Tomada de Decisão e Mudança Organizacional

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Tomada de decisão e mudança organizacional
A dinâmica do gestor é 
· impactada pela necessidade de tomar decisões, desde questões mais simples até problemas cujas soluções exercem forte influência nos negócios. 
 quando se trata da atuação do gestor é necessário que o processo (tomada de decisões) seja sistematizado para que os resultados sejam os esperados. 
Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 178) definem problema como “discrepância entre o estado atual e o desejado das coisas” e apresentam as etapas de tomada de decisão:
1. Identificar o problema: nem sempre é fácil identificar um problema, pois os sintomas podem ser confundidos com o próprio problema. Por exemplo: uma queda de 5% nas vendas é o problema ou é o sintoma? É necessário analisar com cuidado. 
2. Coletar informações relevantes: reunir as informações relevantes relacionadas ao problema a analisar e entender: por que aconteceu agora? Como afeta os resultados? Quais políticas organizacionais impactam o problema ou a solução? Quanto tempo e qual é o custo da solução? 
3. Desenvolver alternativas: a clareza nas etapas anteriores é essencial para a criação de alternativas, que podem ser inéditas ou baseadas em experiências passadas. Não se deve descartar opções, mesmo que pareçam óbvias ou inviáveis. Quanto mais opções conseguir, melhor para acertar na solução. 
4. Avaliar cada alternativa: análise cuidadosa de cada alternativa identificada, quanto custará? Quanto tempo demandará? Quais são os pontos fortes e os pontos fracos? Quais são as opções mais favoráveis e desfavoráveis? É necessário ter objetividade e se desapegar de tendências para não influenciar a análise da eficácia de cada opção. O ideal é organizar as opções para ter uma visualização mais clara na comparação entre elas. 
5. Selecionar a melhor alternativa: deve-se analisar o risco de cada opção. A melhor forma é a eliminação, até chegar a uma única alternativa. 
6. Implementar a decisão: implementar a opção selecionada adequadamente. É a hora de distribuir responsabilidades, definir alocação de recursos e prazos. Cada envolvido deve estar muito dedicado e ter clareza do que deve fazer. 
7. Acompanhar e avaliar: é necessário acompanhar para verificar se a implantação da opção selecionada está surtindo os resultados esperados. Caso o resultado esperado não ocorra, é necessário voltar à primeira etapa, porque o gestor tem um novo problema a ser solucionado. 
Robbins, DeCenzo e Wolter (2014) apresentam os quatro estilos de tomada de decisão. O modo pelo qual os gestores tomam decisões difere em duas dimensões:
· modo de pensar (lógico/racional ou intuitivo/criativo) e 
· tolerância a ambiguidade (redução da ambiguidade ou muitas ideias simultâneas). 
A diagramação dessas duas dimensões leva aos quatro estilos de tomada de decisão:
No modelo apresentado acima, os gestores podem se posicionar em um dos quadrantes no processo de tomada de decisão: 
(I) estilo diretivo: racionais, eficientes e lógicos. Decidem rapidamente, com poucas informações e focam o curto prazo; 
(II) estilo analítico: desejam mais informações para decidir. Decidem com cuidado e se adaptam a situações novas, 
(III) estilo conceitual: consideram muitas alternativas. Decidem com foco no longo prazo e são criativos para encontrar soluções e
(IV) estilo comportamental: preocupados com a realização das pessoas, são receptivos às sugestões dos outros. Decidem evitando conflitos e buscam a aceitação.
Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 475) definem que: “Mudança é uma alteração de ambiente, estrutura, tecnologia ou pessoas de uma organização. [...] Gerir a mudança é uma parte integrante do trabalho de todos os gestores”. 
o gestor é o principal agente da mudança organizacional.
Chiavenato (2014, p. 128) apresenta o processo de mudança organizacional:
No modelo de Kurt Lewin, representado acima, as três fases do processo de mudança organizacional são: 
(I) descongelamento: ruptura do padrão atual, em que as velhas ideias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas a serem aprendidas, 
(II) mudança: exercício e aprendizagem dessas ideias e práticas para descobrir e adotar novas atitudes, valores e comportamentos e 
(III) recongelamento: incorporação dessas ideias e práticas aprendidas em que o novo padrão de comportamento cria uma nova norma.
Os processos de tomada de decisão e de mudança organizacional estão intimamente ligados. 
A tomada de decisão geralmente envolve algum tipo de mudança organizacional e toda mudança organizacional demanda um processo de tomada de decisão para que seja realizada. 
Esse é o cotidiano da atuação do gestor organizacional. 
Em um contexto em que há várias demandas sociais emergentes, cabe ao gestor organizacional tomar conhecimento e atuar pela harmonização das tecnologias de gestão e ajustar sua atuação aos novos cenários, orientados pelas questões socioambientais e de sustentabilidade, ética, saúde e segurança do trabalhador e governança corporativa. 
Quanto às questões socioambientais e de sustentabilidade, Cazela, Franco e Cazela (2009, p. 300) destacam que “a poluição causada pelas organizações afeta diretamente a natureza, sendo responsável pelo aquecimento global e causando vários impactos ambientais”. Por isso, foram criadas leis para minimizar esses efeitos, originárias de acordos internacionais, pelos quais as empresas aderiram a medidas de mitigação para prevenir, controlar, compensar e remediar a poluição do meio ambiente. 
Para a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Comissão Brundtland), da Organização das Nações Unidas (ONU), desenvolvimento sustentável envolve promover o desenvolvimento econômico atendendo às necessidades das gerações de hoje, sem comprometer a satisfação das necessidades das gerações futuras. Envolve as esferas ambiental, econômica e social, para garantir que todas as três esferas sejam melhoradas simultaneamente, em que é necessário que os processos de mudança sejam transparentes e participativos. 
Nesse ponto, ética nas organizações significa princípios e padrões que orientam o comportamento no ambiente de negócios, que geralmente é definido pelos stakeholders, ao especificarem o que é correto ou errado, ético ou antiético. É comum que as questões de ética organizacional surjam de conflitos ocasionados por tensões internas entre gerentes e funcionários, que impactam diretamente os padrões de comportamento entendidos como éticos (BOTH, 2009). 
Para a sociedade, o trabalho produz bens e serviços úteis às necessidades humanas e ao desenvolvimento econômico. Entretanto, pode também significar exploração, sofrimento, doença e até morte. O gestor deve estar atento às possibilidades de redução de riscos e a iniciativas eficazes para gerenciar a questão (VILELA, 2009).
O sistema de gerenciamento de riscos relacionados ao trabalho age, [...] pelo paradigma do erro humano, que busca melhorar a confiabilidade dos sistemas de produção, [...], sem levar em conta o contexto e as causas desses erros. É necessário que os gestores busquem a construção de um paradigma voltado para a segurança organizacional, renovando processos e programas de prevenção de acidentes, para que seja possível resgatar o viés humano e sustentável do trabalho. (VILELA, 2009, p. 359)
Both (2009, p. 327) comenta que “o assunto governança corporativa teve início na década de 1990, na Inglaterra. A abordagem define as regras que regem o relacionamento dentro de uma corporação empresarial com base nos interesses de acionistas [...] e administradores”, ou seja, orienta os esforços dos gestores corporativos para a melhoria contínua do sistema gerencial visando ao atingimento dos resultados e sistemas de controle, com transparência, equidade, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis (compliance). 
No Brasil, “os interesses dos stakeholders estão protegidos pela lei das sociedades anônimas”, Lei nº 6.404/1976, alterada pela Lei nº 10.303/2001, que rege as práticas para a boa governança corporativa (VILELA,p. 329). 
Referência: Modelos de gestão - Edna de Almeida Rodrigues