Gestão de Manutenção

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STRATEGY AND ACTION
HISTORIA DA MANUTENÇÃO
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Reflexão histórica das conquistas científico-tecnológicas da humanidade
Visão retrospectiva:
Observação do presente e do futuro
Dificuldade para enxergarmos as grandes dimensões do tempo
O Universo tem 15 bilhões de anos
A Terra tem 5 bilhões de anos
Seres com características humanas surgiram há 4 milhões de anos
O homem marca sua supremacia sobre os outros animais a 
aproximadamente 700 000 anos e lentamente iniciava seu absoluto e inexorável
domínio do planeta.
Estas grandezas transcendem a dimensão da vida - não nos permitem a sua
visualização prática.
99% do desenvolvimento científico tecnológico a partir de 1759 
(Revolução Industrial)
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Somente para uso interno.
SIR ISAAC NEWTON
GALILEU GALILEI
Por volta de 1782 - implantação da máquina a vapor na 
indústria da tecelagem (fato marcante na evolução 
industrial).
1871 - Gramme constrói o primeiro motor elétrico 
utilizado na prática.
1642 - Blaise Pascal constrói a primeira máquina de 
calcular;
1660 – Lei de Hook, princípio básico para o estudo da 
Resistência dos Materiais;
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Somente para uso interno.
1729 – Stephen Gray descobre que há corpos condutores e 
não condutores de eletricidade;
1752 - Benjamin Franklin inventa o pára-raios;
1824 - Sadi Carnot cria a termodinâmica;
1834 – Charles Babbage inventa a máquina analítica –
ancestral do computador;
1878 - Thomas Edison inventa a lâmpada;
1892 - Rudolf Diesel inventa o motor de combustão 
interna.
ALBERT EINSTEIN
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Somente para uso interno.
A industrialização no Brasil
•1500 a 1808, chamado de "Proibição";
•1808 a 1930, chamado de "Implantação"; 
* 1810 - Academia Real Militar, Primeira escola 
de Engenharia 
* 1866 - André Pinto Rebouças obras na rede de 
abastecimento de água na cidade do Rio de Janeiro, às docas 
dom Pedro II e à construção das docas da Alfândega
* 1903 - Alberto Santos Dumont criou o famoso 14 bis
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http://pt.wikipedia.org/wiki/1500
http://pt.wikipedia.org/wiki/1808
http://pt.wikipedia.org/wiki/1808
http://pt.wikipedia.org/wiki/1930
Somente para uso interno.
•1930 a 1956, conhecido como fase da Revolução Industrial Brasileira,
Getúlio Vargas, adotou uma política industrializante, a substituição de mão-de-obra
imigrante pela nacional. Essa mão-de-obra era formada no Rio de Janeiro e São Paulo
em função do êxodo rural (decadência cafeeira) e movimentos migratórios de 
nordestinos.
Vargas investiu forte na criação da infra-estrutura industrial: indústria de base e 
energia. 
Conselho Nacional do Petróleo (1938)
Companhia Siderúrgica Nacional (1941)
Companhia Vale do Rio Doce (1943)
Companhia Hidrelétrica do São Francisco (1945)
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http://pt.wikipedia.org/wiki/1930
http://pt.wikipedia.org/wiki/1956
http://pt.wikipedia.org/wiki/Get%C3%BAlio_Vargas
http://pt.wikipedia.org/wiki/Rio_de_Janeiro
http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A3o_Paulo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Conselho_Nacional_do_Petr%C3%B3leo
http://pt.wikipedia.org/wiki/1938
http://pt.wikipedia.org/wiki/Companhia_Sider%C3%BArgica_Nacional
http://pt.wikipedia.org/wiki/1941
http://pt.wikipedia.org/wiki/Companhia_Vale_do_Rio_Doce
http://pt.wikipedia.org/wiki/1943
http://pt.wikipedia.org/wiki/Companhia_Hidrel%C3%A9trica_do_S%C3%A3o_Francisco
http://pt.wikipedia.org/wiki/1945
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Gestão de Manutenção 
Gestão de 
EstoqueIndicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documentos
Engenharia 
de 
Manutenção
Capacitação 
Pessoal
Gestão de Ativos Gestão de 
Estoque
Indicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documento
Engenharia 
de 
ManutençãoCapacitação 
Pessoal
Paradigmas a serem quebrados 
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Valorização do improviso e arranjo
Manutenção é um centro de custo e não participa dos resultados
Grande volume de serviços à espera
Chamadas de emergência (incluindo as noturnas, feriados, fins de semana)
Grande volume de estoques de peças reservas
Grande efetivo na atuação de plantão
Não é possível prever, prevenir, eliminar quebras
É uma atividade secundária, de menos valia
Não precisa incluir na formulação estratégica da empresa
É desnecessária a sua participação nos Projetos
....
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Novos Paradigmas – Novos Tempos
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Forte influência na competitividade das empresas
Apresenta competência, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de
mudança, trabalho em equipe
Trabalha com Visão de Futuro
Resultados esperados da Moderna Manutenção
Preservação do Ativo
Aumento da disponibilidade
Aumento do faturamento e do lucro
Aumento da segurança pessoal e do patrimônio
Redução da demanda de serviços
Redução dos custos
Preservação ambiental
.....
A consideração de que a Manutenção é um centro de custos, vigente em muitas
empresas, inibe investimentos, reduz a importância de sua influência junto aos
clientes finais, introduz problemas de relacionamento com a produção, reduz a auto-
valia do pessoal,etc...
Antiga Consideração: Manutenção é um centro de custo contábil
Moderna Consideração: Manutenção é um centro de resultados gerencial
É importante ter em mente que a atividade de manutenção é um centro gerador
resultados para a empresa e não um centro de custos.
A manutenção exige conhecimentos próprios, específicos de uma ciência,
devendo ser considerada uma atividade de gerenciamento a ser feito por
especialistas.
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“É preciso trabalhar com a “cabeça”, hoje,
(preditiva e engenharia de manutenção) para não
ter que intervir com os “braços” amanhã
(corretiva não prevista)”.
Alan Kardec
Gestão de Ativos 
Gestão de 
EstoqueIndicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documento
Engenharia 
de 
Manutenção
Capacitação 
Pessoal
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Política de Manutenção
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MISSÃO / VISÃO
TAGUEAMENTO
ANALISE FUNCIONAL
ALTA BAIXAMEDIA
CRITICIDADE
POLITICA DE 
MANUTENÇÃO
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METODOLOGIA
IMPLEMENTAÇÃO 
DA METODOLOGIA
COLETA 
DE 
DADOS
AVALIAÇÃO DA 
METODOLOGIA
ESTRATÉGIA DE 
MANUTENÇÃO
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DA MANUTENÇÃO
Manutenção
Conjunto de atividades aplicadas nos equipamentos e instalações com objetivo de 
conservá-los nas suas condições originais, mantendo e/ou melhorando sua função 
operacional.
Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo supervisão, 
destinadas a manter ou restabelecer um ativo para um estado no qual possa 
desempenhar sua função requerida.
(NBR 5462, 1994).
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Defeito: 
Anomalia em equipamentos ou instalações, não impedindo seu funcionamento, todavia 
podendo a curto ou longo prazo acarretar uma quebra/falha.
Quebra/ Falha:
Eventos em equipamentos ou instalações ocasionando sua indisponibilidade ou 
diminuição da sua eficiência, rendimento ou capacidade produtiva por pelo menos 10 
minutos.
A Quebra/Falha ainda pode ser classificada quanto à sua gravidade:
Alta: 
Quebra/Falha que provoca mais de 2 horas de parada na linha de produção.
Quebra/Falha que afeta a qualidade do produto final.
Quebra/Falha que gera risco de acidente.
Quebra/Falha que provoca mais de 2 horas de parada em equipamentos de 
criticidade A.
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Média:
Quebra/falha que provoca até 2 horas de parada na linha de produção.
Quebra/falha que provoca até 2 horasde parada em equipamentos de criticidade 
A.
Quebra/falha que provocam mais de 2 horas de parada em equipamentos de 
criticidade B.
Leve:
Quebra/falha que provoca até 1 hora de parada na linha de produção.
Chokotei: Paradas de equipamentos de até 10 minutos. 
Matriz de Criticidade dos equipamentos: 
Lista de todos os equipamentos da Unidade Fabril discriminando o seu o grau de 
critícidade com base nos potenciais impactos que o mesmo oferece à Segurança, Meio 
Ambiente, Qualidade e Produtividade.
Plano de Manutenção: 
Conjunto de atividades e tarefas a serem executadas nos equipamentos, sistemas, itens, 
instalações, descrevendo explicitamente os métodos, frequências, recursos humanos e 
materiais envolvidos em cada uma delas.
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Programa de Manutenção
Previsão da execução das tarefas e atividades descritas no Plano de Manutenção com 
definição exata de datas, pessoas, materiais, padrões a serem seguidos, validados com a 
área produtiva.
TAG
Estrutura de Codificação dos locais de instalação e de endereçamento dos 
equipamentos.
Equipamento
Somatória de conjuntos de componentes interligados que se destina a realização de um 
trabalho específico.
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Indicadores de manutenção
Os indicadores de manutenção são números que indicam a performance da manutenção 
em relação a um padrão previamente definido.
Padrão de desempenho e função
Condição padrão de produção de um equipamento, composto da função (principal e 
secundária) para a qual o equipamento foi adquirido, representando o desempenho do 
equipamento. 
Disponibilidade
Probabilidade do equipamento, que se é usado sob certas condições, mantido através 
de uma política de manutenção (corretivas, preventiva, preditiva, etc) e aplicado com 
um meio adequado de apoio (ferramentas, instrumentos, peças de reposição, pessoal 
capacitado e manuais adequados) irá operar satisfatoriamente por um período de 
tempo específico sem perdas de funções (quebra/falha).
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Ativo Físico
Um item de valor econômico, comercial ou de troca (dinheiro, edifícios, equipamentos e 
propriedades das empresas).
Gestão de Ativos
Gerenciamento adequado durante toda a vida dos ativos físicos de uma organização de 
modo a maximizar o seu valor.
Recomendação
Livro: Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade 
Autor: Gil Branco Filho
Editora: Ciência Moderna
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MISSÃO E VISÃO
Missão
“Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a 
atender os processos de produção com confiabilidade, segurança, preservação do meio 
ambiente e objetivando a melhor relação risco x custo x benefício.”
“ Colaborar no desenvolvimento tecnológico e condições operacionais, obtendo
expressivos resultados para os nossos clientes.”
“ Nosso maior compromisso é a interação total com o cliente, para garantir que suas
necessidades sejam atendidas dentro dos prazos contratados, executando os serviços
obedecendo às especificações, normas técnicas e a todos os padrões de segurança e
qualidade exigidos.“
“ Fornecer serviços de construção, montagem e manutenção industrial, atuando de 
forma segura e rentável, buscando a excelência dos processos e dos colaboradores e a 
geração de valor para o cliente.” 
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Visão
“Atingir a excelência operacional sob a gestão de ações proativas e planejadas.” 
“Ser referência em Manutenção dentro dos grupos Belgo e Bekaert, tendo a Gestão de 
Ativos com o base gerencial.” 
“Atingir padrões de Excelência Operacional usando conceitos e práticas de uma 
Manutenção de Classe Mundial sob a Gestão do TPM “ 
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“Ser reconhecidos como referência na prestação dos serviços de consultoria nas áreas
de manutenção, produção e Segurança do Trabalho até 2018 “.
“ Ser reconhecido como empresa de referência em nosso segmento.”
“Ser um centro de excelência de manutenção, considerado referência no grupo Coca 
Cola Brasil, com práticas economicamente viáveis, reconhecidas pela Manutenção de 
Classe Mundial e sob a gestão do TPM – Manutenção Produtiva Total.” 
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PRINCÍPIOS
Toda ação e atividade na manutenção deverão estar fundamentadas nos seguintes 
princípios:
 Pensar e Agir Seguro: tratar segurança não como prioridade, mas como um valor 
absoluto e inegociável.
 Pensar Preventivamente: pensar e agir para antecipar e eliminar os riscos de 
Segurança, de Qualidade e de Perdas. Identifique e elimine o risco.
 Buscar a Melhoria Contínua: buscar incessantemente a melhoria de padrões, 
procedimentos, performance, processos, equipamentos e instalações através de formas 
inovadoras de pensar e agir. 
Atuar assertivamente: fazer bem feito o que deve ser feito, na primeira vez.
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“ O PRINCIPAL É QUE A MISSÃO, VISÃO E OS PRINCIPIOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO
ESTEJA DE ACORDO COM A DA UNIDADE E SEJA COMPARTILHADA PELA ALTA DIREÇÃO.
A MESMA DEVE SER DIVULGADA, COMPREENDIDA E APLICADA POR TODOS OS
COLABORADORES DA FABRICA. “
ANÁLISE FUNCIONAL 
Padrão de desempenho e função
Condição padrão de produção de um equipamento, composto da função (principal e 
secundária) para a qual o equipamento foi adquirido, representando o desempenho do 
equipamento.
RESUMINDO: DEVEMOS CONHECER OS EQUIPAMENTOS !
O QUE ELE FAZ ?
QUAL SUA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ?
QUAL O SEU CONSUMO ?
QUAL A ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO A SER APLICADA ?
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ANÁLISE FUNCIONAL 
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EX. Rotular garrafas de vidro na velocidade de 30.000 garrafas/hora
Injetar peças plásticas de até 14 gramas com ciclos de 30 peças/minuto
Bombear água limpa com vazão de 20 m3/h, pressão de 5 kgf/cm2 e altura 
manométrica de 30 metros. 
Hoje tem se observado nos setores de manutenção das indústrias uma grande perda 
de tempo no que se refere à procura de informações técnicas referentes aos 
equipamentos, isto acaba significando tempo de máquina parada, perda de 
produtividade, etc.
METODO 1
../../../09 - HD externo/09 - HD externo/Sidnei/NOVARTIS/Macro/GER_ MANUT_1.xls
ÁRVORE ESTRUTURAL
Árvore Estrutural do equipamento é uma sistemática em que expõe os conjuntos e 
componentes que o integram de forma ordenada. Possibilitando também, ter uma visão 
completa das dimensões do trabalho a ser realizado. 
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A Árvore Estrutural permite visualizar, a localização dos equipamentos ou de um 
determinado item, a posição no sistema a que pertence, os chamados 
equipamentos “pais” ou “filhos”, os níveis afetados por intervenção, a 
rastreabilidade na planta e fora dela, a busca de informações históricas de 
qualquer sistema, conjunto ou equipamento.
ÁRVORE ESTRUTURAL
Em resumo, a Árvore Estrutural compila, em um único mecanismo, os objetos físicos 
individuais, os sistemas e áreas comuns de uma empresa, desde que identificados ou 
“Tagueados” de maneira padronizada.
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METODO 2
METODO 3
Arborescência
A arborescência é item fundamental na estruturação de um PCM de uma empresa, 
baseia-se no cadastro de todos os equipamentos e suas “famílias”, de forma a se ter 
toda a arquitetura raiz dos elementos (equipamentos) que constituem a unidade em 
questão. 
ANEXOS/Grupo funcional.docx
../../../09 - HD externo/09 - HD externo/Pen drive 1G/KAISER/Sidnei1/andré/TPM/Árvore Paletizadora .xls
TAGUEAMENTO
TAG
Estrutura de Codificação dos locais de instalação e de endereçamento dos equipamentos.
A codificação de um equipamento é realizada para individualizá-lo em relação a outros 
equipamentos semelhantes. 
Para que haja um planejamento direcionado de manutenção, da mesma forma, para que 
seja realizado todo o acompanhamento histórico do mesmo.
Para ficar claro, a codificação seria como a carteira de identidade do equipamento. 
Não podemos confundir TAG com o bem patrimonial !
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TAGUEAMENTO
METODO 1
METODO 5
METODO 3
METODO 4
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METODO 2 
ANEXOS/Padrão de Códigos para Equipamentos - REV 1.xlsxANEXOS/TAG SABB.docx
ANEXOS/Tag bolo.pptx
ANEXOS/Apresentação1.pptx
../../../02 - SABB/Tagueamento/Estrutura Geral SABB PAV.xlsx
Vamos praticar ??? 
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Escolha um equipamento da unidade industrial e defina:
ANALISE FUNCIONAL
ARVORE DE ESTRUTURA
TAGUEAMENTO
TAGUEAMENTO
A placa de identificação serve para identificar máquinas, motores, etc. O seu formato e 
suas dimensões são fabricadas de acordo com as necessidades de cada empresa, podendo 
ser fornecidas em:
Poliester
Alumínio,
Aço inox,
Policarbonato, 
PVC,
Latão,
Etc.
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TAGUEAMENTO
Durante a especificação da placa de identificação ideal para as nossas necessidades 
devemos levar em consideração alguns fatores.
 Onde será instalado ? É de fácil acesso ?
 Qual a temperatura superficial do ponto de instalação da etiqueta ?
 A etiqueta irá sofrer ações de agentes químicos ? 
Se sim, quantas vezes por mês ?
Qual a concentração ?
O ponto de instalação da etiqueta é um ponto removível ?
Estas plaquetas são dispostas de forma que são facilmente visualizadas e de fácil acesso, 
pois serão indispensáveis na hora da Inspeção.
Etiquetas de Poliéster
As etiquetas de poliéster podem ser impressas com dados variáveis com ou sem código de 
barras.
Cada etiqueta é impressa com o logotipo do cliente e os dados poderão ser fixos ou 
variáveis.
Por se tratar de filmes de poliéster, possibilitam boa resistência e durabilidade das 
etiquetas. Além disso, já vêm com adesivo permanente, com excelente característica de 
adesão à grande variedade de substratos.
É um produto de excelente qualidade e adapta-se facilmente em superfícies planas e 
curvas.
Suportam temperaturas de 40ºC a 149ºC.
Essas são, também, uma boa alternativa para aplicação na identificação de bens 
patrimoniais.
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TAGUEAMENTO
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Etiquetas Void
As etiquetas void são fabricadas com filme de poliester branco com sistema de 
evidência de violabilidade. Ao tentar violar o substrato com a retirada da etiqueta, a 
película não reposionável e o substrato apresentarão a palavra void.
Cada etiqueta é impressa com o logotipo do cliente e os dados poderão ser fixos ou 
variáveis.
Possibilitam boa resistência e durabilidade das etiquetas. Além disso, já vêm com 
adesivo permanente, com excelente característica de desão à grande variedade de 
substratos.
É um produto de excelente qualidade e adapta-se facilmente em superfícies planas e 
curvas.
Suportam temperaturas de 40ºC a 149ºC.
TAGUEAMENTO
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Etiquetas de Policarbonato - Policarbonato Cristal 
Etiquetas de patrimônio impressas em película de policarbonato cristal, com grande 
estabilidade, flexibilidade e resistência.
Devido ao seu processo de impressão inversa, o policarbonato tem uma grande 
resistência a qualquer produto de limpeza, com materiais agressivos, tipo: tinner, 
solvente, detergentes, água sanitária e ainda a processos de abrasão, sendo resistente a 
temperatura de até 135º C.
É um produto de excelente qualidade e adapta-se facilmente em superfícies planas e 
curvas.
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CRITICIDADE
Criticidade = Probabilidade de X Gravidade da 
ocorrência de um consequência de tal
evento indesejável evento
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Todo evento indesejável afeta de alguma maneira o negócio da empresa sob a
perspectiva de cinco áreas distintas:
1. Qualidade : impacto no produto final que pode gerar a insatisfação do cliente,
2. Segurança : impacto na saúde e integridade das pessoas,
3. Meio ambiente : impacto no meio ambiente e esforço de contenção em
caso de poluição,
4. Produção : Perdas de produção e impacto no abastecimento dos clientes,
5. Custos : custos ligados a manutenção corretiva, aumento de custos de operação, 
perda ou degradação de patrimônio, etc.
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A criticidade tem como objetivos:
Avaliar claramente o grau dos riscos pela criticidade (combinação de
probabilidade e conseqüências) envolvendo sistemas, atividades e processos
fundamentais para o negócio da empresa; isto significa definir os níveis de
importância nas áreas de segurança, meio ambiente e pressões comerciais.
 Auxiliar na seleção e priorização de melhorias e ações a serem investigadas
para a redução de riscos quando estes são inaceitáveis. Quanto maior o grau
de criticidade avaliada, maior a prioridade e a urgência das ações a serem
tomadas para reduzir ou eliminar os riscos correspondentes.
 Avaliar o potencial de redução dos riscos de cada ação ou melhoria, a fim de
verificar a sua eficácia.
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A abordagem focada no risco serve para direcionar os esforços para as áreas mais
importantes para o negócio da empresa como um todo, em termos de segurança,
meio ambiente, qualidade e satisfação do cliente, além das expectativas econômicas.
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MANUTENÇÃO COM EFETIVIDADE
Assim sendo, quanto maior a criticidade de um evento, maior o risco que apresenta.
Matrizes de criticidade, tais como a da Figura 2, são frequentemente utilizadas para
estimar e demonstrar os riscos identificados em termos de probabilidade (ou 
freqüência) e de diversas conseqüências (econômicas, segurança, meio ambiente,
qualidade, etc.)
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Tipos de riscos:
* Intoleráveis
* Razoaveis
* Toleraveis
Redução de riscos
Existem basicamente duas maneiras de se reduzir os riscos de um dado evento
Indesejável :
1) Prevenção:
A prevenção é a ação que permite reduzir a probabilidade de ocorrência do
evento em questão. As ações preventivas são recomendadas para eventos
com altas incidências ou chances de ocorrência.
Manutenção preventiva / preditiva, capacitação e sensibilização de pessoas,
melhorias voltadas à confiabilidade de sistemas são exemplos de ações de
prevenção.
2) Proteção:
A proteção é a ação que permite reduzir a gravidade do evento em questão.
As ações de proteção são recomendadas para eventos com conseqüências graves no 
negócio da empresa.
Como exemplos ações de proteção temos a estocagem de peças estratégicas, a 
implementação de sistemas de segurança, a redundância, a capacitação e 
sensibilização das pessoas.
STRATEGY AND ACTION
O conceito de criticidade não apenas pode ser aplicado em um equipamento.....pode 
definir uma área ou projeto !!
Basta identificar quais os riscos que a empresa corre se tais projetos, ações ou
investimentos não forem implementados, e em seguida avaliá-los com a Grade de
Criticidade.
Os projetos, ações e investimentos que permitem reduzir ou eliminar os maiores
riscos deverão ser então priorizados.
Os projetos, ações e investimentos cujo resultado não apresenta nenhuma ou pouca
redução de risco devem ser abandonados ou então substituídos por outros mais
eficazes.
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As figuras a seguir mostram 5 tipos redução de riscos possíveis após implementação
de um dado projeto:
STRATEGY AND ACTIONSTRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTIONSTRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTIONSTRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTIONSTRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTIONSTRATEGY AND ACTION
METODO 3
METODO 2
METODO 1
METODO 4
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ANEXOS/Criticidade.11.pptx
ANEXOS/Criticidade.doc
../../../02 - SABB/Coorporativo/Modelos/Planilha de criticidade Padrão.xlsx
Ricardo FCC/Matriz de criticidade FCC_exemplo.xlsx
Ativos de Criticidade A devem ser, aproximadamente, 10% do total de ativos da planta. 
Obrigatoriamente devem ser detalhados para esses ativos:
 Planos de Inspeção,
 Planos de Manutenção Preditiva,
 Planos de Manutenção Preventiva (onde não for possível aplicar Manutenção 
Preditiva),
 Programas de Confiabilidade,
 Programas de Engenharia de Manutenção
 Programas de TPM.
A Manutenção Corretiva nesses ativos só deve acontecer sob a forma de Manutenção 
Corretiva Planejada, isto é, aquela aplicada após a Inspeçãoou a Manutenção Preditiva.
Esses ativos devem gerar obrigatoriamente Relatórios de Não Conformidade, em casos de 
falha (situação de indisponibilidade).
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Ativos de Criticidade B devem representar aproximadamente 60% dos ativos da 
planta.
Deve ser adotada pelo menos uma entre as técnicas:
Manutenção Preventiva,
Preditiva ou Inspeção.
Ativos de Criticidade C devem representar aproximadamente 30% do total de ativos 
da planta. Por definição gerencial, podem ser adotadas desde técnicas de 
Manutenção Preditiva, Preventiva ou Inspeção (em função das 
disponibilidades/oportunidades) até técnicas de Manutenção Corretiva após falha, 
ou seja, deixar o equipamento operar até a falha.
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Criticidade e Prioridade
Criticidade “ quanto um equipamento é critico ou influência o funcionamento 
de uma máquina ou sistema.” 
Prioridade “tratamento que se dá ao serviço no momento de sua execução.”
“Prioridades de Atendimento são normas ou padrões de gerenciamento que 
indicam quais os critérios a serem adotados para definir quem será atendido 
antes, quando existem vários pedidos pendentes ou simultâneos e acima da 
capacidade de atendimento momentâneo”.
Podemos considerar que a criticidade é tratada no planejamento, enquanto que a 
prioridade é tratada na programação
STRATEGY AND ACTION
EMBORA SEJA NECESSÁRIO LEVANTAR A MATRIZ DE CRITICIDADE PARA TODOS OS 
ATIVOS, RECOMENDAMOS CONCENTRAR INCIALMENTE TODOS OS ESFORÇOS NA 
CONSOLIDAÇÃO DOS PLANOS PARA OS ATIVOS “TOP TEN” DE CRITICIDADE A. 
A MAIOR CONTRIBUIÇÃO DA MATRIZ DE CRITICIDADE É UNIFORMIZAR O 
COMPROMETIMENTO DE TODO PESSOAL E PARTICULARMENTE DOS GERENTES COM 
A DEFINIÇÃO DA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS ATIVOS.
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CRITICIDADE
Vamos praticar ??? 
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Gestão de Ativos 
Gestão de 
EstoqueIndicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documento
Engenharia 
de 
Manutenção
Capacitação 
Pessoal
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Estratégia de Manutenção 
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MISSÃO / VISÃO
TAGUEAMENTO
ANALISE FUNCIONAL
ALTA BAIXAMEDIA
CRITICIDADE
POLITICA DE 
MANUTENÇÃO
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METODOLOGIA
IMPLEMENTAÇÃO 
DA METODOLOGIA
COLETA 
DE 
DADOS
AVALIAÇÃO DA 
METODOLOGIA
ESTRATÉGIA DE 
MANUTENÇÃO
ATIVIDADES DA MANUTENÇÃO
As atividades da manutenção estão classificadas em atividades Planejadas e Não 
Planejadas, conforme abaixo:
Sistemática
Inspeção
Preventiva Lubrificação
Grande Parada
Planejada Preditiva 
Melhoria e/ou Adequação de Processo
Calibração
Corretiva Programada
Não Planejada Corretiva Emergencial 
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STRATEGY AND ACTION
INSTRUÇÃO DE TRABALHO,
INSTRUÇÃO OPERACIONAL
PROCEDIMENO OPERACIONAL,
PROCEDIMENTO DA QUALIDADE,
PROCEDIMENTO DE MANUTENÇÃO.....
Este documento tem como objetivo a padronização das rotinas, maximizando sua 
utilização dentro dos padrões de funcionamento dos equipamentos.
Aliada a outras técnicas visa um maior ganho no que se diz a manutenção dos 
requisitos de segurança, meio ambiente, qualidade final do produto e melhorias 
contínuas de processo.
O método seqüencial que será explicado mais a frente visa à minimização da falha 
humana durante a execução vinda também a ser uma fonte de consulta de como, 
onde e porque executar e quais os parâmetros a serem seguidos pelo homem de 
manutenção.
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VANTAGENS
Maior aproveitamento do tempo executado de uma forma sistemática;
 Visa à segurança do mantenedor quanto a possíveis riscos nos locais de execução.
 Indica quais EPI’s devem ser utilizados.
 Enobrece o trabalho do homem de manutenção;
 Fonte de consulta a dúvidas quanto à execução;
 Indica os parâmetros (Temperatura, pressão, corrente, etc.) a serem coletados.
Minimiza a chance de esquecimento de algumas tarefas utilizando o método 
seqüencial na execução.
Menor custo de manutenção, 
 Indicam quais as ferramentas serão utilizadas;
Preventiva Sistemática
Atividade planejada, com intervenções e recursos programados, baseada em períodos 
pré-determinados ou nos ciclos de utilização dos equipamentos/instalações.
Se possível o período de execução das atividades deve ser baseado em horas
A definição das atividades a serem realizadas deve ter como base:
 O manual do fabricante;
 A experiência da equipe;
 O histórico do equipamento; 
 Sazonalidade do negócio;
 Oportunidades de Programação da Produção;
 Nivelamento de recursos. 
METODO 1
METODO 2
METODO 3
STRATEGY AND ACTION
ANEXOS/Eletrovidro/Check list. mant. tk.xls
ANEXOS/Sopradoras ASB 70 DPH V4/SOPRADORAS NISSEI ASB 70.DOC
ANEXOS/Sopradoras ASB 70 DPH V4/Sopradoras Nissei ASB 70 ANEXO 01.doc
ANEXOS/manual_manutencao_transporte_ovos_portugues.pdf
Preventiva Inspeção
Atividade de inspeções periódicas planejadas, com recursos programados, baseadas na 
verificação das condições de funcionamento de equipamentos pertencentes a sistemas 
específicos, para detectar eventuais condições anormais de operação e defeitos, através 
da comparação com seus dados nominais ou característicos e dos 5 sentidos.
A idéia deste método é a utilização dos sentidos humanos para monitoramento das 
condições do equipamento.
Entre as inspeções sensitivas citam-se os seguintes exemplos:
Tato – mudança na freqüência de vibração, umidade, temperatura, etc.
Olfato – cheiro de fumaça, combustível, queima de isolamento, etc.
Audição – mudanças de ruídos, chiados, roncos, batidas, etc.
Visão – variação de cor, limpeza, distorção, tamanho, alinhamento, posição, etc.
Paladar – variação de sabor.....
STRATEGY AND ACTION
ANEXOS/Eletrovidro/Check list. mant. tk.xls
Preventiva Inspeção
As rotas de inspeção são criadas visando maximizar o tempo, segurança e produtividade 
da execução.
Alguns questionamentos são feitos antes da definição das Rotas tais como:
Qual o caminho mais lógico a ser seguido?
Quais são os pontos vitais a serem inspecionados?
Quais os riscos a segurança pessoal há no local?
O que deve ser inspecionado?
Quais os parâmetros a serem seguidos?
Quais ferramentas serão utilizadas?
Quais Epi’s serão necessários?
A partir destas respostas é iniciado o processo de criação das rotas de inspeção. 
STRATEGY AND ACTION
ANEXOS/Eletrovidro/Check list. mant. tk.xls
Preventiva Inspeção
MODELO 4
MODELO 6
MODELO 7
MODELO 8
METODO 4
STRATEGY AND ACTION
ANEXOS/Eletrovidro/Check list. mant. tk.xls
ANEXOS/FORM - LIN - MAN - 013 - SGI - RMAN - 013 - Inspeção_de_Rota_ TBA-21.xlsx
ANEXOS/Eletrovidro/check list maq solda - take out.doc
ANEXOS/Eletrovidro/Chek-List Linha II Walmir__.doc
ANEXOS/Eletrovidro/Check-list.ms.tk.xls
ANEXOS/Plano de Manutenção Mead.xls
Preventiva Inspeção
STRATEGY AND ACTION
Fluxo de Inspeção
Conforme já comentado as Rotas de Inspeção são definidas a partir do acesso aos
equipamentos, visando a segurança do Inspetor, maximização do tempo ou seja 
visando seguir o caminho mais lógico a ser percorrido.
Os lay-Outs de Inspeção são confeccionados com Auxilio de um programa CAD, são 
citados no Lay-Out as Instruções a serem seguidas bem como informações de 
Segurança, Meio Ambiente, etc, estas mesmas informações são encontradas 
fisicamente em campo, anexada aos equipamentos.
ANEXOS/Eletrovidro/Check list. mant. tk.xls
Preventiva Inspeção
Fluxo de inspeção
Lay-out da Rota de Inspeção
STRATEGY AND ACTION
ANEXOS/Eletrovidro/Check list. mant. tk.xls
O ciclo PDCA é aplicado continuamente a rota de inspeção 
ROTA DE INSPEÇÃO 
DEFINIDA
IMPLEMENTAÇÃO 
DA ROTA
COLETA 
DE 
DADOS
AVALIAÇÃO DOS 
RESULTADOS
STRATEGY AND ACTION
Preventiva Lubrificação
Atividades planejadas de lubrificação dos equipamentos com recursos programados, 
baseada em períodos pré-determinados ou nos ciclos de utilização dos 
equipamentos/instalações.
STRATEGY AND ACTION
 Instruções de Lubrificação; 
 Plano de Lubrificação; 
 Rotasde Lubrificação.
STRATEGY AND ACTION
Instruções de Lubrificação
As Instruções de Lubrificação tem por objetivo visualizar e facilitar os trabalhos de
lubrificação, pois nela é citada informações de extrema importância tais como: 
Informações sobre a localização do equipamento;
pontos a serem lubrificados com suas respectivas quantidades e periodicidades;
Para a padronização das instruções de lubrificação foi adquirida a Norma DIN 51502 
(Designation of lubricants and marking of lubricant containers, equipment and
lubricating points). 
As instruções devem disponibilizadas em campo, em local de fácil acesso e visualização.
METODO 4
STRATEGY AND ACTION
METODO 5
METODO 1
ANEXOS/Plano de Manutenção Mead.xls
ANEXOS/Shell.xlsx
ANEXOS/SKF.pptx
ANEXOS/Shell.xlsx
Preditiva 
Atividade de inspeção planejada, com recursos programados, baseada na utilização de 
instrumentos e ferramentas especiais para medição e monitoramento, com a finalidade 
de diagnosticar deteriorações das condições nominais de operação de equipamentos e 
instalações.
Os principais tipos de preditivas são:
Vibração
 Analise de óleo
 Termografia
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
INSTRUÇÃO DE INSPEÇÃO PREDITIVA
As Instruções de Inspeção Preditiva foram desenvolvidas visando um maior controle e
facilidade das informações quanto à predição da situação dos equipamentos, visa 
desta forma maior qualidade e confiabilidade de fabricação dos produtos, com um 
custo de manutenção competitivo.
VIBRAÇÃO
Um corpo é dito estar vibrando, quando ele descreve um movimento de oscilação em
torno de uma posição de referência. O número de vezes de movimentos completos
(ciclos), tomados durante o período de um segundo, é chamado de freqüência e é
medido em Hertz (Hz = ciclos/segundo).
Vibrações mecânicas podem ser geradas intencionalmente para produzir um trabalho
útil, como em alimentadores vibratórios, britadores de impacto, compactadores,
vibradores para concreto, etc; porém, a vibração normalmente é considerada
indesejável, e sua presença em equipamentos rotativos acelera consideravelmente o
desgaste provocando quebras e por conseguinte paradas inoportunas, elevando os
custos da produção.
STRATEGY AND ACTION
VIBRAÇÃO
O aumento do nível de vibração, está relacionado com alterações ocorridas em um ou
mais elementos da máquina, influenciando também outros componentes por estarem
interligados. Uma pequena vibração pode excitar freqüências de ressonância de outras
partes estruturais e ser amplificada para um nível maior de vibração, que geralmente
será percebido na estrutura e não diretamente na fonte de vibração.
A vibração de um componente simples, como de uma lâmina fina, excitada numa
determinada freqüência, é facilmente identificada.
STRATEGY AND ACTION
CAUSAS DE VIBRAÇÃO EM MÁQUINAS
Desbalanceamento de massa
Desalinhamento de eixos
Folgas generalizadas
Dentes de engrenagens
Rolamentos
STRATEGY AND ACTION
Principais parâmetros para definição de uma analise de vibração
Intervalo entre medições,
Parâmetros de vibração que serão coletados a cada ponto,
Definição dos pontos de medição,
Codificação dos mesmos para que se estabeleça o histórico com relação ao ponto e
a máquina,
Níveis iniciais e de acompanhamento e alarme,
Organização de rotas de medição,
Definição de equipamentos a serem acompanhados
STRATEGY AND ACTION
EFEITOS DAS VIBRAÇÕES
Altos riscos de acidentes
Desgaste prematuro de componentes
Quebras inesperadas
Aumento dos custos de manutenção
Fadiga estrutural
STRATEGY AND ACTION
Espectro utilizando a técnica de Peak-Vue, com 
frequências deterministica de defeito na gaiola 
(FTF) do rolamento de entrada do redutor.
Espectro utilizando a técnica de Peak-Vue, 
com frequências deterministica de defeito na 
pista interna do rolamento (BPFI) do rolamento 
de entrada do redutor
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Ferrografia
• O termo FERROgrafia tem origem história. Atualmente a técnica se aplica a outros 
metais, ferrosos e não ferrosos
• Princípios da Ferrografia
 Toda máquina se desgasta
 O desgaste gera partículas
 O tamanho e a quantidade das partículas são indicativos da severidade do 
desgaste.
 A morfologia indica a causa do desgaste.
STRATEGY AND ACTION
• O equipamento tradicional faz a separação de tamanhos, graças à variação 
do campo magnético provocado por uma inclinação da placa coletora em 
relação ao imã. 
STRATEGY AND ACTION
• Lâmina de vidro que armazena as partículas, separando-as por tamanho, 
de acordo com a atração ferro magnética ou outra força/técnica.
STRATEGY AND ACTION
Ferrografo de Leitura Direta
• São instrumentos que utilizam feixes de luz e fotodetectores para identificar os 
tamanhos e as quantidades dos sólidos presentes nos óleos.
STRATEGY AND ACTION
Ferrografia Quantitativa
Avalia a tendência de falhas por meio da observação da quantidade e do tamanho 
das partículas sólidas.
STRATEGY AND ACTION
Ferrografia Analítica
• A identificação das causas de desgaste é feita por meio do exame visual da 
morfologia, cor das partículas, verificação de tamanhos, distribuição e 
concentração no ferrograma.
• Pela ferrografia analítica, faz-se a classificação das partículas de desgaste em
• cinco grupos.
STRATEGY AND ACTION
Grupos de Partículas
PARTÍCULAS CAUSAS
Ferrosas Fadiga de rolamentos, desgaste abrasivo
severo, arrastamento, esfoliação.
Não-ferrosas Idem
Óxidos de ferro Umidade, falta de vedação
Produtos da 
degradação
do lubrificante
Oxidação do lubrificante, degradação 
por temperatura
Poeira e outros 
contaminantes
Falta de vedação, exposição a ambientes 
agressivos.
STRATEGY AND ACTION
Exemplo de partículas (500 X)
STRATEGY AND ACTION
Coleta de amostra de lubrificante
• O critério de coleta é imprescindível para um bom resultado da análise.
• Escolha do ponto de coleta
– As partículas que interessam para a análise são aquelas geradas 
recentemente:
• Tubulação de retorno do lubrificante
• Janela de inspeção, próximo à tubulação de descarga
• Dreno
• Vareta de nível
STRATEGY AND ACTION
Coleta de amostra de lubrificante
Pontos após filtros ou após chicanas de reservatórios devem ser evitados, 
pois esses elementos retiram ou precipitam as partículas do lubrificante.
Volume de amostra
São necessários apenas 100 ml de amostra. Em um frasco com capacidade para 
150 ml, coleta-se o óleo, descarta-se o excesso e o espaço de 50 ml é deixado 
vazio para permitir uma agitação da amostra.
STRATEGY AND ACTION
TERMOGRAFIA
Análise Termográfica 
É uma representação visual de um quadro da temperatura.
Sistemas Infravermelhos: têm por objetivo transformar a radiação infravermelha 
captada em informação térmica 
STRATEGY AND ACTION
O QUE É TERMOGRAFIA ?
A Termografia é o método mais avançado de testes não destrutivos existente.
O uso de um conjunto de instrumentos sensíveis à radiação infravermelho -
termovisores e radiômetros - permite visualizar o perfil térmico e medir as variações 
de calor emitido pelas diversas regiões da superfície de um corpo sem a necessidade 
de contato físico com o mesmo.
Desta maneira, podemos formar uma imagem térmica (termograma) no momento da 
inspeção, para análise e correção do problema.
É importante ressaltar que a termografia é realizada com os equipamentos e sistemas 
em pleno funcionamento, de preferência nos períodos de maior demanda, quando os 
pontos deficientes tornam-se mais evidentes, possibilitando a formação do perfil 
térmico dos equipamentos e componentes nas condições normais de funcionamento 
no momento da inspeção.
STRATEGY AND ACTION
PRINCIPAIS APLICAÇÕES 
Instalações elétricas em geral
Transformadores, conexões de banco de capacitores, bases fusíveis e conexões de 
cabos e barras coletoras, relés, disjuntores e contatores, medidores elétricos etc.
Motores elétricos
Comparação de temperaturas dos rolamentos, caixas de conexões,escovas, anéis e 
comutadores. 
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Pirômetro digital por infravermelho.
STRATEGY AND ACTION
Manutenção por Melhoria
Atividade planejada com intervenções e recursos programados, com a função de 
adequar equipamentos e instalações a novas condições operacionais, bem como novas 
exigências de performances, redução de custos fixos ou variáveis, que melhoram a 
qualidade intrínseca do produto ou ganhos de eficiência.
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Corretiva Programada
Atividade planejada, com intervenções e recursos programados, que tem a função de 
recuperação completa das condições funcionais de operação dos equipamentos e 
instalações, através da eliminação da anomalia e suas causas geradoras.
STRATEGY AND ACTION
Manutenção Emergencial
Atividade NÃO planejada, executada logo após a ocorrência de anomalias e/ou falha, 
com a finalidade de recolocar o equipamento ou sistema em condições funcionais de 
operação.
STRATEGY AND ACTION
Grande Parada
Atividades planejadas, com intervenções e recursos programados, baseada em períodos 
pré-determinados ou nos ciclos de utilização dos equipamentos/instalações, porém que 
normalmente exige um tempo de execução maior que 7 dias, parada total de 
equipamento e atua-se praticamente em todos os conjuntos dos equipamentos.
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Na Grande Parada de Manutenção:
• Ocorre o aumento do Contingente envolvido com Manutenção para reduzir a tempo 
Parado.
• Há necessidade de Precisão maior dos prazos, pois o Ativo para de produzir – isto 
leva ao detalhamento maior das atividades.
• Há preocupação com o suporte logístico para manter os executantes no
posto de trabalho por longas horas.
STRATEGY AND ACTION
• O Planejador de Paradas trabalha com o tempo do serviço como seu
recurso mais limitante.
Esta configuração de projeto permite ao planejador de paradas usar técnicas
como o PERT (Program Evaluation and Review Technique) / CPM (Critical
Path Method), pois há um caminho ‘para frente’ sempre a ser seguido, com um
fim onde não ocorrerá mais atividades para os recursos disponibilizados. A
escolha do caminho com o menor tempo possível sabe-se sempre desde o
início. Apesar de ocorrerem variações de tempo que levem a mudar a linha
crítica, mas a variação das atividades, se bem planejada, é muito pequena.
STRATEGY AND ACTION
METODO 5
ANEXOS/PERT CPM - 5.pptx
TPM 
MODELO
MODELO 1
STRATEGY AND ACTION
ANEXOS/TPM_Básico (integração).pptx
ANEXOS/Implantação TPM.pptx
Operadores ( MA)
Bebê Pais
Médicos
Máquinas
Manutentores
STRATEGY AND ACTION
O TRIÂNGULO
MANUTENÇÃO
EFICIENTE
AÇÕES PREVENTIVAS
EXECUTADAS
PELAS EQUIPES
DE MANUTENÇÃO
AÇÕES PREVENTIVAS
EXECUTADAS PELOS
OPERADORES DE 
PRODUÇÃO
COOPERAÇÃO
ENTRE OS DEPARTAMENTOS DE
PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO
STRATEGY AND ACTION
135
Todos são responsáveis e capazes de executar a manutenção…
Exemplo disto, é o carro pessoal. Quase todos verificam água do radiador 
(completa quando necessita), pneu (calibra), freio (verifica o óleo) etc… Isto é 
um tipo de manutenção preventiva,de baixa complexidade, que muitos não 
chamam um terceiro para executar….
STRATEGY AND ACTION
ITEM PRODUÇÃO
Inspeção •Verificação externa diária dos equipamentos em 
funcionamento.
•Verificação detalhada das partes que afetam a qualidade, 
rendimento e qualidade ambiental.
•Verificação de ferramentas e dispositivos relacionados com a 
produção.
STRATEGY AND ACTION
ITEM MANUTENÇÃO
Inspeção •Verificação detalhada dos equipamentos ( inclui 
medições).
•Inspeção detalhada das peças de reposição 
(inclui inspeção de recebimento ).
•Verificação de itens regulamentados por legislação.
•Planejamento e registro das verificações detalhadas.
STRATEGY AND ACTION
ITEM PRODUÇÃO
Reforma
(não está 
relacionado a 
falha)
•Pequenos reparos e ajustes fáceis.
•Ajustes que afetam a qualidade.
•Troca de peças que afetam a qualidade.
•Controle de troca das peças que afetam a qualidade.
•Avaliação de melhorias dos equipamentos.
STRATEGY AND ACTION
ITEM MANUTENÇÃO
Reforma
(não está 
relacionado a 
falha)
•Serviços de grandes reparos, reparos periódicos ou 
difíceis de executar.
•Manutenção e melhoria da capacidade dos 
equipamentos.
•Controle das peças de reposição dos equipamentos.
•Planejamento e registro dos reparos.
STRATEGY AND ACTION
ITEM PRODUÇÃO
LIMPEZA •Limpeza geral externa dos equipamentos.
•Limpeza interna quando não exigir desmontagem complexa.
•Limpeza de filtros.
STRATEGY AND ACTION
ITEM MANUTENÇÃO
LIMPEZA •Limpeza das parte internas que exigem desmontagens 
complexas.
•Limpezas associadas aos serviços de manutenção.
STRATEGY AND ACTION
ITEM PRODUÇÃO
Lubrificação •Lubrificação diária e periódica.
•Troca de lubrificantes.
•Controle de troca de lubrificantes.
•Participa da retirada de lubrificantes para análise.
•Elabora e controla a planilha de controle de 
lubrificação.
STRATEGY AND ACTION
ITEM MANUTENÇÃO
Lubrificação •Reparo em dispositivos de lubrificação.
•Reposição ou troca dos lubrificantes utilizados nos 
reparos.
•Verificação do consumo de lubrificantes.
•Amostragem de lubrificantes para análise e avaliação de 
contramedidas.
STRATEGY AND ACTION
ITEM PRODUÇÃO
Ocorrência de 
Falhas
•Relato da ocorrência de falha para a manutenção.
•Contramedidas preliminares, inicio da remoção do 
sintoma.
•Avaliação inicial das causas da falha sob o ponto de vista 
da operação.
STRATEGY AND ACTION
ITEM MANUTENÇÃO
Ocorrência de 
Falhas
•Eliminação da falha, remoção total do sintoma.
•Elaboração do relatório de falhas.
•Projeto de contramedidas para a reincidência da falha.
•Implementação e avaliação das contramedidas.
STRATEGY AND ACTION
• Tudo para evitar......
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Então.......
Já temos a missão, visão e princípios da área de manutenção definidos ........
Já temos analise funcional .........
Nossos equipamentos já estão tagueados.......
Nossos equipamentos já estão com a criticidades definidas ........
Já conhecemos os tipos de manutenção .......
Então vamos definir que metodologia aplicar a cada equipamento e acompanhar 
utilizando o PDCA.
STRATEGY AND ACTION
Gestão de Ativos 
Gestão de 
Estoque
Indicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documento
Engenharia 
de 
Manutenção
Capacitação 
Pessoal
PCM
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
RAZÃO DE SER DO PCM: 
PARTICIPAR DA GARANTIA DE CONFIABILIDADE E 
DISPONIBILIDADE DOS ATIVOS OTIMIZANDO OS 
RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO. 
O PCM engloba o conjunto de atividades da manutenção relacionadas ao 
planejamento, aprovisionamento de materiais e sobressalentes, programação, 
coordenação e controle dos serviços.
Deve estar integrado ao modelo de gestão e participar de modo orientado dos 
projetos em que as diretrizes são desdobradas para o atingimento das metas. 
Assim estão procedendo as empresas que caminham para a classificação 
“CLASSE MUNDIAL”. 
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Fonte Abraman
São condições fundamentais de um núcleo de PCM:
 A razão de ser e suas atribuições 
STRATEGY AND ACTION
O fluxograma de seus processos e suas interfaces 
A definição de metas e dos indicadores de desempenho de suas atividades 
A existência de seus padrões e procedimentos de trabalho 
O detalhamento dos planos de ação para atingimento das metas 
O processo de avaliação interna, orientado pelo Manual de Gestão e a pela 
consequente Lista de Verificação, isto é, dentro da metodologia “PDCA”. 
As competências fundamentais de um bom planejador é conhecer :
A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES;
A QUANTIDADE DE RECURSOS (PESSOAL, MATERIAL, FERRAMENTAS ESPECIAIS, 
EQUIPAMENTOS DE APOIO VENTILAÇÃO, EXAUSTÃO,ILUMINAÇÃO, ACESSO A 
MÁQUINAS DE ELEVAÇÃO DE CARGA E OUTROS..........);
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E OS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO 
DA MANUTENCÃO;
A DEPENDÊNCIA DESSAS ATIVIDADES (SEQUENCIA DE TAREFAS);
ORGANIZAÇÃO;
NEGOCIAÇÃO.
STRATEGY AND ACTION
ELE DEVE SER MAIS QUE UM BOM TÉCNICO....... 
DEVE SER .......
STRATEGY AND ACTION
PROFISSIONAL !!!!
As atividades fundamentais do PCM estão indicadas abaixo.
As causas de seus processos, controladas através de seus itens de verificação devem 
produzir o efeito, que se traduz na eficácia do PCM, isto é, no seu Resultado. 
STRATEGY AND ACTION
MODELO 1
FLUXO DE PLANEJAMENTO DE ETIQUETAS
FLUXO DE ETIQUETAS
FUNÇÃO DO PLANEJADOR
METODO 2
METODO 3
MODELOS DE PLANEJAMTO / ETIQUETAS
MODELO
STRATEGY AND ACTION
SABB/Rotina de PCM- Unidade de Pavuna.pptx
SABB/CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DAS ETIQUETAS.ppt
SABB/Fluxo de etiquetas Vermelhas.pptx
SABB/PROGRAMAÇÃO.docx
SABB/Fluxo de etiquetas Vermelhas.pptx
ANEXOS/FLUXO DE PCM.pptx
SABB/Fluxograma & Treinamento Etiquetas.pptx
ANEXOS/GER_ MANUT_1.xls
As quatro funções fundamentais do PCM
 Planejamento;
 Programação;
 Coordenação;
 Controle.
devem ser bem definidas e compor o manual de gestão através de seus padrões e 
procedimentos de trabalho.
STRATEGY AND ACTION
PLANEJAMENTO
O núcleo de PCM deve desenvolver as seguintes atividades na função Planejamento:
 Participar da geração da matriz de criticidade dos ativos junto com a
Engenharia de Manutenção;
 Elaborar o mapa de 52 semanas;
 Participar da classificação dos ativos, utilizando a Matriz de Criticidade;
 Detalhar e orçamentar as ordens de serviço dos diversos planos de manutenção 
(Inspeção,Manutenção Preditiva e Manutenção Preventiva);
 Diligenciar a aquisição, reservar e requisitar os sobressalentes (Aprovisionamento);
 Negociar com os clientes a real necessidade dos serviços de Manutenção Corretiva.
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Solicitações de Serviço de Manutenção ( SS )
As solicitações de serviço é uma das formas de entrada (input) do sistema. 
Os serviços, independentemente de sua origem, devem ser pedidos através da S.S.
Formas de solicitação (via software / via formulário / e-mail ........).
O planejador deve fazer os seguintes questionamentos ?
A solicitação é procedente?
É uma atividade de manutenção?
Qual a sua prioridade?
O serviço se enquadra na manutenção de rotina?
O serviço pode ser realizado em campanha ou somente em ocasiões especiais ?
O PCM deve atuar como um filtro para os serviços solicitados, planejando somente 
aqueles que se justificam.
STRATEGY AND ACTION
RPA (RELATÓRIO DE PRONTO ATENDIMENTO),
As solicitações de serviços corretivas são aplicadas aos equipamentos produtivos
em operação no instante da solicitação e serão encaminhadas ao departamento de
Manutenção através dos meios disponíveis pelo solicitante. (rádios, e-mail,
telefone e outros) e serão atendidos de forma imediata.
O técnico de manutenção atende ao chamado e registra em seu RPA (RELATÓRIO
DE PRONTO ATENDIMENTO), e solicita assinatura do solicitante.
METODO
Uma vez resolvidos esses aspectos, a solicitação de serviço é incluída no sistema e 
gera uma Ordem de Serviço (OS)
ANEXOS/PCM/RPA.docx
STRATEGY AND ACTION
Ordens de Serviço (OS) 
As Ordens de Serviço (OS) ou Ordens de Trabalho (OT) se constituem no principal 
documento do PCM, pois: 
Definem e detalham os serviços a serem executados 
Indicam os meios e recursos necessários 
Recebem as apropriações que alimentam o sistema financeiro da organização 
Fornecem os dados necessários ao histórico de Manutenção, dentre outros. 
STRATEGY AND ACTION
As Ordens de serviços são geradas pelo PCM a partir das Solicitações de Serviço ou dos 
Planos de 52 semanas. 
TAG (identificação) do Equipamento 
Criticidade 
Prioridade 
A descrição do serviço 
Tipo de serviço (Inspeção, Manutenção Preditiva, Preventiva ou Corretiva ) 
O detalhamento em tarefas e a dependência entre elas 
A definição da mão-de-obra especialista 
As ferramentas e máquinas de apoio necessárias 
A análise de risco das atividades 
Os EPI especiais necessários 
O Centro de Custo 
Orçamentação do serviço 
Campo para identificar motivos de bloqueio de serviços: Material, Liberação, Mão-de-
obra. 
STRATEGY AND ACTION
METODO 5
METODO
ANEXOS/OS.pptx
ANEXOS/PCM/OS.docx
PROGRAMAÇÃO
STRATEGY AND ACTION
A função Programação negocia a execução dos serviços planejados e dos serviços 
corretivos de urgência e emergência.
Essa função compreende as seguintes atividades: 
Gerar a programação de serviços (diária, semanal ou de qualquer frequência definida);
Gerenciar uma reunião semanal formal sobre os serviços da manutenção, com a 
participação dos representantes da operação, da programação de produção, da 
segurança e do meio ambiente;
Gerenciar uma reunião diária informal com os executantes de manutenção. 
A programação dos serviços é a etapa que define: 
Quando o serviço será executado (atribuição do PCM) e quem o executará, (escolha 
essa feita em parceria com a supervisão de execução). 
Programar significa colocar os planos de 52 semanas em execução e administrar a 
execução dos serviços de manutenção corretiva de acordo com as prioridades definidas 
pela matriz de criticidade e pelas necessidades da empresa.
A programação deve levar em conta: 
1. As prioridades dos serviços, 
2. Os recursos disponíveis para a sua execução 
3. A liberação do equipamento pela operação. 
STRATEGY AND ACTION
A programação dos serviços segue algumas “regras” já consagradas pelo uso: 
Prioridades – normalmente são definidas as seguintes prioridades para a execução dos 
serviços: 
Emergência (já estamos diante de uma situação de fato) 
Urgência (a situação indesejada está por acontecer) 
Normal Operacional 
Os serviços de maior prioridade são programados primeiro, seguidos pelos de 
prioridade imediatamente inferior, até os recursos disponíveis, naquela data, se 
esgotem. 
Outro item é a data de recebimento da solicitação de serviços – dentro de uma mesma 
prioridade, o sistema programará primeiro as solicitações mais antigas. 
STRATEGY AND ACTION
Serviços com data marcada – é um artifício utilizado para que os serviços se iniciem 
em uma data determinada. Os serviços com data marcada têm prioridade sobre a 
antiguidade da solicitação.
Bloqueios – quando ocorre falta de material, falta de informação, falta de 
ferramentas, necessidade de serviço externo ou falta de liberação pela operação, o 
sistema permite que seja feita um bloqueio até que a causa de interrupção esteja 
resolvida. 
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
COORDENAÇÃO 
A função Coordenação é constituída de atividades de campo nas quais os profissionais 
do PCM atuam com o objetivo principal de facilitar a execução dos serviços.
As principais atividades dessa função são: 
 Garantir o início dos serviços conforme previamente combinado ou a continuidade 
deles, durante sua execução, observando facilidades, fornecimento de materiais, 
máquinas de apoio. 
 Agilizar a emissão das Permissões para o Trabalho e das Liberações de Área 
 Levantamento de não-conformidades relativas a projetos de manutenibilidade. 
 Colher informações relativas aos serviços para melhorar o planejamento e a 
programação (processo de melhoria contínua). 
O COORDENADOR DO PCM É UM PROFISSIONAL DE CAMPO, QUE TEM LIDERANÇA, 
COMPETÊNCIA PARA ANTEVER PROBLEMAS DA EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS. 
CONTROLE 
Controlar um processo dá muito trabalho! É necessário ter senso crítico apurado 
quando das escolhas dos itens de controle. Controlar não é apenas medir, exige: 
Confiabilidade dos registros 
Análise;
Verificação de tendências;
Diagnóstico ;
Recomendações .
STRATEGY AND ACTION
As atividades de controle se constituem no acompanhamento gerencial dos 
recursos da manutenção. Dentre as atividades mais relevantes dessa função estão:
Gerar e manter atualizado o mapa de gestão à vista do PCMe da manutenção;
Gerenciar a apropriação dos serviços executados, com ênfase em homens-hora, 
materiais aplicados e classificação de falhas em caso de manutenção corretiva não 
planejada;
Gerar or relatórios do orçamento da manutenção;
Gerar o “book” de manutenção dos grandes serviços e paradas de manutenção;
Controlar a atualização dos padrões e procedimentos de trabalho do PCM;
STRATEGY AND ACTION
Alertar à gerência sobre os desvios registrados no acompanhamento dos 
indicadores;
Controlar os planos de ação, seus itens de Controle e de Verificação dos 
programas de Estabilização das Rotinas e de Implantação de Melhorias do PCM. 
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Use o planejador somente para planejar !!!
Recomendo que cada planejador escreva um lembrete em seu ambiente de trabalho, 
de preferência na porta, para lembrar todos no equipe de trabalho:
Eu sou um planejador;
Eu não sou um supervisor de manutenção;
Eu não sou uma secretária;
Eu não corro atrás dos trabalhos urgentes.
Gestão de Ativos 
Gestão de 
Estoque
Indicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documento
Engenharia 
de 
Manutenção
Capacitação 
Pessoal
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
STRATEGY AND ACTION
A Engenharia de Manutenção, grupamento criado dentro da estrutura de manutenção, 
a partir da década de 1990. 
Principais atribuições da Engenharia de Manutenção:
 Controlar os Padrões e Procedimentos de Trabalho da Manutenção;
 Gerenciar os planos de inspeção, manutenção preventiva e preditiva; 
 Incorporar novas tecnologias de inspeção e manutenção preditiva; 
 Representar a manutenção na interface com a engenharia de novos projetos; 
 Gerenciar o programa sistemático de capacitação do pessoal da manutenção; 
 Controlar a documentação técnica da manutenção; 
 Coordenar o programa de análise de falhas; 
STRATEGY AND ACTION
PAPEL DA ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
Criticar e aprimorar os planos de manutenção preventivas e preditivas das unidades 
fabris com base nos dados de catálogo, no histórico do sistema informatizado de 
manutenção, melhores práticas e melhorias/ adequações implementadas; 
Desenvolver as metodologias de análise de falhas dentro da área de manutenção, 
buscando a melhoria constante de equipamentos e processos, solução de problemas 
crônicos e quebras e falhas de gravidade alta;
Buscar e homologar novas tecnologias e fornecedores, qualificando, padronizando os 
fornecimentos através de conhecimentos técnicos e procedimentos;
Participar da elaboração e na realização de treinamentos das áreas de manutenção e 
produtivas;
Implementar melhorias em projetos
STRATEGY AND ACTION
PAPEL DA ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 
Implementar projetos, estudos e programas como TPM, Excelência de Manutenção, 
Projetos de economia energéticas, Redução de Custos; 
Participar e melhorar os procedimentos de operação das áreas de Utilidades e 
execução das tarefas de manutenção;
Apoiar os Pilares de Manutenção Autônoma, Melhoria Específica e Controle Inicial, 
na organização interna, avaliações e planos de ação, participando das reuniões nas 
unidades quando necessário;
Avaliar estoque de peças e partes de manutenção, participando da definição e 
avaliação contínua dos itens de estoque, quantidades, pontos de reposição e 
fornecedores, bem como avaliação de sua nacionalização;
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
ANÁLISE DE FALHAS
STRATEGY AND ACTION
ANÁLISE DE FALHAS
A metodologia de análise de falha auxilia na motivação do pessoal, através 
do
envolvimento na solução dos problemas, permitindo um 
autodesenvolvimento de cada
colaborador.
Toda falha necessariamente possui uma causa (origem) e uma solução, 
portanto nesta
metodologia são analisados todos os aspectos que influem no ativo, por 
exemplo:
• Serviços de manutenção anteriores;
• Materiais utilizados na manutenção;
• Modo de operação do ativo;
• Materiais utilizados na produção;
• Mudanças no ambiente;
• etc.
A Engenharia de Manutenção elaborou então um Procedimento Operacional para a 
“ANÁLISE DE FALHAS”.
A metodologia elaborada pela Engenharia de Manutenção através de um 
Procedimento Operacional busca os seguintes benefícios:
 Análise e definição clara da falha;
 Uso da equipe para a solução das falhas;
 Identificação das causas fundamentais;
 Elaboração de planos de trabalho para bloqueio e correção das causas 
identificadas;
 Verificação da efetividade dos planos de ação;
Definição das medidas de prevenção contra o ressurgimento da causa e
conseqüentemente da falha;
 Propiciar a melhoria contínua dos Planos de Manutenção;
Uso de ferramentas de análise.
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Podemos utilizar várias ferramentas para que possamos tratar as informações já
conhecidas, conforme listadas abaixo:
PDCA (Plan, Do, Check, Act);
Diagrama de Pareto;
Análise GUT (Gravidade x Urgência x Tendência);
Estratificação;
Metodologia 5W2H (Why, Where, Who, When, What, How, How Much);
Ishikawa Seqüencial;
Diagrama de Causa e Efeito;
Diagrama dos Porquês;
 Brainstorming (tempestade de idéias).
STRATEGY AND ACTION
Para a definição da necessidade de aplicação de análise de falhas, são utilizados 
alguns parâmetros, entre eles:
 Criticidade do ativo;
 Riscos de segurança;
 Riscos ambientais;
 Indisponibilidade dos ativos;
 Riscos a qualidade do produto;
 Reincidência da falha.
MODELO 4
MODELOS DE ANALISE 2
MODELOS DE ANALISE 4
MODELOS DE ANALISE 3
MODELOS DE ANALISE 5
MODELOS DE ANALISE 6
MODELO 5
MODELO 3
STRATEGY AND ACTION
Ricardo FCC/fida util.JPG
../../../02 - SABB/Coorporativo/Modelos/Análise de Falhas.docx
../../../02 - SABB/Coorporativo/Analise de falhas/Análise de Falhas.pptx
../../../02 - SABB/Coorporativo/Modelos/Análise Válvula de Produto da L3.ppt
../../../02 - SABB/Coorporativo/Analise de falhas/PLANILHA ANÁLISE DE FALHA Rev 04.xlsx
../../../02 - SABB/Coorporativo/Analise de falhas/Exercicio Relato Análise de Falha- completo.docx
Ricardo FCC/Estudo de Engenharia - 6M.pptx
Ricardo FCC/CONFIABILIDADE.pptx
Gestão de Ativos 
Gestão de 
Estoque
Indicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documento
Engenharia 
de 
Manutenção
Capacitação 
Pessoal
Gestão de Estoque
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
As interface da manutenção com a área de suprimentos é grande.
Contudo, mesmo sabendo que essa interface é essencial, seu tratamento deixa a desejar 
em um grande número de empresas.
Como resultado ocorrem, dentre outros problemas,
A perda de tempo na requisição ou localização dos itens em estoque 
Requisição errada de sobressalentes 
Inexistência do item em estoque (estoque “zero”) 
Material danificado por armazenamento inadequado 
Material requisitado diferente do especificado (compra ou recebimento mal feito) 
Todos esses problemas acarretam um MTTR (Tempo médio para reparo) maior que o 
desejável ou programado refletindo diretamente na redução da disponibilidade dos 
ativos. 
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
E responsabilidade da equipe de manutenção:
 Definir o que deve ser colocado em estoque. 
 Descrever corretamente os sobressalentes e materiais fornecendo todas as 
características que levem a compra correta. 
 Elaborar procedimentos para o armazenamento das peças que mereçam maior 
atenção. 
 Elaborar listagens de sobressalentes por equipamento (TAG) de modo que a requisição 
pelos executantes seja facilitada. 
 Elaborar o mapa de intercambiabilidade de modo a facilitar a definição de parâmetros 
de ressuprimento, permitir padronização e facilitar ações em casos emergenciais. 
 Auditar como os materiais estão sendo armazenados 
 Analisar materiais sem movimentação há mais de 1 ano e verificar a necessidade de sua 
permanência no estoque.Dentre as melhores práticas adotadas temos:
Materiais e sobressalentes em consignação no estoque
Parcerias estratégicas com fornecedores
Redução de sobressalentes com baixa movimentação
Eliminação de materiais sem consumo
Não manter em estoque itens que possam ser adquiridos, imediatamente, na 
praça
Estoque 100% confiável
Avaliação/Aprovação do fornecedor
STRATEGY AND ACTION
Como definir se o item é estocável ?
Os materiais mantidos em estoques são classificados em três categorias e levam em 
consideração fatores que possam influenciar nos níveis de estoques, como :
 Arvore de criticidade dos equipamentos, 
 Tempo de entrega,
 Quem é o fornecedor (Exclusivo)
 Arvore de estrutura (arborescência), 
 Valor unitário relativo;
 Facilidade de reposição do material;
 Grau de obsolescência, deterioração ou quebra;
 Volume ocupado;
 Possibilidade de furto;
 Benefícios financeiros do mercado em função do volume de compras
STRATEGY AND ACTION
Fluxograma de como definir se um item é 
estocável ou não
193 STRATEGY AND ACTION
Estoques de segurança
A determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois fatores que 
devem ser equilibrados:
 Custos decorrentes do esgotamento do item;
 Ccustos de manutenção dos estoques de segurança;
Podemos calcular os custos de manutenção de um certo nível de estoque de 
segurança atribuindo-lhe uma taxa de encargos financeiros (I), por outro lado o 
custo de falta na prática não é facilmente determinável, o que faz com que as 
decisões gerenciais sejam tomadas em cima de um determinado risco que 
queremos assumir, o que indiretamente significa imputarmos um custo de falta 
ao item.
194 STRATEGY AND ACTION
A determinação do risco que queremos correr, ou em outras palavras do nível de 
serviço do item, é função de quantas faltas admitimos como suportável para este 
item durante o período de planejamento;
Por exemplo, se admitirmos que um item com freqüência de reposição semanal 
(52 reposições por ano) pode ter 4 faltas, estamos imputando um nível de serviço 
de 92%:
195
%9292,0
52
4
1 Nível de serviço =
STRATEGY AND ACTION
O estoque de segurança (Qs) é a parcela adicional (k) expressa em termos de 
desvios padrões () associado a determinado risco, que devemos manter de 
itens em estoque para suportar uma demanda máxima (dmáx) superior à 
demanda média (d):
onde: Qs = estoque de segurança
k = número de desvios padrões
 = desvio padrão
196
 kQs
d dmáx
k.
Nível de Serviço k
80% 0,84
85% 1,03
90% 1,28
95% 1,64
99% 2,32
99,99% 3,09
1
)(
1
2





n
xx
n
i
i

STRATEGY AND ACTION
Por exemplo: para um item com demanda média de 200 unidades por mês e 
desvio padrão de 15 unidades, se pretendermos dar um nível de serviço de 85%, 
o estoque de segurança seria:
Caso o nível de serviço seja elevado para 99%, o estoque de segurança seria:
197
unidades 16 ou 45,151503,1  kQs
unidades 63 ou 25,351532,2  kQs
dmáx = 200 + 16 = 216 unidades
dmáx = 200 + 36 = 236 unidades
STRATEGY AND ACTION
Controle de estoques por ponto de pedido: 
Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de 
pedido ou de reposição, que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do 
item em uma quantidade preestabelecida.
198
t
Q
Qmax
Qs = Qmin
PP
Quantidade
Tempo
d
sQtdPP 
PP = Ponto de Pedido;
d = demanda por unidade de 
tempo;
t = tempo de ressuprimento;
Qs = estoque de segurança.
Tempo de ressuprimento = tempo de preparação da ordem de reposição + tempo de preparação da 
operação de compra + prazo de entrega + tempo com recepção do 
lote
STRATEGY AND ACTION
As peças de reposição podem ser segmentadas, por exemplo, de acordo com o consumo 
histórico médio:
Peças de consumo em massa: Consumo superior a 300 unidades por ano.
Peças de baixo giro: Consumo entre uma e 300 unidades anuais (média de 
aproximadamente uma unidade diária).
Peças de baixíssimo giro: Consumo inferior a uma peça por ano.
STRATEGY AND ACTION
MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE 
ESTOQUES 
(CLASSIFICAÇÃO ABC)
STRATEGY AND ACTION
 A apropriação de custos relativos aos estoques deve ser avaliada em 
funçãoda possibilidade da receita.
 A análise da classificação ABC, ou análise de Pareto, serve como meio de 
separar produtos com necessidades similares de gerenciamento de stoques.
STRATEGY AND ACTION
CLASSE “A”
 Itens de alto valor de consumo anual.
 Reposição constante de estoques.
 Manutenção do menor nível possível de estoque a fim de evitar imobilização desnecessária de 
capital.
 Riscos referentes a obsolescência, quebras ou furtos.
 Controle físico e financeiro através de “fichas de estoque”.
 Observação constante do nível de estoque.
CLASSE “B”
• Itens de valor de consumo médio.
• Controle físico e financeiro através de “fichas de estoque”.
• Pedido registrado na “ficha de estoque”.
• Reposição de estoques através do ponto de pedido registrado.
CLASSE “C”
• Itens de baixo valor de consumo anual.
• Não há manutenção de estoques.
• “Nenhum controle” através de “fichas de estoque”.
• O valor do material é debitado diretamente das contas de custos ou despesas, por ocasião das 
compras.
STRATEGY AND ACTION
203
• Exemplo de gráfico ABC:
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
METODOLOGIA DE CADASTRO
Outro fator importante é a forma padronizada de cadastro de itens de estoque.
A padronização dos itens de estoque tem a finalidade de:
Evitar a duplicidades de itens em estoque;
Facilita a comunicação entre o departamento de compras e o fornecedor;
Agilidade nos processos internos;
Modelo 1 
Modelo 2
Modelo 3 
ANEXOS/PO-MFT-30.3 - Elétricos e eletronicos.pdf
ANEXOS/PO-MFT-22.2 - Correias e mangueiras-1.pdf
ANEXOS/PO-MFT-25.3 - Elementos de transporte.pdf
Gestão de Ativos 
Gestão de 
Estoque
Indicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documento
Engenharia 
de 
Manutenção
Capacitação 
Pessoal
CAPACITAÇÃO PESSOAL
STRATEGY AND ACTION
Os profissionais da manutenção deverão estar capacitados para exercício da função.
Serão considerados profissionais capacitados, aqueles que tiverem a formação 
escolar especificada, possuírem aptidão suficiente e/ou receberem treinamento e 
avaliação posterior.
Serão considerados como treinamento para exercício da função aqueles 
especificados na descrição de cargo e processo e os procedimentos operacionais e 
rotina.
Logo, devemos ter um plano de treinamento para cada colaborador.
O plano de treinamento pode ser definido como o conhecimento necessário dos 
conteúdos para que o colaborador desempenhe suas atividades com efetividade.
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Como definir o tamanho de uma equipa de manutenção ?
O dimensionamento para as equipes de manutenção envolve muitas variáveis.
Quantidade de equipamentos;
Nível de desgaste dos equipamentos (ações corretivas);
Taxa de utilização (plano de produção);
Rotatividade de equipamentos (Introdução de novas tecnologias);
Volume de ações planejadas (preventiva, preditiva,inspeções.....);
Indicadores confiáveis ( MTTR, MTBF);
Metas de disponibilidades definidas;
O numero de colaboradores da manutenção não é estático.......pode variar...... 
Estabelecimento de Políticas e diretrizes de E&T
Programa de desenvolvimento de E&T
Treinamento em habilidades de 
operação e manutenção
Plano de desenvolvimento de 
habilidades
Programa de 
autodesenvolvimento
Avaliação e 
planejamento 
do futuro
Etapas 
Educação & Treinamento
2
1
3
4
5
6
STRATEGY AND ACTION
Centro de Treinamento 
Capacitação!
Treinamentos 
Práticos!
STRATEGY AND ACTION
LUP- Lição de Um Ponto
• Treinamento prático e objetivo;
• Aprendizado rápido e eficiente;
• Elaborada por todos da equipe;
• Treinamentos diversos e de fácil compreensão .
LUP O que é LUP?
STRATEGYAND ACTION
STRATEGY AND ACTION
MODELO
MODELO 1
STRATEGY AND ACTION
../../../02 - SABB/TPM TOTAL/TPM/00 - Pilares/04 - Pilar ET/Acesso restrito do Pilar/Matriz de Habilidades final.xls
../../../02 - SABB/TPM TOTAL/TPM/00 - Pilares/04 - Pilar ET/Acesso restrito do Pilar/Pilares x pessoas x treinamentos.xlsx
Gestão de Ativos 
Gestão de 
Estoque
Indicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documento
Engenharia 
de 
Manutenção
Capacitação 
Pessoal
Gestão de Custos
STRATEGY AND ACTION
216
Quanto custa a manutenção em media?
A manutenção custa por volta de 15% a 30% do 
custo do bem produzido, em empresas em geral.
STRATEGY AND ACTION
Tipo de manutenção Custo (US$/HP/ano) 
Corretiva não planejada 17 a 18 
Preventiva 11 a 13 
Preditiva / Corretiva planejada 7 a 9
STRATEGY AND ACTION
CUSTO DA MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO 
FATURAMENTO DAS EMPRESAS
STRATEGY AND ACTION
TENDÊNCIA DOS GASTOS COM PESSOAL NA 
ÁREA DE MANUTENÇÃO
STRATEGY AND ACTION
CONTROLE DA MANUTENÇÃO APLICAÇÃO DE 
RECURSOS
Hh apropriados em serviços de 
Manutenção em relação ao “Total
de Homens.hora Trabalhados”.
STRATEGY AND ACTION
IDADE MÉDIA DOS EQUIPAMENTOS E 
INSTALAÇÕES 
STRATEGY AND ACTION
Em fase de projeto
 Auxílio à decisão entre as soluções de tecnologias diferentes
 Auxílio à decisão entre várias alternativas de equipamentos
 Avaliação e seleção das propostas concorrentes (respostas a concorrências)
Em fase de vida útil
 Comparação entre várias estratégias de manutenção
 Extensão da vida graças à otimização da manutenção
Avaliação do impacto das múltiplas modificações de um equipamento, durante 
sua vida útil (gestão econômica da configuração)
 Extensão da vida graças a revisão
Controle do desempenho da organização no local (indicadores)
Em fase de fim de vida
Auxílio à decisão sobre o momento da substituição do equipamento (vida 
econômica)
Auxílio à decisão de renovação / substituição dos ativos
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Soma dos custos de aquisição, operação e manutenção durante toda a vida útil, 
revenda, reforma e destruição do equipamento ou da instalação.
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
CUSTOS E RISCOS
STRATEGY AND ACTION
CUSTO GLOBAL
STRATEGY AND ACTION
CURVA DO CUSTO DO CICLO DE VIDA
STRATEGY AND ACTION
MOTIVOS DE "SUBSTITUIÇÃO“ DOS ATIVOS
Principais razões que conduzem à decisão de substituir um ativo:
 Perda do desempenho intrínseco (envelhecimento físico);
 Capacidade excessiva ou insuficiente de produção;
 Obsolescência;
 Dificuldade de aprovisionamento;
 Evolução das exigências cliente-produto;
 Custo de operação ou manutenção excessivo.
STRATEGY AND ACTION
CUSTO ANUAL EQUIVALENTE
O Custo Anual Equivalente (C.A.E) é a média anual dos custos de um equipamento 
(custo de compra, operação e manutenção) no momento da análise.
Significação de uma curva de CAE:
Se, no ano n, decide-se substituir o equipamento, ele custaria, em média, o valor do 
CAE no ano n, por ano.
STRATEGY AND ACTION
ACUMULADOS PRESENTES (CAP) Vs. ANUAIS EQUIVALENTES (CAE)
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
UMA OUTRA DEFINIÇÃO
O custo é como o casamento - o custo do casamento pode parecer alto, mas não é
nada em comparação às despesas diárias futuras!
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Diretrizes de Custos
Cabe aos responsáveis pelas atividades de manutenção em cada nível de execução, 
buscar a redução dos custos envolvidos, tendo como valor máximo de referência os 
orçamentos aprovados.
STRATEGY AND ACTION
Os principais custos a gerenciados pela área de manutenção:
Custo por Fábrica;
Custo por Centro de Custo;
Custo por Equipamento;
Custo de Manutenção corretiva;
Custo de Manutenção preventiva;
Custo de Manutenção preditivas
Custo de Materiais;
Custo de Mão de Obra (Próprio e Terceiros);
Custo de Manutenção por Faturamento;
Custo de Manutenção por 1000 h trabalhadas;
Custo Específico por produto;
Custo de combustíveis,
Custo com capacitação...... 
STRATEGY AND ACTION
239
Manutenção Preventiva X Corretiva
Nível de Manutenção Preventiva
C
u
st
o
s
Nível ÓTIMO de Manutenção 
Preventiva
Custos Totais
Custos de Realização da 
MP
STRATEGY AND ACTION
MODELO 1
MODELO 4
MODELO 3
STRATEGY AND ACTION
../../../02 - SABB/Gerencia de Manutenção 2011/Indicador Consumo Energia_2011_PAVUNA_01.xlsx
../../../02 - SABB/Gerencia de Manutenção 2012/Planilha de Custo Linhares-rev03_07_02_12.xlsx
../../../02 - SABB/Gerencia de Manutenção 2011/OPEX_2012.xlsx
Gestão de Ativos 
Gestão de 
Estoque
Indicadores Gestão de 
Custos de 
Manutenção
Estratégia de 
Manutenção
Política de 
Manutenção
Planejamento 
e Controle de 
Manutenção
Recursos 
Técnologicos
Gestão de 
Documento
Engenharia 
de 
Manutenção
Capacitação 
Pessoal
Indicadores
 Itens de Controle 
KPI´s
Metas
STRATEGY AND ACTION
A grande maioria das empresas que buscam permanecer no mercado, com uma cota 
de participação estável ou crescente, devem ter um desempenho classe mundial.
Isso significa caminhar de uma determinada performance para a melhor performance. 
O caminho que se percorre de uma para outra situação deve ser balizado por 
indicadores de performance. 
Somente os indicadores permitem uma quantificação e acompanhamento dos 
processos, banindo a subjetividade e propiciando as correções necessárias.
Ou seja, os indicadores são dados chave para a tomada de decisão.
STRATEGY AND ACTION
Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que
queremos controlar.
A manutenção é vista atualmente, pelas empresas que têm as melhores práticas, 
como uma atividade que deve proporcionar redução nos custos de produção ou 
serviços.
Para tal, a manutenção deve estar ciente:
1 - da importância do seu papel
2 - do que a organização necessita dela
3 - do desempenho dessa atividade nas empresas de sucesso.
STRATEGY AND ACTION
A listagem, a seguir, aponta uma série de técnicas/atividades que são do interesse do 
gerenciamento da manutenção:
Distribuição da atividade por tipo de manutenção – corretiva, preventiva, preditiva e 
engenharia de manutenção;
Estoque de materiais e política de sobressalentes;
Coordenação e Planejamento da Manutenção – Ordens de Trabalho;
Treinamento e Capacitação;
Resultados Operacionais – disponibilidade e confiabilidade – perdas;
Custos e Resultados; 
Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de 
Manutenção
Paradas de manutenção – grandes serviços;
Programas ligados à melhoria e bem estar dos funcionários – Moral Segurança no 
Trabalho;
Programas de meio ambiente.
Os itens listados constituem os blocos sobre os quais serão propostos os indicadores
de performance.
STRATEGY AND ACTION
Segundo Terry Wiremann, “A Gerência da manutenção é o gerenciamento de todos 
os ativos adquiridos pela empresa, baseada na maximização do retorno sobre o
investimento nos ativos”.
No entanto, é preciso muito cuidado com duas armadilhas que envolvem a questão 
de definição e acompanhamento de indicadores:
Os indicadores devem acompanhar a performance da manutenção nos seus 
processos principais e não aspectos particulares;
É melhor ter poucos indicadores importantes e acompanhá-los bem...;
STRATEGY AND ACTION
Devemos associar os indicadores a missão, visão e 
valores da instituição....... 
STRATEGY AND ACTION
CONTROLE DA MANUTENÇÃO 
INDICADORES DE DESEMPENHO
SUBSTITUIR 2011
STRATEGY AND ACTION
STRATEGY AND ACTION
Distribuição da atividade por tipo de manutenção
(corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manutenção)
Esse indicador revela qual o percentual da aplicação de cada tipo de manutenção está 
sendo desenvolvido.