfico faz parte de um ambiente no qual as organizações não podem influenciar, porém são influenciadas direta ou indiretamente por tal fator. É o denominado macro ambiente, que é definido pelos elementos mais gerais do ambiente externo. A Magazine Luiza de olho nesse fator viu a probabilidade de aumentar suas vendas de olho na classe C. 
Mais de 40 milhões de brasileiros ingressaram na Classe C na última década e hoje são mais de 109 milhões. Cada vez mais pessoas no Brasil buscam e têm acesso ao crédito, imóveis, eletrodomésticos, tablets e procuram melhor qualidade de vida. Baixo desemprego, o fenômeno do bônus demográfico, maior poder de compra e baixa inadimplência são condições muito favoráveis a uma maior concessão de crédito no país. 
A Magazine Luiza está bem posicionada para captar essa demanda de crédito e acredita que desempenham um papel importante no desenvolvimento econômico e social da nação, ao longo da ultima década. Hoje, a Luizacred é uma das maiores financeiras na sua categoria. Concede crédito de forma conservadora. Trabalha para maximizar as margens por meio do controle de custos, do mix adequado entre CDC e cartão Luiza e de uma política disciplinada e consistente de provisionamento de perdas e eficiência operacional. 
São ágeis na concessão de crédito e simplificam os seus processos para diferenciar-se da concorrência. 
Do ponto de vista cultural, uma empresa operando no mercado brasileiro sofre efeitos de uma cultura ímpar, que quando bem compreendida em sua diversidade institucional e comportamental, credencia a empresa a operar satisfatoriamente em vários outros mercados no mundo. 
A cultura da Magazine Luiza sempre valorizou velocidade, inovação e pessoas em primeiro lugar. Cada vez mais incentivam seus colaboradores a se digitalizarem e usarem as redes sociais e os aplicativos para se comunicarem com os clientes e com as lojas. 
O Luizalabs é um exemplo disso. Criado em 2014, o Luizalabs tem como objetivo trazer inovação para os canais de vendas. O perfil dos desenvolvedores do Luizalabs foi definido de acordo com os princípios da colaboração, da produtividade e da visão integrada.
Contam com pilares importantes que dão sustentação e vitalidade para disseminar a cultura pioneira e inovadora do Jeito Luiza de Ser: Meritocracia é a prática de reconhecimento público e recompensa dos colaboradores que se destacam pelo talento e desempenho.
Estimulam os colaboradores a traçarem metas, planos de carreira e a buscarem o próprio crescimento pessoal e profissional; Política de portas abertas em 1991, Luiza Helena Trajano derrubou as paredes quando assumiu a Superintendência da Companhia, o que possibilitou a contribuição permanente dos colaboradores para a melhoria do clima e dos processos operacionais e estratégicos; Pessoas em Primeiro Lugar a política de Recursos Humanos é baseada na valorização das pessoas, desenvolvimento e qualidade de vida; Liberdade. 
Acompanhada gerência na gestão das pessoas da unidade em que trabalham; Cultura Empreendedora o Magazine Luiza está focado no pioneirismo, inovação e velocidade no fazer acontecer, sempre colocando os clientes em primeiro lugar fortalecendo assim a cultura da companhia.
O termo clima econômico é um conceito que trata a respeito do estado da economia global. É um dos indicadores que ajudam as organizações a reestruturar suas estratégias frente a uma crise econômica que surgem muitas das vezes como uma ameaças as empresas. 	
Um exemplo claro é a pandemia do Covid-19, o qual levou a empresa Magazine Luiza a reorganizar sua disponibilidade de estoque para que pudesse atender toda a demanda do saldão de início de ano neste momento de pandemia. Cenário este, que reforçou a disponibilidade de mercadorias nos galpões, tendo pela primeira vez no Brasil a modalidade a entrega de Ship From Store, onde o pedido on-line é recebido e entregue diretamente na loja mais próxima do consumidor, evitando assim a possível aglomeração de pessoas e revertendo o quadro de vendas que poderia ter fechado em baixo, mais devido o remanejamento, suas vendas se mantiveram.
As condições legais e políticas estão relacionadas as leis que exercem influência direta nas organizações, sendo que as mesmas são estipuladas pelo governo de forma a inibir suas atividades de negócios que podem ser consideradas não éticas, sendo assim, influenciadas pelas políticas públicas, agências governamentais e grupos de pressão. Frente a esse cenário nacional, a Magazine Luiza se posiciona a ser a guardiã da cultura da empresa e exemplo de posturae ética. Tendo revisado seu Código de Ética e Conduta, editando um Manual Anticorrupção e em atenção ao Decreto Federal nº8.420/2015, criou uma área ao seu Programa de Integridade. Fortalecendo assim, suas condições legais e políticas.
A pandemia do Coronavírus causou um impacto ao mundo inteiro e também à Magazine Luíza, que levou ao fechamento das lojas físicas em grande parte do período. A Magalu registrou prejuízo de 62,5 milhões de reais, reflexo da decisão de fechar todos os pontos, mesmo antes dos decretos municipais e estaduais, e, ainda assim, manter os empregos.
Mesmo nesse cenários desfavorável, a empresa se mostrou preparada e reverteu a situação, pois a operação digital da empresa apresentou a maior expansão do mercado: 182%. O principal destaque da operação digital do Magalu foi o marketplace, responsável pela venda de produtos de 32 000 sellers, que cresceu impressionantes 214% no trimestre. Com a maior parte das lojas físicas fechadas, o e-commerce passou a representar 78,5% das receitas totais da companhia.
Na busca por novas categorias, a Magalu deu ênfase especial aos produtos de mercado, fundamentais no dia a dia das famílias que, por um bom tempo, tiveram de permanecer isoladas. No segundo trimestre, mais de 3 milhões de itens desse tipo foram vendidos. No ano do #TemNoMagalu, mercado se tornou a categoria líder no e-commerce da empresa em quantidade de itens vendidos. O sortimento com estoque próprio cresceu e a companhia passou a comprar diretamente de fornecedores como Unilever, Ambev, Procter & Gamble, Coca-Cola Femsa e Heineken. O número de marcas disponíveis dobrou em relação aos três primeiros meses deste ano.
b) Descrever sobre as ameaças ambientais sobre o negócio, considerando o modelo das cinco forças de ameaças ambientais de Porter:
- ameaça de entrada; 
- ameaça de rivalidade;
- ameaça de substitutos; 
- ameaça de fornecedores;
- ameaça de compradores
Em toda empresa de grande porte tem como principal linha de seguimento as 5 forças de Porter que funcionam como pilares. A ideia é que, caso algum pilar seja modificado, a empresa precise reavaliar seu posicionamento estratégico no mercado. 
No caso da ameaça de entrada, seria a entrada de novos concorrentes disputando os clientes, lojas do mesmo segmento como por exemplo as Casas Bahia, que disputa de de igual por igual cada cliente, não podendo deixar de considerar o crescimento do segmento de mercado, lucratividade do setor, crescimento da economia, e também a diferenciação do seu serviço frente ao dos concorrentes e um mercado crescente, atrativo e de fácil entrada são pontos suficientemente fortes para ressaltar a ameaça de novos competidores no seu segmento. 
Já quando se fala das ameaças de rivalidade diz respeito ao nível de competição existente entre as empresas. As ofertas dos produtos, a forma de pagamento, entrega dos produtos comprados tanto em loja físicas como virtual Em um ambiente com vários competidores, a rivalidade será alta. 
As consequências da alta rivalidade serão margens de lucro apertadas, busca agressiva por novos clientes, e necessidade de corte de gastos na busca por obter uma vantagem competitiva no mercado frente à alta competitividade. Alta intensidade de rivalidade significa que os concorrentes estão visando os mercados uns dos outros e precificando seus serviços agressivamente.
Não podemos esquecer de mencionar sobre os produtos ou serviços substitutos que podem ser facilmente substituído por outros de melhor valor, como por exemplo um cliente que deixa de comprar nas grandes redes de lojas de eletrodoméstico como no nosso caso que estamos falando das Lojas Magazine Luiza, um cliente muitas vezes compra em pequenas lojas de bairro por oferecer uma condição melhor de pagamento, como carnês e cadernetas. 
O poder de negociação dos fornecedores é semelhante ao dos clientes, mas em uma outra perspectiva. Em um cenário que o fornecedor detém o monopólio do segmento, por exemplo, a empresa ditará as regras do mercado, definindo preços e prazos. Isso representa uma ameaça significativa para uma empresa que depende deles. E para finalizar encerramos com a força que é o poder de negociação dos clientes. Essencialmente, trata-se da capacidade dos clientes para colocar o negócio sob pressão e negociar condições e pagamentos. Um segmento que possua muitos fornecedores e poucos clientes faz com que o poder negociação dos clientes seja alto. Caso existam poucos fornecedores e muitos clientes disponíveis, o poder deles será baixo, já que existem muitos outros clientes que podem substituí-lo. A Magazine Luiza tento muitas concorrentes do mesmo segmento, se desdobra em promoções, facilidade de pagamento, agilidade nas entregas e assim consegue muitas vezes captar e fidelizar muitos clientes. 
c) Identificar a posição setorial da empresa dentre as quatro estruturas genéricas (setores fragmentados, emergentes, maduros, em declínio) e definir quais as estratégias tem sido adotadas pela empresa na manutenção do negócio.
A empresa Magazine Luiza dentre as quatro estruturas genéricas ela se encontra na fase emergentes apesar de ter alguns anos de mercado. 
Após tantos anos de fundação e com grandes correntes do mesmo segmento a Magazine Luiza consegue se manter na posição setorial de emergentes devido ao seu grande momento iniciado em 2019 foi o início de um novo momento na história da empresa. 
O Magazine Luiza mudou o seu foco e se posicionou como uma plataforma digital de varejo. Ela teve grande sucesso com essa mudança e hoje é uma das principais empresas de e-commerce do Brasil. Para contextualizar o impacto desta transformação, em setembro de 2019, as vendas online já correspondiam a metade das vendas totais da empresa.
Mesmo com o grande sucesso de sua plataforma digital, o Magazine Luiza ainda dá grande importância para suas lojas físicas. No 2T2020, a empresa possuía 910 lojas convencionais, 100 lojas a mais do que no mesmo período ano anterior. Nestas lojas, a satisfação do cliente é um assunto de grande importância, por isso, a empresa foca em espaços modernos e na digitalização de suas lojas físicas. Isso é refletido em seu NPS, que chegou a 78 no 4T2019, sendo esta a maior nota observada no varejo.	
A Magazine Luiza também criou um novo conceito de loja física em parceria com a Marisa. Estas lojas são chamadas de quiosques e tem como foco de operação celulares, acessórios, casa conectada, retira site e serviços financeiros e digitais. Cinco lojas foram inauguradas no último trimestre de 2019 e mais 46 foram inauguradas nos primeiro trimestre deste ano.
 Sobre isso, a Magazine Luiza afirmou que a rede segue apostando na estratégia de dar a suas lojas físicas também o papel de serem minicentrais de distribuição de produtos e que a companhia vai retomar a abertura de pontos físicos quando assim for possível.
Atividade 05 – Diagnóstico Estratégico – 2ª etapa – Análise Interna
O Modelo VRIO é uma ferramenta analítica que tem o objetivo de avaliar quais recursos são fontes de vantagens, pela avaliação de quatro atributos do recurso: Valor; raridade; imitabilidade e organização, ou seja, para que o recurso de uma empresa tenha um potencial para uma vantagem competitiva sustentável, a empresa deve possuir quadro atributos muito importantes: dever ser muito valioso, no sentido de explorar as oportunidades ou neutralizar ameaças no ambiente da empresa, deve ter uma raridade significativa entre os concorrentes, deve também muito difícil e ou impossível de se imitar, não devendo ter um substituto para esse recurso que tem que ser valioso, raro e que não conseguem imitar, e a empresa deve estar muito bem organizada para explorar ao máximos as capacidades de seus recursos competitivos.
A Magazine Luiza possui inúmeras capacidades internas de ter vantagem competitiva junto aos seus concorrentes. O sucesso de uma organização pode estar atrelado à implementação efetiva das estratégias definidas pela mesma, sendo necessário, portanto, muita prudência neste momento, porque se uma estratégia semostra falha, os administradores precisarão tomar decisões, que muitas vezes levam a reformulação da estratégia escolhida para que ela se adeque a realidade organizacional e as imposições ambientais.
A estrutura organizacional de uma empresa pode fazer toda a diferença na hora de se ter sucesso no mercado. E a Magazine Luiza, ao que tudo indica, parece estar bem atenta a isso. O fato é que a varejista vem fazendo diversos investimentos para expandir sua participação no mercado há um bom tempo. E, para conseguir atingir todos os seus planos, foi preciso fazer mudanças. A mais recente delas, inclusive, foi o acréscimo de novas vice-presidências na estrutura organizacional da companhia.
Os Recursos Financeiros incluem todo o dinheiro que as empresas utilizam para e implementar estratégias, que incluem dinheiro de empreendedores, acionistas, credores e bancos, inclusive lucros retidos. No terceiro trimestre de 2020, as vendas totais da Magazine Luíza cresceram 81,2% para 12,4 bilhões. Um excelente desempenho, atingindo a maior participação de mercado desde a sua fundação. O percentual das despesas operacionais ajustadas em relação à receita líquida atingiu 20,3% no terceiro trimestre de 2020, um dos menores patamares históricos. As despesas operacionais ajustadas diminuíram 2,4 p.p. em relação ao terceiro trimestre de 2019 e 3,4 p.p. em relação ao segundo trimestre de 2020.
A Magazine Luiza é uma das maiores plataformas virtuais focadas em varejo, inaugurando recentemente sua milésima loja física. O evento é simbólico pela integração das unidades físicas à estratégia de multicanalidade adotada pelo Magalu e pela transformação de suas funções nos últimos anos. A Magalu também inaugura outras quatro lojas no estado do Mato Grosso, além de duas em Goiás, uma em Minas Gerais e outra no Rio Grande do Sul, outras 49 unidades serão abertas no Pará.
A Magalu passa a estar presente fisicamente em mais de 700 cidades brasileiras. O serviço de Retira na Loja, que permite que as compras feitas pelo aplicativo ou pelo site sejam retiradas nos pontos físicos em até dois dias, já representa 40% do total de entregas feitas pela companhia.
Parte do movimento de integração de todas as plataformas do Magalu, as lojas vêm sendo transformadas em shoppable distribution centers, nos quais cerca de 30% do espaço é destinado a estocar tanto produtos da Magalu (o chamado 1P) como itens vendidos pelos 8 mil sellers que fazem parte do marketplace da companhia (3P). Atualmente, mais de 300 lojas têm esse formato.
A integração entre unidades físicas e canais digitais funciona plenamente no front das vendas. A Magalu emprega, hoje, mais de 12 mil vendedores que, a partir de 2015, passaram pelo processo de transformação digital. Equipados com smartphones e com o sistema de Mobile Vendas, desenvolvido pelo Luizalabs, eles podem vender produtos da loja e do site, inclusive os itens oferecidos pela Netshoes – e-commerce de artigos esportivos, calçados e roupas, adquirido pelo Magazine Luiza.
A politica de recursos humanos do Magazine Luiza se tornou um dos pilares de sustentação do crescimento da empresa, o que a coloca entre as melhores empresas para se trabalhar, de acordo com o Great Place to Work .A empresa presa pela participação dos colaboradores nas decisões, e durante os anos de crescimento acelerado a qualificação profissional dos seus colaboradores não foi esquecida, uma vez que ela considera que a evolução das pessoas acompanha as estratégias de negócio da empresa.
Dessa forma, além da remuneração, a Magazine Luiza oferece benefícios, treinamentos e capacitação aos seus colaboradores através de programas que visam dar qualidade de vida, capacitação técnica e evolução pessoal para que seus funcionários tenham uma visão de mundo mais ampla. A empresa também se preocupa com a saúde e bem-estar dos seus colaboradores, visando melhorar o ambiente de trabalho e consequentemente, o desempenho. Além disso, a verticalização da estrutura confere mais liberdade aos colaboradores.
Desta forma a Magazine Luiza faz uso eficaz da gestão de pessoas através das suas políticas de motivação, capacitação e retenção dos funcionários que privilegia o trabalho em equipe. A comunicação aberta e maior participação dos funcionários. Isso faz com que essa organização obtenha ganhos em faturamento de forma crescente e continuada. E num setor onde muitos não conseguem, nem ao menos manter uma boa saúde financeira tal comportamento se traduz em um diferencial de competitividade.
No modelo VRIO, na questão de valor, a Magazine Luíza melhorou sua posição competitiva em meio à pandemia, mostrando que suas capacidades são valiosas transformando uma possível ameaça em oportunidade. Isso se confirma visto que as receitas da instituição cresceram e as despesas diminuíram consideravelmente. 
O ponto que aborda a questão da raridade da empresa pode ser percebida pelas premiações recebidas, como o Prêmio E-bit Melhores Lojas do E-commerce, que é considerado o “Oscar do Varejo Online” bem como sua reputação como ranking em melhores empresas para se trabalhar. 
A questão da imitabilidade, como a Magazine Luíza possui solidez no mercado, altíssima capacidade de adaptação, cultura interna diferenciada e reconhecida pelos funcionários, grande expansão e a apreciação dos clientes, esse mix a torna difícil de ser imitada pelas demais concorrentes, exatamente pela complementação de todos esses pontos. 
A questão da organização, com os resultados excelentes alcançados durante a pandemia, é observável a organização ao explorar o máximo potencial competitivo com seus recursos e capacidades, em meio à um cenário negativo, desanimador em que o varejo se encontra. O seu crescimento, a expansão do e-commerce, o desenvolvimento de novas estratégias de atração e retenção de clientes, o uso inteligente das tecnologias em conjunto com a disponibilidade de clientes foram essências para a empresas obter vantagem competitiva.
Atividade 06 – Diagnóstico Estratégico – 2ª etapa – Análise SWOT
Forças: 
· Múltiplos canais de atendimento: A Magazine Luíza está em todo lugar e não há quem nunca tenha ouvido falar. Ela possui ampla rede de lojas físicas, lojas físicas virtuais, atendimento pelo televendas, plataformas de e-commerce. 
· Grande reputação no mercado nacional: A Magazine Luíza e vencedora do ranking Melhores Empresas da Bolsa, realizado pelo InfoMoney em parceria com Ibmec, sendo uma das empresas varejistas mais queridas do investidor brasileiro. Também recebeu o selo diamante na Certificação EBIT (índice que reflete a satisfação dos consumidores) e classificação RA1000 para empresas que possuem excelentes índices de atendimento no Reclame Aqui. 
· Grandes números de loja físicas: Em agosto de 2019, a Magazine Luíza abriu sua milésima loja física, localizada em Franco da Rocha, município da região metropolitana de São Paulo. 
· Qualidade de atendimento: A empresa tem excelente classificação em medidas de satisfação do cliente e seus funcionários são muito bem treinados. Buscando sua visão de encantar sempre o cliente com o melhor time do varejo, um atendimento diferenciado e preços competitivos. 
· Preservação da cultura: A empresa possui um programa de imersão para novos gerentes, funcionários altamente treinados e preservação de valores e todos falam a “mesma língua”. A cultura da empresa está assentada em fórmulas que estimulam os funcionários a conhecerem cada vez melhor os clientes. 
· Agilidades nas decisões: A rede sempre sabe mudar as rotas para aproveitar as oportunidades, como no caso das aquisições de lojas no Rio Grande do Sul e Santa Catarina, incorporando 150 novas lojas à rede, quando tinha um plano inicial de seguir para Belo Horizonte. 
· Liderança forte: A empresa sempre abre espaço para novas sugestões da equipe, mantendo uma proximidade dos funcionários com a gestão e sua presidente é considerada líder inspiradora pela equipe. 
· Funcionários fiéis: A empresa há 20 anos lidera um ranking de Great Place to Work, considerada como melhor empresa para se trabalharno varejo brasileiro. Existe uma boa comunicação com os funcionários, que são chamados de Magalus. A empresa disponibiliza diversos canais de comunicação e os funcionários possuem autonomia para sugerir ofertas, fechar vendas e avaliar créditos. 
· Ousadia e pioneirismo: A partir de uma parceria com o Itaú Unibanco, iniciada em 2001, a empresa criou a financeira Luizacred, que oferece diversos produtos e serviços como cartão de crédito, empréstimo pessoal, crédito consignado, crédito direto ao consumidor, entre outros. Foi a primeira financeira em que seus sócios eram um banco e uma rede de varejo. Possui lojas físicas virtuais que são lojas sem produtos expostos, com um investimento bem menor que as lojas físicas convencionais. 
Fraquezas: 
· Dificuldades com o crescimento acelerado de lojas: Treinar os colaboradores a temo para manter o nível de qualidade de atendimento 
· Alto custo operacional: Com centenas de lojas físicas, o custo para manter as operações, incluindo a logística é muito alto 
· Grande estoque de mercadoria: O que também contribui para a elevação de custos, devido a grande quantidade de produtos disponíveis para a venda 
· Manter a cultura na transição de gestão: Houve alteração na presidência da Magazine Luiza, a Luiza Helena para seu filho Frederico Trajano. Hoje Luiza Trajano é presidente do conselho 
· Mudanças tecnológicas: Importante para a empresa se adaptar diante as mudanças tecnológicas pelo fato da concorrência online estar expandindo cada vez mais. Sabendo da existência dessa competição, é necessário que a Magazine Luiza foque mais em suas lojas já existentes direcionando suas forças contra essas possíveis ameaças.
· Gestão familiar: O equilíbrio entre os interesses individuais e/ou familiares e os objetivos organizacionais parece constituir a chave para a sobrevivência das organizações familiares, quando o fundador responsabiliza-se pela gestão da organização, existem alguns traços que se destacam: a valorização dos funcionários antigos, principalmente os que começaram com o fundador; a provisão de cargos, promoções e premiações geralmente seguem critérios de confiança, lealdade e antiguidade dos trabalhadores, em detrimento da produtividade ou até mesmo da qualidade desse serviço; influência de laços afetivos nos comportamentos, relacionamentos e nas decisões empresariais; preferência pela comunicação verbal e contatos pessoais; exigência de dedicação ilimitada ao trabalho (sem horário fixo para sair, dispor dos fins de semana, levar tarefas para realizar em casa); vínculo exclusivo com a empresa; ambiguidade entre as decisões emocionais e as racionais; aplicação frequente de “jogos de poder”, prevalecendo a habilidade política em detrimento da competência.
· Expansão agressiva: Na medida em que a Magazine Luiza expande seus negócios para diferentes naturezas e localidades, podem ser incapazes de identificar, contratar e manter trabalhando um número suficiente de colaboradores alinhados à cultura corporativa. Tal falha poderia resultar em uma piora no atendimento ao cliente e/ou no desempenho dos colaboradores, e consequentemente em um enfraquecimento da marca. Entende-se que a cultura organizacional e a marca são cruciais para os planos de negócio da empresa. O insucesso em manter tal cultura e marca pode afetar adversamente os negócios e resultados operacionais.
· Recursos próprios: Falhas nos sistemas, políticas e procedimentos de gestão de riscos poderão afetar adversamente os negócios. As políticas e procedimentos para identificar, analisar, quantificar, avaliar, monitorar e gerenciar riscos podem não ser totalmente eficazes. Os métodos de gerenciamento de riscos podem não prever exposições futuras ou serem suficientes contra riscos desconhecidos e/ou não mapeados e que poderão ser significativamente maiores do que aquelas indicadas pelas medidas históricas que utilizam. Outros métodos de gerenciamento de riscos adotados pela empresa que dependem da avaliação das informações relativas a mercados, clientes ou outros assuntos disponíveis ao público podem não ser totalmente precisos, completos, atualizados ou adequadamente avaliados. As informações em que a empresa se baseia podem ser incompletas ou incorretas, o que poderá gerar um efeito adverso relevante sobre os negócios.
Oportunidades: 
· Aquisição de pequenas redes varejistas em municípios afastados das grandes capitais: Oportunidade de ampliação do mercado onde os grandes varejistas não estão atuando, aumentando assim o Market share. 
· Aprimoramento da cultura digital: O aprimoramento da cultura digital se deu tanto na loja física com investimentos em sistemas tecnológicas para uma melhor gestão do estoque e vendas, quanto na plataforma de Marketplace com retirada nas lojas físicas da Magazine Luiza. 
· Liberação do FGTS: É uma forma de impulsionar as vendas com parte do valor do FGTS liberado. 
 
Ameaças: 
· Crise econômica/ desemprego: A crise económica no Brasil retraiu as vendas, devido ao grande número de desempregados, e isso pode fazer aumentar também o número de inadimplentes. 
· Amazon no Brasil: A entrada da Amazon no Brasil pode influenciar fortemente nas vendas e nos resultados da Magazine Luiza. 
· Ampliação virtual da concorrência: Aumento no atendimento virtual e da multicanalidade da concorrência com proposta como “retire aqui”. 
· Abertura de marketplace da concorrência: As grandes varejistas estão ampliando o mercado com a abertura de marketplace. 
· Produtos Substitutos: A uma ameaça à lucratividade da empresa representada por produtos substitutos.   As empresas precisam oferecer algo, que propicie vantagem em relação ao produto substituto e ainda satisfazer a necessidade do cliente.  
 
  
  
Análise SWOT – Magazine Luiza 
	Forças  
	Fraquezas 
	· Múltiplos canais de atendimento 
· Grande reputação no mercado nacional 
· Grandes números de loja físicas 
· Qualidade de atendimento 
· Preservação da cultura 
· Agilidades nas decisões 
· Liderança forte 
· Funcionários fieis 
· Ousadia e pioneirismo 
	· Dificuldades com o crescimento acelerado de lojas 
· Alto custo operacional 
· Grande estoque de mercadoria 
· Manter a cultura na transição de gestão 
· Gestão Familiar
· Recursos Tecnológicos 
· Expansão agressiva
· Recursos próprios
  
	Oportunidades 
	Ameaças 
	· Aquisição de pequenas 
redes varejistas em municípios afastados das grandes capitais 
· Aprimoramento da cultura digital 
· Liberação do FGTS 
	· Crise econômica/ desemprego 
· Amazon no Brasil 
· Ampliação virtual da concorrência  
· Abertura de marketplace da concorrência  
· Produtos substitutos  
Referências:
BARNEY, Jay B; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos. 5. ed. São Paulo: Pearson, 2018. 408p. ISBN 9788543005867.
CARDOSO, Bruno. As 5 forças de Porter e as agências de Marketing Digital. Resultados Digitais. 17 abril 2019. Disponível em: <https://resultadosdigitais.com.br/agencias/as-cinco-forcas-de-porter/>. Acesso em: 13 março 2021.
DIÁRIO DO COMÉRCIO. Magazine Luíza retoma plano de expansão. 19 agosto 2020. Disponível em: <https://diariodocomercio.com.br/negocios/magazine-luiza-retoma-plano-de-expansao/>. Acesso em: 11 março 2021.
EM GOTAS. A cultura brasileira e suas oportunidades e ameaças. Disponível em: <https://emgotas.com/2016/11/02/a-cultura-brasileira-e-suas-oportunidades-e-ameacas>. Acesso em: 12 março 2021.
GUARNIERI. Lucas. Análise Setorial — Comércio — Eletrodomésticos. Magazine Luiza e Via Varejo Entenda mais a fundo o segmento de eletrodomésticos. Medium. Bauru, 3 novembro 2020. Disponível em: <https://medium.com/liga-de-mercado-financeiro-feb/an%C3%A1lise-setorial-com%C3%A9rcio-eletrodom%C3%A9sticos-c44dadd64dc1>. Acesso em: 11 março 2021.
LIMA. Dayane. Tecnologia: um estudo sobre oportunidades e ameaças (Análise SWOT). Administradores.com, Campo Grande, 17 abril 2019. Disponível em: < https://administradores.com.br/artigos/gestao-e-tecnologia-um-estudo-sobre-oportunidades-e-ameacas-analise-swot>.Acesso em: 15 março 2021. 
MATOS. Renata. Magazine Luiza: vencendo os 3 piores anos da economia brasileira com transformação digital. Inteligência Corporativa Rockcontent, 18 julho 2018. Disponível em: < https://inteligencia.rockcontent.com/magazine-luiza-transformacao-digital>. Acesso em: 12 março 2021.
RELATÓRIO ANUAL DE SUSTENTABILIDADE, 20.,2020, São Paulo. Relatório Integrado 2019. Disponível em: < https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Relatorio-Anual?=BbuKf7H6X12vxuD6Hytzyw==>. Acesso em: 15 março 2021.