ADMINISTRAÇÃO GERAL Aula 02

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
1
www.pontodosconcursos.com.br 
Administração Geral: Teoria e Exercícios
Preparatório para Receita Federal (ATRFB)
Aula 2 –Projetos e processo decisório
PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO
Índice
1. Gerenciamento de projetos ........................................................................................... 3
1.1. O projeto no contexto global das organizações..................................................................... 3
1.2. Seleção e priorização de projetos ........................................................................................ 11
1.3. Ciclo de vida dos projetos. ................................................................................................... 14
1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos..................................................... 18
1.5. Processos do gerenciamento de projetos............................................................................ 20
1.6. Influência da estrutura organizacional nos projetos............................................................ 23
1.7. Escritórios de projeto. .......................................................................................................... 24
1.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. ........................................................... 27
2. A organização e o processo decisório. .................................................................... 29
2.1.Técnicas de análise e solução de problemas ........................................................................ 31
2.1.1. Etapas da solução de problemas....................................................................................... 31
2.1.2. Racionalidade vs intuição na tomada de decisão ............................................................. 35
2.2.Fatores que afetam a decisão ............................................................................................... 37
2.3.Tipos de decisões .................................................................................................................. 38
3. Leitura complementar ................................................................................................... 39
4. Questões comentadas ................................................................................................... 39
5. Lista de questões ............................................................................................................ 53
6. Gabarito .............................................................................................................................. 63
7. Resumo da aula ............................................................................................................... 63
8. Bibliografia ......................................................................................................................... 65 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
2
www.pontodosconcursos.com.br 
Olá a todos e a todas! 
Continuamos com o curso de Administração Geral, preparatório para 
o concurso de ATRFB 2009. 
Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tópicos do edital: 
Gerenciamento de Projetos. Processo decisório: técnicas de análise e 
solução de problemas. Fatores que afetam a decisão. Tipos de 
decisões. 
Hoje serão abordados dois tópicos principais: “Gerenciamento de 
Projetos” e “Processo decisório”. O tema “gerenciamento de projetos” 
é, provavelmente, o mais denso desse curso de administração, então 
atenção redobrada neste tópico, ok, pessoal? 
Como vocês estão se saindo nos exercícios? Aproveitem as listas da 
Esaf, ao final de cada aula, para treinar o que estamos estudando. 
Elas são a melhor amostra do que esperar para a prova! 
Só um alerta quanto ao tamanho da aula: uma demanda constante 
dos alunos, em cursos anteriores que dei no Ponto, era que eu 
repetisse as questões duas vezes no fim da aula, sendo uma lista 
comentada e uma lista sem comentários. Este curso é o primeiro em 
que segui esse pedido. Isso aumenta o número de páginas (na aula 
de hoje aumentou o arquivo em 9 páginas), mas uma parte delas é 
repetição, ok, pessoal? 
Estão todos em um lugar calmo e propício para os estudos? Então 
vamos começar! 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
3
www.pontodosconcursos.com.br 
1. Gerenciamento de projetos 
A gestão de projetos é um tema simples (apesar de as bancas de 
concurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do 
nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma viagem, 
estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar para 
um concurso também! Esses nossos projetos pessoais incluem 
planejamento, execução, objetivos, recursos, lições aprendidas... 
Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina 
de forma sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas 
técnicas de gestão de projetos estão sendo utilizadas pelas 
organizações. Vejam que nesta parte da aula iremos utilizar bastante 
o PMBOK, principal referência para o estudo dos projetos. Ressalto, 
desde já, que é um tema denso, mas importante para nós. 
1.1. O projeto no contexto global das organizações 
Vamos começar com o estudo de alguns conceitos básicos da gestão 
de projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacional 
em que os projetos estão inseridos. Vamos descobrir também o que é 
o PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Project 
management Body of Knowledge), grandes referências internacionais 
em gerenciamento de projetos. 
Contextualização 
O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas e 
significativas. Com o avanço do processo de globalização e evolução 
das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm se 
tornado mais tênues. 
A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam se 
adaptar constantemente aos novos padrões, às novas tendências de 
responsabilidade sócio-ambiental e, especialmente, às novas 
demandas dos consumidores e cidadãos, cada vez mais complexas e 
exigentes. 
Esse contexto tem como consequência um crescimento exponencial 
da competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus 
esforços em suas competências essenciais, naquilo que lhe 
proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado, 
cresce também o número de parcerias e arranjos cooperativos, que 
muitas vezes são necessários para garantir a continuidade das 
instituições. Fato é que nesse contexto global a sobrevivência das 
organizações depende de sua capacidade de INOVAÇÃO. 
Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos, 
ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
4
www.pontodosconcursos.com.br 
surgem como veículos para viabilizar a inovação nas empresas, para 
ajudar a organização a sair de situações de acomodação para 
alcançar as situações almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam 
elementos relevantes da estratégia das organizações. 
Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, 
as condições internas e específicas de cada organização são fatores 
determinantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos. 
Os referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionais 
são fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos será 
conduzido. 
O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seus 
principais produtos a priorizaçãode projetos estratégicos. A cultura 
organizacional reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas, 
políticas e procedimentos da organização. Todos esses fatores que 
compõem a cultura são de extrema importância no desenvolvimento 
de projetos. Em relação à estrutura organizacional, teremos um 
tópico para entender a estrutura por projetos. 
O que é projeto? Principais características dos projetos. 
De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” no 
contexto da administração e da gestão pública, já que esse termo 
também é utilizado em outras áreas do conhecimento (projeto de lei, 
por exemplo). 
Em uma definição bastante simples, projeto é “um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.1 
Temos a ampliação desse conceito com a seguinte definição: 
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por 
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, 
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo 
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de 
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade2. 
Vargas3 conclui que projeto 
é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma 
organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários 
para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. 
Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéia 
de início, meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de 
1 PMBOK, 2004, p.5 
2 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8 
3 Idem 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
5
www.pontodosconcursos.com.br 
um projeto, constitui-se um grupo específico para essa “empreitada”. 
Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a 
idéia de organização transitória. 
Vejamos também conhecer um exemplo de definição de projeto 
adotada por uma organização pública, no caso o TCU4: 
PROJETO é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para 
serem executadas com: 
a. responsabilidade de execução definida; 
b. objetivos determinados; 
c. abrangência (ou escopo) definida; 
d. prazo delimitado; 
e. recursos específicos. 
Vocês podem perceber que as definições de projetos dos diversos 
autores não são muito diferentes. Vamos fixar, então, quais são os 
principais pontos que caracterizam um empreendimento como um 
projeto: 
FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um 
projeto não é apenas atingido quando os objetivos são alcançados. 
Um projeto também pode ser finalizado quando se chega à conclusão 
de que não será possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando 
se percebe que o projeto não é mais necessário. Além disso, a 
característica de temporalidade não quer dizer que os projetos têm 
curta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram anos. O que é 
importante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto é 
finita. Projetos não são esforços contínuos5. Uma observação 
importante a fazer é que “geralmente o termo temporário não se 
aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria 
dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro”.6 
FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas 
de um projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo o 
planejamento do projeto será estruturado com base no objetivo a ser 
atingido. E só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se 
os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as 
partes envolvidas, para que a comparação do resultado alcançado 
com o resultado esperado seja real. 
4 Manual de Gestão de Projetos do TCU, p.15. 
5 PMBOK, 2004, p.5 
6 PMBOK, 2004, p.5 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
6
www.pontodosconcursos.com.br 
SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultado 
ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que haja similares, ou 
que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por 
exemplo, digamos que uma associação médica promova um 
congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os 
anos o congresso acontecer, cada evento será um projeto diferente e 
único, com resultados exclusivos. 
LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. 
Todo projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de 
pessoal, de critérios específicos de aceitação do produto etc. 
INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único 
e novo, sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior 
grau, na sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o 
planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito 
cuidadosa, com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo 
de projeto. 
ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: “Elaboração progressiva significa 
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o 
escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto 
e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto 
desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das 
entregas. A elaboração progressiva não deve ser confundida com 
aumento do escopo”.7 Ainda nesta aula veremos em detalhe o 
significado de escopo e como é feito seu gerenciamento. 
INTERDISCIPLINARIEDADE: “O desenvolvimento de projetos requer 
uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão 
de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de 
projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como 
administração em geral, planejamento, controle de qualidade, 
informática, estatística, custos e orçamentação, entre outras.”8 
Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e 
Portfólio. 
Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceber 
as diferenças entre esse tipo de empreendimento e os processos de 
trabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operações). 
Como vimos no tópico anterior, projeto é um empreendimento único, 
finito e com parâmetros pré-definidos. Em contrapartida, atividades 
de rotina são “processos de trabalho que se repetem continuamente. 
7 PMBOK, 2004,p.6. 
8 Manual de Gestão de Projetos do TCU. Disponível em 
http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
7
www.pontodosconcursos.com.br 
Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao 
longo do tempo”9. 
Vejam que a idéia de projeto opõe-se à de atividades rotineiras em 
vários pontos. Vamos fazer uma comparação? 
ROTINA (Processos ou operações) PROJETOS 
Trabalho Contínuo Trabalho temporário 
Produtos repetitivos Produtos exclusivos 
Executa e mantém padrões Altera e cria novos padrões 
Manutenção do negócio Inovação 
Mas prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos e 
atividades de rotina não possuem nada em comum, já que ambos são 
realizados por pessoas, possuem recursos limitados e são planejados, 
executados e controlados. 
Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos ver 
agora alguns exemplos de projetos: 
• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço (lançamento 
de um novo automóvel); 
• Aprimoramento de um produto existente (construção de uma 
nova versão de um software que já está no mercado); 
• Implementação de mudança organizacional (alteração da 
estrutura organizacional de uma empresa); 
• Construção de uma casa; 
• Promoção de uma campanha política; 
• Implementaçãode um novo procedimento organizacional 
(automatização do controle de estoque) 
Na área de gestão muitas vezes confundimos conceitos próximos, por 
isso é interessante notar a diferença entre projeto, programa e 
portfólio. O termo Programa caracteriza-se por ser “um grupo de 
projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a 
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se 
eles fossem gerenciados individualmente”10. Resumindo, um 
programa é um conjunto de projetos que se inter-relacionam. 
9 Idem, p.17. 
10 PMBOK, 2004, p.16 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
8
www.pontodosconcursos.com.br 
Já o portfólio 
é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos 
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos 
objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no 
portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou 
diretamente relacionados11. 
Agora que já sabemos o que é um projeto e suas principais 
características, vamos entender o que é a gestão de projetos. 
O que é o gerenciamento de projetos? 
Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em 
todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com 
característica de projetos que necessitavam de administração, como 
as construções e estradas. Apesar de ainda não existirem 
ferramentas, técnicas e metodologias avançadas, já havia 
cronogramas, alocação de recursos e materiais e avaliação de riscos, 
mesmo que informais. 
Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrar 
bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, 
a gestão de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com 
princípios bem definidos. 
Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observação. 
É importante que vocês entendam que os termos gerenciamento de 
projetos, gestão de projetos, administração de projetos e gerência de 
projetos são sinônimos, inclusive para fins de prova, ok? Cada autor 
usa o termo de sua preferência, mas, para nós, isso não importa, 
basta saber que o significado é o mesmo. 
Outro ponto importante é perceber que muitas vezes a gestão de 
projetos será apontada como disciplina, doutrina, habilidade, 
profissão. Não se apeguem a esses rótulos, pois, em geral, não são 
eles que indicarão se a questão está certa ou não. O que vale é a 
essência do conteúdo, da idéia colocada pelo examinador. Feitas 
essas considerações, avancemos para o conceito fundamental da 
nossa aula. 
O gerenciamento de projetos 
“é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas 
às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. 
Gerenciar um projeto inclui: 
11 PMBOK, 2004, p.16 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
9
www.pontodosconcursos.com.br 
• Identificação das necessidades; 
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; 
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, 
escopo, tempo e custo; 
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às 
diferentes 
• preocupações e expectativas das diversas partes 
interessadas”12. 
De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo 
primordial da gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do 
projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento 
determinado, obtendo a qualidade estipulada”13. 
A Esaf apresentou um conceito que pode nos ajudar a entender a 
gestão de projetos: 
Questão 1 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a 
capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que 
resultam em uma meta desejada. 
Este enunciado é correto. Ele define a gestão de projetos em função 
da gestão de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no 
tempo, de forma a alcançar uma meta (objetivo do projeto). 
Definição boa, certo, pessoal? 
A idéia central na gestão de projetos é a utilização de vários recursos 
(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos 
da melhor forma possível, para que se cumpram os requisitos 
estabelecidos. Pode parecer fácil ou óbvio, mas quantas vezes vocês 
já viram um projeto “estourar” o orçamento e/ou o prazo? Ou um 
cliente ficar insatisfeito com o produto ou serviço de um projeto que 
ele encomendou? Pois é, a gestão de projetos visa exatamente a 
impedir que esses inconvenientes ocorram. É a maneira de conduzir 
projetos profissionalmente, com métodos claros e racionais. 
Para entendermos um pouco melhor a essência desse assunto, é 
importante conhecer os principais benefícios do gerenciamento de 
projetos, de acordo com Vargas14: 
• minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos; 
12 PMBOK, 2004. p.8 
13 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.68 
14 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. 
p.23, com alterações. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
10
www.pontodosconcursos.com.br 
• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser 
encontradas, para que ações corretivas e preventivas possam ser 
tomadas antes que essas situações se consolidem como 
problemas; 
• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; 
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; 
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e 
disponibilizadas; 
• aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao 
detalhamento realizado no planejamento; 
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem 
decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente 
competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; 
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais 
necessários; 
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. 
O PMI e o PMBOK 
Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em 
gestão de projetos atualmente e a referência bibliográfica mais 
famosa e mais utilizada para embasar questões de concursos nessa 
área. 
O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na 
Pensilvânia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituição 
que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos 
em gerência de projetos. 
Em 1990, o PMI publicou o “A Guide to the Project Management Body 
of Knowledge15 (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas do 
conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. 
Este guia se tornou a publicação central do PMI, sendo aceita, desde 
1999, como padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI 
(American National Standarts Institute16). 
Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade 
internacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000 
associados em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento 
de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústria 
15 Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 
16 Instituto Nacional Americano de Padrões 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
11
www.pontodosconcursos.com.br 
aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia de 
construções, serviços financeiros, tecnologia da informação, 
farmacêutica e telecomunicações17. 
O principal objetivo do Guia PMBOK é 
identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa 
prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as 
práticas descritas são aplicáveisà maioria dos projetos na maior 
parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu 
valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral 
de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas 
podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de 
projetos diferentes18. 
Segundo Maximiano19, 
o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o campo da 
administração de projetos, identificando e definindo os principais 
conceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse 
campo devem dominar. 
Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK são 
contribuir para a criação de uma linguagem comum para a área e 
fornecer as bases para programas de treinamento e educação em 
administração de projetos. 
1.2. Seleção e priorização de projetos 
Uma questão importante a fazer é: de onde surgem os projetos? As 
origens de um projeto são bastante diversas, mas podemos destacar 
as situações mais comuns, de acordo com o PMBOK20: 
• Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia 
de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova 
refinaria em resposta a um problema crônico de falta de 
gasolina); 
• Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma 
empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um 
novo curso para aumentar sua receita); 
17 http://www.pmisc.org.br 
18 PMBOK 2004, p.3 
19 MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em
resultados. 2ª edição. São Paulo:Atlas, 2002.p.41
20 PMBOK, 2004. P.7 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
12
www.pontodosconcursos.com.br 
• Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia 
de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma 
nova subestação para atender a um novo parque industrial); 
• Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de 
software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova 
geração de videogames após o lançamento de um novo 
equipamento para jogos por empresas de produtos 
eletrônicos); 
• Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas 
autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio 
de um novo material tóxico). 
Essas “fontes” de possíveis projetos podem ser classificadas como 
oportunidades, problemas, ou necessidades de negócios. 
O tema central de todos esses estímulos é que a gerência precisa 
decidir como responder e para quais projetos deve fornecer 
autorização. Os métodos de seleção de projetos envolvem a medição 
do valor ou da atração para o proprietário ou patrocinador do projeto 
e podem incluir outros critérios de decisão organizacionais. A seleção 
de projetos também se aplica à escolha de formas alternativas de 
executar o projeto21. 
Vários fatores interferem na seleção de projetos22: fatores de 
produção, mercadológicos, financeiros, humanos e administrativos. 
Devido a essa multiplicidade de fatores, a seleção e priorização de 
projetos é uma atividade muito difícil e complexa, já que cada projeto 
tem suas características, dimensões, custos e benefícios específicos, 
muitas vezes de difícil comparação com outros projetos. Mas o fato é 
que todas as organizações possuem recursos limitados e, portanto, 
não podem realizar todos os projetos que desejam. 
“A fim de tornar o processo decisório mais fácil, o executivo 
encarregado deste processo pode lançar mão de metodologias de 
seleção e priorização de projetos, as quais necessitam ser avaliadas 
sob o enfoque do seu alinhamento com a estratégia traçada para a 
organização, de forma que não evidenciem apenas os aspectos 
financeiros como os fatores predominantes para a tomada de decisão, 
em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementação bem 
sucedida da estratégia da organização”23. 
Percebemos então que um dos principais critérios para a seleção e 
posterior priorização de projetos é a vinculação deles com a 
21 PMBOK, 2004, p.81 
22 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. 53. 
23 http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
13
www.pontodosconcursos.com.br 
estratégia organizacional explicitada no Plano Estratégico da 
empresa. Os projetos que dão suporte às metas estratégicas da 
organização em geral são priorizados. 
Destacamos ainda que algumas organizações utilizam o modelo de 
Comitê para priorização de projetos, em que integrantes da alta 
administração se reúnem para definir projetos prioritários de 
tecnologia da informação, por exemplo. 
Dessa forma, podemos concluir que 
tão importante quanto executar os projetos corretamente é executar 
os projetos corretos. Processos de seleção e priorização de projetos 
que incluam critérios claros de retorno sobre investimento, 
alinhamento à estratégia, aderência ao negócio, análise de 
risco, contribuem para que a alta gerência possa determinar o mix 
correto de projetos para atingir seus objetivos estratégicos, além de 
evitar desperdícios de recursos financeiros e de tempo em projetos 
que não trazem valor para o negócio24. 
Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns métodos de 
seleção de projetos. No PMBOK25 temos que esses métodos estão 
normalmente incluídos em duas categorias amplas: 
9 Métodos de medição de benefícios (abordagens 
comparativas):modelos de pontuação, contribuição de benefícios ou 
modelos econômicos. 
9 Modelos matemáticos. 
Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleção de projetos, 
quais sejam: Fórmulas para seleção: construção de fórmulas que 
espelhem os benefícios e os fatores que o determinem; são 
consideradas possibilidades de sucesso e insucesso das soluções. 
z Análise de custo-benefício: pode ser utilizada para comparar 
projetos por meio de um ranking; O foco é em elementos 
mensuráveis e importantes e leva em consideração a variável 
tempo. 
z Tabela de pontuação amostral do projeto: emprega fatores 
técnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a 
escolha do projeto. 
z Custo de oportunidade: avalia o custo de não aproveitar a 
24 http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp 
25 PMBOK, 2004, p.85. 
26 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.53-54 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
14
www.pontodosconcursos.com.br 
oportunidade, de não tomar nenhuma ação. 
z Análise de valor presente: é a técnica que considera o valor 
atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo 
o seu desenvolvimento. É como se trouxéssemos o fluxo de caixa 
de todo o projeto para hoje. 
z Taxa interna de retorno: Mede o possível retorno sobre o 
investimento ou lucratividade do projeto. 
z Técnicas de orçamento de investimento: Monta-se uma tabela 
na qual é possível comparar, para os vários projetos existentes, 
seus custos, retornos e valores líquidos, uma relação entre 
benefício e custo e a taxa interna de retorno. 
z Ranking de Projetos: é a técnica de seleção de projetos em que 
se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os 
benefícios financeiros, benefícios técnicos, benefícios operacionais 
com o atingimento dos objetivos do projeto. 
z Técnicas de parametrização: consistem em um grupo de 
técnicas que estabelece, previamente, parâmetros que devem ser 
utilizados para selecionar os projetos. 
1.3. Ciclo de vida dos projetos. 
O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que 
ocorrem entre seu início e seu fim. De acordo com Menezes27, “a 
elaboração do ciclo devida permite-nos elaborar um ante-projeto, 
um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele é 
considerado um instrumento valioso para aprofundar idéias e 
conceitos a serem implementados.” 
Maximiano28 também destaca que 
A idéia do ciclo de vida permite a visualização do projeto desde seu 
início até a conclusão, possibilitando o estudo e a aplicação sistêmica 
das técnicas de administração de projetos. É essencial ter a visão das 
atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto. 
Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto de 
fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas 
específicas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas 
são detalhadas em atividades ou tarefas. 
27 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.65 
28 Maximiano, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em 
resultados. São Paulo: Atlas, 1997. p.29 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
15
www.pontodosconcursos.com.br 
De acordo com o PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmente 
definem: 
z Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por 
exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do 
arquiteto?); 
z Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e 
como cada entrega é revisada, verificada e validada; 
z Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a 
engenharia simultânea exige que os implementadores estejam 
envolvidos com os requisitos e o projeto); 
z Como controlar e aprovar cada fase. 
A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima: 
Questão 2 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de 
vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve ser 
realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. 
Afirmativa correta. 
Vargas30 nos ensina que 
As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da 
natureza do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pela 
entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Toda entrega 
deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um 
relatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto 
de atividades realizado. 
Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que ao 
final de cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos o 
produto de cada fase não saberemos quando essa fase efetivamente 
terminou e o controle do projeto ficará prejudicado. 
Avançando no nosso estudo, é interessante entendermos como certas 
variáveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do 
projeto, de acordo com o PMBOK31: 
• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valor 
máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente 
conforme o projeto é finalizado. Vejam a representação gráfica 
desse comportamento: 
29 PMBOK, 2004. p.20 
30 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38 
31 PMBOK, 2004. p20-21 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
16
www.pontodosconcursos.com.br 
• nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o 
risco de não atingir os objetivos é maior. A certeza de término 
geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. 
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as 
características finais do produto do projeto e o custo final do 
projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o 
projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de 
que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente 
aumenta conforme o projeto evolui. 
 
As fases do ciclo de vida do projeto. 
Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, 
podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de 
vários projetos: iniciação, planejamento, execução, controle e 
finalização 
Vejamos então quais são as características de cada uma dessas 
fases: 
• Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessa 
fase é identificada a demanda e reconhecida formalmente a 
necessidade do projeto, com a definição de seu objetivo e a 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
17
www.pontodosconcursos.com.br 
elaboração de planos preliminares. É nessa fase também que se 
costuma fazer a análise de viabilidade e a estimativa de recursos 
necessários à consecução do projeto. 
• Estruturação (Planejamento): De acordo com Vargas32, essa é 
a fase responsável por identificar e selecionar as melhores 
estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que 
será realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre 
atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, 
etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja 
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e 
imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação, 
qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são 
desenvolvidos. 
• Desenvolvimento e Implementação: É a fase em que as 
atividades previstas no planejamento são efetivamente 
executadas. O gerente de projeto irá aplicar todas suas 
habilidades para conduzir a equipe de modo a alcançar os padrões 
de qualidade, custo e tempo definidos. 
• Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de 
desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas 
fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e 
verificar se o que está sendo realizado corresponde ao que foi 
planejado, e se é necessário promover alguma ação corretiva ou 
até mesmo uma mudança de rumo ou estratégia no projeto. 
• Finalização: É a fase de encerramento do projeto, quando o 
produto final é entregue e aceito e a estrutura montada para 
desenvolvimento do projeto é desmobilizada. Nesse momento 
ocorre uma avaliação final do projeto, com o registro das “lições 
aprendidas”, para que as boas práticas sejam aproveitadas em 
outros projetos e também para que não se cometam os mesmos 
erros posteriormente. 
Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases é 
apenas um recurso didático. Na prática, as fases apresentam algumas 
sobreposições e não se desenvolvem de maneira completamente 
estanque. 
Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que 
estar bem atentos para entendermos o próximo tópico, é que cada 
uma das fases pode ter também início, meio de fim, com seus 
próprios resultados e seu próprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de 
32 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. 
p.39. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
18
www.pontodosconcursos.com.br 
preparação podemos ter processos de iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as 
outras fases do projeto. 
1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos 
O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreas 
de conhecimento, também chamadas de nove gerências por alguns 
autores. Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está 
gerenciando, a temática dos processos. As nove áreas de 
conhecimento são: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, 
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. 
No próximo item veremos que dentro de cada uma dessas áreas de 
conhecimento podemos encontrar processos de iniciação, 
planejamento, execução, controle e encerramento. Mas não vamos 
passar o carro na frente dos bois, pessoal. Por ora, vamos entenderdo que trata cada uma das áreas de conhecimento. 
1.Gerência da Integração: Envolve os processos necessários para 
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam 
adequadamente coordenados”. No contexto do gerenciamento de 
projetos, a integração inclui características de unificação, 
consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais 
para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades 
do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as 
expectativas”33. 
2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o 
projeto abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho 
necessário, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa área 
é a abrangência do projeto, a definição exata do que deve ser 
realizado, para que a equipe não gaste esforços com atividades não 
contempladas oficialmente no projeto. 
3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários para 
garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve 
definição, seqüência e estimativa de duração das atividades, assim 
como elaboração e controle do cronograma. 
4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que o 
projeto seja finalizado dentro do orçamento calculado. Engloba 
planejamento de recursos, estimativa, orçamento e controle de 
custos. 
33 PMBOK, 2004, p.77 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
19
www.pontodosconcursos.com.br 
5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam 
garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do 
projeto sejam atendidas. 
6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor 
forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está 
relacionada à montagem e desenvolvimento da equipe. 
7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura, 
distribuição, armazenamento e apresentação das informações do 
projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o 
planejamento das comunicações e relato de desempenho, dentre 
outros processos. 
8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostas 
aos riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação e 
análise de riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas 
aos riscos. 
9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados para 
aquisições de mercadorias, serviços e resultados necessários ao 
desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisições, 
obtenção de propostas, seleção de fornecedores e administração de 
contratos. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
20
www.pontodosconcursos.com.br 
Na figura abaixo34 temos uma representação gráfica dos processos 
que compõem cada uma das nove gerências. 
1.5. Processos do gerenciamento de projetos. 
Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de gestão de 
projetos também é organizada em processos. “Um processo é um 
conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para 
obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou 
serviços“35. Cada processo é constituído de entradas (insumos), 
recursos e atividades para transformar as entradas em saídas, e 
saídas (resultados do processo). 
De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de 
gerência de projetos: grupos de processos de iniciação, de 
planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de 
34 PMBOK, 2004, p.11 
35 PMBOK, 2004. p. 38 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
21
www.pontodosconcursos.com.br 
encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove 
áreas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos 
cinco grupos e a uma das nove áreas de processos. 
Prestem atenção a isso, pois, por mais básico que pareça, tem sido 
cobrado, inclusive na prova de APO de 2005: 
Questão 3 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco 
grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De 
acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são: 
A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. 
B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e 
Encerramento. 
C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e 
Encerramento. 
D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, 
Gerenciamento de Riscos e Encerramento. 
E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e 
Encerramento. 
Fácil, né? A letra certa é a “A”. Agora vejam que quem estudou a 
prova de 2005 matou fácil esta questão do ano passado, que foi 
exatamente igual: 
Questão 4 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do 
PMBOK são: 
A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, 
Gerenciamento de Contratos, Encerramento. 
B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e 
Controle, Encerramento. 
C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento. 
D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle, 
Encerramento. 
E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, 
Encerramento. 
O gabarito é a letra “E”. Ela lista exatamente os cinco grupos de 
processos que detalharemos agora. 
Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: 
Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
22
www.pontodosconcursos.com.br 
uma fase do projeto. 
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos 
e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo 
para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos 
de grande importância, como ao desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das 
comunicações, dos riscos, dos recursos humanos, etc.) 
Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros 
recursos para colocar em prática o plano de gerenciamento do 
projeto. 
Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e 
monitora regularmente o progresso para identificar variações em 
relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam 
ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos 
objetivos do projeto. 
Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do 
produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do 
projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o 
grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos 
na figura: 
Após conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer 
algumas observações importantes para fins de prova: 
Os grupos de processos não são fases do projeto. “Quando 
projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou 
subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento 
de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste etc., 
todos os processos do grupo de processos seriam normalmente 
repetidos para cada fase ou subprojeto”36. 
Lembram que já havia comentado sobre isso quando estudamos o 
ciclo de vida dos projetos? Pois é, de acordo com o tipo de projeto e 
suas fases específicas podemos ter processos dos diversos grupos 
dentro de cada fase. Sabemos que isso fica um pouco confuso devido 
a terminologia das fases e dos grupos de processos, que são muito 
parecidas. Mas vamos prestar atenção, pessoal! 
Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do 
gerenciamento de projetos com as nove áreas de conhecimento (ou 
gerências) em projetos. No tema projetos, recomendo fortemente 
que vocês gravem (decorem!)os cinco grupos e as nove fases, ok? 
36 PMBOK, 2004,p.41. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
23
www.pontodosconcursos.com.br 
1.6. Influência da estrutura organizacional nos projetos 
A forma como os projetos são desenvolvidos dependem sobremaneira 
da estrutura organizacional vigente. É possível o desenvolvimento de 
projetos em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos 
ficam restritos aos limites de cada unidade. É mais apropriada no 
caso de projetos pequenos e pouco complexos. 
Menezes37 nos chama a atenção para o fato de que 
essas estruturas [funcionais] foram e são muito úteis quando se 
precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas são mais 
permanentes (rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura é pouco 
aplicável no ambiente de projetos, pois a obtenção de resultados no 
projeto exige a integração de várias disciplinas. 
Nesse modelo, não há exclusividade de dedicação ao projeto. As 
pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando às 
atividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade do 
responsável pelo projeto sobre a equipe, assim como dificulta o 
cumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no plano 
do projeto. Além disso, o projeto disputa recursos com as atividades 
do dia-a-dia. 
Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organização é orientada 
quase que exclusivamente para projetos, como nas grandes 
empreiteiras da construção civil. Ao invés de departamentos 
funcionais, a divisão básica das unidades da empresa é feita por 
projetos, como podemos ver na figura38: 
37 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.p.109. 
38 PMBOK, 2004, p.29 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
24
www.pontodosconcursos.com.br 
Nesse caso, as áreas funcionais (marketing, finanças, Recursos 
Humanos) são englobadas dentro de cada projeto. De acordo com 
Vargas39, 
nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de 
projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm 
autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de 
gerente funcional perante os membros do projeto. 
Destaca-se que na organização projetizada não há duplo comando. A 
autoridade está concentrada de maneira clara no gerente do projeto, 
o que facilita também o processo de comunicação. 
Um problema comum nesse tipo de configuração é a insegurança 
causada nos membros do projeto quando este se aproxima do seu 
fim. As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futuras 
realocações em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade de 
não serem realocadas). 
1.7. Escritórios de projeto. 
O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma 
unidade formal criada para tornar a gestão de projetos mais 
profissional na organização, padronizando procedimentos, orientando 
os gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dando 
suporte à alta administração. 
Para Prado40, 
39 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. 
p.103 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
25
www.pontodosconcursos.com.br 
O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento 
direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria 
e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de 
desempenho 
É importante que vocês saibam que a configuração de um escritório 
de projetos é muito variável entre as organizações. 
As funções e abrangência do Escritório de Projetos variam com o 
estágio de implantação e com as necessidades de cada organização. 
Há escritórios de projetos que apenas prestam serviços aos projetos, 
mas há os que têm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre 
os recursos da organização41. 
Em algumas organizações temos o escritório de projetos corporativo, 
ligado diretamente à alta administração. Nesse caso, o escritório 
monitora e apóia todos os projetos estratégicos da empresa. Outro 
tipo de PMO muito comum é o Escritório de Projetos setorial, que se 
localiza em um departamento específico e atua sobre os projetos 
apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO é muito comum nas áreas 
de tecnologia da informação das empresas modernas. 
Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais 
são suas principais funções: 
Função Atividades 
Assessoria à alta 
administração 
z Assistir na contratação/escolha de gerentes
de projetos 
z Avaliar o desempenho dos gerentes de
projetos 
z Participar, junto com a alta administração, 
de reuniões com as partes envolvidas com o 
projeto 
z Fornecer relatórios com informações
resumidas à alta administração sobre o
andamento dos projetos 
40 PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.89 
41 VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos.São Paulo:
Makron Books, 2001 p.107
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
26
www.pontodosconcursos.com.br 
Assessoria aos gerentes e às 
equipes de projeto. 
z Participar dos eventos de lançamento dos
novos projetos 
z Participar, junto com o gerente de projeto,
das reuniões de avaliação inicial de riscos, bem 
como do acompanhamento dos riscos 
levantados 
z Participar das avaliações de desempenho do 
projeto 
z Participar do encerramento do projeto 
z Fornecer consultoria quanto às melhores 
práticas em gerenciamento de projetos 
Auditoria 
z Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos
tocados pelos gerentes de projetos 
z Efetuar auditoria dos documentos 
produzidos (propostas, relatórios, etc) 
Padronização 
z Padronizar procedimentos, métodos e 
documentos relativos à gestão de projetos 
z Escolher ferramentas e softwares 
Treinamento 
z Treinar gerentes e equipes na metodologia,
técnicas e ferramentas de gestão de projetos
utilizadas pela empresa. 
Garantia da qualidade do 
projeto 
z Monitorar o projeto para que o plano de 
projeto seja desenvolvido conforme planejado.
Registro das melhores 
práticas e das lições
aprendidas 
z Coletar e disseminar as melhores práticas e 
as lições aprendidas em gerenciamento de 
projetos na organização 
Gerência à vista 
z Produzir e afixar em paredes gráficos que
indicam o progresso dos projetos ( a idéia é 
que todos que entrem na sala do PMO tenham 
uma visão rápida do status de todos os 
projetos apoiados pelo escritório) 
Lembramos que os escritórios de projetos de cada organização 
possuem suas características próprias e nem todos realizam todas as 
atividades citadas acima. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
27
www.pontodosconcursos.com.br 
Para fixarmos a idéia de escritório de projetos, vamos ver como a 
Esaf cobrou tal tema este ano? 
Questão 5 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definição de escritório 
de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem 
e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise: 
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à 
qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a 
elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos; 
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que 
variam desde o fornecimento de funções de suporte ao 
gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um 
projeto; 
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgãoresponsável pela 
emissão dos certificados PMP na organização, em especial a 
autorização de documentos de requisitos e demais especificações de 
escopo e esforço distinto. 
a) C, C, C 
b) C, C, E 
c) C, E, E 
d) E, E, E 
e) E, C, E 
Vamos ver as três alternativas? 
A primeira é errada. Cada organização estabelecerá atribuições 
diferentes ao escritório de projetos, mas ele abrange, sim, 
responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. 
A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos 
pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. 
A terceira alternativa é completamente errada, certo, pessoal? A 
certificação PMP é emitida pelo PMI. 
Gabarito: E 
1.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. 
É, pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, não é? Muitos 
conceitos inter-relacionados e várias áreas de conhecimento... ufa! 
Mas, para compensar, nosso último item de estudo é bem tranquilo. 
Trata-se dos papéis e responsabilidades do gerente de projeto. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
28
www.pontodosconcursos.com.br 
O gerente de projeto é peça fundamental na gestão do projeto. Em 
circunstâncias normais, ele é o grande responsável pelo sucesso ou 
pelo fracasso do projeto. É ele quem gerencia todos esses projetos 
que aprendemos na aula de hoje, com o apoio de sua equipe, 
naturalmente. 
As principais responsabilidades de um gerente de projeto são: 
• Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas, 
gerenciando eficazmente o prazo e os custos orçados, com os 
recursos disponíveis na organização; 
• Alertar a alta administração se achar que os objetivos não 
serão atingidos; 
• Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os 
objetivos do projeto serão atingidos; 
• Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas; 
• Negociar com outros departamentos da empresa de forma a 
conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário. 
Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos 
papéis que lhe possibilitarão exercer suas responsabilidades 
eficazmente. Maximiano42 nos apresenta esses papéis: 
z Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente é 
assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade 
técnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais 
relevantes. Ao começar o projeto, o gerente deve ter uma idéia 
bem clara de como vai terminá-lo e o que acontecerá no 
caminho. 
z Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os 
meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele 
deve definir as aptidões necessárias e mobilizar as pessoas que 
as possuam. Deve também dividir as atribuições entre os 
membros da equipe e assegurar que todos os membros 
conheçam os objetivos e atividades do projeto. 
z Administrador de interfaces: Esse é um papel de articulação 
entre a equipe do projeto e outras unidades da organização. O 
gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras 
unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos 
resultados do projeto, perante a alta administração. 
42 Maximiniano, p 139-143 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
29
www.pontodosconcursos.com.br 
z Administrador de pessoas: O gerente lida com competências, 
corações e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo 
uma dimensão humanista e lida com os membros da equipe 
como pessoas e não como recursos do projeto. Para 
desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa 
capacidade de motivação, liderança e comunicação. 
z Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, 
responsabilidades e decisões do gerente no âmbito do domínio 
técnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos 
técnico para a realização do projeto e para a capacitação da 
equipe. Deve também manter-se atualizado nas áreas 
tecnológicas relevantes para o projeto e conhecer a relação 
entre o resultado final desejado e as tecnologias necessárias 
para alcançá-lo. 
z Implementador: Nesse papel o gerente “faz o projeto 
acontecer”. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir 
planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer 
informações, avaliar o desempenho e cobrar providências. 
z Formulador de métodos: É o papel que se relaciona com a 
formulação de metodologias, procedimentos, estruturas e 
sistemas. O gerente fornece subsídios para a elaboração de 
estruturas organizacionais, manuais, políticas e procedimentos 
de administração de projetos. Inclui também a avaliação, 
registro e disseminação de informações sobre sucessos e 
insucessos na história dos projetos da empresa (lições 
aprendidas). 
Essa vida de gerente de projetos não deve ser fácil, né, pessoal? 
Quantos papéis e responsabilidades! Mas nós temos consciência de 
que a vida de quem está estudando para concursos de alto nível 
também não é! 
2. A organização e o processo decisório. 
Decisão é uma escolha entre diferentes cursos de ação possíveis. 
Tomamos decisões o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou não 
fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como 
estudar, o que fazer para consertar o cano que estourou enquanto 
você estudava para o concurso e por aí vai. 
No contexto organizacional também tomamos decisões o tempo todo. 
Estas decisões, aqui, têm inúmeras implicações, inclusive no alcance 
de resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim, 
percebeu-se que o estudo sistemático do processo decisório poderia 
maximizar as chances de decisões boas serem tomadas e minimizar 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
30
www.pontodosconcursos.com.br 
as chances de serem tomadas decisões que tragam consequências 
negativas para a organização. 
A seguinte frase ilustra bem a importância do processo decisório na 
administração, razão pela qual tal conteúdo é cobrado no concurso: 
“A tomada de decisão constitui o núcleo da responsabilidade 
administrativa. Sob um ponto de vista mais restrito, administrar 
significa tomar decisões, escolher opções, definir entre várias 
alternativas o melhor curso de ação”43. 
Com a palavra, a Esaf: 
Questão 6 (Esaf / CGU 2006) Por decisão se entende a escolha de 
alternativas para solucionar o problema com base em avaliação, 
julgamento e comparação. 
Afirmativa correta. Decisão é escolher entre opções ou alternativas, 
com base em métodos e ferramentas que permitam avaliação e 
comparação. 
As decisões são pensadas em termos de situações-problema. Para 
Maximiano, “as decisões são tomadas para resolver problemas ou 
aproveitar oportunidades. O processo de tomar decisões (ou processo 
decisório) é a seqüência de etapas que vai da identificação de um 
problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática de 
uma ação ou solução. Quando a decisão é colocada em prática, o 
processo se fecha”44. 
Com uma questão bem recente, a Esaf nos ensina que é importante 
diferenciar tomada de decisão de solução de problemas: 
Questão 7 (Esaf / ANA 2009) A tomada de decisão é diferente da 
solução de problemas porque, às vezes, para solucionar um 
problema, é preciso tomar mais de uma decisão. 
Afirmativa correta. Frequentemente a solução de um problema 
envolve várias decisões. 
Chiavenato nos ensina que são no mínimo seis os elementos 
presentes no processo decisório: tomador da decisão, objetivos, 
sistema de valores, cursos de ação e estados da natureza45. Vejamos 
o que quer dizer cada um destes fatores: 
Tomador da decisão: é a pessoa ou grupo que irá tomar a decisão; 
43 Chiavenato, Administração,p. 168. 
44 Maximiano, Introdução à Administração, p. 89. 
45 Chiavenato, Administração, p. 169. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
31
www.pontodosconcursos.com.br 
Objetivos: são os objetivos ou fins buscados pelo tomador da 
decisão; 
Sistema de valores: são os valores e crenças do tomador da 
decisão; 
Cursos de ação: são os caminhos possíveis, com as etapas de ação, 
que o tomador de decisão irá escolher; 
Estados de natureza: são elementos do contexto ou ambiente em 
que o tomador da decisão está inserido. Estes elementos estão fora 
do controle do tomador da decisão; 
Consequências: são os efeitos decorrentes de uma decisão tomada 
em determinado contexto. 
2.1. Técnicas de análise e solução de problemas 
A resolução de problemas e tomada de decisões, no contexto 
organizacional, deve, sempre que possível, seguir critérios racionais e 
etapas estabelecidas. Em relação a este ponto, precisamos saber as 
etapas da solução de problemas, e relacionar as principais técnicas a 
cada etapa. 
2.1.1. Etapas da solução de problemas 
São cinco as etapas da solução de problemas e aproveitamento de 
oportunidades. Elas são as seguintes: 
a) Identificação do problema ou da oportunidade 
A primeira fase é a identificação do problema. Pode ser caracterizada 
pela existência de um obstáculo ao alcance de objetivos 
organizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nos 
processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exija 
uma decisão e, subsequentemente, a adoção de determinadas ações. 
b) Diagnóstico do problema 
A segunda fase, chamada de diagnóstico, consiste na caracterização 
do problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas 
causas e suas consequências. Maximiano destaca duas técnicas para 
o diagnóstico do problema: o diagrama de Ishikawa e o princípio 
de Pareto. Estudamos ambas as técnicas na aula passada (aula 1 do 
curso). Revejam tais tópicos, pois eles são importantes para o 
assunto “Processo Decisório”. 
Para entendermos como tais conteúdos podem ser cobrados em uma 
questão de processo decisório, vamos analisar a afirmativa abaixo: 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
32
www.pontodosconcursos.com.br 
Questão 8 (Esaf / CGU 2004) O princípio de Pareto e o diagrama de 
Ishikawa são algumas das técnicas destinadas a auxiliar os gerentes 
a analisar problemas de forma sistemática, gerar e analisar 
alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, 
prioridades. 
Bom, o item começou bem, certo, pessoal? Apresentou o princípio de 
Pareto e o diagrama de Ishikawa como técnicas do processo 
decisório, usadas principalmente na fase de diagnóstico do problema. 
O problema foi o final da formulação. Na verdade, é o diagrama que 
Ishikawa que identifica causas e efeitos. O princípio de Pareto serve 
para a priorização, quando identificaremos as causas mais 
importantes (aquelas 20% das causas responsáveis por 80% dos 
problemas). 
c) Geração de alternativas 
Agora que o problema já está devidamente diagnosticado, precisamos 
gerar alternativas de decisão, caminhos a serem seguidos. A 
ferramenta mais famosa de geração de alternativas é o 
brainstorming, que possui uma versão escrita, chamada 
brainwritting. Estudamos o brainstorming em detalhes na aula 
passada (aula 1) de nosso curso. Revejam tal tópico, pois na prova 
ele poderá ser cobrado nessa parte de técnicas de análise e solução 
de problemas! 
No ano passado, a Esaf cobrou uma questão muito fácil a respeito 
desse tema: 
Questão 9 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, também conhecido 
como tempestade cerebral ou tempestade de idéias, é um método 
que proporciona um grande número de idéias, alternativas e soluções 
rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, 
possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica 
bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório: 
a) identificação do problema ou oportunidade. 
b) diagnóstico. 
c) geração de alternativas. 
d) escolha de uma alternativa. 
e) avaliação da decisão. 
Conforme acabamos de estudar, o brainstorming é uma excelente 
técnica para a geração de alternativas. 
Gabarito: C 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
33
www.pontodosconcursos.com.br 
d) Escolha da melhor alternativa 
A quarta etapa do processo de decisão é a escolha de uma das 
alternativas. “Na tomada de uma decisão, as alternativas são 
avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser 
feita. A escolha depende da avaliação e julgamento de alternativas, 
permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens”46. 
Existem muitas técnicas voltadas para a análise de alternativas e 
escolha da melhor. Maximiano destaca cinco técnicas: a análise das 
vantagens e desvantagens, a árvore de decisões, a análise do campo 
de forças, a ponderação de critérios e a análise do ponto de 
equilíbrio. 
A análise de vantagens e desvantagens é uma ferramenta 
bastante simples. Consiste em listar todas as alternativas de decisão 
possível e, para cada uma, são explicitadas as vantagens e 
desvantagens. 
A árvore de decisões é uma ferramenta de representação gráfica. 
Consiste em representar um tronco e, para cada alternativa de 
decisão, é desenhado um galho da árvore. É uma ferramenta que, 
visualmente, ajuda a organizar o raciocínio a respeito de uma 
decisão. 
A Esaf definiu assim, em um enunciado, a árvore de decisões: 
Questão 10 (Esaf / STN 2008) Mera representação gráfica de uma 
tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e 
externos conectados por ramos, a Árvore de decisões permite 
visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas 
para lidar com situações incertas. 
Afirmativa correta. 
A análise do campo de forças é uma ferramenta baseada na 
identificação de forças restritoras e potencializadoras. Deriva da 
teoria do campo, de Kurt Lewin. Na tomada de decisão, identificamos 
as forças potencializadoras e restritoras de cada alternativa, e, com 
base nisso, identificamos se o contexto irá facilitar ou dificuldar cada 
solução. 
A ponderação de critérios consiste em explicitar os critérios que 
serão levados em conta na tomada de decisão. Por exemplo, se as 
alternativas forem estudar para o concurso A, B ou C, poderíamos 
ter, como critérios, fatores como salário, benefícios, dificuldade de 
aprovação, tempo restante para a prova, número de vagas etc. Ou 
46 Maximiano, Introdução à Administração, p. 96. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
34
www.pontodosconcursos.com.br 
um problema diferente, mas com critérios parecidos para resolução: 
ser aprovado em dois concursos e ter que escolher um dos órgãos. A 
ponderação de critérios é importante em qualquer processo racional 
de tomada de decisão. 
Questão de prova: 
Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opção 
correta: 
Árvore de decisão e análise do campo de forças são técnicas de 
a) análise de alternativas de solução. 
b) identificação do problema. 
c) análise de causas do problema. 
d) identificação do problema e análise de alternativas de solução. 
e) identificação do problema e análise de suas causas. 
Vejam a importância da associação entre as técnicas do processo 
decisório e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, árvore de 
decisão e análise do campo de forças são técnicas voltadas para 
análise das alternativas de solução e escolha da melhor alternativa 
possível. Gabarito: A.A quinta ferramenta é a análise do ponto de equilíbrio. É uma 
ferramenta essencialmente quantitativa, construída com base na 
relação entre os custos totais e os custos fixos e variáveis. 
e) Avaliação da decisão 
É a quinta etapa, que completa o ciclo de tomada racional de 
decisões. Citemos, novamente, o professor Antonio Maximiano: “O 
processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é 
implementada e seus efeitos são avaliados. A avaliação de uma 
decisão reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma 
decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver 
problemas”47. 
Agora que já conhecemos as principais etapas da resolução racional 
de problemas e tomada de decisão, vamos ver como elas podem ser 
cobradas em prova? 
Ressalto que esta ordem de etapas que apresentei é a do Maximiano 
(é a que mais tem sido cobrada pela Esaf), mas que existem outras 
ordens. O Chiavenato, por exemplo, coloca como primeira etapa a 
47 Maximiano, Introdução à Administração, p. 101. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
35
www.pontodosconcursos.com.br 
definição e diagnóstico do problema. A segunda etapa seria a procura 
de soluções alternativas mais promissoras, a terceira é a análise e 
comparação das alternativas de solução e a quarta e última etapa é a 
seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação48. 
Estas duas ordens de etapas são muito parecidas, e ressalto aqui, 
mais uma vez, que não adianta apenas decorá-las. Temos que 
entender o princípio e a lógica das etapas, e as ferramentas e 
técnicas que podem ser usadas em cada uma delas. Somente assim 
conseguiremos responder a questões baseadas em qualquer autor, 
inclusive aqueles que não lemos! 
2.1.2. Racionalidade vs intuição na tomada de decisão 
Decisão racional é aquela baseada em informações, ordenadas de 
forma lógica, e que segue critérios para escolher a melhor 
alternativa, que apresente os melhores resultados com os menores 
custos. A decisão racional evita a incerteza e busca uma 
intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades, 
crenças sem fundamento. Na vida real, não existe decisão que seja 
100% racional, pois nunca teremos todas as informações necessárias 
e não conseguimos prever o futuro, pois algumas variáveis são 
relativamente fora de controle. 
Você, que está estudando para a Receita Federal, provavelmente se 
baseou em critérios racionais para fazer tal escolha: excelente 
salário, órgão nacionalmente estruturado, carreira reconhecida etc. 
Mesmo com tudo isso, existe a possibilidade de alguns candidatos 
serem aprovados e serem infelizes no trabalho, por exemplo porque a 
aprovação implicou mudança de cidade e distância da família. É aí 
que entram probabilidades, variáveis e características pessoais, 
informações desconhecidas. 
Decisão intuitiva é aquela baseada em sentimentos, baseada na 
intuição, percepção. A intuição pode nascer da experiência ou pode 
ser utilizada para tomar decisões quando os dados e informações 
existentes não são suficientes para tomar uma decisão de maneira 
racional. Ressalto que é desejável que a decisão seja racional, mas 
que há muitos casos em que a decisão intuitiva é mais adequada e 
recomendável, tal como as situações em que precisamos tomar uma 
decisão, qualquer que seja, e não temos tempo para analisar todas as 
variáveis. 
A intuição pode ser complementar à decisão racional. Digamos que 
há cinco alternativas para a solução de um problema, e, pelo método 
racional, eliminamos três possibilidades. Poderíamos, em virtude da 
48 Chiavenato, Administração, p. 170. 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
36
www.pontodosconcursos.com.br 
pressão do tempo, escolher uma das duas possibilidades restantes 
pela intuição. Este seria um exemplo de caso em que racionalidade e 
intuição foram complementares. Além disso, mesmo nas decisões 
intuitivas podemos levar em consideração elementos de 
racionalidade. 
A Esaf já cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuição. 
Vejam uma questão que trata desse assunto: 
Questão 12 (Esaf / STN 2005) Há dois modelos básicos que 
identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de 
decisão. Indique a opção que identifica corretamente os dois 
modelos. 
a) O comportamento racional é o que segue um processo não 
totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção 
enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma ordem 
lógica e se baseia totalmente em informações. 
b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e 
dinâmicos, onde as informações são limitadas enquanto que o 
comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estáveis, 
onde há grande disponibilidade de informações. 
c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se 
baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento 
intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinâmicos onde há 
grande disponibilidade de informações. 
d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e 
estáveis, onde as informações são limitadas enquanto que o 
comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia 
totalmente em informações. 
e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se 
baseia totalmente em informações enquanto que o comportamento 
intuitivo é o que segue um processo não totalmente consciente e se 
baseia na sensibilidade e percepção. 
O enunciado nos diz que há dois modelos básicos de comportamento 
na tomada de decisão: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas: 
A letra A é errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional 
segue uma ordem lógica e é baseado em informações, enquanto o 
comportamento intuitivo é um processo não totalmente consciente, 
que se baseia na sensibilidade e na percepção. 
A letra B também inverteu os conceitos: enquanto o comportamento 
racional é mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande 
ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA 
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
37
www.pontodosconcursos.com.br 
disponibilidade de informações e previsibilidade das consequências de 
cada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes 
complexos e dinâmicos, em que há pouca informação disponível. 
A letra C começou bem, pois o comportamento racional segue uma 
ordem lógica. Não é correto, porém, afirmar que ele se baseia em 
sensibilidade e percepção (característica da intuição). O restante da 
afirmativa é correto. 
A letra D também é errada e apresentou uma simples inversão entre 
os dois tipos de comportamento aqui estudados. 
Finalmente, temos a letra E, que é a correta. 
Gabarito: E. 
2.2. Fatores que afetam a decisão 
São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos 
envolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser 
assumidos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações 
disponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilidade 
do tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc. 
Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode ser 
tomada49: 
Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ou 
nenhuma informação a respeito da probabilidade de ocorrência de 
cada evento futuro. 
Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência 
de um evento, mas que tomamos diferentes decisões, de acordo com 
os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova 
desse concurso, se cair uma questão que trate de um assunto acerca 
do qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem 
igualmente plausíveis, temos 20% de chance