Análise e Resolução de Problemas Profissionais

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Introdução
Os indivíduos, quando motivados a manter relações com outros indivíduos, estabelecem o
chamado grupo de referência. Isso signi�ca que as ações desses indivíduos serão balizadas, a partir
disso, por um grupo de relações (por exemplo, colegas de trabalho), que assume um papel
normativo no comportamento do indivíduo. Albuquerque e Palácios (2004) salientam que tal grupo
normativo desempenha a função de alinhar as condutas dos seus membros a valores e regras, em
geral, amplamente disseminados no contexto social.
Será que todos nós temos os mesmos comportamentos? Em todas as circunstâncias? E, diante de
problemas, por exemplo, seguimos o mesmo protocolo social? Muitas classes pro�ssionais, como
médicos, enfermeiros, psicólogos, advogados, militares, pedreiros, técnicos de manutenção de
eletrodomésticos, técnicos radiologistas, têm códigos de conduta de ética que funcionam como um
guia de condutas (será?).
É claro que todos esses grupos pro�ssionais têm um modo próprio muito particular de guiar o
comportamento de seus representantes e, mesmo assim, dar margem a certa variação de
individualidade. Entretanto, o grupo de referência a que pertence o indivíduo ainda atuará
cerceando sua prática, pois espera-se que ele tenha determinada postura diante de questões e
desa�os, problemas e dilemas em seu cotidiano pro�ssional. Os comportamentos (postura) do
pro�ssional ante os problemas que enfrentará pertencerão ao grupo de referências que o
referendará.
Análise e Resolução de Problemas Pro�ssionais
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Marcelo de Souza Carneiro
Revisor: Patrícia Martins Garcia
Os autores ainda destacam que muitas vezes somos surpreendidos atuando de maneira
inadequada em um dado momento, e, em outro, parece que aquele comportamento é entendido
como aceitável. O que será que varia: nós mesmos, o contexto, o grupo de referência? Quando um
problema (seja ele novo ou não) não resolvido faz com que, momentaneamente, ainda nos
fragilizemos, o que fazemos a partir disso é o que diferencia os grupos de referências que nos
aportam. Mas a máxima estabelecida pelo �lósofo francês Jean-Paul Sartre ainda é verdadeira: “O
que fazemos com o que fazem de nós?”. Segundo ele, tendemos a estruturar um esquema que
torne novamente conhecido aquilo que �cou incerto e que nos permita sentir segurança outra vez.
Mas por que precisamos entender o que é um grupo para a busca na resolução de um dado
problema pro�ssional? Esse é o intuito deste material, demonstrar como a interação entre pessoas
tem papel decisivo na resolução de problemas.
Pessoas e Equipes e Solução de
Problemas
Biólogos, neurocientistas, antropólogos e outros estudiosos têm concluído que a vida humana é
grupal. O homem é um artefato social, produzido pela vivência em grupo.   Grupos nos quais é
inserido: no mundo, na família (ou em qualquer outra forma coletiva que funcione assim). Mesmo
que busque se isolar, o indivíduo sofre ou é impactado pela coletividade humana. Pai, mãe, chefes,
clientes, vizinhos, fornecedores, colegas de trabalho, �guras públicas e muitas outras pessoas
in�uenciarão, nortearão e impactarão as nossas decisões e os nossos comportamentos.
Neste sentido, cabe salientar que pouco importa quem executa a ação! Todavia, é o
comportamento em si, e seu signi�cado, que representa algo que o mobilizou. Em geral o contexto
que o circunda.
O papel de um grupo está diretamente ligado à discussão deste como um conjunto – formado por
duas ou mais pessoas que buscam alçar a consecução de um certo objetivo (por exemplo, a
resolução de um problema) – que mobiliza dos envolvidos/afetados certo grau de interação,
delimitado por uma temporalidade relativamente longa.
Assim sendo, Albuquerque e Palácios (2004) entendem que, para esse conjunto de indivíduos ser
considerado um grupo, será necessário que algumas condições (requisitos) sejam atendidas: (a)
quanto menor for o número de seus membros; (b) quanto maior for a interação entre os seus
membros; (c) quanto maior for a sua história; (d) quanto mais a perspectiva de um futuro
partilhado seja percebida pelos seus membros.
Os autores compreendem que se os grupos são pequenos, as pessoas se conhecem de maneira
mais concreta, e vivenciam uma relação próxima, compartilhando, em alguma medida, objetivos,
anseios, expectativas, e, aceitam acordos coletivos construídos pelo próprio grupo.
Cabe diferenciar, aqui, o que é e o que não é um grupo. Imagine aquele ponto de ônibus e você
esperando o “174 – Vila Iara” das 17h30, para ir para casa. O ponto lotado. Esse coletivo é um
grupo? Não, pois cada uma das pessoas que está lá esperando depende apenas de si mesma para
conseguir “pegar o buzão”. Agora, pense naquele �m de semana em que você vai se reunir com
seus amigos para “bater uma bola”, “tomar uma cerveja” etc. Nessas condições, temos um grupo
constituído, pois é no coletivo que o objetivo é alcançado.
De outra forma, um grupo vai além de um “monte” de pessoas, pois há em seu âmago uma
interdependência de ações. Haja vista terem interações uns com os outros, regularmente, para
alcançar os objetivos no decorrer do tempo.
A resolução de problemas está intimamente ligada à atuação em grupo, pois, a partir de sua
vivência, surge a possibilidade do cumprimento de tarefas consideradas importantes,
especialmente quando sob as seguintes condições:
não há nenhum grau de especialização, frente uma situação-problema, grupos apresentam
melhores julgamentos do que a média dos indivíduos, agindo de forma isolada;
frente a problemas complexos, a solução, em grupo, pode ser manejada através da divisão do
compartilhamento da informação, e rateio de tarefas entre os membros do grupo, em geral,
os indivíduos, tendem a ter mais sucesso;
o risco é aceitável, mesmo havendo forte tendência de as decisões serem extremadas, os
grupos dão suporte criativo, inventivo e inovador na consecução das tarefas necessárias para
tanto (GRILLETTI, 2017).
No contexto pro�ssional, as Equipes de Trabalho apresentam-se como uma variação bastante
especí�ca de grupos de pessoas. Albuquerque e Palácios (2004) identi�cam-nas também sob a
denominação de “grupos de trabalho”, “círculos de qualidade”, “comitês de gestão” ou, até mesmo,
“times”. Uma particularidade das Equipes de Trabalho é que elas, em geral, evidenciam uma busca
intensa por mecanismos que fomentem aspectos como e�cácia, e�ciência e efetividade, no que
tange ao desempenho do indivíduo. Nesse sentido, os autores nos trazem uma coletânea de
de�nições de Equipes de Trabalho, a qual transcrevemos a seguir.
Como é possível perceber, no que tange às Equipes de Trabalho, a responsabilidade pelo resultado
�nal é compartilhada, seja em maior ou em menor grau. Ora, se a equipe ganha, todos ganham, e,
se a equipe perde, todos perdem. Em outros tipos de grupos, isso não acontece, pois, embora o
objetivo seja comum, ele não é compartilhado, ou seja, se um indivíduo do grupo alcançar o
objetivo, outro pode não o alcançar, de modo que as Equipes de Trabalho se caracterizam por ter
um objetivo de trabalho compartilhado.
É interessante observar que, por um lado, a divisão do trabalho evita o “superpoder” de um único
funcionário; por outro, assegura a especialização. Por meio da divisão do trabalho, as empresas
conseguem de�nir bem as particularidades de seus processos, funções, tarefas etc., com a intenção
de se obter um excelente funcionamento, alcançando maior e�ciência e e�cácia no desempenho
das atividades.
Ainda que cada membro possa ter metas especí�cas que devam ser atingidas, haverá um objetivo
global, da equipe, que é a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos.
Sabemos que os Sistemas de Informação Gerencial (SIGs) fornecem as informações necessárias
para o gerenciamento e�caz e e�ciente das empresas. A implantação de um sistema de gestão de
informações integra todas as informações gerenciais e as variáveis da empresa, permitindo que os
administradores e os demais integrantes da gestão tenham uma visão completa do desempenho
dos processosorganizacionais. Por meio da integração, da análise e do monitoramento das
informações gerenciais, é possível tomar as decisões mais assertivas e não cometer negligência
gerencial, sem colocar os resultados em risco de falhar e sem deixar de cumprir com os objetivos
estratégicos da organização e/ou dos clientes em geral.
A dinâmica de Equipes de Trabalho
O funcionamento de uma Equipe de Trabalho, naquilo que concerne à sua efetividade e à sua
e�cácia, articula-se na adoção dos seguintes critérios de formação, agregados em cinco categorias
(ALBUQUERQUE; PALÁCIOS, 2004): (a) as características das tarefas (de baixa, média e de alta
complexidade); (b) a forma como o trabalho se estrutura (sua organização); (c) as características
dos componentes (referente aos conhecimentos que detêm, das habilidades que dominam e da
motivação que os mobilizam); (d) as características da equipe (como o poder é distribuído, a
disponibilidade dos recursos e o grau de hétero ou homogeneidade); (e) os processos da equipe
(coordenação, comunicação, con�itos e outros processos emergentes).
Nesse contexto, toda equipe, para atingir suas metas, precisa ter estratégias e objetivos de�nidos,
de modo que todos saibam aonde se quer chegar. Além disso, uma equipe motivada é essencial
para o sucesso do projeto, com todos os seus membros colaborando para o resultado �nal.
Tais questões, ainda, só serão impactadas pela fase na qual se encontra a equipe. O esquema, a
seguir, apresenta as fases.
Quais são as vantagens e as
desvantagens da atuação de
Equipes de Trabalho?
Para Palácios e Romá (2013), as Equipes de Trabalho se organizam segundo três critérios:
RECOMENDAÇÃO
Como forças-tarefa, comitês “ad hoc”, ou equipes de projeto, são equipes que estudam problemas
especí�cos e recomendam soluções, muitas vezes, trabalhando como um esquema integrado para
completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido cumprido.
EXECUÇÃO
Como grupos, ou mesmo órgãos, funcionais, as equipes que desempenham tarefas permanentes
para a organização são relativamente estáveis e permanentes.
PESQUISA e ACELERAÇÃO
Como órgãos formais ou como grupos gestores, são equipes que formulam propósitos, objetivos,
valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los adequadamente.
O que determinará o quanto e em que nível uma Equipe de Trabalho conseguirá se efetivar, na
resolução de um problema, será a forma como seus membros percebem a satisfação com suas
tarefas, bem como, os objetivos que tenham sido traçados: sua forma de alcance. Outro aspecto é
a maneira como as relações interpessoais ocorrem entre seus membros e indivíduos externos à
Equipe de Trabalho. Um ponto central, nesse sentido, é considerar como as práticas de resolução
de problemas se estabelecem. Sob essa ótica, os autores destacam algumas condições que podem
permear o “sucesso” de uma Equipe de Trabalho, durante a busca por soluções, são elas:
O grau de LEALDADE entre os membros e com o líder da equipe.
O nível de CONFIANÇA entre os membros e com o líder da equipe.
A quantidade de HABILIDADE empregada pelos membros no alcance de objetivos globais.
A forma de COMUNICAÇÃO entre os membros.
O estilo de TOMADA DE DECISÕES da equipe.
O nível de CONVERGÊNCIA de valores e necessidades de cada membro em relação aos da
equipe.
A diferença entre o nível de RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL e o nível de
RESPONSABILIDADE COLETIVA.
Cabe, aqui, compreender melhor como as características de uma dada Equipe de Trabalho opera e
qual é seu foco de atenção. Novamente, Palácios e Romá (2013) nos dão, com clareza, essa
descrição, por meio do quadro esquemático que se segue.
Figura 1 - Caracterização de Equipes de Trabalho 
Fonte: Adaptada de Palácios e Romá (2013).
1. conteúdo do item 1: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in.
2. conteúdo do item 2: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in.
3. conteúdo do item 3: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in.
Para compreender melhor como esses tipos de Equipes de Trabalho se organizam, faz-se
necessário analisar com um pouco mais de profundidade sua dinâmica. Assim, vejamos os tipos de
atividades que uma equipe pode desempenhar:
Figura 2 - Taxonomia de tarefas de Equipes de Trabalho 
Fonte: Adaptada de Palácios e Romá (2013).
A chave do sucesso de qualquer Equipe de Trabalho é a capacidade de seus membros
estabelecerem um consenso estratégico, ou seja, construírem a compreensão compartilhada
(concordante ou similar) entre os membros da equipe sobre as prioridades estratégicas de ação e
os meios para executá-la (PALÁCIOS; ROMÁ, 2013).
Resolvendo problemas
individualmente e em equipe
A princípio é preciso de�nir o que vem a ser um “problema”. Segundo SOARES (2012, p.93) “[…] um
problema pode ser de�nido como um resultado indesejado de um processo [...]”, ou “[…] como um
estado de di�culdade que precisa ser resolvido [...]”, ou ainda, como a “[…] a diferença entre o
desempenho obtido e as metas, ou ‘maneira’ como as coisas deveriam ser [...]”.
Neste sentido, conforme Snowden e Boone (2007) os problemas podem ser classi�cados segundo
cinco contextos (de�nidos em razão da natureza da relação entre causa e efeito): (a) que exijam
compreensão (diagnóstico) da situação e que demandam ação apropriadamente contextualizada
apropriada (classi�cadas, então, como simples, complicadas, complexas e caóticas) e; (b) em que
não está claro qual dos outros quatro contextos é predominante (classi�cado como desordem).
Aqui nos ateremos aos quatro primeiros contextos.
a) CONTEXTO SIMPLES
Os contextos simples possuem foco nas melhores práticas e se caracterizam por sua condição
estável e pela clareza nas relações causa-efeito. Aqui, todos, sem maiores esforços, são capazes de
compreender o que ocorre. A solução, em geral, é evidente e não deixa “sombra de dúvidas”. Pois,
como o entendimento é compartilhado por todos os envolvidos/afetados, as soluções são
inquestionáveis.
A maneira de manejar e gerir a construção de soluções em contextos como esse é direta. Os
membros da Equipe de Trabalho identi�cam o problema, classi�cam-no e sugerem a resposta
(sugerindo e executando a solução encontrada). Isso signi�ca que a resposta pensada é baseada na
categorização de fatos da situação, facilmente e claramente perceptíveis. Normalmente, esse tipo
de contexto demanda uma dinâmica de funcionamento em que a gestão, sob um estilo de
comando e controle para de�nir parâmetros, funciona bem. As prescrições são claras, e as
soluções, quando demandadas, são facilmente construídas e implementadas. É muito raro, nesse
tipo de contexto, encontrar situações de desacordo, uma vez que a comunicação é clara.
b) CONTEXTO COMPLICADO
Diferentemente dos contextos simples, os contextos complicados não têm um nível de
previsibilidade tão claro. Há a possibilidade de uma gama variada de soluções e, mesmo que seja
possível identi�car uma relação de causa-efeito, não são todos os envolvidos/afetados que são
capazes de identi�cá-la. Nesse contexto, a busca por solução não tem respostas tão prontas. Há
uma maior intensidade de re�exões e análises em relação ao contexto simples, mais prescritivo.
Não é incomum membros mais experientes responderem mais rápido, em termos de identi�cação
do problema, do que seus companheiros mais novos. Uma equipe especializada nesse contexto
favorecerá a proposição de soluções.
No contexto complicado, há a demanda por uma postura mais investigativa, no encalço das opções
mais apropriadas e que melhor atendam ao problema. Isso nos remete à percepção de que as
soluções levam mais tempo para serem de�nidas do que no contexto simples.
c) CONTEXTO COMPLEXO
A frase que de�ne o contexto seria “Houston, we have an emergency”. Quando a situação se
“complica”, segundo Grilletti (2017), há pelo menos alguma solução a ser buscada. Agora, quando
há um incremento de complexidade na situação-problema, as melhores soluções não podem
simplesmente ser encontradas. Isso se assemelha à comparação de um problemamecânico em um
carro (que pode ser desmontado e remontado, “igualzinho”, por um especialista) e um problema de
saúde em uma criança (que não possui manual capaz de assegurar uma solução a ser descoberta).
Aqui, reside o âmbito do DESCONHECIDO! Uma signi�cativa parcela dos negócios contemporâneos
tem transitado por esse reino.
As situações e as soluções organizacionais em geral se caracterizam como de ordem complexa,
uma vez que as empresas estão envoltas em um universo imprevisível, de �uxo e incerto. Muitas
vezes, as compreensões e as identi�cações só são possíveis em caráter retrospectivo. A vida parece
ser muito mais experimental, e a imposição de um dado tom ou curso de ação tende a ser menos
e�caz. Há uma intensa investigação a ser desenvolvida.
d) CONTEXTO CAÓTICO
Para esse contexto, a urgência é de uma resposta rápida. Se, em inúmeras mitologias, o caos
traduz-se como um vazio (sem �m e sem de�nição), na Filoso�a, ele se caracteriza como um estado
mais amplo e indiferenciado de elementos ausentes. Deleuze e Guattari (1993, p. 237) traduzem
bem isso:
Pedimos somente um pouco de ordem para nos proteger do caos. Nada é mais
doloroso, mais angustiante do pensamento que escapa a si mesmo, ideias que
fogem, que desaparecem apenas esboçadas, já corroídas pelo esquecimento ou
precipitadas em outras, que também não dominamos.
Por conseguinte, em um estado caótico, a busca por soluções parece ser algo sem sentido, pois não
se pode identi�car relações de causa-efeito, devido ao fato de elas se modi�carem constantemente
sem que seja cabível, nem delineável, nenhum padrão, tão somente “turbulências”. Não estamos
mais falando de alguma solução que esteja encoberta, mas, sim, de irreconhecibilidade. Imagine
situações em que essa condição prevaleça: o 11 de setembro (Torres Gêmeas – World Trade
Center), o hospital público de uma grande metrópole brasileira, uma briga na “geral” do estádio de
futebol de sua cidade etc.
Os membros de uma Equipe de Trabalho, diante de um contexto caótico, não devem buscar por
padrões, mas, sim, na concepção de Grilletti (2017), tentar conter a crise. Imagine que você está
andando na rua distraído e pisa em um caco de vidro, que lhe corta a planta do pé. Qual seria a sua
reação? Pelo menos de imediato, o que é mais importante? Estancar o sangramento, certo? Até que
você faça isso, pouco importa o que o caco de vidro estava fazendo lá na rua.
O foco da intervenção da equipe não é investigar, e sim dotar de ordenamento o contexto, para
assim, conseguir identi�car em que pontos se pode fazer uso da estabilidade presente e quais
pontos estão ausentes. As soluções do problema em contextos caóticos demandam primeiro uma
ordem, para assim, passar a tratar da complexidade que dali emergiu. Obviamente, novas
oportunidades surgem, mas primeiro é preciso que haja a identi�cação de padrões que auxiliem a
mitigar crises futuras, tanto quanto discernir os meandros de possíveis soluções. A comunicação é
imperativa: “ou faz algo ou morre na sarjeta”, não há tempo hábil para discussão.
Resolvendo problemas
De acordo com o tipo de contexto enfrentado, a partir daqueles apresentados por Snowden e
Boone (2007), adotar uma abordagem que esteja embutida na resolução de problemas dependerá
do objetivo inicial. A velocidade de resposta, em geral, será ditada pela capacidade de encontrar
maneiras ágeis de identi�car o problema em si e propor soluções. Um fator destacado por Grilletti
(2017) é a tendência em catalisar a criação de soluções ágeis e o grau de autonomia que é ofertado
às pessoas envolvidas/afetadas.
Às pessoas, segundo a autora, é preciso apresentar o problema, de maneira que possam
compreendê-lo su�cientemente bem, ao ponto de serem capazes de propor soluções a seu
enfrentamento. Estabelecer relação de con�ança entre os participantes do grupo também se
constitui de fundamental importância. Um método, destacado por Grilletti (2017), é o denominado
“Árvore de Problemas”.
Figura 3 - Árvore de Problemas 
Fonte: Vaportec (2017).
A Árvore de Problemas é composta pelas partes, e estas são alocadas com os problemas no centro
(caule), conectando os efeitos ou as consequências, a copa (topo) e as causas (raízes).
Adicionalmente, os problemas identi�cados são hierarquizados, com os mais complexos em cima e
os mais simples abaixo.
Essa hierarquização tem “razão de ser”: os elementos táticos e mais especí�cos serão analisados
primeiro. Sempre a partir de fatos e dados, as análises focam-se em arregimentar as pessoas
naquelas hipóteses que têm maior potencial de solucionar o problema. As pessoas, então, são
mobilizadas, pela recomendação que surge das análises da Árvore do Problema em si.
As de�nições de hierarquia servem para compartilhar informações em níveis adequados e
necessários; além disso, há uma necessidade de integração das informações em toda a cadeia de
suprimentos, desde os fornecedores até os clientes, visando a mais assertividade nas de�nições de
processos e de programação de produção.
Nesse sentido, os passos que advêm dessa mobilização podem ser traduzidos conforme a lista a
seguir representa.
1. De�nir o problema.
2. Estruturar o problema e gerar ideias.
3. Planejar análises e trabalho.
4. Sintetizar conclusões.
Ao nortear suas reuniões, entenda que grande parte do sucesso em se superar um problema está
na capacidade de: (a) identi�car “Qual é o problema”; (b) construir uma solução para o problema; (c)
entender quais foram as razões que catalisaram o alcance da solução.
a) De�nindo o problema
Quando se enfrenta um problema, é preciso encará-lo de forma que as pessoas se sintam
inspiradas, provocadas, desa�adas, mobilizadas e instigadas a buscar uma ou várias soluções. A
maneira como delimitamos o problema pode encerrar a vontade ou incendiar o ímpeto com que os
envolvidos/afetados se portam. Veja o exemplo apresentado por Grilletti (2017):
Figura 4 - Formas de delimitar o problema 
Fonte: Grilletti (2017, on-line).
Para se enfrentar um dado problema, é preciso torná-lo factível, dimensionável. Pois, como dizia o
Gato em “Alice no País das Maravilhas”: “Para quem não sabe para onde ir, qualquer caminho
serve”. Ou seja, sem saber ao certo quanto, quando, onde e como, não se pode enfrentar nada.
Assim, é preciso con�rmar se o problema está bem de�nido.
Um bom exemplo de metodologia que nos auxilia no dimensionamento de um problema são as
conhecidas SMART e MASP.
Primeiramente, na SMART, temos, segundo Shahin e Mahbod (2007), a abreviação de Speci�c -
Measurable - Achievable - Realistic - Time-bound.
A metodologia SMART tem como �nalidade a construção de metas palpáveis. Nesse sentido, ao
rever um problema, sob essa perspectiva, serão dimensionados “erros/distorções cognitivas”
(causas). E, assim, o que se põe em prática é a análise com base nos critérios do acrônimo (cinco
critérios) e a proposição de uma revisão, de forma tácita ou explícita. Ou seja, funcionará como
uma ponte necessária que transporta da situação-problema para a situação desejada. A
metodologia desenha os esforços e os recursos que serão mobilizados para a solução.
Na �gura que se segue temos uma exempli�cação da aplicação da SMART:
Figura 5 - Aplicação SMART 
Fonte: Urquiza (2018).
E, temos, em seguida, a MASP (LIMA et al., 2017): Metodologia de Análise e Soluções de Problemas.
A MASP é constituída de oito ações concatenadas que, seguidas, encaminham-nos para a solução
dos problemas (LIMA et al., 2017), como esquematizado no passo a passo :
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA – etapa que busca de�nir o problema e reconhecer sua
importância.
OBSERVAÇÃO – fase em que as características especí�cas do problema são investigadas sob vários
pontos de vista.
ANÁLISE – nesta etapa, busca-se descobrir as causas fundamentais dos problemas.
PLANO DE AÇÃO – fase sequencial em que é necessário conceber um plano para bloquear as
causas fundamentais. Para isso, deve-se recapitular todo o processo de solução do problema.
IMPLEMENTAÇÃO DO PROBLEMA – etapa onde ocorre o bloqueio das causas fundamentais.VERIFICAÇÃO – nesta, é necessário veri�car se o bloqueio realizado na etapa anterior foi efetivo.
PADRONIZAÇÃO – em sequência, é efetuada a prevenção contra o reaparecimento do problema,
por meio da padronização das ações operacionais do processo. Isso evita que o problema retorne.
PLANO DE AÇÃO – etapa importante que busca recapitular todo o processo de solução para
aplicação em trabalhos futuros que ocorram em contexto similar.
Segundo os autores, a MASP consiste na busca por padronização de ações (leia-se procedimentos),
sempre com foco na “correção das falhas” e no estabelecimento de práticas de “prevenção de
novos problemas”. Dito de outra forma, com a adoção dos oitos passos da MASP, promovem-se, na
verdade, “ações corretivas e preventivas”.
A seguir, veja um exemplo da utilização da MASP.
MASP
A C E S S A R
O interessante dessa metodologia é a possibilidade de detalhar o problema e sua respectiva causa.
Pois, ao fazer uso dela, o operador será capaz de fragmentar as falhas em menores porções,
facilitando a adoção de ações corretivas mais e�cazes. Diferentemente da SMART, essa
metodologia tem um caráter mais cíclico.
Diante de um certo problema, conforme Grilletti (2017) destaca, ao passar pelo crivo acima descrito
e proceder aos ajustes necessários, você estará pronto para avançar na construção de uma
resolução ao problema. Uma ferramenta interessante na de�nição de problemas é apresentada
pela autora, no intuito de formatar o problema. Para tanto, acesse o respectivo formulário por
meio do link:
SMART
Formulário para construção da resolução
https://blogdaqualidade.com.br/wp-content/uploads/2012/06/MASP1-menor.png
A C E S S A R
b) Estruturando o problema
Segundo Grilletti (2017), quando uma equipe precisa dimensionar o tamanho do problema a ser
enfrentado há a necessidade de se considerar alguns aspectos importantes conforme apontado a
seguir.
Passo 1
Fazer uma versão preliminar, já de saída.
Todo o trajeto precisa ser iniciado com um primeiro passo. A �m de se evitar despender muito
tempo na busca pela árvore ideal, é preciso ter foco. Cada problema demanda, segundo Grilletti
(2017), em muitos casos, mais de uma solução. Cada passo dado na direção de uma solução é uma
resposta para a sua resolução. Experimentar diferentes maneiras de montar a árvore (neste
primeiro instante) é de grande valia, a �m de se entender melhor o problema.
Passo 2
Desenho de forma simpli�cada, depois ajuste
Como vimos a pouco, as Árvores de Problemas são construídas tendo como referências os fatos e
dados acessados, assim, ao passo que novos fatos são desvelados ela vai se modi�cando.
Passo 3
Busque novas perspectivas
Reuniões para discutir hipóteses tendem a focar a criatividade de todos os envolvidos e aumentam
a probabilidade de melhores respostas emergirem. E, obviamente, acaba sendo mais divertido,
com certeza! Um bom exercício para isso é coletar a perspectiva de um especialista na área, ou
mesmo o “chefão”, e a visão do estagiário e identi�car suas diferenças e semelhanças.
Passo 4
Execute cada ação, focada nela mesma
Traçar diferentes caminhos é imprescindível: testagens, experimentações, simulações dão
diferentes perspectivas sobre o problema.
Por �m, para a consolidação e a implementação do plano de ação, faz-se necessário apresentar
não apenas o resultado �nanceiro para a empresa mas também a harmonização da equipe. Ou
seja, é necessário “vender” o resultado da implementação que se está propondo. Utilize os
indicadores das problemáticas analisadas, assim como o impacto desses problemas para a
organização/relação. Esses números têm um grande impacto para a alta direção, geralmente
responsável pela aprovação da execução de um plano de ação, uma vez que visam à melhoria da
situação do negócio/organização.
Síntese
https://images.endeavor.org.br/uploads/2017/03/Problem-Solving-02-07-10-1.png
Após a de�nição e a estruturação do problema, cabe coletar os fatos e os dados que subsidiarão o
estabelecimento das análises e, nessa toada, o levantamento das hipóteses. É preciso ter claro que
a imparcialidade guia esse momento. Retomar a pergunta elaborada, para poder se aprofundar no
problema e na busca por soluções.
Mais do que propor uma solução é preciso que esta evidencie os elementos comuns entre os fatos.
A proposição é agora socializada entre os membros da equipe e os envolvidos/afetados pelo
problema. Primeiro, explicar o problema. Segundo, apresentar a solução encontrada.] Terceiro e
mais importante, a meu ver, explanar as razões que levaram a desenhar a solução.
A resolução de problemas demanda, por parte dos membros das Equipes de Trabalhos, bem como
de todos os envolvidos/afetados pelo problema, abertura para mudança em um nível individual. É
preciso que toda a equipe se imbuia de compreensões e entendimentos sobre os diferentes
contextos e o modo como se dá a transição entre um e outro.
Conhecimentos estudados:
pessoas e equipes e solução de problemas;
a dinâmica de Equipes de Trabalho;
vantagens e desvantagens da atuação de Equipes de Trabalho;
de�nição do problema;
ferramentas para a resolução de problemas;
estruturação do problema;
resolução de problemas.
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