Estudo de Caso

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eToys.com 
 
A logística é seguramente um dos elementos-chave no sucesso ou fracasso de um empreendimento do tipo 
B2C na internet. Este case ilustra bem isso, e envolve uma empresa fundada em 1997 no auge da explosão 
ponto.com da Nasdaq, e que faliu fragorosamente em março de 2001. 
O objetivo da empresa eToys era se tornar o melhor site comercial voltado à família nos Estados Unidos, 
especializando-se na venda de brinquedos, livros infantis, vídeos, CDs etc. Menos de quatro anos após sua 
entrada triunfal, quando a eToys acabou falindo em março de 2011, essa visão ambiciosa serviu apenas 
como um amarga lição para muitos outros e-varejistas. 
Muitos varejistas virtuais são empresas tradicionais, dispõem de uma rede de lojas, depósitos, serviços de 
entregas e especialmente experiência na área comercial. É o caso, por exemplo, das Lojas Americanas (hoje 
B2W), Ponto Frio e Livraria Siciliano, no Brasil. Mas há um certo grupo de empresas varejistas do tipo B2C 
que só opera via Internet, não mantendo lojas físicas, ou seja, o atendimento ao consumidor é feito 
exclusivamente através da Internet. É o caso da Amazon.com e eToys nos EUA e da Submarino (hoje B2W) 
no Brasil. 
O comércio B2C veio para ficar, principalmente devido à maior facilidade e rapidez para o consumidor nas 
operações de busca, de compra e de recebimento do produto adquirido. Livros, CDs, celulares, brinquedos e 
mesmo computadores são entregues na casa do cliente dentro de um prazo previamente estabelecido. 
Vejamos o contrário, um exemplo de uma consumidora que se dirige fisicamente a uma loja. 
É época de Natal e a consumidora deseja comprar alguns presentes, mas ainda tem uma série de questões 
a serem respondidas antes de finalizar a aquisição. Ao chegar à loja, verifica que o estacionamento está 
lotado, com uma fila de carros esperando vaga. Nossa compradora em potencial leva o automóvel para um 
estacionamento pago e tem de percorrer uma boa distância a pé para chegar à loja. O estabelecimento está 
cheio de gente e a consumidora procura um atendente para fazer algumas indagações. Mas todos estão 
ocupados, atendendo outras pessoas, e pedem que espere. A mulher continua procurando e encontra um 
dos objetos de seu desejo na vitrine. Depois de muito esperar, um atendente lhe responde que é o último 
em estoque, mas já está vendido. A consumidora se conforma e vai atrás de outros produtos de sua lista. 
Na hora de pagar, a moça do caixa lhe diz que a operadora de seu cartão de crédito está fora do ar. E a 
compradora em potencial é obrigada a pagar em cheque, depois de várias tentativas de registro da compra 
através do cartão, por parte da atendente... 
Fazendo as compras na Internet tudo é mais fácil e rápido. Não é preciso sair de casa, os produtos são 
entregues na data certa, o pagamento com cartão de crédito é tranquilo. Sim, mas não tanto. As empresas 
que operam sites B2C gastam grandes importâncias de dinheiro para atualizar e melhorar sua imagem. 
Grande parte do faturamento dessas empresas vai para o setor de marketing. Gastam somas expressivas 
com outros provedores para instalação de banners e links que veiculam propaganda de suas atividades e 
que dão acesso ao site da empresa. Mas nem sempre os serviços de logística, envolvendo processamento de 
pedidos, entrega dos produtos e atendimento ao cliente, estão à altura. 
 
A partir de sua criação em 1997 em Los Angeles, California, a eToys.com cresceu rapidamente, aumentando 
seu quadro de funcionários de 13 pessoas para 235 durante o ano de 1998. Mas, simultaneamente com o 
aumento da popularidade, veio o aumento das despesas, e, no final de 1998, depois de 14 meses de 
operação, a empresa tinha um déficit acumulado de 17,5 milhões de dólares. Em fevereiro de 1999, 
anunciou o plano de abrir o capital para conseguir, na bolsa de valores, mais recursos financeiros para suas 
atividades. 
Déficits de empresas desse tipo, nos primeiros anos de operação, são normalmente aceitos pelos 
investidores. Os analistas de mercado se apoiam no conceito de “escalabilidade”, que representa o potencial 
de aumento do lucro da empresa à medida que o número de acessos ao site vai crescendo. Para empresas 
de elevada “escalabilidade”, perdas nos primeiros anos de operação podem ser compensadas no futuro, e os 
investidores se apoiam nessa ideia. Já nas empresas que comercializam produtos na Internet, o fator de 
“escalabilidade” também existe, mas é menor. Isso porque a comercialização de produtos envolve custosos 
estoques, pessoal no depósito para embalar e despachar os pedidos, transporte, atendimento aos clientes e 
diversas outras atividades logísticas, cujo custo cresce diretamente com a demanda. 
A eToys dedicou o ano de 1999 à expansão de suas atividades. Acelerou a implantação de um segundo 
depósito e adquiriu a empresa BabyCenter por mais de 150 milhões de dólares. Em agosto daquele ano 
assinou um acordo de marketing com a American Online. Em função desse acordo, a eToys se tornou a 
varejista líder de produtos infantis nos sites da AOL, comercializando brinquedos, livros, vídeos, além de 
 
 
 
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expandir suas atividades para o Reino Unido, estabelecendo um depósito de distribuição em Swindon, perto 
de Londres. 
Os executivos da eToys planejaram diversas outras formas de ação para melhorar suas margens de lucro. 
Uma ideia era comercializar produtos de outras categorias com maiores margens, tais como artigos 
esportivos e roupas. Pensaram também em criar produtos de marca própria que poderiam gerar lucros bem 
mais elevados. Mas esse esforço excessivo elevou sobremaneira os custos. Em 1999, 37% do faturamento 
foi despendido em propaganda. Os custos relacionados com atendimento ao cliente, processamento dos 
pedidos e despesas com cartões de crédito totalizaram outros 33%. 
Junto com a Amazon e eBay, a eToys figurava como um dos sites mais visitados durante a época de Natal 
de 1999. Cerca de 1,5 milhão de consumidores utilizavam o site da eToys para suas compras. A empresa 
atingia assim o ponto mais alto na montanha-russa de nossa analogia. 
Mas os investidores já começavam a perder a fé na atuação da empresa bem antes da crise da Nasdaq. Em 
janeiro de 2000, a eToys indicou um prejuízo de 62,5 milhões de dólares para o quarto trimestre de 1999, 
muito alto quando comparado com um déficit de 8,2 milhões observado no mesmo período do ano anterior. 
As ações da empresa, que atingiram o valor unitário de US$ 84,35 em outubro de 1999, caíram para US$ 
26,25 no inicio de janeiro, chegando a US$ 13,06 por ação pouco depois. 
Para acalmar os investidores, a eToys agiu agressivamente em 2000. Anunciou planos de abrir seu site para 
propaganda de terceiros, eliminou a terceirização dos serviços de logística e, em junho, conseguiu levantar 
100 milhões de dólares no mercado financeiro para capitalizar a empresa. 
Mas, em novembro do ano 2000, as ações da eToys caíram para um valor de apenas US$ 2,56 quando os 
analistas previram que a empresa não iria conseguir lucro positivo até 2004, um prazo dois anos além do 
prometido por seus executivos. No entanto, os administradores da eToys tinham a esperança de retomar 
seu nível de crescimento nas festas de Natal de 2000. Mas de nada adiantaram seus esforços. 
No dia 15 de dezembro de 2000 a empresa anunciou que iria reduzir drasticamente seu quadro de 
funcionários para compensar os prejuízos ocorridos no trimestre anterior. Em janeiro de 2001, 700 
funcionários da eToys já haviam sido dispensados, o que representava 70% de sua força de trabalho. Na 
mesma ocasião, a divisão inglesa fechou suas portas. Pouco antes de falir, a empresa cancelou 
abruptamente as entregas de seus produtos no Canadá. 
Em fevereiro de 2001, os executivos da eToys comunicaram aos investidores que as ações da empresa 
haviam perdido totalmente seu valor de mercado e que iriam fechar suas portas em março. Subitamente, as 
ligações telefônicas passaram a ser atendidas por uma gravação e ninguém mais da firma podia ser 
contatado por telefoneou por outro meio. A eToys havia falido e atingia, nesse ponto, a curva mais baixa 
da montanha-russa de nossa analogia. 
 
 
Alguns depoimentos de clientes da eToy, publicados no Jornal Wall Street: 
Minha experiência com a eToys foi um desastre. Uma amiga e eu fizemos juntas um pedido com o objetivo de reduzir o 
custo de despacho e transporte. Pedimos três itens, todos eles listados como “disponível em estoque”. Logo recebi um 
e-mail confirmando a transação. Alguns dias depois fui avisada que um dos itens estava em falta (mas eles haviam 
afirmado que tinham no estoque) e que eu precisava decidir o que fazer dentro de 72 horas ou, de acordo com a “lei 
federal” meu pedido seria cancelado. Eu respondi imediatamente que desejava cancelar o pedido. Minha amiga foi a 
uma loja e comprou o item desejado (por um preço melhor). Vários dias depois o item que eu havia cancelado chegou 
pelo correio! Liguei para a eToys e me disseram que havia ocorrido um “problema no sistema”, o que fez com que meu 
e-mail fosse ignorado, ocasionando o envio do brinquedo por engano. Outra amiga minha teve exatamente a mesma 
experiência... 
 
A Sra Melissa Cicci procurou o avião da Barbie em todas as lojas e finalmente o encontrou no site da eToys. Um pouco 
antes do dia da Ação de Graças de 1999 ela fez seu pedido. O site da eToys lhe sugeriu que comprasse também as 
pilhas para o brinquedo, e ela assim o fez. Mas alguns dias depois a Sra. Cicci recebeu más notícias: a eToys dizia que 
havia despachado as pilhas, mas que o avião estava em falta e seria enviado tão logo a empresa recebesse nova 
remessa do produto. As baterias foram logo entregues pelo Correio Expresso. “Assim eu tive que pagar 3 dólares para 
cobrir o custo do despacho e transporte, quando as pilhas custaram 2,98 dólares”, disse. Sra. Cicci enviou então um e-
mail para a empresa reclamando da situação e argumentando que o site indicava que o avião estava disponível quando 
ela fez o pedido. Mas não obteve resposta. Depois de mais duas mensagens por e-mail e três ligações telefônicas para o 
serviço de atendimento ao consumidor, lhe disseram que o brinquedo seria enviado e que ela seria ressarcida pelo 
custo da remessa das pilhas. O avião da Barbie foi finalmente entregue pela FedEx 19 dias depois que a Sra. Cicci fez 
o pedido.