Resumo de Administração estratégica

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Administração estratégica
AULA 1:
1. Como você define o que é estratégia?
A estratégia deve auxiliar na organização e na alocação dos recursos da
organização, de modo a permitir um direcionamento único em relação ao
objetivo da organização. Também permite entender os riscos e planejar a
contingência (Plano B) para os casos em que possam ocorrer mudanças
programadas.
2. Na definição de estratégia nas organizações, quais exemplos de resultados você
consegue exemplificar?
No aspecto de Dimensões da Estratégia, devemos considerar inicialmente que
já falamos que as estratégias são compostas de três elementos básicos, sendo
eles as metas (ou objetivos), as políticas que orientam ou limitam e os
programas ou sequências de ação, que levam ao cumprimento das metas
dentro do que foi estabelecido. Assim, somos apresentados ao conceito de
que o desenvolvimento da meta é parte integrante da formulação da estratégia.
3. Quais as bases da estratégia e por que elas propõem atingir vantagem competitiva e
mudanças?
No entendimento de Porter tanto a Eficácia Operacional quanto a Estratégia
são instrumentos que permitem conseguir alguma Vantagem Competitiva.
Através da eficácia operacional virão as contribuições das melhores práticas,
que possibilitaram a redução dos custos operacionais através da redução do
desperdício, garantindo melhores resultados. Por meio da definição da
Estratégia se construirá a diferenciação que será escolher o que fazer como
também e principalmente, o que não fazer. De fato, tanto a eficácia operacional
como a estratégia são essenciais para um desempenho superior, refletindo-se
em Vantagem Competitiva.
4. Como você vê a importância das escolas de estratégia no resultado organizacional?
As escolas da estratégia demonstram que a estratégia pode ser aplicada de
diferentes maneiras e com diferentes enfoques, e que as mensagens
pretendidas com o processo estratégico podem ser bastante diferentes de
acordo com cada uma dessas escolas. Dessa forma, essas escolas
representam formas diferentes de formação estratégica, e também diferentes
partes de um mesmo processo. Portanto, elas serão utilizadas como estágios
ou aspectos do processo de formação da estratégia.
TÓPICOS:
1. Entendimento dos 5 P’s da estratégia (plano, pretexto, padrão, posição e
perspectiva), entendendo suas inter-relações.
a. Plano: a estratégia é algo criado antes das ações. Ou seja, primeiro é
preciso entendemos e decidimos como realizar algo;
b. Pretexto: trata-se de um processo de direcionamento de esforços que
venham a distrair ou ameaçar o concorrente, para assim obter
vantagem sobre aquilo que se conhece ou que o concorrente
desconhece;
c. Padrão: o que essa definição nos apresenta é que os gestores por vezes
buscam formas convencionais ou padrão de agir, e a isso chamam de
estratégia, pois planejam dentro desse universo o que pode por vezes
ser um pouco limitado, mas leva, sim, em direção ao objetivo;
d. Posição: Demonstra a ideia de localizar a empresa no ambiente onde ela
está inserida. O posicionamento define como estamos utilizando os
recursos à nossa disposição para competir no mercado e sobressair à
concorrência. Em muitos casos, essa definição pode estar também
ligada à ideia de evitar a competição.
e. Perspectiva: Quando usamos claramente essa definição de que estamos
indo atrás de atingir o objetivo da organização, ou de seus
idealizadores, passamos a compreender que todas as definições estão
correlacionadas, mesmo que nos façam olhar o caminho até o objetivo
sob aspectos diferentes.
2. Estudo das estratégias para mudanças, a fim de entender como atingir resultados
diferentes do padrão.
Os fatores sugeridos para estratégias eficazes são os seguintes:
● objetivos claros: Avaliar se o que está sendo proposto é bem compreendido e
alcançável;
● manter a iniciativa: deve haver preservação da liberdade de ação;
● concentração:
● flexibilidade;
● liderança coordenada e comprometida;
● surpresa: Rapidez, segredo e inteligência são fatores que auxiliam a atingir
os objetivos propostos;
● segurança: o gestor deve verificar se a estratégia garante ou assegura que o
que é importante para a organização será realmente atingido.
3. Conceituação sobre estratégia, enfatizando vantagem competitiva e sustentabilidade
● Sustentabilidade - Quando falamos em sustentabilidade, estamos nos
referindo a uma estratégia que permita a continuidade das ações
propostas, bem como das referências que a empresa possui no
mercado. É necessário que a empresa possua intercâmbios de
posições estratégicas, ou seja, precisa combinar suas ações de
maneira a preservar sua reputação no mercado, sem gerar a ideia de
falta de constância ou de credibilidade.
● Vantagem competitiva - surge do sistema completo de atividades, ou
seja, quando realizamos os ajustes, estamos potencializando o
resultado sistêmico, reduzindo custos e aumentando a diferenciação.
Nesse ponto, temos uma informação comum e importante, o fato de que
as atividades em sistema representam muito mais valor competitivo do
que as atividades individuais.
4. Refletir sobre o processo estratégico, entendendo suas escolas e dimensões.
O papel das escolas é estudar e defender o modelo de processo de estratégia
sob os aspectos estudados, sendo que conseguimos perceber que esses
modelos possuem grande relevância na hora de decidir estrategicamente,
porém se misturam em algumas condições.
Em resumo, essas escolas representam formas diferentes de formação
estratégica, e também diferentes partes de um mesmo processo. Portanto, elas
serão utilizadas como estágios ou aspectos do processo de formação da
estratégia. Esse processo é bastante complexo, porque o ambiente é
dinâmico, há muita demanda por intuição, ocorrem conflitos, existe toda uma
interação social e pensamentos individuais.
Aula 02
1. Qual é a função do gerente nas organizações?
Administrar a ação, administrar as pessoas e administrar a informação.
Deve ocorrer um equilíbrio entre esses três níveis. Geralmente o perfil
do gestor faz com que algum dos três níveis seja favorecido, sendo que
os “executores” preferem a ação, os “líderes”, o nível de pessoas, e os
“administradores”, a informação.
2. Porque as organizações precisam de gerentes artistas, artesãos ou
tecnocratas?
Nas organizações há grande dificuldade para o gerenciamento, em
razão do comportamento das pessoas, o que gera dificuldades de
planejamento em um ambiente completamente instável. A organização
precisa, portanto, de artistas, artesãos e tecnocratas em uma dose
certa, ou ideal, o que certamente é um desafio.
O primeiro desses perfis é o do tecnocrata, descrito como controlado,
conservador, sério, analítico, objetivo, intenso, determinado, cerebral,
metódico e meticuloso. Usualmente ele é racional demais, busca
analisar o histórico e manter um conservadorismo.
Em segundo, temos o artista, que é muito o oposto do perfil anterior, é
pouco detalhista, não especifica bem as ações, corajoso, audacioso,
fascinante, volátil, intuitivo, empreendedor, inspirador, imaginativo,
imprevisível e divertido. Chega a ser um pouco “lunático”, pois acaba
tendo uma atuação considerada por outros como maluca.
Por fim, o artesão, conservador, arraigado à tradição, enxerga a
organização como algo duradouro, recebe a confiança das pessoas, é
considerado sábio, amável, humano, honesto, franco, responsável,
confiável, razoável, mente aberta e realista. O que realmente difere o
artesão do tecnocrata é a visão e a valorização das pessoas.
3. Qual a influência de decisões políticas para as organizações?
Administrar sem tomar decisões políticas não significa que as
organizações operem sem política. As políticas são aquelas que surgem
com o tempo, por meio de um conjunto de decisões operacionais.
4. O que são organizações de aprendizado?
O aprendizado adaptável, que está relacionado à cópia, ou a elementos
naturais, e o aprendizado gerador, que exige formas diferentes de agir e
enxergar as coisas. Os líderes são, portanto, responsáveis por construir
organizações, por meio do aprendizado.5. Qual a necessidade de gerentes intermediários nas organizações?
Contribuem bastante para a organização pois preenchem um espaço
não absorvido pelos gerentes seniores. O gerente intermediário
apresenta quatro forças que se destacam nesse papel, sendo elas: o
empreendedor; o comunicador; o terapeuta; e o acrobata.
● Empreendedor: Por estarem em um papel mais próximo das
operações, dos clientes e dos funcionários, eles conseguem
entender melhor quais os problemas da Organização;
● Comunicador: Possuem facilidade para articular as redes
informais que possibilitam as mudanças. A maioria dos
problemas nas mudanças ocorre no processo de implementação,
que exige comunicação clara e convincente;
● Terapeuta: Num cenário de mudança, o medo pode tomar conta
dos colaboradores. A proximidade do gerente intermediário com
os níveis inferiores da organização permite uma conexão com a
necessidade emocional dos funcionários. Eles sabem como lidar
com o bem-estar emocional dos funcionários nesse cenário.
● Acrobata: Este papel está diretamente ligado à ideia de equilíbrio.
O gerente intermediário é capaz de administrar a tensão entre
continuidade e mudança que se instaura na organização. Muita
mudança gera o caos, enquanto pouca mudança ocorrendo
vagarosamente resultará em inércia.
Aula 3
1. Qual o conceito de estratégia corporativa?
Na concepção do modelo de estratégia corporativa, serão revelados os
objetivos e as metas da organização, baseados em seus princípios e
propósitos. A formulação estratégica basicamente irá descrever os meios para
atingir esses objetivos.
2. Como funciona o processo de formulação e implementação da estratégia?
A decisão estratégica no meio corporativo será então definida como algo que,
em longo prazo, proporcionará à empresa atingir seus objetivos, indicando
seu perfil, imagem ou individualidade, compondo uma série de ações a serem
realizadas pela organização.
3. Qual a ligação da formulação estratégica com as oportunidades e riscos para a
organização?
É essencial que esses elementos, oportunidades e riscos (ameaças), sejam
identificados, para que escolhamos as alternativas que possam reduzir a
incerteza e posicionar a organização de modo a ter um nível de risco aceitável.
O risco sempre está presente em todas as relações organizacionais, e cabe ao
gestor ou ao estrategista buscar meios que permitam identificar esses riscos,
para então adotar as estratégias que possibilitem atingir os resultados
esperados, evitando da melhor maneira essas situações, ou com a menor
margem de erro possível.
4. Quais os princípios e desafios da avaliação da estratégia? O que é o objetivo
estratégico?
Os principais desafios da avaliação estratégica estão ligados a entender se os
objetivos, as políticas e os planos são apropriados, e se os resultados obtidos
durante a execução dos processos confirmam as suposições tratadas na
formulação da estratégia.
Podemos resumir o processo de avaliação estratégica como um meio para
rejeitar, modificar ou ratificar as estratégias e planos existentes, por meio da
análise dos planos e resultados que afetam a missão básica da organização.
O objetivo estratégico tem como intuito alcançar a vantagem competitiva em
relação aos concorrentes. Para isso, o objetivo estratégico não deve
representar simplesmente uma ambição desenfreada, mas, sim, capturar a
essência da vitória, ser estável e estabelecer uma meta que justifique esforço
pessoal e comprometimento.
5. O que caracteriza o sucesso da Organização?
O sucesso depende, portanto, de uma combinação entre elementos internos
da organização, sendo eles a competência diferenciada (aptidão) e os recursos
corporativos, com os elementos externos, que são as condições e tendências
ambientais e as oportunidades e riscos.
A avaliação desses elementos pode determinar as melhores combinações de
oportunidades e recursos, para a escolha dos produtos e mercados em que se
irá atuar.
6. Qual o papel da Alta Gerência na determinação do Objetivo Estratégico?
A alta gerência deve tomar uma postura rígida em relação a esse objetivo
estratégico, criando senso de urgência, desenvolvendo foco competitivo,
fornecendo as habilidades necessárias aos funcionários, dando tempo para a
organização digerir os desafios e estabelecendo marcos claros para revisar
mecanismos.
Tópicos da aula 3
Tipos de Mudanças (Ambiente Externo) que podem afetar a Organização:
● Tecnologia;
● Ecologia;
● Economia;
● Segmento;
● Sociedade;
● Política.
Para que se possa testar a estratégia empresarial, vamos estudar quatro critérios gerais
que permitem entender melhor as propostas de resultado: consistência, concordância,
vantagem e viabilidade:
● Consistência: O gestor precisa garantir que haja coerência nas ações
organizacionais, mantendo os esforços alinhados.
● Concordância: Dois aspectos são fundamentais para a concordância, sendo a
estratégia genérica, ligada à missão e ao escopo da organização e a criação
de valores sociais, e a estratégia competitiva, ligada à sua posição
competitiva ou sua “força”;
● Vantagem: sugere que a organização deve realmente possuir algum
● diferencial em relação aos seus concorrentes;
● Viabilidade: verifica o retorno do negócio;
Para que a estratégia cumpra seu papel, o gestor deve estabelecer objetivos e criar meios
para que:
● crie um senso de urgência;
● desenvolva o foco competitivo em todos os níveis (inteligência competitiva);
● forneça aos funcionários habilidades necessárias para o trabalho efetivo;
● estabeleça marcos claros e revise mecanismos.
As declarações da estratégia devem ser concisas, a fim de que se formule a estratégia
identificando oportunidades e ameaças (ambiente externo) e as forças e fraquezas
(ambiente interno), para assim poder estimar os riscos que envolvem as operações. É
necessário realizar o processo de implementação de modo a validar as estratégias
escolhidas.
Para relacionar oportunidades a recursos, e entender os riscos que envolvem a
organização, deve-se entender os principais elementos do ambiente externo à
organização, sendo eles: Tecnologia, ecologia, economia, segmento, sociedade e
política.
Aula 4
Forças competitivas que influenciam e que são influenciadas pelas Organizações:
● poder de barganha dos clientes e dos fornecedores;
● ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos;
● Intensidade da rivalidade entre os concorrentes.
Tipos de estratégias genéricas:
● Líder de custos;
● Diferenciação;
● Foco.
Posicionamento das Organizações:
● Líder - Empresas reconhecidas, com uma competição fraca, podem manter uma
posição de liderança de mercado;
● Desafiador - Para ser um desafiador de mercado, é preciso ter um objetivo
estratégico bem definido, como ganhar quota de mercado. Em seguida, é necessário
decidir quem será o seu alvo (nesse caso, é a empresa líder de mercado em seu
ramo ou segmento). Após isso, é o momento de atacar:
○ (i) ataque frontal: a empresa ataca diretamente o seu rival com produtos,
preços e distribuição. Foco nas forças, e não nas fraquezas do oponente;
○ (ii) ataque de flanco: a empresa ataca os “flancos” mais fracos dos
concorrentes que se descuidaram ou falhas que podem ser aproveitadas a
seu favor;
○ (iii) ataque de “cerco”: a empresa ataca o concorrente de diversas formas e
em todas as direções sem que ele tenha chances de se defender;
○ (iv) ataque “by-pass”: a empresa ataca indiretamente o concorrente, pois
desenvolve produtos diferentes para alcançá-lo;
○ (v) ataque de guerrilha: a empresa menor ataca a maior. É de alto risco, pois
pode reverter a situação e a empresa maior querer atacar a menor. Nesse
caso, podemos entender que é uma empresa que tem bem definidos seus
valores internos, transformando em vantagem competitiva e conseguido
atacar o rival.
● Seguidor: Quando o líder é muito resistente ou os recursos não são muito favoráveis
para um ataque, ser um seguidor do líder é uma boa estratégia para a organização.
Entre as opções de ser um seguidor de mercado estão:
○ (i) clonadoras: copiam o líder de todas as formas por meio deprodutos,
preços, distribuição, promoção etc.;
○ (ii) imitadoras: copiam o líder em alguns aspectos, mas diferenciam-se um
pouco pela embalagem utilizada, campanha etc.;
○ (iii) adaptadas: usam o líder apenas como base e focam em mercados
diferentes. Nesse caso, são empresas que estão em meio-termo nas
estratégias genéricas.
● Especialista: quando uma empresa especializa-se somente em uma parte do
mercado, ela evita conflitos entre grandes competidores e torna-se uma tomadora de
nichos. A empresa deve saber utilizar nichos não explorados por outras empresas,
pois geralmente os mercados de nichos já são pequenos.
O Ambiente empresarial é composto por:
● Ambiente interno - se refere à empresa, seus processos internos e a forma de
utilização de seus recursos.
● Ambiente externo - é aquele em que a empresa se encontra cercada de outras
organizações que a influenciam e por ela são influenciadas.
As forças de Potter são os fornecedores, os concorrentes, os novos entrantes, os
compradores e os substitutos.
● Concorrentes: Entender qual o grau de intensidade da rivalidade. Esse grau pode
variar de intenso até suave;
● Entrantes: São os players que desejam ganhar participação no mercado. Podem
encontrar algumas barreiras de entrada, tais como:
○ Economia de escala: Por se iniciar em um segmento, as empresas não
conseguirão produzir em escala na mesma proporção daquelas que já
rivalizam no mercado, e, mesmo quando conseguem obter êxito, acabam
aceitando uma desvantagem de custo.
○ Diferenciação de Produto: as empresas que já rivalizam têm marcas fortes,
que já habitam o consciente dos consumidores, assim, uma empresa
entrante de mercado terá de investir muitos recursos financeiros para
conquistar a lealdade dos clientes.
○ Exigências de capital:os entrantes necessitam dispor de grande recurso de
capital para investir em marketing, em pesquisa e desenvolvimento, em
vendas de produtos a prazo, compra de produtos à vista, pois dificilmente
uma empresa entrante consegue as mesmas condições financeiras das
empresas já no mercado.
○ Desvantagens de custo: Comum em entrar em novo mercado;
○ Acesso aos canais de distribuição: Muitas vezes, os novos entrantes não
conseguem acesso aos canais existentes e sua única saída é criar seus
próprios canais, o que aumenta o custo.
○ Políticas governamentais: Muitos setores sofrem influência direta do
governo que controla ou regulamenta alguns setores.
● Fornecedores: Pode ser poderoso quando:
○ Dominado por poucas empresas;
○ Produto é único e diferenciado;
○ o setor não é importante para o fornecedor;
○ Ameaça de integração antecipada: Pode substituir e vender direto ao
consumidor;
● Clientes:
○ for concentrado ou comprar em grande volume, por exemplo, a relação dos
hipermercados com seus fornecedores; os produtos que adquirem são
padronizados e pouco diferenciados;
○ os produtos que compram do setor são componentes de seus produtos e
representam uma fração significativa do custo, como a indústria
automobilística e os pneus de carro;
○ seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a redução dos
custos de suas compras;
○ o produto do setor não for importante para a qualidade dos produtos ou
serviço dos compradores;
○ o produto do setor não economiza o dinheiro do comprador;
○ os compradores podem ser uma ameaça de integração para trás, ou seja,
fazer/oferecer o mesmo que o seu fornecedor, como uma empresa de carro
fabricando os próprios bancos em vez de comprá-lo do fabricante de bancos.
● Substitutos: Quando falamos dos substitutos ou da ameaça de substituição, estamos
nos referindo a produtos que não estão na briga direta de rivalidade da concorrência,
porém podem substituir produtos principais.
Vantagem Competitiva Internamente
Análise da empresa internamente: estamos falando de seus recursos e suas capacidades,
ou seja, os recursos necessários para o funcionamento da empresa, os quais são os
recursos humanos, físicos, organizacionais e financeiros.
● Recursos financeiros: são o patrimônio da empresa, como seus créditos, débitos,
contas a receber e a pagar, lucros e prejuízos.
● Recursos físicos: são toda a estrutura da empresa com suas máquinas,
equipamentos e instalações.
● Recursos humanos: são todas as pessoas da empresa, as quais, independente de
seus cargos, detêm experiências e conhecimento.
● Recursos organizacionais: são referentes à forma de organização da empresa, com
sua estrutura hierárquica, normas, sistemas de controle, história da organização e
sua cultura organizacional.
Cadeia de Valor
É uma ferramenta estratégica básica que permite à empresa conhecer as atividades e os
elos que compõem seu fluxo produtivo, proporcionando uma melhoria focada de custos e
eficiência, ou seja, trata-se de como essas atividades são realizadas para a criação de seu
diferencial frente ao mercado, sendo que a maneira como são realizadas determinam seus
custos possíveis e lucros.
As atividades podem ser divididas em primárias e as de apoio, sendo as primárias as
atividades desenvolvidas para a criação física do produto, e sua venda para o consumidor.
Já as atividades de apoio são aquelas que sustentam as atividades primárias com os
recursos de tecnologia, humanos, materiais, etc.
Dessa forma, ao analisar a cadeia de valores, a empresa consegue buscar sua vantagem
competitiva internamente, buscando-a extrapolar para o ambiente externo.
Questão de raridade, imitabilidade e de organização
Os gestores devem se questionar sobre o quanto de seus recursos são raros perante os
concorrentes, ou seja, o quanto seus recursos podem se destacar frente às empresas
concorrentes, como a tecnologia, a competência da mão de obra e seus processos internos.
Os recursos e as capacidades devam ser raros entre empresas concorrentes para serem
fonte de vantagem competitiva;
A empresa deve voltar-se para si mesma, dentro se seus processos internos, sua
capacidade de organizar-se e de análise de sua cadeia de valor, para que assim consiga
deter recursos raros e não imitáveis pelos concorrentes.
Sustentando o Desempenho
Ao buscar a sustentação do desempenho, a empresa deve se concentrar:
● ameaças à sustentabilidade:
○ imitação - os concorrentes são capazes de imitar as capacidades técnicas e
obter tanto êxito que podem ultrapassá-la, ou seja, melhorá-la.
○ substituição - substituição pode existir por meio de vários fatores ambientais,
como clientes, desenvolvimento de novas tecnologias, governo e leis
regulamentadoras, preços de matéria-prima.
○ impedimento - Se refere muito mais à negociação para com os stakeholders
do que à competição com os concorrentes,
○ redução: é aquela que vai medir o quanto do valor da escassez percebido
pela organização fica abaixo do potencial disponível.
Construindo vantagens competitivas
Pode se basear em recursos e/ou atividades, podendo, inclusive, às empresas adotarem as
duas práticas juntas:
● Recursos: A visão baseada em recursos é muitas vezes aquela considerada em
recursos intrinsecamente inimitáveis, como
○ (i) localização da empresa;
○ (ii) legalmente inimitáveis por força da lei;
○ (iii) ambiguidade causal, em que é impossível saber o que faz uma empresa
bem-sucedida funcionar;
○ (iv) cultura organizacional ou complexidade social, dentre outras.
● Atividades: A visão baseada em atividades concentra-se nas atividades que as
empresas desempenham, e não nos recursos que elas possuem. Aqui a ideia é que
a imitação pode levar mais tempo, custar mais e oferecer menos. Ou seja, aqui se
trata do dia a dia da empresa, das atividades em conjunto desempenhadas pelas
pessoas e o seu uso dos recursos.
Desenvolvendo capacidades
Os conhecimentos acumulados ou a capacidade acumulada pode ser um grande
diferencial, inibindo a imitação e a substituição.
As capacidades estão enraizadas nos processos organizacionais, por meio dos quais a
empresa, inclusive, consegue chegar à escala de aprendizado, produzindo com custos
menores que seus concorrentes e dificultando, assim, a cópia por meio da imitação de
processos ou da própriasubstituição dos processos.
Estratégias Genéricas
Existem dois tipos básicos de vantagens competitivas, o custo baixo ou a diferenciação.
Outro ponto importante é a análise da atual conjuntura da empresa e do setor, no qual uma
empresa pode focar em ser líder de custos e, posteriormente, ter seu foco na diferenciação.
Discursivas:
1 - Cite as 5 forças de Porter:
● Produtos substitutos;
● Novos entrantes:
● Poder de negociação do comprador;
● Poder de negociação dos fornecedores;
● Rivalidade entre os concorrentes.
2 - Explique o que é integração vertical e horizontal:
● Integração Vertical: Diz respeito ao processo de combinação de produção,
distribuição, vendas e/ou processos econômicos tecnologicamente distintos dentro
das fronteiras de uma mesma empresa. A empresa se utiliza de transações internas
ou administrativas em vez de utilizar transações de mercado para atingir seus
propósitos econômicos;
● Integração Horizontal: Refere-se ao processo de ampliação de um negócio pela
aquisição de outro do mesmo ramo.
OBS: A integração vertical pode ocorrer quando a empresa decide comprar
fornecedores e a integração horizontal pode acontecer quando a empresa compra
algum concorrente ou uma empresa do mesmo ramo.
3 - Explique Conhecimento, Habilidade e Atitude:
● Conhecimento: É o saber. Proveniente de toda educação formal e informal
● Habilidade: é o saber fazer. Tudo aquilo relacionado ao fazer/executar, desde
operar um sistema até proferir uma palestra. Pode ser proveniente da experiência no
mercado de trabalho.
● Atitude: Estão vinculadas ao comportamento do indivíduo. Ou seja, é o querer fazer.
Resultante de sua história de vida pessoal e profissional.
4 - Explique a definição de Visão, e como ela contribui para o processo estratégico:
A visão de uma empresa é uma declaração de propósito (ou de propósitos) que irão nortear
as atividades por ela a serem desenvolvidas, inclusive aquelas representadas na missão
organizacional, para que ela projetar sua imagem no futuro com a qual ela deseja ser
reconhecida pelos seus clientes internos e externos.
A visão “estabelece uma identidade comum referente aos propósitos da empresa em
relação ao futuro, de modo a orientar o comportamento das pessoas quanto ao destino que
a organização quer alcançar” (CHIAVENATO, 2005 p.66).
5 - A administração do ciclo de vida de um produto, e suas diversas implicações, é
tarefa das mais importantes, não só pela necessidade de mantermos sempre
atualizadas as propriedades e características intrínsecas e extrínsecas dos produtos
que oferecemos no mercado, como, e principalmente, por precisarmos considerar
que o sucesso do produto (ou produtos) é, no âmbito global da organização , a mola
propulsora para a consecução de seus objetivos. Por exemplo, temos a fase que o
produto já é aceito pela maior parte dos compradores.
Faça um texto explicando qual é a fase referida no texto acima, e o que difere ela das
outras fases do ciclo de vida.
No caso do exemplo, é a fase da maturidade que é o período de redução do crescimento de
vendas porque o produto foi aceito pela maioria dos compradores potenciais. O lucro
estabiliza-se ou entra em declínio em função do aumento de despesas de marketing para
defender o produto contra a concorrência.
Assim, se diferencia das demais, onde a fase da introdução é o período de crescimento
lento das vendas, à medida que o produto é introduzido no mercado. O lucro é inexistente
neste estágio porque as despesas de lançamento são grandes; já a fase de Crescimento se
caracteriza como sendo um período de rápida aceitação de mercado e de melhoria
substancial do lucro; e por fim, a fase em que as vendas mostram forte queda e o lucro é a
fase do declínio.
Aula 5
Quando se trata de estratégia, precisamos saber sobre as etapas de formulação,
planejamento, execução e avaliação. As estratégias são os caminhos que as empresas
trilham para alcançar seus objetivos e serem competitivas nos mercados, e vão desde a
baixa rivalidade até a alta rivalidade.
As escolas prescritivas são:
● (i) a escola do design, que tem a formulação da estratégia como um processo de
concepção; sua mensagem pretendida é adequar e pensar, e igualmente suas
palavras-chaves são a congruência/adequação, competência distintiva, análise de
SWOT e formulação/implantação, ou seja, sua estratégia é como a perspectiva
planejada;
● (ii) a escola do planejamento tem a formação da estratégia como um processo
formal, e sua mensagem é formalizar e programar, isso com as palavras-chaves
programação, orçamento, cronograma e cenários, e, por fim, sua estratégia é como
planos ou posições decompostas;
● (iii) a escola do posicionamento tem a formação da estratégia como um processo
analítico, e sua mensagem é analisar e calcular juntamente com suas
palavras-chaves que são a estratégia genérica, grupos estratégicos e análise
competitiva; logo, sua estratégia é vista como posições genéricas planejadas e
também manobras.
As escolas descritivas são:
● (i) a escola empreendedora, que tem a formação da estratégia como um processo
visionário e sua mensagem principal como pressentir e centralizar, sendo suas
palavras-chaves golpe ousado, visão e percepção. Sua estratégia é vista como
tendo a visão como perspectiva única;
● (ii) a escola cognitiva, que tem a formação da estratégia como um processo mental e
sua mensagem principal é estruturar, preocupar-se e imaginar. As palavras-chaves
são mapa, estrutura, esquema, interpretação e estilo cognitivo, e, por fim, a
formulação da estratégia é vista como a perspectiva mental.
Aula 6
o papel dos gerentes é converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito, por
meio da:
● (i) socialização, que é a partilha implícita de conhecimento tácito;
● (ii) exteriorização, que vai converter o conhecimento tácito em explícito;
● (iii) combinação, que combina e passa conhecimento formalmente codificado de
uma pessoa para a outra;
● (iv) interiorização, que leva o conhecimento explícito de volta ao tácito, no qual a
pessoa aprende fazendo.
Assim, vamos ao encontro de Henz et al. (2014, p. 152), que afirmam que “os gerentes
procuram chegar mais próximo de seus colaboradores, fazendo perguntas e
incentivando-os a participar do processo, aflorando o sentimento de pertencimento do
processo e de responsabilização pelo sucesso da empresa”
Dando continuidade ao nosso estudo sobre as escolas de formação da estratégia, vamos
conhecer mais cinco visões de como formulá-la. São elas as seguintes escolas: de
aprendizado, do poder, cultural, ambiental e de configuração.
Essas cinco escolas apresentam cunho descritivo, ou seja, nos dão a descrição de como é
um processo de formulação da estratégia. De forma sucinta, de acordo com Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010), podem ser sintetizadas em :
● (i) escola de aprendizado – tem a formulação da estratégia como um processo
emergente, sua mensagem pretendida é aprender e jogar, igualmente suas
palavras-chaves são incrementalismo, estratégia emergente, sentido e espírito
empreendedor; seu discurso é “Se não der certo na primeira vez, tente de novo”;
● (ii) escola do poder – tem a formação da estratégia como um processo de
negociação, sua mensagem é ocultar e agarrar, e as palavras-chaves são barganha,
conflito, coalização e estratégia; por fim, sua estratégia são posições e padrões
cooperativos e políticos, como também manobras;
● (iii) escola cultural – tem a formação da estratégia como um processo coletivo, e sua
mensagem é aglutinar e perpetuar, juntamente com as palavras-chaves valores,
crenças, mitos e simbolismo; seu discurso é “O fruto não cai longe do pé”;
● (iv) escola ambiental – tem a formação da estratégia como um processo reativo, e
sua mensagem é lutar e capitular, juntamente com as palavras chaves adaptação,
evolução e contingência; seu discurso é “Tudo depende”.
● (v) a escola de configuração - que tem a formação da estratégia como um processo
de transformação. Sua mensagem principal é como integrar ou transformar, agregar
ou revolucionar, e, assim, suas palavras-chavessão configuração, estágio, ciclo de
vida e transformação.