Introdução á Gestão 2

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Introdução á Gestão
Organização
Conjunto de Pessoas deliberadamente organizadas para a obtenção de um determinado objetivo com ou sem fins lucrativos
Tipos de Organizações:
Existem 3 razões que justificam a existência de organizações:
· Razões Sociais Os indivíduos são seres sociais e juntam-se para satisfazer necessidades de relacionamento com os seus semelhantes
· Razões Materiais Indivíduos que se juntam para desenvolverem atividades com um determinado objetivo em que o todo produz uma maior eficiência na produção das tarefas e redução do tempo
· Efeito de Sinergia Efeito de termos mais de que um indivíduo a trabalhar para um fim comum
Principais Características das Organizações:
· Recursos Materiais Os recursos de Capital e Equipamentos necessários ao prosseguimento dos objetivos das Organizações.
· Recursos HumanosO elemento que desenvolve o trabalho no seio da Organização e que transforma os recursos materiais em bens e/ou Serviços
· A Forma Organizativa o modo como a Organização combina os recursos humanos e materiais para atingir os seus fins.
Empresa
A Empresa é um Tipo de Organização que tem por finalidade específica a criação de Valor para os seus acionistas
Organizações Sem Fins Lucrativos
Há Organizações que não têm o Lucro como objetivo Final.
Como: Clubes Desportivos; ONG’s
Alguns Aspetos Relevantes das Organizações:
· Sem Objetivos nenhuma Organização tem razão para existir
· Sem um Plano nenhuma Organização será Eficaz
· Sem Recursos não é possível alcançar os Objetivos
· Todas as Organizações têm Pessoas que dependem de outras
· É necessário ciclicamente avaliar se os Objetivos estão a ser ou não, Alcançados.
Gestão
Processo de Organização dos Recursos disponíveis visando a obtenção de uma finalidade específica com eficiência e eficácia.
Organizações Formais e Informais
Organizações Formais São aquelas que entregam aos seus Clientes bens ou Serviços, oferecem oportunidades de carreira aos seus membros e baseiam-se numa estrutura de acordo com um determinado crédito
São Organizações que estão desenhadas com base em manuais de organização, de descrição de cargos, regras, regulamentos…
Organizações Informais Emergem espontaneamente e representam redes de relacionamentos e interações que se desenvolvem entre as pessoas que ocupam posições na Organização Formal.
Funções das Organizações:
· Servir a Sociedade
As Organizações são Instituições Sociais que refletem Valores e Necessidades Culturais com que nos Identificamos
· Realizam objetivos 
Coordenando esforços de diferentes entidades as organizações conseguem obter o que não conseguiriam obter sozinhos. O todo é superior à soma das partes.
· Preservam Conhecimento
Organizações como Universidade, Museus e Bibliotecas guardam e protegem o conhecimento que foi acumulado ao longo de Gerações, permitindo que ele continue a ser transmitido às gerações vindouras
O seu Conhecimento e Aprendizagem são o Processo mais importante.
· Proporcionam Carreiras Profissionais
As Organizações proporcionam às pessoas que nela trabalham uma fonte de Rendimentos, bem como a satisfação e auto-realização
Para além das Empresas, também outro tipo de Organizações proporcionam Carreiras e a Possibilidade de se Alcançarem Objetivos Individuais.
Desempenho da Gestão e da Organização
Desempenho é entendido como a realização dos Objetivos da Organização através dos recursos colocados à sua disposição.
Importante a distinção entre Eficiência e a Eficácia.
A Eficiência é uma métrica segundo a qual os Recursos (meios de produção, tempo ou dinheiro) são convertidos em Resultados da Forma mais Económica
É uma medida de utilização de Recursos para alcançar fins.
A Eficácia é uma métrica segundo a qual os objetivos de uma ação foram atingidos. Significa atingir os objetivos e os resultados e relaciona-se com os fins e com os propósitos.
O Gestor Eficiente é aquele cuja unidade trabalha sempre com o custo mínimo.
O Gestor Eficaz é aquele que atinge diariamente os seus objetivos.
Processo da Gestão
O Modelo Clássico de Gestão desenvolvido no final do século XIX por Fayol considera 4 Funções da Gestão:
· Planear
· Organizar
· Liderar
· Controlar
Planeamento
Planeamento é o Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo
Depois de definidos os grandes objetivos para a Organização, desagregam-se em cascata para as diferentes unidades orgânicas até ao nível dos objetivos individuais.
Planear envolve a solução e a tomada de decisão quanto a alternativas para futuro, nomeadamente na:
1. Seleção de Objetivos da Organização para um dado Horizonte Temporal
2. Decomposição de Objetivos pelas subunidades orgânicas
3. Estabelecimento de Programas para alcançar os Objetivos
As Organizações possuem em geral 3 Tipos de Planos
1. Planos Estratégicos – Planos de Longo Prazo definidos pelos Gestores de Topo
2. Planos Táticos – Planos de Médio Prazo elaborados e executados por gestores intermédios
3. Planos Operacionais – Planos de Curto Prazo executados pelos gestores do nível mais baixo da hierarquia da Organização.
Os Objetivos da Organizações devem ser SMART, ou seja:
1. Ser Específicos – Compreensíveis sem Apresentar Dúvidas
2. Ser Mensuráveis – Permitir comparar resultados obtidos com resultados Planeados
3. Ser Adequados – Ser Possível Alcançá-los com algum grau de desafio.
4. Serem Realistas – Estarem de Acordo com a Missão da Organização
5. Serem Calendarizáveis – Objetivos a Longo, Médio e Curto Prazo
Organizar
O Processo de Estabelecer Relações Formais entre as Pessoas.
É o modo como a Autoridade é distribuída dentro da Organização.
Forma como de repartem os recursos pelos membros da Organização para que se possam atingir os Objetivos.
A Forma de Organização da Empresa condiciona a sua Estrutura
As empresas diferem na sua Organização dependendo da sua Atividade, do Perfil dos seus líderes, da sua dimensão, entre outros fatores.
Liderar
O Processo de Afetar ou Influenciar o Comportamento dos outros envolve:
· Motivação – Reforço da Vontade das Pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objetivos da organização. Aproximação dos Objetivos individuais de cada um com os Objetivos Globais da Organização.
· Liderança – é a Capacidade de Conseguir que os Outros façam aquilo que o líder quer que se faça
· Comunicação – Transferência de Informação, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas. A maior parte do dia do gestor é passada a comunicar.
Controlo
O Controlo consiste na Verificação do cumprimento dos Objetivos definidos
É o processo de Comparação do atual desempenho da Organização com os Standars previamente defendidos, apontando as eventuais ações corretivas.
O Controlo deve conduzir à determinação correta dos desvios verificados e definir as ações necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro.
Controlar significa certificarmo-nos de que a Organização está a cumprir com o que foi previamente estabelecido.
Esta função tem como elementos principais os seguintes:
1. Estabelecer padrões de desempenho. Definição de métricas.
2. Medir o desempenho atual. Verificação do desempenho sistemáticos dos colaboradores
3. Determinação de desvios. Comparação entre o planeado e o realizado
4. Adoção de medidas corretivas caso ocorram diferenças entre o planeado e o efetivamente realizado.
Características para o Processo da Gestão
1. É Cíclico e Repetitivo – significa que o processo é permanente e contínuo. A cada Ciclo tende a melhorar
2. É Interativo – Cada Função de Gestão interage com as outras influenciando-as e sendo influenciado por elas
3. É Iterativo – representa uma sequência de passos que embora não sejam rigorosamente seguidos, constitui um itinerário sujeito a correções e ajustamentos
4. É Sistemático – o processo não pode ser analisado só por um dos componentes, tem de ser visto na Globalidade. Tem de ser geridas em Conjunto.
Gestores
Gestores são todos aqueles, que numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho de outros, planeando, organizando, liderandoe controlando.
São as Pessoas Responsáveis pelo desempenho da Organização e que faz com que os objetivos sejam atingidos através do Esforço de outras pessoas.
O Gestor não é aquele que faz, mas aquele que faz fazer.
O gestor é o principal responsável pelas quatro atividades principais do processo de gestão
Classificação dos Gestores quanto á posição que ocupam na Organização:
· Gestores de Topo (Administração)
· Gestores Intermédios (Diretores)
· Gestores de Linha (Supervisores, Encarregados, Chefes)
Gestores de Topo (Administração)
· São Responsáveis pela Gestão Global da Organização-
· Estabelecem as Políticas Gerais
· Orientam as Relações Externas da Organização.
Gestores Intermédios (Diretores)
· Dirigem as Atividades que implementam as políticas da Organização
· Coordenam as Atividades dos Gestores de Níveis mais Baixos
Gestores de Linha (Supervisores, Encarregados, Chefes)
· Dirigem diretamente os executantes.
Classificação dos Gestores quanto ao Âmbito das atividades pelas quais são responsáveis:
· Gestores Funcionais – Gerem Recursos envolvidos num mesmo conjunto de atividades (Ex: Diretor Financeiro, Diretor de Recursos Humanos)
· Diretores Gerais – São Responsáveis por todas as atividades de unidades organizacionais independentes. Pode haver mais que um Diretor Geral.
Competências Essências do Gestor:
Aptidão Conceptual: é a capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e aplica-las em situações concretas.
Aptidão Técnica: é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto. Assume maior relevância nos níveis mais próximos da execução.
Aptidão em Relações Humanas: é a capacidade de Compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. Envolve as capacidades de comunicação, entender as atitudes e comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
Avaliação dos Gestores:
A Atuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia
Quanto maior o volume de produção conseguido com o mínimo de fatores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor.
Quanto menores forem os desvios entre o Planeado e o Realizado, maior é o grau de eficácia do gestor
Características das Competências dos Gestores:
Perspetiva – Visão Pessoas das Coisas. Aptidão Prática do Conhecimento na solução dos problemas
Conhecimento – Atualização profissional, Aprendizagem Constante
Atitude – Comportamento Pró-Ativo, ênfase na ação, fazer acontecer, empreendedor, liderança e comunicação
As Funções do Gestor:
Os Gestores podem assumir diferentes papéis, nomeadamente:
· Função Interpessoal
· Função de Informação
· Função de Decisão
Função Interpessoal
As funções Interpessoais podem assumir 3 Formas:
· Representante – Representação da Organização em cerimónias dentro e fora da Organização.
· Líder – O Gestor é responsável pelos sucessos e insucessos da sua equipa
· Elemento de Ligação – Desenvolvimentos de Contactos, quer dentro, quer fora de Organização, com o intuito de alcançar os Objetivos Organizacionais.
 (
Função 
de Informação
)
A função de Informação descreve as atividades para manter a rede de informações
A informação é a energia que alimenta as organizações.
Papel de Monitor – tenta constantemente obter informações no meio que o rodeia
Papel de Disseminador – O Gestor deve partilhar e difundir uma boa parte de informação que recolhe
Papel de Porta-voz – O Gestor transmite informações para pessoas que estão fora da sua unidade organizacional
Função de Decisão
A Função de Decisão abrange os Acontecimentos nos quais os gestores têm de fazer escolhas.
· Empreendedor – O Gestor empenha-se para que a sua unidade organizacional progrida e se adapte às mudanças do ambiente empresarial
· Árbitro – Todas as Organizações tem dificuldades, espera-se do gestor que encontre as soluções para os problemas
· Investidor – o Gestor deve afetar os recursos, procurando encontrar o equilíbrio entre os objetivos e os recursos.
· Negociador – O Gestor passa grande parte do seu tempo a negociar, quer com atores internos, quer com atores externos.
Tendências da Gestão:
O papel dos gestores tem vindo a ser determinante para garantir a competitividade e sustentabilidade das organizações. O gestor deve prestar atenção especial:
· Aos seus stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores)
· Apostar em práticas e políticas de gestão de recursos humanos que motivem o capital humano a obter vantagens competitivas sustentadas
· Apostar no envolvimento dos colaboradores nas decisões que afetam toda a organização
· Apostar no relacionamento com os clientes, fornecedores e empresas concorrentes para ser reconhecida como uma empresa socialmente responsável.
· Preocupação com as questões ambientais e com a sustentabilidade
· Preocupação com questões de ética e a responsabilidade social
Neste contexto de incerteza e mudança os gestores eficazes necessitam de ter:
· Visão – Ser capazes de antecipar a mudança, procurar oportunidades de crescimento e expansão
· Gestão Ética – Os gestores que estão bem consigo próprios são mais capazes de resistir às adversidades. Fazer o que está certo em vez do que é conveniente.
· Lidar com a diversidade cultural – A diversidade cultural é uma questão estratégica. Os gestores têm de encontrar colaboradores com as competências adequadas independentemente das suas convicções religiosas, raça ou cultura.
· Formação – Os indivíduos não nascem gestores, mas podem-se tornar gestores. O treino é importante no percurso formativo do gestor.
Níveis da Gestão:
Nível institucional (Estratégico):
A gestão caracteriza-se por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir e pela formação de políticas gerais.
 Membros do Conselho de Administração, Gerência, Conselho de gestão e Direcção geral.
Nível intermédio(Tático):
Predomina uma componente táctica que se caracteriza por uma movimentação de recursos a curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor.
Directores de Divisão, Directores de área, directores funcionais,directores de departamento,etc;
Nível operacional:
Predomina a componente técnica e a actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos.
São os supervisores,chefes de serviço,chefes de secção,etc;
Ciclo de Vida das Organizações:
As organizações evoluem ao longo de quatro etapas:
1. Fase Embrionária
2. Fase de Crescimento
3. Fase de Maturidade
4. Fase de Declínio
Fase Embrionária
· Projeto ou ideia de constituição da empresa
· Questiona-se a oportunidade do negócio
· Fazem-se os estudos de mercado
· Identificam-se os setores com potenciais taxas de crescimento e baixa concorrência
Fase de Crescimento
· Fase com um elevado risco
· Grandes investimentos a realizar
· Foram envolvidos capitais próprios
· Foram contraídas dívidas
· Investimentos sigificativos em publicidade
· Os clientes ainda não conhecem o produto e as receitas são baixas
Fase de Maturidade
· Atingiu-se a consolidação de mercado
· O momento da emprese tirar o maior proveito possível antes que cheguem as empresas concorrente
Fase de Declínio
· A empresa já atingiu uma dimensão considerável e perdeu a iniciativa de inovar.
· Os produtos ficam desatualizados face à concorrência
· As vendas entram em declínio
Fases da Constituição de uma Empresa:
Fatores que condicionam a constituição de uma empresa:
· Oportunidade de negócio – Estudar o grau de aceitação 
que o nosso serviço ou bem possa vir a ter antes da criação da empresa.
· Vocação ou tendência do empresário – Não basta ter 
conhecimentos técnicos é preciso estar disposto a criar um negócio e a correr riscos
· Capitais necessários para a realização do projeto – Fazer um 
estudo de viabilidade económica e financeira que permita aferir da viabilidade do projeto e determinar qual a parte de capitais próprios e alheios que são necessários invistir.
· Escolher a forma jurídica – A escolha daforma jurídica é um 
dos fatores de sucesso ou insucesso das empresas, e deve ter em conta várias condicionantes, nomeadamente:
O nº de pessoas, atividade principal do negócio, grau de risco do projeto e os capitais necessários para o projeto
· Localização geográfica –A escolha da localização é um fator importante de sucesso do negócio.
· Proximidade das matérias primas – O transporte da 
matéria-prima é muito oneroso pelo que as fabricas se situam junto da fonte de matérias-primas (ex. cimenteiras, pedreiras...)
· Proximidade do mercado – Há empresas que dependem do fato de estarem perto do cliente final (ex. lojas dos CC
· Mão de obra – Há empresas que dependem da qualidade da mão de obra. Situam-se em locais onde conseguem com facilidade técnicos especializados (ex.localização em pólos tecnológicos, junto às universidades...)
· Transporte – Custo de transporte de produtos finais e matérias primas (ex. refinarias e siderugias)
· Vantagens fiscais e incetivos de localização – Localizações que atribuem vantagens para captar investimentos (ex. zonas francas, territórios com benefícios fiscais...)
Fases da Evolução da Gestão:
Primado da Experiência
· No início havia a ideia de que a Gestão não se ensinava, praticava-se
· Procuravam indivíduos de elevado potencial que eram colocados a gerir.
· O tempo e a experiência fariam o resto, mas este modelo de gestão não apresentou grandes resultados
Aprender com os outros
· Nesta fase procurava-se aprender com a experiência dos outros, os gestores de sucesso.
· Esta experiência era transmitida através de biografias.
· Mas, faltava a prática e contato com situações reais
Definição dos princípios gerais
· Fase dos princípios puramente teóricos com pouca aderência ao “mundo real” das organizações.
· Estes princípios eram tão amplos e universais que necessitavam de serem adaptados e ajustados a uma realidade concreta
Estudo Científico da Gestão
· Esta parece ser a fase atual
· Recorre-se ao estudo da realidade que através do método indutivo produz teorias, as quais dão origens a modelos e nos permitem fazer previsões.
Correntes de Gestão
	Escola Cientifica de Gestão
· Surgiu no início do século XX
· Defende a organização racional do trabalho
· Organização e métodos, organogramas, linhas de montagem...
· Foca-se na motivação trabalhadores através de aspetos económicos como salários, prémios de produtividade ou bónus.
· Atua ao nível da satisfação das necessidades básicas da Piramide de Maslow
· Esta escola é representada por Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt e Emerson 
Escola das Relações Humanas
Foca a sua atenção nas necessidades sociais e de segurança que correspondem ao 2º e 3º nível da pirâmide de Maslow.
As técnicas defendidas por esta escola representam as explicações para experiências realizadas em situação reais:
· A importância do espírito de grupo (desenvolvido através dos relacionamentos interpessoais - jantares anuais, grupos desportivos, refeitórios nas instalações)
· Necessidade de dar “status” às pessoas (viaturas diferentes conforme a hierarquia, lugar de estacionamento, o tipo de gabinete...)
· Estilo de liderança
Autores desta escola Mayo, Argirys, Likert, Barnard
Escola dos Recursos Humanos
Surgiu nos anos 50 com Herzberg, McGregor, e Atkinson.
Chama a atenção para as necessidades da autoestima e autorrealização, que correspondem aos últimos níveis da pirâmide de Maslow.
Escola da Racionalidade Limitada
· As empresas para serem bem geridas tem de ser organizadas, não só em torno dos aspetos motivadores mas também dos aspetos intelectuais, isto é, o modo como as decisões são tomadas.
· Simon, March & Cyert afirmam que as pessoas não são perfeitamente racionais, possuem informação limitada e procuram o satisfatório. 
· Necessário a criação de técnicas de apoio ao processo de tomada de decisão.
Escola de Processo
· As empresas não existem no vácuo, mas inseridas num determinado enquadramento.
Logo, é necessário que se façam pontes entre a empresa e a sua envolvente.
· É necessário aproximar os objetivos estratégicos da empresa ao dia-a-dia dos funcionários. 
· É necessário traduzir a missão e estratégia da organização para o quotidiano dos colaboradores
· Autores: Drucker, Knootz, O’Donnel, Warren e Newman
Teorias Clássicas da Gestão
A abordagem clássica da Gestão é constituída por 3 Grandes teorias:
1. Organização Científica do Trabalho – Aumento da eficiência das organizações através da racionalização do trabalho dos operários. Foco na produtividade (Taylor 1856-1915).
2. A Teoria Clássica da Administração – Aumento da eficiência através da aplicação dos princípios gerais da gestão. Ênfase na estrutura (Fayol 1841-1925).
3. A Escola da Relações Humanas – Que reflete as preocupação com os indivíduos no seio das organizações. 
 Tema central são as relações humanas (Mayo, 1880-1949)
Taylorismo
É a teoria e práticas que pretendem racionalizar e organizar a produção. 
Teve grande difusão, principalmente, no período entre as duas grandes guerras mundiais.
O Taylorismo tem como objetivo o aumento da eficiência ao nível operacional
O princípio reside no aumento da produtividade diminuindo o esforço da mão-de-obra dos operários, através de uma rigorosa racionalização dos gestos. 
Premeia os aumentos produtivos com incentivos monetários.
Princípios do Taylorismo
1. Planeamento
Sistema de previsão baseado nos procedimentos pré-estabelecidos e no cálculo dos tempos de execução.
2. Preparação do trabalho.
Formação e preparação do trabalhador com a finalidade de obter uma maior produtividade.
3. Singularização
Trabalhador faz apenas uma etapa do processo de montagem do produto
4. Execução 
Disciplinar o trabalho. Sistema de distribuição de responsabilidades
5. Controlo
Verificação da execução do trabalho
Benefícios para os Trabalhadores
· Aumento dos Salário (quase para o dobro)
· Dias de Descanso Remunerados
· Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados, realizando assim as tarefas com prazer.
Benefícios para os Empregadores
· Produtos com maior Qualidade
· Paz Social. Sem distúrbios e conflitos que podiam gerar situações negativas dentro da empresa
· Redução de Custos. Eliminação de Gastos Desnecessários
Teoria Clássica da Administração
· Tem como principal objetivo obter a máxima eficiência.
· Fayol constrói a sua teoria numa perspetiva global, assente nos princípios gerais da administração, os quais tinham um caráter universal e aplicavam-se às organizações como um todo.
Esta teoria divide as atividades de uma organização em seis funções:
· 5 Funções consideradas fundamentais ou de suporte à atividade
· 1 Função de coordenação e integração das outras cinco.
As Funções Fundamentais:
Função Técnica – Produção e fabrico de produtos
Função Comercial – Compra de matéria-prima e venda de produtos
Função Financeira – Obtenção e utilização de capital
Função Segurança – Proteção dos empregados e da propriedade
Função Contabilística – Inventários, registos, balanços, custos e estatísticas
A função Administração coordena e integra todas as demais e decompõe-se em cinco elementos:
· Planeamento - Estabelece os objetivos da empresa e especifica a forma como serão alcançados
· Organização- É a forma de coordenar todos os recursos da empresa
· Comando - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito
· Coordenação - A implantação do planeamento coordenando os esforços de todos
· Controlo - Estabelece padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera
Fayol definiu catorze princípios gerais de administração.
Funcionam como “receita” de como agir em determinadas as situações
Estrutura organizacional como uma rede interna de relações entre órgãos e pessoas que é resultado de uma dupla abordagem:
· Perspetiva vertical – Inclui os vários níveis hierárquicos de autoridade
· Perspetiva horizontal – Inclui os níveis de comunicação inter-funções
Escola das Relações Humanas
Surge com o desenvolvimento da psicologia social e asua aplicação à área do trabalho nas organizações.
O movimento das Relações Humanas emerge no pressuposto de que a chave para o alcance de mais elevadas produtividades reside no grau de satisfação dos empregados.
Este movimento teve o seu auge no seguimento das célebres “Experiências de Hawthorne”
Experiências de HawThorne
A finalidade do estudo era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medidas através da produção. 
Estas experiências compreenderam um conjunto de cinco estudos:
1. As experiências com a iluminação
2. A sala de observação da montagem de relés
3. A equipa de elevação da mica
4. A fase das entrevistas
5. A sala de observação da montagem dos cabos
Apesar das boas condições materiais e dos benefícios sociais elevados praticados pela empresa e da aparente satisfação dos trabalhadores, os sinais de descontentamento eram visíveis (perdas de produção, falta de qualidade dos produtos). 
Por iniciativa da administração, decidiu-se investigar o efeito da iluminação artificial das fábricas na eficiência dos trabalhadores, medida em termos do nível de produção.
Fizeram-se experiências com intensidades da iluminação variáveis com um grupo de operários (grupo experimental), cujos resultados obtidos eram comparados com os resultados de outro grupo idêntico (grupo de controlo) cuja intensidade da iluminação se mantinha constante.
Observou-se no grupo experimental que a produtividade aumentava com o aumento da intensidade da iluminação, como era esperado. No entanto, a produtividade do grupo de controlo também aumentou, o que era o contrário do esperado
Então, conclui-se que haveria algo mais para além da questão da iluminação que influenciava a produtividade.
Só mais tarde é que os investigadores concluíram que a sua presença na fábrica influenciava o comportamento dos trabalhadores.
Este facto ficou conhecido como o efeito Hawthorne
· As pessoas reagem positivamente ao facto de alguém se preocupar em melhorar a sua condição, sobretudo se estiverem numa posição dominante na empresa.
· Um fator relevante parece ser o efeito de grupo e a sua influência sobre o comportamento de cada um dos membros.
· Existe uma norma informal de produção que constrange cada um dos membros do grupo de produzir mais. 
· O rendimento dos trabalhadores é fortemente determinado pela natureza das relações sociais que eles estabelecem com os seus colegas e chefias.
FASE 1 – Havia algo, para além da iluminação que estava a influenciar o desempenho dos operários
FASE II – Não era a alteração das condições de trabalho que afetava a produção, mas sim o facto dos trabalhadores envolvidos nas experiências terem tido uma atenção especial
As atitudes dos trabalhadores podem ser influenciadas pela necessidade de reconhecimento, segurança e pertença.
Homo social (MAYO) – aquele que é motivado pelo desejo de estabelecer relacionamentos com os outros
Homo economicus (TAYLOR) – aquele cujo foco é a produtividade, e a motivação está no benefício financeiro, o salário.
Teorias Contemporâneas
A abordagem clássica havia sido profundamente influenciada por três princípios intelectuais dominantes em quase todas as ciências.
Reducionismo- É o princípio que se baseia na crença de que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas nos seus elementos fundamentais que constituem as suas unidades indivisíveis.
Pensamento analítico – A explicação e compreensão das coisas. A análise consiste em decompor o todo, em partes mais simples, que são mais facilmente explicadas.
Mecanicismo - É o princípio que se baseia na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos
O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da década de 50 uma teoria interdisciplinar capaz de transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos para todas as ciências.
Esta teoria interdisciplinar é denominada de Teoria dos Sistemas
As teorias contemporâneas fundamentam-se nesta teoria e dividem em duas abordagens:
· Abordagem Sistémica
· Abordagem Contingencial
Abordagem Sistémica
A abordagem sistemática pode ser definida como:
· Um conjunto de elementos (subsistemas).
· A abordagem sistémica tem como principal objetivo a sociedade, o mercado e a organização
· Dinamicamente interrelacionados (interação e independência)
· Desenvolvendo uma atividade ou função (processo do sistema)
· Para atingir um ou mais objetivos (finalidade)
· A organização é vista como um sistema aberto e dinâmico que se adapta às situações do meio envolvente.
Características:
· Globalidade -o sistema é mais do que a soma das suas partes.
· Interação -os elementos estão inter-relacionados, o funcionamento do sistema depende da inter-relação entre as partes.
· Estrutura -a organização e os seus elementos estão dispostos segundo uma dada estrutura, a qual define o lugar que cada elemento ocupa.
· Aberto- o sistema precisa dos inputs do meio ambiente, e fornece outputs. Funcionamento de um mecanismo de feedback entre a organização e o seu meio externo
As organizações como sistemas abertos são constituída por:
· Inputs: recursos produtivos, energia, informação entre outros;
· Processo: Transforma e converte os inputs em outputs;
· Outputs: são as produções dos inputs depois de processados;
· Feedback: informação de controlo
O ponto fundamental na abordagem sistémica é que os gestores não podem funcionar somente dentro dos limites do organograma tradicional.
Devem subordinar o seu departamento à empresa como um todo. Para isso precisam de comunicar com os restantes membros da empresa bem como com outras organizações.
Quanto mais complexo e turbulento for o meio externo mais complexa e diferenciada vai ser a organização.
Não existe modelo organizacional base. O mais eficiente e competitivo é aquele que consegue adaptar-se o melhor às contingências da sua envolvente através da diferenciação e integração estrutural e funcional.
Abordagem Contingencial
A resolução, com sucesso, dos problemas, depende da situação em particular e de como o gestor identifica e avalia essa situação. 
Não há um método universal para resolver problemas, ao contrário da perspectiva clássica que assume uma visão universalista.
· A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacional que eram os mais eficazes em determinados tipos de indústrias.
Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições.
· Os princípios gerais e universais da gestão, válidos para toda e qualquer situação, não são mais aplicáveis.
· Foram úteis enquanto o mundo de negócios foi relativamente estável e previsível.
· Cada organização tem de encontrar a melhor forma de gestão
· Esta abordagem tem implícita uma lógica sistémica: a organização é um sistema que depende da sua envolvente, do meio onde está inserida e dos sub sistemas que a compõem.
As empresas melhor adaptadas seriam as empresas com melhor desempenho
Organizações que aprendem
“Organizações que aprendem” é uma empresa que facilita a aprendizagem aos seus membros e se transforma continuamente. 
A organização que aprendem é pro-activa em experimentar, melhorar e mudar e, assim, aprender, crescer e atingir os seus objetivos. 
Senge popularizou o conceito e através de seu livro The Fifth Discipline propôs seguintes cinco disciplinas:
Domínio Pessoal
Vai muito para além das competências do indivíduo. 
As pessoas que possuem um alto nível de domínio pessoal são as pessoas mais criativas. 
Uma das características das pessoas que possuem alto nível de domínio pessoal é ver a realidade como de facto ela é
Modelos Mentais
São padrões que influenciam as atitudes e perceções dos indivíduos sobre o mundo. 
Visão Partilhada
É essencial para a organização que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Promove o compromisso de longo prazo
Aprender em Equipa
Aprender em equipaé deixar de lado as ideias preconcebidas e buscar em conjunto, o conhecimento.
Pensamento Sistémico 
Proporciona aos indivíduos, e à organização como um todo, a capacidade de identificar e entender como as forças e os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os diversos fenómenos com os quais se deparam.
III – Estruturas Organizacionais
Princípios de Estruturas Organizacionais
Os objetivos das organizações só podem ser alcançados através do desempenho equilibrado de funções muito diversas, como:
· Produção
· Comercial
· Aprovisionamentos
· Recursos humanos
· Financeira
As funções têm de ser exercidas num contexto de unidade e numa perspetiva de convergência.
Mas para que tudo funcione é os “e politicas” que indicam a forma de os atingir.
É também necessário a existência de uma estrutura organizacional que estabeleça a forma como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas.
Questões Base para a definição de uma Estrutura Organizacional
Especialização
Corresponde à divisão do trabalho. Refere-se à subdivisão das atividades da organização em tarefas autónomas, cada uma delas será executada por um só indivíduo.
Departamentalização
Corresponde ao agrupamento das tarefas autónomas, permitindo a distribuição dos indivíduos com certas aptidões para a sua execução
Cadeia de comando
Descreve a hierarquia da autoridade no seio da organização 
Amplitude de controlo
Resulta da cadeia de comando, a qual define e dá a conhecer o número de indivíduos que devem prestar contas e quem as pode exigir.
Centralização
Refere-se ao nível hierárquico que possui poder para tomar uma decisão ou para delegar essa decisão
Formalização
Documentação escrita na organização que descrevem os comportamentos e as atividades a desenvolver na mesma no sentido dos cumprimentos da sua missão
	
As Funções de Direção
O conjunto das quatro funções do gestor: Planear, organizar, liderar e controlar, designam-se por Funções de Direção.
O desempenho destas funções implica uma elevada responsabilidade que só é possível assumindo um amplo poder.
O gestor detém o máximo poder e assume a máxima responsabilidade.
Descentralização de Funções
A tomada de decisão numa organização pode ser centralizada ou descentralizada. 
A centralização representa a localização da tomada de decisão concentrada no topo hierárquico da organização.
Já a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões. 
Nos últimos 30 anos a tendência tem sido para uma maior descentralização nas organizações. No entanto, esta tendência não significa que todas as organizações devam descentralizar todas suas decisões. 
Cada organização deve ter a localização da tomada de decisão na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa. 
O gestor encontrou no processo de descentralização a solução que o liberta de grande parte dos problemas pontuais e correntes.
Arquitetura Organizacional
Conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. 
Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades. 
As estruturas organizacionais são avaliadas conforme: 
· O grau de complexidade (nível de diferenciação)
· O grau de formalização 
· O grau de centralização
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional visa dois objetivos fundamentais:
1. Repartição lógica e equilibrada do conjunto de atividades
2. Utilização das competências e capacidades dos recursos humanos, motivando com o objetivo da realização dos objetivos.
A estrutura organizacional tem uma grande influência no comportamento e atitudes dos trabalhadores.
Reduz a ambiguidades e clarifica algumas questões fundamentais, assim como:
· O que esperam de mim?
· De quem dependo? 
· Com quem vou ter se tiver algum problema?
A Estrutura Organizacional inclui um conjunto de sistemas:
· Sistema de Responsabilidade
· Sistema de Autoridade
· Sistema de Comunicações
· Sistema de Decisão
Sistema de Responsabilidade
Resulta do processo de alocação das atividades.
Inclui
· Especialização do trabalho
· Departamentalização
· Cadeia de comando
Sistema de Autoridades
Resulta do processo de distribuição do poder.
Inclui
· Níveis hierárquicos
· Amplitude da autoridade
· Delegação
· Centralização ou descentralização
Sistema de Comunicações
Resulta do processo de interação entre as diversas unidades organizacionais.
O sistema de comunicação é a rede em que nascem as informações que permite o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
Sistema de Decisão
O fluxo do processo de decisão é determinante para estabelecer uma estrutura organizacional adequada.
Inclui:
· Análise das atividades
· Análise das decisões
· Análise das relações entre as unidades
Determinantes de uma Estrutura Organizacional
Conjuntos de fatores que condicionam a formação de uma estrutura organizacional são:
· A estratégia
· Meio envolvente
· A tecnologia
· Dimensão
· Idade da organização
A Estratégia
· A estrutura organizacional da empresa é um meio para que a gestão consiga atingir os seus fins.
· Existe uma estreita relação entre os objetivos e a estrutura organizacional
Quem vem primeiro, a estrutura ou a estratégia?
“A estrutura segue a estratégia “ 
· De acordo com (Chandler, 1962) a estratégia condiciona a estrutura organizacional, isto é, as alterações verificadas na estratégia da empresa precediam e implicavam alterações na sua estrutura organizativa. 
Meio envolvente
O meio envolvente é composto por forças externas que podem afetar o desempenho da organização, onde podemos incluir: fornecedores, clientes, concorrentes, governo e opinião pública.
A organização como sistema aberto é afetada pelas constantes interações com a sua envolvente. 
A estrutura organizacional deve ser construída de forma a minimizar os impactos com essa envolvente.
Estruturas Mecanicistas vs Estruturas Orgânicas
Estruturas “mecanicistas” são aquelas, onde predomina um sentido de forte de hierarquia nos relacionamentos dentro da empresa.
· É uma herança da Gestão Científica de Taylor
· Envolvente simples, abundante e estável
· Funcionários altamente especializados
· Funcionários assumem o dever de obediência e lealdade
· Organizações como máquinas e os funcionários, as “peças” da engrenagem.
Estruturas Orgânicas 
· Organizações inseridas em ambientes empresariais mais dinâmicos e complexos
· Estruturas onde se dá relevância às competências individuais postas ao serviço da organização
· Todos os membros possuem um conhecimento geral do processo produtivo 
· Não são necessariamente especializados 
· Tem um forte espírito de equipa 
· Alto grau de flexibilidade 
· Capacidade de dar continuidade ao processo, caso haja perda de um dos membros
· As organizações como organismos
A Tecnologia
Robbins (2005) refere-se à tecnologia como: “os meios pelos quais uma empresa transforma os bens ou serviços em resultados… todas as organizações tem pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos financeiros, humanos e físicos em produtos ou serviços”.
A tecnologia é um dos fatores que condiciona o tipo de estrutura organizacional Consoante o tipo de tecnologia utilizada, a organização fará uma determinada divisão de tarefas.
Dimensão e Idade
Quanto maior for a dimensão da empresa: 
· Maior a necessidade de criar níveis verticais para manter a amplitude de controlo. 
· Maior a necessidade de departamentalização 
· Maior necessidade de criar regras e regulamentos.
Uma empresa no seu processo de crescimento cria novos níveis na estrutura organizacional, embora isso represente custos adicionais. As organizações mais antigas têm um comportamento que tende a ser mais formalizado e existe maior dificuldade de alteração da estrutura organizacional em vigor.
A evolução da idade e da dimensão nas empresas pode ser avaliada por 5 fases, com resposta às crises de crescimento: 
1. Fase da Criatividade: Empresas jovens e de pequena dimensão, a característica fundamental destaempresa é a criatividade dos membros. A primeira crise surge com necessidade da definição da liderança
 2. Fase da Direção: Profissionalizam-se as áreas fundamentais e desenvolve-se a especialização do trabalho e a diferenciação das unidades. A falta de delegação pode resultar numa uma crise de autonomia.
3. Fase da Delegação: A estrutura transforma-se numa estrutura divisionada com delegação de autoridade e responsabilidade. A falta de coordenação faz surgir a crise de controlo. 
4. Fase da Coordenação: Criada uma nova estrutura com a preocupação de coordenação interna das atividades. Mantém-se a estrutura divisionada e reforçam-se as funções como o planeamento e o controlo, agora mais formalizados. Esta nova estrutura vai criar uma crise de burocracia
5. Fase da Colaboração: Dá-se a transformação da estrutura, numa que apela à colaboração. É a fase da colaboração e da estrutura em matriz, com ênfase na rapidez da solução dos problemas e trabalho em equipa.
Sintomas de Estruturas Imperfeitas
Alguns sintomas de estruturas imperfeitas são os seguintes: 
a) A dispersão e confusão de funções 
b) Cruzamento de atribuições e os conflitos de autoridade 
c) O desequilibro na repartição das cargas de trabalho
 d) A existência de funções por preenche
Tipos de Estruturas 
A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos.
 A missão, a visão, os valores e as estratégias servirão de base para a formulação da estrutura. Apresentam-se os seguintes tipos de estruturas organizacionais: 
 Estrutura em linha direta 
 Estrutura funcional 
 Estrutura “line and staff” 
 Estrutura por divisões 
 Estrutura matricial 
 Estrutura por processo 
 Estrutura em rede
Estrutura em Linha Direta
A estrutura em linha direta carateriza-se pela unidade de comando. 
É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem nas organizações de cariz militar.
A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, decidem e executam as atividades
O gestor é plenamente responsável pelo conjunto de problemas do seu setor. 
As responsabilidades são definidas com clareza e a comunicação é rápida e eficaz.
Desvantagens:
· Gestores sobrecarregados nas suas funções. 
· Gestores sem tempo para tomarem decisões de forma criteriosa. 
· Gestores focam-se no presente e não antecipam o futuro.
Estrutura Funcional
Especialização de comando (funções)
 Deriva da estrutura em linha, com a diferença de que os colaboradores de uma área podem reportar a outros diretores. 
Não é a hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões. 
Resulta da impossibilidade da polivalência do gestor 
Desvantagens:
· O bom funcionamento da estrutura depende dos relacionamentos que se estabelecerem entre os gestores.
Estrutura em “Line and Staff”
Foi concebida para minimizar os inconvenientes das estruturas em linha e funcional.
 A autoridade nos órgãos de staff é de assessoria, planeamento e controlo, isto é, autoridade funcional.
 A estrutura “line and staff”, baseia-se na estrutura em linha com serviços especializados que não pertencem à linha de comando. São apoios aos gestores e podem-se situar-se em qualquer nível hierárquico. 
Este tipo de organização responde à necessidade da separação dos que pensam dos que agem
Apesar de seguir as características básicas da estrutura linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença de órgãos de apoio junto aos gestores de linha. 
Os serviços especializados (Staff) associados aos diversos níveis hierárquicos, auxiliam com estudos, conselhos, opiniões, propostas, mas não têm autoridade de comando.
O gestor desempenha a sua função de forma polivalente apoiando-se nos seus conselheiros especialistas. 
Vantagens: 
 A organização mantém a hierarquia e a autoridade, mas ao mesmo tempo possui órgãos especializados prestando assessoria a execução das tarefas. 
 A estrutura da organização linha-staff permite a integração de todos na realização do trabalho. Alguns responsáveis pela execução direta, outros, encarregados da estratégia. 
 Possibilita melhor controlo de qualidade 
Desvantagens:
 A principal desvantagem deste estilo é a possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e de staff porque os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e impor seus pontos de vista.
Estrutura por Divisões
Quando as organizações atingem determinada dimensão e diversificam os seus produtos, serviços, negócios ou mercados, tendem a dividir-se em unidades mais pequenas, flexíveis e especializadas e que se convencionou chamar divisões, também conhecidas por unidades estratégicas de negócio. 
Características:
A descentralização de autoridade, no que respeita às decisões correntes. 
Escolha de indivíduos com uma perspetiva global e abrangente do negócio. 
A manutenção dos objetivos, estratégias e políticas globais entre as divisões.
 O controlo de gestão deverá ser assegurado através de uma boa orçamentação, avaliação de desempenho e interpretação dos resultados.
Vantagens: 
Criação de condições para uma maior competitividade comercial. Uma vez que cada divisão orienta-se e especializa numa determinada linha de produtos, podendo mesmo ser concorrentes entre si. 
Permite uma melhor avaliação de desempenho dos gestores e uma melhor coordenação das atividades 
Maior motivação, logo maior produtividade, e qualidade.
Desvantagens: 
Aumento do número de gestores e consequentemente o nível de custos. 
O não aproveitamento do efeito de escala organizacional
Maior dificuldade no controlo, podendo originar improdutividade e descoordenação face à estratégia global e imagem da organização.
Estrutura Matricial
A Estrutura Matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que pretende conciliar a eficiência da estrutura funcional, a qual assegura a qualidade das operações e boa coordenação das atividades em cada função com a eficácia da estrutura por divisões orientada para responder ao mercado.
Em paralelo são criados projetos, dependentes de um coordenador de chefes de projeto. Para cada um dos projetos são designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais O especialista responde ao chefe de projeto onde está integrado e ao responsável da área funcional a qual pertence.
Vantagens: 
 Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes 
 Facilita a distribuição eficiente de especialistas 
Desvantagens: 
 Gera confusão 
 Luta pelo poder 
 Tensão sobre os indivíduos 
 Várias linhas de comando
Estrutura por Processos
A estrutura por processos é uma variante da estrutura organizacional por divisões, com o foco nas aplicações ao nível operacional em empresas industriais e de serviços.
Usa o princípio de que todas as operações são processos de conversão “input-transformação-output
O processo consiste num conjunto de operações técnicas exigidas para a transformação de inputs, matérias-primas, mão-de-obra ou informações, em outputs sob a forma de bens, serviços, produtos ou resultados, que são realizadas com especialistas para as diferentes operações. 
A organização estrutura-se em subunidades dispostas ao longo da sequência dos seus principais processos, na procura do aumento da eficiência, da qualidade e da produtividade.
Neste tipo de estruturas a tecnologia tem uma influência determinante.
 Vantagens: 
 Enfase no processo: Segue o fluxo natural do trabalho dentro da organização 
 A sequência do processo facilita o trabalho desde o inicio até ao final 
 Cada unidade tem um fornecedor e um cliente específico (cadeia de valor) 
 A interdependência é horizontal, formando uma cadeia de valor que cruza a organização. 
 Custos de exploração baixos, pelos ganhos de especialização das pessoas.
Desvantagens: 
A interdependência sequencial é a base deste processo produtivo, pelo que a coordenação e a comunicação entre departamentos é fundamental 
Cada departamento executa uma função no processo, pelo que cada gestor tem autoridade limitada e circunscrita para a tomada de decisão. 
A fragmentação dasatividades dificulta a responsabilização pelos resultados globais
Estrutura em Rede
Com o advento das tecnologias da informação e comunicação, a ligação e coordenação entre os diferentes órgãos do sistema organizacional passou a ser feita por via eletrónica.
 A estrutura em rede surge na sequência da desagregação das principais funções da organização em unidades de produção e de decisão, e da separação física das unidades para obtenção de ganhos de eficiência
O modelo organizacional em rede não segue um padrão único, surge de diversas formas em variados contextos, porém possuem algumas características em comum: 
 Divisão na forma de organizar a produção e o mercado; 
 Mudanças interagindo com a tecnologia digital; 
 Necessidade de lidar com as incertezas e as mudanças; 
 Aumento da flexibilidade; 
 Redefinição nos processos de trabalho e nas práticas de emprego;
 Redução na mão-de-obra e automação; 
 Necessidade de administrar o conhecimento e o processamento da informação.
Vantagens: 
Proporciona maior competitividade global. 
Permite utilizar recursos com mais qualidade e menor preço. 
Permite colocar os seus serviços ou bens em qualquer mercado.
 Maior flexibilidade da força laboral, permitindo contratar só quando necessita e envolvendo uma maior variedade de funções.
Desvantagens:
 Falta de controlo local devido à complexidade das operações e a necessidade da informação atempada 
 O risco de perdas de negócio por atraso nas entregas e incerteza quanto aos níveis de qualidade da parte dos serviços contratados 
 Falta de envolvimento entre os membros da rede
Organogramas
A complexidade da organização do trabalho que é realizado por um número crescente de indivíduos obriga à utilização de ferramentas de gestão, nomeadamente, os organogramas, que refletem a estrutura organizacional. 
O organograma é uma representação gráfica de uma estrutura organizacional que engloba todo o conjunto de atividades e processos desenvolvidas pela organização. 
Reflete as relações que se desenvolvem permitindo perceber como ela funciona. 
Mostra os vários subsistemas em que a organização se divide e o seu relacionamento.
Vantagens:
 Permite a visualização imediata dos órgãos das organizações. 
Mostra as relações formais entre órgãos. 
Possibilita o conhecimento da forma de comunicação entre eles. 
Desvantagens: 
Documento estático. 
Só representa as relações formais.
	
	
IV – Marketing
Conceito
A filosofia da gestão da organização evolui de uma fase em que o foco era a Produção para o uma fase em que o foco é o Cliente.
 Nos Estados Unidos dá-se o aparecimento do Marketing nos anos 40 . 
Identificam-se 4 Eras distintas no que respeita à evolução do conceito: 
1. Era da Produção
2. Era das Vendas 
3. Era do Marketing 
4. Era do Marketing Digital
Era da Produção
Anos 20 
Henri Ford afirmava “O cliente pode ter o carro da cor que quiser, desde que seja preto”. 
A ideia predominante é que o Produto se vendia sozinho. A mentalidade da época era que “Os produtores não precisam de se preocupar com as preferências e opiniões dos consumidores, pelo que deviam era produzir de forma a minimizar os custos”. 
A preocupação à época era com a quantidade produzida, pois havia escassez de produtos e o que importava era acelerar a produção massificada.
Neste período os comerciantes contavam apenas com os jornais para fazer chegar ao consumidor a informação dos produtos por eles produzidos.
· O poder de compra era baixo; 
· Havia pouca informação sobre os produtos;
· Concorrência era reduzida; 
· Inovação e diferenciação muito baixas. 
Por outras palavras não existia Marketing
Era das Vendas
O alargamento do tecido industrial faz aparecer a concorrência, as empresas foram percebendo que não bastava produzir em grande volume era preciso também escoar a produção. Iniciava-se a Era de Vendas (anos 20 até anos 50).
Las Casas (2006) afirma que neste período “o bom vendedor era aquele que conseguisse vender o produto mesmo que o cliente não precisasse dele”.
O poder de compra dos clientes tinha aumentado e havia mais informação sobre os produtos. Deixou de ser possível somente produzir sem ter em conta a opinião dos consumidores.
O surgimento da rádio nos anos 20, rapidamente é integrado no processo de venda pelos comerciantes.
Era do Marketing
No pós 2ª Guerra Mundial, nomeadamente, nos anos 50, com a crescente concorrência, cria-se a necessidade de criar métodos diferentes de venda, de conquistar o consumidor e torná-lo fiel ao produto e à marca. 
Era a vez das empresas irem atrás do consumidor, fazendo nascer assim a Era do Marketing 
O cliente torna-se no centro da atenção e passou a ser influenciado, nos seus hábitos de compra, por um meio inovador de comunicação, a televisão.
A televisão, mantém-se até hoje, como o principal meio que divulgação das mensagens dos anunciantes. 
Os clientes passam a exigir determinadas características para os bens e serviços e as empresas têm de se adaptar a esta nova realidade. 
Passou a haver a necessidade de fabricar produtos para dar resposta ás exigências.
Neste período surgem outros conceitos: 
· Micromarketing – responder às necessidades de pequenos grupos 
· Marketing one-to-one – satisfação individualizada do cliente
· Marketing relacional – Fidelização de clientes de forma a vender-lhes vários produtos ao longo da sua vida.
Era Digital
Caracterizada pelo uso intensivo e frequente da internet para todo o processo de compra e pós venda, principalmente após a década de 1990.
 A pesquisa por produtos/serviços passou a ser feita através dos mecanismos de busca.
O conhecimento de um determinado produto passa a ser feito também no espaço virtual, bem como pela opinião dos amigos, integrantes das comunidades e redes virtuais. 
A economia da informação, sucessora da sociedade industrial, irá alterar de maneira fundamental os nossos conceitos de espaço, tempo e massa.
	Então o que é Marketing? É Vender Produtos?
“O marketing é conhecer e entender o consumidor tão bem, que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho” (Peter Drucker)
Marketing não é venda! 
Marketing não é propaganda!
Vendas Vs Marketing
Vendas Transformar o Produto em Dinheiro
Marketing Transformar clientes em relacionamentos e parcerias.
· “Marketing é conquistar e manter clientes (Levitt, 1985)”
· “É um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros (Kotler, 1998)”
· “Um conjunto de atividades que visa satisfazer as necessidades e desejos do consumidor, através de processos de troca, com a finalidade de lucro” (Menck, 2008)
Ponto de Partida
"O ponto de partida para o estudo do marketing reside no estudo das necessidades e desejos humanos. A humanidade precisa de comida, ar, água, roupa e abrigo para sobreviver. Mas para além disso, as pessoas desejam também diversão, educação e outros serviços." (Philip Kotler)
	Ideia-Chave do Conceito
· É um processo de troca que envolve duas ou mais partes 
· É um processo onde se permutam bens, serviços ou ideias 
· É um processo que tem associado um valor que satisfaz as necessidades de duas partes: uma que necessita dos bens, serviços ou ideias e a outra necessita da correspondente contrapartida monetária. 
· A moderna filosofia do marketing coloca o cliente no centro das atenções das organizações, ou seja, as atividades das organizações passam a ser conduzidas com o objetivo de satisfazer as expetativas dos clientes.
Moderna Concepção
O marketing nos dias de hoje, vai desde a concepção do produto até ao serviço de pós-venda. 
Distingue-se então dois tipos: 
 O marketing estratégico – integra as fases que antecedem a produção e a venda: Estudos de mercado, escolha dos mercados/clientes alvo, conceção do produto, definição do nível de preços, escolha dos canais de distribuição e elaboração de uma estratégia de comunicação. 
 O marketing operacional – integra todas as atividades ou operações posteriores à produção: conceção de campanhasde publicidade e promoção, formação das equipas de vendas, distribuição e serviços de pós-venda.
	Três Eixos de Atuação
O marketing enquanto filosofia de gestão possui três eixos de atuação: 
1. Foco na satisfação do cliente 
2. Envolvimento de toda a organização na satisfação do cliente 
3. Realização dos objetivos da organização através da satisfação do cliente
Foco na Satisfação do Cliente
O foco na satisfação no cliente é sem dúvida o mais importante fator para poder permitir o sucesso da organização. Os clientes satisfazem as suas necessidades através do consumo de bens ou serviços, no entanto, o foco não deve estar no produto ou no serviço mas sim na satisfação da necessidade do cliente.
 A necessidade tende sempre a existir, ou seja, é permanente, mas a forma de a satisfazer é que evolui. Exemplo: A necessidade de comprar roupa existe, mas as características do vestuário evoluem
Envolvimento de toda a organização na satisfação do cliente
A orientação para o cliente não é exclusiva do departamento de Marketing, é uma filosofia de gestão. Tem de haver uma coordenação entre os diversos departamentos: 
 Produção: Fazer os produtos requeridos com a qualidade esperada 
 Logística: Colocar os produtos no local pré-definido 
 Recursos Humanos: garantir a qualificação de adequação dos colaboradores 
	
 Financeira: Providenciar atempadamente os recursos financeiros
 O foco principal a satisfação das necessidades do cliente
Realização dos objetivos da organização através da satisfação do cliente
A finalidade do Marketing é de contribuir para a concretização dos objetivos da organização. 
A sua implementação nem sempre é fácil nas organizações. Tem de ser aceite pela gestão de topo e esta deve incentivar comportamentos orientados para a filosofia de Marketing
Os gestores de topo tem de estar aberto novas ideias e dispostos a correr riscos, uma vez que o lançamento de novos produtos ou variantes dos produtos já existentes podem não ser bem-sucedidos. A organização deve ser facilitadora desta filosofia de gestão, os diferentes departamentos e níveis hierárquicos devem ter objetivos convergentes.
O Marketing pretende influenciar o comportamento dos consumidores ou clientes, de forma a realizar os objetivos da organização, através da satisfação do cliente. Para que isto ocorra é necessário desenvolver um conjunto de atividades, nomeadamente:
· Análise do mercado, recolha de informação, segmentação e definição do público-alvo.
Este conjunto de atividades visa oferecer uma proposta que englobe o desenvolvimento, nomeadamente do:
 Produto (product) Preço (price) Distribuição (placement) Comunicação (promotion) 
Os conhecidos 4 P’s do Marketing.
Principais Atividades Do Marketing
1. Definir os mercados ou grupos de clientes que se enquadram no negócio da organização.
2. Determinar quais os clientes interessados ou potencialmente interessados. 
3. Proceder a uma segmentação de mercado
4. Selecionar os grupos de clientes para os quais a organização está melhor posicionada para satisfazer as suas necessidades quando comparada com outras.
5. Determinar a oferta que satisfaz as necessidades do grupo de clientes selecionado 
6. Tornar a oferta disponível para o segmento-alvo 
7. Decidir que ofertas acrescentar, retirar, reduzir, modificar ou reforçar para ir de encontro às necessidades dos clientes. 
8. Cooperar com outros departamentos de forma assegurar os recursos e a ajuda para a implementação do plano de marketing
	Abordagens de Segmentação
Existem 3 abordagens para a segmentação: 
1. Abordagem de massas – considerar que todos os clientes são iguais e produzir o mesmo produto, ao mesmo preço, que é distribuído e promovido do mesmo modo para todos os potenciais clientes. 
2. Abordagem individualizada (one-to-one) – considerar cada cliente como único, e produzir de acordo com a sua pretensão
3. Abordagem intermédia – considerar que o mercado é composto por sub-grupos de clientes com necessidades, expetativas e comportamentos distintos, produzindo em conformidade com as necessidades de cada subgrupo. Dentro desta abordagem existem ainda dos tipos: 
Marketing segmentado – a empresa foca os seus esforços num conjunto limitado de segmentos 
Marketing concentrado - a empresa centra-se num segmento principal ou nicho de mercado
Abordagem de massas está ultrapassada. 
A abordagem one-to-one só é possível para pequenas empresas e para bens, serviços ou ideias muito específicos (ex. serviços de consultoria, desenvolvimento de software específico, produção de roupa à medida…) 
A abordagem intermédia, parece ser a mais consensual entre a maioria das grandes organizações
Conceito Marketing Mix
O Marketing para determinar que produtos ou serviços a organização deve produzir, tem de proceder a estudos de mercado para obter um conjunto de informação que é vital para a organização 
Qual o mercado alvo da organização 
Qual a sua dimensão do mercado 
Que concorrência existe 
Quais a funcionalidades que o produto deve ter 
Qual o preço a praticar…
O Marketing Mix é uma ferramenta que ajuda a operacionalizar as estratégias de marketing e que desdobra nos famosos 4 P’s.
Marketing Mix
Depois de selecionado o segmento, a organização tem definir qual é a oferta. A primeira decisão a tomar será definir qual o posicionamento que pretende atingir em cada segmento. Quando referimos posicionamento estamos a falar da associação que pretendemos entre o produto e à marca.
Depois de definido o posicionamento é preciso definir a oferta que vai ser efetuada a esse segmento, e que se denomina por marketing mix. 
O Marketing Mix consiste no conjunto de medidas adotadas pelos gestores de marketing para posicionar o produto/serviço no mercado sendo composto de quatro componentes, os 4 P´s do marketing: 
1. Product (produto); Price (Preço); Placemente (distribuição); Promotion (Comunicação)
	Marketing Mix 7 P’s
Com o crescimento do atual peso do setor serviços no ambiente atual de negócios e com o advento da internet tornou-se necessário redefinir a proposta para os 7P’s. 
5. People (pessoas): Os recursos humanos são fundamentais para implementação de qualquer estratégia de marketing. 
6. Process (processos): As práticas utilizadas pela organização para executar/entregar o serviço ao cliente 
7. Physical evidence (Evidência física): O envolvimento físico que permite que o cliente faça um juizo de valor sobre a fiabilidade da organização.
	8 P’s do Marketing da Internet
Produto (Product)
Bens, Serviços e Ideias 
A organização poderá entender que o elemento central do Marketing Mix é o preço ou a distribuição, no entanto, o produto ou serviço deve entendido como o conjunto de todos os benefícios que o cliente recebe pela sua aquisição. 
O produto pode apresentar-se de três formas: 
 Bem físico (caneta, pacote de leite, livro…) 
 Serviço (prestação a terceiros de algo que é intangível como seja o serviço de restauração ou de cabeleireiro) 
 Ideias (Veiculação da ideia de proteção ambiental, da importância de atitudes socialmente responsáveis para garantir a sobrevivência da organização)
Distinção entre bens e serviços 
Produto 
Tangibilidade: Podem ser manuseados, provados, ouvidos…, antes de serem adquiridos. Posteriormente devolvidos ou trocados se não satisfazem as expetativas do cliente 
Podem ser armazenados. A produção anterior ao consumo 
O cliente não tem participação no processo produtivo
 A qualidade parece evidente, quando olhamos, cheiramos, ouvimos, provamos…para saber se o produto tem os requisitos mínimos pretendidos pelo cliente
Serviço 
 Intangibilidade: Não podem ser vistos, tocados, cheirados, ouvidos ou provados antes da compra. 
Perecibilidade: Como não tem forma física não podem ser armazenados 
 Inseparabilidade:Há uma simultaneidade entre a produção e o consumo. Os serviços são realizados no momento. 
Envolvimento: O cliente tem um grande envolvimento na produção dos serviços. 
Qualidade em geral só é avaliada após a prestação do serviço
O ciclo de vida de um produto tem várias fases e a política de marketing deve ser diferente consoante a fase em que o produto se encontra. 
Fase 1 - Desenvolvimento e introdução do produto no mercado 
Fase que abrange desde a ideia até à introdução no mercado 
 Investimentos iniciais podem ser significativos 
As vendas iniciais em geral são baixas 
Os clientes necessitam de informação sobre o produto para a eventual aquisição. 
Nesta fase o Marketing deve explorar a competência tecnológica da empresa que produz
Fase 2 - Crescimento 
Produto aceite pelo mercado 
As vendas registam uma taxa de crescimento elevado 
A produção aumenta e geram-se lucros
 Aproveitamento das economias de escala 
O Marketing deve definir um bom circuito de distribuição, de atendimento ao cliente e promoção da marca
Fase 3 - Maturidade 
Produção em série. Produção de grandes quantidades para aproveitamento das economias de escala, com a manutenção dos preços baixos garantindo o nível de qualidade esperado. 
Geram-se lucros, mas também há novos investimentos em marketing para manter a quota de mercado. 
Base fixa de clientes 
A concorrência começa a ser elevada
Fase 4 – Declínio
 Vendas e lucros diminuem, pelo surgimento de novos produtos substitutos em geral com preços e funcionalidades mais atraentes para os consumidores 
É hora de desinvestir no produto e investir num novo. 
Garantir custos baixos que permitam assegurar a rendibilidade da empresa
Produto (Product) – A Marca
Outro aspeto importante no produto é a definição da marca. A marca deve estar relacionada com os atributos do produto, para que o consumidor faça uma ligação imediata marca-produto. A marca também auxilia o consumidor a fazer a ligação entre os produtos e a sua qualidade. A marca também pode ser um sinal de estilo de vida ou de imagem perante os outros.
Questões como a embalagem, rótulos e design de layouts, assumem um papel de grande importância na veiculação da imagem. As embalagens tem assim, uma dupla função: a da preservação do produto e de comunicação da imagem da marca
	Preço
O preço não pode ser entendido no sentido estrito, mas sim no sentido lato. Engloba o preço de venda, os descontos de quantidade, as políticas referentes aos prazos de pagamento, de financiamento, à inclusão dos custos de transporte, entre outros. Na fixação do preço de venda deve atender-se a um conjunto de fatores.
Fatores que determinam a Fixação do Preço de Venda
 O custo de produção: O custo de venda não deve ser inferior ao preço de venda 
 O estádio do ciclo de vida em que o produto de encontra: Em regra na fase de introdução no mercado é sempre mais elevado do que na fase de maturidade com o aproveitamento dos efeitos de escala. Na fase de declínio pode descer para garantir as vendas ou manter-se com o recurso a promoções. 
 Concorrência: Quanto maior for a homogeneidade dos produtos mais dificil será fazer a distinção através do preço. Preços mais elevados face a concorrência requerem diferenciação da oferta que tem de ser reconhecida como benefício pelo cliente.
 Objetivos da organização: A politica de preços deve ser definida consoante os objetivos da organização ( ex. maximização dos lucros a curto prazo, aumentar a quota de mercado a longo prazo, incentivar o consumo do produto…) 
 Regulamentação: Se os preços são regulados por lei a empresa terá de recorrer a outras técnicas para atrair os clientes, como por exemplo, descontos, promoções, ofertas, anexação de outros serviços… 
 Ética: Politica de preços deve refletir o conjunto de padrões éticos e morais que ela se rege. 
 Reação do cliente: A análise de sensibilidade do cliente ao preço é essencial para aferir a política de preços em função da procura.
Distribuição
Fazer chegar o produto ao cliente no local acordado, na quantidade pretendida e com os serviços necessários associados.
 A distribuição de bens tem características diferentes da distribuição de serviços.
 No caso dos bens existe um fluxo físico desde o local de produção até ao local de aquisição/consumo. 
No caso dos serviços a distribuição é direta porque há uma coincidência no processo produção e consumo.
Decisões Quanto á Distribuição
Canais de distribuição – próprios versus intermediários ou ambos 
 Vantagens dos canais próprios: retenção da margem dos intermediários, contato com os clientes e controlar melhor as atividade desenvolvidas. 
 Desvantagens: Investimentos elevados na rede de distribuição, a distribuição própria é mais limitada na cobertura do mercado e difícil de controlo a rede de intermediários e se eles estão a cumprir o que estava acordado. 
Grau de intensidade de distribuição – número de pontos de venda por zona geográfica, com duas situações extremas: 
 Distribuição exclusiva – Numa determinada zona geográfica a distribuição está circunscrita a um só ponto de venda 
 Distribuição intensiva – Coloca o produto em todas as zonas geográficas que se revelem vantajosas do ponto de vista económico.
Escolha de intermediários – Eles são a imagem da empresa junto do clientes a sua seleção é muio importante 
Avaliação de desempenho dos canais de distribuição – Numa rede de distribuição própria esta avaliação fica mais facilitada, através de uma rede de intermediários só é possível pela avaliação do número e gravidade das reclamações
Gestão logística – Traduz-se na forma como a empresa entrega o produto solicitado pelo cliente, no local e datas e quantidades acordadas. Por regra é necessário motivar (comissões) os agentes que estão envolvidos na distribuição.
Comunicação
Não basta produzir é preciso informar o mercado que a empresa existe e produz determinados produtos. Por comunicação entende-se “ qualquer sinal que uma empresa emite em direção ao seu alvo, sendo múltiplas as vias pelas quais esses sinais podem ser emitidos, nomeadamente, publicidade, vendedores, promoções de venda e relações públicas” 
O conjunto de ações utilizados em comunicação é denominado de mix da comunicação e é composto por 4 elementos a saber:
Força de vendas – A existência de uma equipa de vendas, tem custos elevados mas por regra os resultados são muito positivos. 
Publicidade – Tem carater impessoal já que é um instrumento de largo espetro. Em regra só produz efeito a médio e longo prazo. Não tem diferenciação. Os meios mais usuais para a publicidade são a televisão, os jornais, a rádio e a internet.
Promoções – É um instrumento de curto prazo que deve ser usado com alguma cautela por pode dar sinais errados ao mercado. Promoções num produto na fase de maturidade podem indicar que o produto está em declínio. Nas fases de introdução e crescimento as promoções podem ser utilizadas. 
Relações públicas – A comunicação tem como principal objetivo criar uma imagem positiva da empresa. O patrocínio de eventos desportivos e culturais ( a banca utiliza muito esta forma de comunicar) pode ser um boa forma de comunicação.
Gestão Estratégica
Pensamento e Planeamento Estratégico
As empresas são sistemas abertos que interagem com o meio envolvente passando por diferentes fases. Para assegurar a sobrevivência das organizações a longo prazo é necessário recorrer ao pensamento e planeamento estratégico 
Muitos autores acreditam que os modelos de estratégias tradicionais, baseados apenas no planeamento estratégico, não conseguem solucionar os desafios impostos pelo mundo contemporâneo. Num mundo extremamente competitivo e de constantes mutações, as organizações sentem a necessidade de se reinventar a todo instante. Para isso, é necessário projetar o futuro de forma inteligente, mas também criativa. 
O pensamento estratégico envolve intuição e criatividade. Provoca mudanças estratégicas. Confere uma nova perspectiva para as organizações. O pensamento estratégico desafia o pensamento tradicional porque explora justamente o futuro e todasas suas incertezas. 
Mas qual a diferença entre planeamento estratégico e pensamento estratégico? 
 O pensamento estratégico permite ver a organização no futuro 
 O planeamento estratégico permite desenhar e implementar o passo a passo a solução escolhida. 
 O pensamento estratégico é intuitivo, inovador, criativo e incentivador de todos os níveis da organização 
 O planeamento estratégico envolve, estabelece e formaliza os sistemas e procedimentos focados nas tomadas de decisão. 
 O pensamento estratégico permite ver o que fazer e porque fazer 
 O pensamento e o planeamento são fundamentais quando se fala em estratégia de um negócio.
	
Pensamento Estratégico
O pensamento estratégico é o principal meio para a formulação da estratégia global das organizações. A formulação da estratégia resulta do poder criativo e inovador dos colaboradores da empresa, em particular dos dirigentes e gestores de topo.
A formulação estratégica deve obedecer a uma abordagem sistémica, em que as diferentes componentes se influenciam umas às outras.
	Formulação Estratégica
Visão
Resulta do pensamento estratégico dos fundadores 
O que a empresa visa alcançar 
A visão é expressa sob a forma de uma declaração breve que resume o seu posicionamento no mercado
Missão
· Define os fins estratégicos da organização 
· Elemento motivador para os indivíduos que nela trabalham 
· Linha de orientação para a definição das estratégias
· Deve ser declaração simples e de fácil entendimento 
· Flexível para poder ser aplicada ao longo do tempo
· Distinta para criar um fator diferenciador face à concorrência
Deve conter informação sobre: 
· O tipo de bens ou serviços que a empresa produz 
· Os mercados a que se dirige 
· A sua filosofia de atuação 
· A visão que tem de si própria 
· A imagem que pretender transmitir ao mercado
Numa organização a missão deve ser comunicada e entendida. 
Objetivo é unir todos os trabalhadores em torno do mesmo foco, gerando maior motivação e elevados níveis de compromisso
Objetivos Estratégicos
Após a definição da missão é necessário traçar o conjunto de objetivos que a permitem alcançar. Os objetivos devem ser SMART: 
Específicos – Adaptados ao negócio 
Mensuráveis – Devem quantificáveis 
Adequados ou alcançáveis – De acordo com a missão 
Relevantes ou realistas – Constituírem um desafio 
Calendarizáveis – Ter um horizonte temporal de concretização
A empresa tem múltiplos objetivos que necessariamente tem de ser contabilizados.
Importa fazer uma hierarquia de objetivos para que a realização de uns não comprometa a realização de outros. 
Com base na missão da organização define-se a hierarquia dos objetivos: 
 Objetivos estratégicos 
 Objetivos táticos 
 Objetivos operacionais - Estes objetivos serão materializados através de planos com diferentes horizontes temporais e compatibilizados
Análise do Meio Envolvente
A empresa é um sistema aberto em constante interação com o meio envolvente.
O meio envolvente é composto de diversos fatores que a empresa não controla e que podem influenciar de forma positiva ou negativa os objetivos da organização. 
Na análise do meio envolvente é usual fazer uma distinção entre:
 A envolvente global 
A envolvente específica
Meio envolvente global – integra todas as variáveis não controláveis pela empresa e que resultam do ambiente socioeconómico em que a empresa se insere e desenvolve a sua atividade. 
Meio envolvente específico – integra todos os fatores que estão diretamente relacionados com a empresa e que se relacionam com a sua atividade.
Análise do Meio Envolvente Global
Análise dos fatores socioeconómicos que afetam a atividade da empresa. 
Estes fatores têm um impacto menor quando comparados com os fatores específicos, no entanto, a sua análise revela-se importante. 
O meio envolvente é complexo e diversificado, pelo que é necessário definir quais as dimensões a estudar.
Metodologia Pest
A metodologia PEST é utilizada para a realização da análise ao meio envolvente global
Uma metodologia PEST é composta de 4 dimensões: 
Dimensão Politico-Legal – Estabilidade governativa, Legislação, política de controlo de preços, regras de comércio internacional… 
Dimensão Económica – Valores do PIB e sua evolução, taxa de inflação e previsão para os próximos anos, taxa de desemprego, taxa de referência do BCE, políticas monetárias e cambiais, comportamento dos mercados de capitais…
Dimensão Sociocultural – Perfis de consumo, preferências do consumidor, qualificação da mão-de-obra, comportamento do mercado de trabalho… 
Dimensão Tecnológica – Previsão da evolução tecnológica na produção, infraestruturas tecnológicas, politica I&D,…
Análise do Meio Envolvente Específico
Composto pelos agentes e fatores que influenciam diretamente a atividade da empresa e que interferem com o seu desempenho. 
Pretende determinar as ameaças e oportunidades que advêm do setor da atividade onde a empresa está inserida. 
Os agentes do setor são os clientes, fornecedores, concorrentes e a comunidade.
Modelo das 5 Forças de Porter
Destina-se à análise da competição entre empresas. 
Considera cinco "forças" competitivas, que devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Rivalidade do setor – Quanto maior for a rivalidade entre empresas concorrentes, maior a probabilidade de ocorrerem fenómenos como guerras de preços, campanhas de marketing muito agressivas, diminuindo a rendibilidade do setor. 
Ameaça de novos concorrentes – Quanto maior for a possibilidade da entrada de concorrentes no setor, maior será a probabilidade do potencial lucro do setor ser dividido por mais empresas e a atratividade do setor será baixo
Ameaça de produtos substitutos – Se existirem produtos alternativos oferecidos por empresas concorrentes que satisfaçam as mesmas necessidades dos clientes, as empresas terão de oferecer os seus produtos a produtos mais baixos, e a rendibilidade do setor irá decrescer.
Poder de negociação dos clientes – Quanto maior o poder negocial dos clientes, menor a capacidade das empresas imporem as suas condições e defenderem os seus interesses, o que reduz a atratividade do setor.
Poder de negociação dos fornecedores – Quanto maior o poder negocial dos fornecedores, mais difícil se torna conseguirem os “inputs” necessários para o seu processo produtivo de acordo com os seus interesses.
	Análise da Organização
Estudar os recursos e capacidades da empresa para competir nas condições do meio envolvente global e específico. 
Identificação de aspetos em que a organização se encontra em desvantagem (pontos fracos) e os aspetos que lhe possibilitam oferecer vantagens face à concorrência (pontos fortes)
A análise de recursos pode ser feita através de duas metodologias: Análise funcional e análise da cadeia de valor
Análise Funcional
Determinar as variáveis mais relevantes do funcionamento da empresa, variáveis essas que afetam a capacidade competitiva da empresa. 
As áreas funcionais variam de empresa para empresa, no entanto, vamos considerar algumas que se repetem com frequência nas organizações: 
Marketing/Comercial – quota de mercado, linha de produtos, força de vendas, distribuição, política de preços…
Produção e tecnologia – Equipamentos utilizados, tecnologias disponíveis, políticas de I&D, certificações, estrutura de custos, nível de produtividade…
Financeira – Indicadores de liquidez geral, solvabilidade, autonomia financeira, rendibilidade, empréstimos, estrutura de capitais… Recursos humanos – Número e qualificação dos colaboradores da empresa, sistema de recompensas, clima organizacional, programas de formação…
Aprovisionamentos – Métodos de gestão de stocks, política de compras, fornecedores,… 
Organização e Gestão – Tipo de estrutura organizativa, cultura organizacional, níveis de qualificação dos gestores, …
Modelo da Cadeia de Valor
O objetivo do modelo cadeia de valor é o de identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organização.
A cadeia de valor é composta de dois elementos básicos: 
Primárias