Curso de Formação de Gestores de Processos

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CFGP – CURSO DE FORMAÇÃO DE 
GESTORES DE PROCESSOS 
Antonio Andrade, D.Sc. 
 
Conteúdo 
• Novo Ambiente de Negócios 
• Estratégia e Processos 
• Estruturas Organizacionais 
 
 
Novo Ambiente de Negócios 
 
 
 
 
 
 
• Demanda dos clientes 
 
• Ciclo de vida dos produtos 
 
• Taxa de evolução tecnológica 
 
• Informação 
 
• Responsabilidade sócio-ambiental 
Departamentos 
funcionais 
Orientação por 
tarefas simples 
Pessoas 
controladas 
Preparação por 
treinamento 
Equipes de 
processos/Unidades 
de Negócio 
Orientação por 
trabalhos 
multidimensionais 
Pessoas autorizadas 
Preparação por 
educação 
Hoje Mudando para... 
Transformações do Ambiente de 
Trabalho 
Promoções por 
desempenho 
Valores protetores 
Gerentes 
supervisores 
Executivos 
controladores 
Promoções por 
habilidade 
Valores produtivos 
Gerentes educadores 
Executivos líderes 
Hoje Mudando para... 
Transformações do Ambiente de 
Trabalho 
Foco na hierarquia 
Restrições às 
informações 
Especialização 
Visão funcional/ 
departamental 
Foco no cliente 
Compartilhamento 
das informações 
Polivalência 
Visão do processo de 
negócio 
Hoje Mudando para... 
Transformações do Ambiente de 
Trabalho 
A Organização Atual 
verifica o 
crédito do 
cliente 
recebe e 
confere o 
pedido 
determina o 
preço 
Verifica 
posição de 
estoque 
Cliente 
...Recebe ! 
Setor de 
Atendimento ao 
Cliente 
Setor 
Financeiro 
Setor de 
Vendas 
Setor de Controle 
de Estoques 
A metáfora da linha de 
montagem: 
escolhe 
modal, rota e 
programa 
Monta o 
cronograma 
a entrega 
coleta 
produto e 
despacha 
pedido 
Setor de 
Almoxarifado 
Setor de 
Entrega 
Setor de 
Expedição 
Cliente 
Faz pedido e ... 
QUEM RESPONDE PELO 
PROCESSO COMO UM TODO ? 
O enfoque nas tarefas individuais leva a que 
se perca de vista o objetivo maior, 
“a Satisfação do Cliente”. 
 
As tarefas individuais de um processo são 
importantes, mas de nada valem para o 
Cliente se o processo global não funciona. 
Orientação por Tarefas 
“O trabalho deve ser fragmentado nas tarefas 
relativas que o compõe. 
Trabalhadores especializados, executando 
tarefas elementares únicas, produziriam de 
maneira mais eficiente do que o mesmo número 
de trabalhadores não especializados”. 
 
Adam Smith , 1776. 
Orientação por Tarefas 
Especialização Produtividade 
Se um trabalhador produz 10 unidades por hora.... 
“Onze trabalhadores produzem 100 unidades/hora, 
sendo 10 operários e 1 supervisor”. 
 
Quantos trabalhadores seriam necessários para 
produção de 1000 unidades por hora? 
Orientação por Tarefas 
• No início dos anos 50, várias empresas 
japonesas desenvolvem uma forma diferente 
de enxergar o negócio. 
 
• Surgia a “revolução de qualidade”. 
 
• É implementado o foco no processo de 
negócio e seus clientes e surge a noção de 
melhoria contínua ou Kaizen. 
Orientação por Processos 
PROCESSO é a organização lógica de 
pessoas, energia, equipamentos e 
procedimentos em atividades projetadas 
para produzir um resultado final 
Conceito de Processo 
Clientes P2 
P1 
P4 
P6 
P5 
P3 
O Modelo de Processos 
Pontos Fortes do Modelo de 
Processos 
• Foco no Cliente 
 
• Foco no Produto Final 
 
• Visão Global 
 
• Responsabilidades bem definidas 
 
• Descentralização da Decisão 
 
Mudança no Conceito de 
Organização 
Da Organização vertical... 
Gestão 
P&D Produção 
Marketing 
& Vendas 
Finanças 
Expedição Montagem Fabricação 
Venda de 
 Produtos 
Gestão 
 Financeira 
Gestão 
 Tecnológica 
Aluguel de 
 Produtos 
Consultoria 
e Serviços 
Mudança no Conceito de 
Organização 
...Para a Organização Horizontal 
Mudança no Conceito de 
Organização 
Organização Vertical Organização Horizontal 
Modelo Mecanicista Modelo Orgânico 
Mudança no Conceito de 
Organização 
Componentes Empresa Mecanicista Empresa Orgânica 
Estrutura 
Organizacional 
Burocrática, permanente, 
rígida e definida 
Flexível, mutável, adaptativa 
e transitória 
Percepção do 
Ambiente 
Estável e permanente instável e dinâmica 
Autoridade baseada Hierarquia e no comando Conhecimento e na consulta 
Desenho de cargos e 
tarefas 
Cargos estáveis e perenes, 
sendo ocupados por 
especialistas e univalentes 
Cargos mutáveis e provisório, 
redefinidos constantemente e 
ocupados por profissionais 
polivalentes 
Processo decisório Centralizado Descentralizado 
Comunicação Quase sempre verticais quase sempre horizontais 
Confiabilidade 
baseada em 
regras e regulamentos 
formalizados por escrito 
nas pessoas e as 
comunicações com bases 
informais 
Teoria de 
Administração 
Clássica e Burocracia Contingencial e de Sistemas 
‘Estratégia é a escolha dos segmentos de 
mercado e clientes que a empresa pretende 
servir, identificando os processos internos críticos 
nos quais deve atingir a excelência para 
concretizar suas propostas de valor aos clientes 
dos segmentos-alvo, e selecionando as 
capacidades individuais e organizacionais 
necessárias para atingir os objetivos internos, dos 
clientes e financeiros’. 
 (Kaplan & Norton) 
Estratégia 
• Visão 
É uma declaração de onde a empresa deseja 
estar no futuro, ajudando o entendimento 
das atividades atuais em conexão com o 
futuro. 
Visão e Missão 
• Missão 
É uma declaração da identidade e dos 
fundamentos da empresa onde define o 
negócio onde a empresa está e 
características de sua razão de ser. 
Desdobramentos da Visão 
OBJETIVOS DO NEGÓCIO (+FCS) 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
INDICADORES DE RESULTADOS 
METAS 
PLANOS DE AÇÃO 
Desdobramentos da Missão 
MISSÃO 
CADEIA DE VALOR 
PROCESSOS DE NEGÓCIO 
INDICADORES DE CONTROLE 
• Apresentam a integração e o inter-
relacionamento entre os processos de negócio, 
demonstrando as correlações existentes entre 
os vários processos para cumprimento de sua 
missão / visão. 
 
• Implícita ou explicitamente, a estratégia 
competitiva é manifestada em processos 
organizacionais específicos que transformam 
vários recursos em produtos e serviços que 
fornecem valor aos clientes 
 
 
 
Correlações Funcionais 
OBJETIVOS 
PROCESSOS 
CORRELAÇÃO 
ENTRE OS 
PROCESSOS 
INDICADORES 
 DE 
RESULTADO 
INDICADORES 
DE 
CONTROLE 
NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO 
DO PROCESSO PARA O 
 ATINGIMENTO DO OBJETIVO 
Alinhamento 
‘Consistência entre planos, processos, ações e 
decisões para apoiar as estratégias, objetivos e 
metas globais da Organização 
 (Primeiros Passos para a Excelência - FPNQ 
Presente 
Futuro 
Ambiente Externo 
Ambiente Interno 
Colaboradores 
Infra-estrutura 
Processos 
Sistemas 
Clientes 
Concorrentes 
Agências Reguladoras 
Sociedade Civil 
Estratégia 
Pretendida 
Estratégia 
Realizada 
Futuro 
Realizado 
Estratégia e Realidade 
∑ = ∑ = 
Falta de Visão Integrada 
Ambiente 
Estratégia 
Processos 
Estrutura 
Pessoas 
Informação 
Tecnologia 
Empresa em Sete Camadas 
As Camadas da Empresa 
• Modelo de Gestão – O que? 
 
 
O modelo de gestão deve conter a definição 
completa dos macro-processos, processos e 
eventos que compõem a camada de Processos e 
a estrutura organizacional que define a Estrutura 
da empresa. Na estrutura organizacional, a função 
de cada área deve ser definida. 
 
 
 
 
 
As Camadas da Empresa 
• Modelo Operacional – Como? 
 
 
O modelo operacional deve definir os aspectos 
organizacionais relacionados às pessoas, ao fluxo 
de informação entre processos, atribuindo 
responsabilidades, e o conjunto de ferramentas de 
gestão que serão utilizados. 
 
 
 
 
 
Valor da marca 
Parceria com 
Canais de Venda 
Baixar o custo 
de manufatura 
Gerenciamento 
Efetivo da Cadeia 
 de Suprimentos 
Qualidade 
do Serviço 
Relacionamento 
com Cliente 
Processo de Inovação Processo Operacional Processo de Serviço Pós Venda 
• % de vendas do 
novo produto nocanal de 
distribuição 
• Tempo necessário 
ao 
desenvolvimento 
de novos 
produtos 
• Ciclo de vida do 
produto 
• Custo por 
unidade 
• Tempo de 
Produção 
• Percentual de 
defeitos 
• Nível de 
Refugos 
• Lucratividade 
de segmento 
mercado/canais 
• Queda de linha 
no atendimento 
0800 
 
• Tempo de espera 
de atendimento 
 
• Rentabilidade de 
produtos / custos 
M
e
ta
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E
s
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a
té
g
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a
s
 
Introduzir 
Produtos 
Desenvolver 
Novos 
Produtos 
S
u
b
-P
ro
c
e
s
s
o
s
 
Produzir 
Distribuir 
Suporte 
Técnico 
Canais 
Atendimento 
a Clientes 
Metas Estratégicas, 
Processos e Indicadores 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
‘Organização da empresa é a 
ordenação e o agrupamento de 
atividades e recursos, visando ao 
alcance de objetivos e resultados 
estabelecidos’. 
(Oliveira) 
 
Organização 
 
• Estrutura Organizacional 
 
• Descrição de Cargos 
 
• Objetivos e Estratégias 
 
• Tecnologia e Práticas 
Operacionais 
 
• Processos, atividades e 
Procedimentos 
 
• Políticas e Diretrizes de Pessoal 
 
•Medidas de Produtividade Física 
e Financeira 
Organização Formal e Informal 
Aspectos Formais e Abertos Aspectos Informais e Ocultos 
 
• Padrões de Influência e de 
Poder 
 
• Percepção de Atitude das 
Pessoas 
 
• Sentimentos e Formas de 
Grupos 
 
• Crenças, Valores e 
Expectativas 
 
• Padrões de Integração 
Informais 
 
• Normas Grupais e Relações 
Afetivas 
 
É o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das 
unidades organizacionais de uma empresa 
Estrutura Organizacional 
“A estrutura de uma organização pode ser definida 
como a soma total das maneiras pelas quais o 
trabalho é dividido em tarefas distintas e como depois 
a coordenação é realizada entre essas tarefas.” 
Divisão do Trabalho Coordenação do Trabalho 
Estrutura Organizacional 
(Mintzberg) 
 
 
 
É a representação gráfica de determinados 
aspectos da estrutura organizacional em 
determinado momento. 
Forma estática de configurar a organização ou 
algum segmento (unidade organizacional) que 
a compõe. 
 
 
Organograma 
 
Permite visualizar: 
 
•A estrutura geral da organização; 
 
•A estrutura das unidades organizacionais; 
 
•Os canais de comunicação formais; 
 
•A relação hierárquica ou de autoridade; 
 
•As relações funcionais 
 
•As linhas de coordenação. 
 
Organograma - Objetivos 
•Objetivos e estratégias 
 
•Ambiente 
 
•Tecnologia 
 
•Recursos humanos 
 
Condicionantes da Estrutura 
Organizacional 
As Cinco Partes da 
Organização 
(Mintzberg) 
Exemplos de Unidades 
Organizacionais 
(Mintzberg) 
• Tipo simples 
• Estrutura em linha 
• Estrutura funcional 
 
• Tipo composto 
• Estrutura em linha / staff 
• Estrutura em linha / staff / funcional 
Tipos de Estruturas 
Organizacionais 
 
É aquela na qual só existe relações em linha ou 
hierárquica. 
 
 • Estrutura em Linha Pura - É aquela que 
corresponde a uma divisão quantitativa de 
trabalho. É encontrada nos níveis mais baixos da 
estrutura 
 
• Estrutura em Linha Departamental - É aquela que 
corresponde a uma divisão qualitativa do trabalho. 
Cada uma das unidades de trabalho executa 
tarefas essencialmente diferentes umas das 
outras 
 
 
 
Estrutura em Linha 
Esta estrutura foi proposta por Taylor, e nela, a 
supervisão de um operário não se exercia mais 
através de um único chefe e sim, através de 
chefes com competências diferentes, cada um 
supervisionando um determinado setor de 
especialização ou de uma determinada função. 
Estrutura Funcional 
Tipo Composto 
• Estrutura em Linha / Staff - É um misto de 
relações hierárquicas e de assessoramento 
 
• Estrutura em Linha / Staff / Funcional - Este tipo 
de estrutura é obtido pela introdução da 
autoridade funcional na estrutura em linha / staff. 
 
• Por quantidade ( da força de trabalho) 
• Por função ( funcional) 
•Por divisão ou unidade de negócios 
• Por territorial ( área geográfica) 
• Por produtos ( ou serviços) 
• Por clientes 
• Por processo 
• Por Tempo ou turno 
• Departamentalização Matricial 
• Estruturas Multi-matriciais 
 
 
 
 
Modelos Organizacionais 
Estruturas Organizacionais 
• Estruturas Organizacionais devem ser 
repensadas... 
 
• Comportamento dos processos – Não seguem a 
Estrutura Organizacional 
 
 
 
Marketing 
automóveis 
Marketing 
caminhões 
Marketing 
motores 
Pesquisa 
automóveis 
Pesquisa 
caminhões 
Pesquisa 
motores 
Produção 
automóveis 
Produção 
caminhões 
Produção 
motores 
Finanças 
automóveis 
Finanças 
caminhões 
Finanças motores 
Departamentalização funcional 
Departamento 
de Marketing 
Departamento 
de Pesquisa 
Departamento 
de Produção 
Departamento 
de Finanças 
Departamentalização divisional 
Divisão 
automóveis 
Divisão 
caminhões 
Divisão 
motores 
Marketing 
Marketing 
Marketing 
Pesquisa 
Pesquisa 
Pesquisa 
Produção 
Produção 
Produção 
Finanças 
Finanças 
Finanças 
Exemplos de Estrutura 
(Idalberto Chiavenato) 
Fig. 4.14 – A evolução da estrutura vertical para 
horizontal 
A 
Organização funcional 
vertical 
B 
Organização funcional 
com processos 
(matricial) 
C 
Organização 
horizontal baseada em 
processos 
Exemplos de Estrutura 
(Idalberto Chiavenato) 
www.compassbr.com.br 
SÃO PAULO 
 
Tel: +55 (11) 4196-3608 
 
RIO DE JANEIRO 
 
Tel: +55 (21) 3970-3936