Organização industrial

Prévia do material em texto

ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL 
O interesse científico sobre o comportamento e o desempenho das firmas 
e indústrias tornou-se mais efetivo a partir de meados do século XVIII, 
com os avanços tecnológicos e as repercussões sociais que marcaram a 
primeira Revolução Industrial. As invenções setecentistas das máquinas 
a vapor e dos teares automáticos antecipam um século XIX ebuliente em 
inovações tecnológicas, entre as quais merecem destaque a energia 
elétrica, os pneus de borracha, o concreto, o telégrafo, a dinamite, o 
telefone e dos motores a diesel. Ocorrendo numa sequência alucinante 
para os padrões técnicos da época, tais inventos propiciaram e 
estimularam um forte movimento de urbanização e concentração das 
atividades econômicas, exigindo o desenvolvimento de métodos de 
organização dos recursos compatíveis que, em larga medida, ainda 
deixam traços sobre as firmas e indústrias hoje observadas. 
A Organização Industrial, só ganha feições de disciplina relativamente 
autônoma e delimitada do ponto de vista científico no período posterior à 
II Grande Guerra. 
Economia Industrial (ou Organização Industrial) como sendo o estudo da 
lógica de operação e comportamento das firmas nas indústrias e 
mercados, enfatizando as busca de implicações sobre o bem-estar, 
formulação, implementação e avaliação de políticas públicas. 
Os mercados são o ambiente em que atuam as firmas, quer como 
demandantes quer como ofertantes. Ainda que nas aplicações práticas 
haja a necessidade de delimitar rigorosamente estes mercados em 
relação (i) aos produtos ou serviços envolvidos, (ii) à sua dimensão 
geográfica e (iii) à dimensão temporal, para um primeiro contato será 
conveniente empregar uma conceituação mais geral. Assim, os mercados 
podem ser entendidos como as interações entre agentes econômicos 
ofertantes e demandantes que visam realizar, de forma voluntária, trocas 
mutuamente benéficas. 
Os mercados específicos surgem, existem e desaparecem de acordo com 
as necessidades e possibilidades percebidas pelos indivíduos em 
sociedade no decorrer do tempo. São, na verdade, criações ou invenções 
humanas voltadas ao atendimento de determinadas finalidades e, neste 
sentido, tecnologias desenvolvidas pelos homens em sociedade. 
Efetivamente, basta a existência de dois indivíduos para se ter um 
mercado. Quando dois ou mais indivíduos identificam a possibilidade de 
realizar trocas que interessem a ambos e conseguem operacionalizá-las, 
criam um mercado. Parece claro que tais possibilidades de realização de 
trocas mutuamente benéficas se ampliam substancialmente quando o 
número de indivíduos e tipos de bens e serviços disponíveis aumentam. 
Uma firma ou empresa representará uma organização voltada à produção 
de bens ou serviços para a satisfação das necessidades ou vontades dos 
demandantes nos mercados. 
Ao conjunto de firmas envolvidas proximamente na produção de um bem 
ou serviço denomina-se “indústria”. 
 
1.1 – O que é organização? 
Podemos dizer que organização, como ato, é a mobilização de um conjunto de 
atividades que pretende coordenar de forma racional e lógica o esforço coletivo 
e os recursos materiais para, dentre outras coisas, ajudar a dividir as tarefas e 
combater o desperdício, buscando atingir objetivos pré-determinados. 
1.2 - Funções Organizacionais: 
 Produção 
- Produção em massa 
- Produção por processo contínuo; 
 - Produção unitária e em pequenos lotes. 
 Marketing: 
- Pesquisa; 
 - Desenvolvimento de produtos; 
- Distribuição; 
 - Preço- Promoção; 
 - Vendas: 
 Pesquisa e Desenvolvimento 
 Finanças: 
 - Investimento; 
- Financiamento; 
- Controle; 
 - Destinação dos resultados. 
 Recursos Humanos: 
-Planejamento de mão-de-obra; 
-Recrutamento e seleção; 
-Treinamento e desenvolvimento; 
-Administração de pessoal; 
-Avaliação de desempenho; 
-Remuneração ou compensação; 
-Funções pós-emprego. 
 
1.3 – Função Administrar: 
 -Planejar; 
 -Organizar; 
 -Comandar-Liderar; 
 -Controlar. 
1.4 - Eficiência e eficácia 
 EFICÁCIA: comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se 
conseguiu. É a palavra usada para indicar que a organização realiza seus 
objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a 
organização é eficaz. EFICACIA = Resultados (Objetivos realizados) / 
Objetivos (Resultados pretendidos); 
 EFICIÊNCIA: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os 
recursos que foram empregados. É a palavra usada para indicar que a 
organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. 
Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos 
recursos, mais eficiente é a organização. EFICIÊNCIA = Resultados 
Alcançados/recursos Utilizados. 
1.14.1 - Necessidades, desejos e demandas – Necessidades são os 
requisitos básicos do ser humano, como aquele por ar, comida, água, roupa, 
abrigo. Se tornam desejos quando há um direcionamento, quando são 
direcionadas a um objeto específico que possa satisfazê-las. “O profissional de 
marketing não cria necessidades, ele influencia desejos”. Quando falamos em 
desejos, temos 5 tipos, basicamente: 
 
 Desejo declarado; 
 Desejos reais; 
 Desejos não declarados; 
 Desejo de “algo mais”’; 
 Desejos secretos (o cliente quer ser visto como um consumidor 
inteligente). 
Demandas são desejos por produtos específicos sustentados pela 
capacidade de compra-los. 
Existem 8 tipos de demanda: 
 Demanda Inexistente – desconhecimento ou desinteresse do 
mercado por seu produto – mais difícil de ser alterada. (ex. latim); 
 Demanda Negativa – Quando a maior parte do mercado evita ou 
rejeita um produto. (ex: exames invasivos); 
 Demanda Indesejada – Quando o mercado não aceita seus 
produtos por fatores de saúde ou não são bem aceitos 
socialmente, fazendo campanhas para desestimular o consumo 
(ex. Cigarro); 
 Demanda Latente – Produtos existentes não conseguem suprir a 
demanda do mercado. Espaço no mercado para novos entrantes; 
 Demanda Irregular – É sujeita a sazonalidade, sujeita até mesmo 
a certos períodos do dia (consumo de álcool pela manhã); 
 Demanda Plena – empresas conseguem atender a todas as suas 
demandas, com produtividade total. Desafio é se manter assim; 
 Demanda excessiva – Quando a empresa não consegue atender 
todas as demandas. Falta de capacidade produtiva. (Ex: 
hospitais lotados); 
 Demanda em declínio – Quando o mercado começa a diminuir o 
consumo de seus produtos, podendo desaparecer do mercado. 
 
 
2 – Mercado 
 
Ambiente abstrato, dinâmico, com potencial e possibilidades de crescimento 
e/ou adequação, através do desenvolvimento de atividades comerciais, 
industriais e de serviços entre empresas de diversos segmentos e seu público-
alvo, com a realização do processo de troca de produtos e/ou serviços por um 
valor pré-determinado. 
 
 Mercado-alvo: clientes que demonstram ou que podem vir a demonstrar 
algum tipo de interesse por determinado produto e/ou serviço. 
 Potencial de mercado: é a capacidade máxima de absorção do 
mercado ou de consumo de um determinado mercado em relação ao 
produto e/ou serviço. 
 Demanda de mercado: é o volume total consumido em relação ao 
potencial de mercado, independente da marca do produto ou serviço em 
questão. 
 Potencial de vendas: expectativa de vendas da empresa em relação a 
um determinado produto/serviço, num determinado mercado. 
 Demanda da empresa: é a participação em relação à demanda total de 
mercado. 
 Previsão de vendas: refere-se à quantidade de produtos que será 
vendida num determinado período. Deve-se levar em conta a 
necessidade de receita da empresa, a diversificação de 
produtos/serviços e os respectivos preços de venda, a capacidade de 
produção da empresa e do potencial de consumo do mercado em geral, 
da região e dos clientes. Exige conhecimento do mercado, da empresa e 
dos clientes,através do histórico de vendas e acompanhamento 
mercadológico. 
 Segmentação de mercado: processo de classificar/dividir mercados em 
grupos, por meio das similaridades, de necessidades, de características 
e de comportamentos. 
 
2.1 - Pesquisa mercadológica 
 
É definida como sendo “um processo racional e sistemático de coleta, registro 
e análise de dados de acordo com determinado objetivo”. 
Portanto, a pesquisa consiste em projetos formais que visam a obtenção de 
dados de forma empírica (baseada na experiência), sistemática, controlada e 
criteriosa, com o objetivo de identificar tendências e probabilidades de 
acontecimentos relevantes ao mercado de atuação ou de interesse. 
 
 
2.2 - Segmentação 
 
Segmentar um mercado é reconhecer sua natureza essencialmente 
heterogênea. Por mais que existam semelhanças no comportamento, sempre 
existem fatores intrínsecos que influenciam esse comportamento, podendo 
apresentar situações e interesses específicos. 
Segmentação é o processo de dividir mercados em grupos, através da 
identificação da similaridade de características, localização geográfica, 
preferências, poder de compra, Uso e intensidade de uso de um 
produto/serviço, atitudes e hábitos de compra. 
Em pesquisa de propaganda, no caso de avaliação de peças publicitárias, 
costuma-se utilizar a variável Conscientização – conhecimento, o que o 
anúncio sugeriu, o que foi entendido, etc. 
 
Variáveis de segmentação - exemplos: 
 
- características geográficas; 
- demográficas; 
- socioeconômicas; 
- psicológicas; 
- relativas ao produto; 
- relativas ao comportamento do consumidor; 
- benefícios; 
- ramo de atividades; 
- Marketing Mix. 
 
Segundo Kotler, as principais variáveis de segmentação são: 
 
 
 
Região
Brasil - Norte, Nordeste, Oeste, 
Sudoestes, etc.
Tamanho do município/cidade
De acordo com a população: abaixo de 5 
mil habitantes, de 5 a 20 mil hab., de 20 a 
50 mil hab., etc.
Densidade Zonas urbanas, suburbanas e rurais.
Clima Mais frio, mais quente.
GEOGRAFICAS
 
 
 
 
Idade
Abaixo dos 6, de 6 a 11, de 12 a 19, de 20 a 
29, etc.
Sexo
Masculino ou Feminino (ou outra 
identidade)
Tamanho da família
Conforme o número de pesoas - 
familiares e/ou agregados
Ciclo da vida familiar
Jovem, solteiro, jovem, casado; Mais 
velho, casado; com filhos ou sem filhos, 
ect.
Renda Mensal Pessoal ou Familiar (Em R$)
Abaixo de R$1.000,00; de R$1.001 a 
R$5.000; de R$5.001 a R$10.000; etc.
Ocupação
Profissionais e técnicos, aposentados, 
donas de casa, estudantes.
Nível de Instrução
1º grau completo/incompleto, 2º grau 
completo/incompleto, superior 
completo/incompleto, pós, mestrado, 
doutorado.
Religião Católico, Judeu, protestante, etc.
Etnia Branco, negro, asiático, hispânico
Nacionalidade Brasileiro, Outras.
DEMOGRÁFICAS
Classe social
Abaixo do nível de pobreza, pobreza, 
classe operária, classe média, média alta, 
alta, etc.
Personalidade
Compulsivo, sociável, autoritário, 
embicioso, etc.
Realizadores, crédulos, lutadores, 
sonhadores. É estudado através dos 
espectos externos (Cultura, Classe Social, 
Grupo de referência, família) e internos 
(personalidade e valores) que 
influenciam o estilo com que o 
consumidor vive, através de: 
Atividades - Ações comportamentais do 
consumidor (ex: fazer compras em 
determinado local)
Interesses - Grau de excitação que 
acompanha a atenção do consumidor em 
determinado objeto, evento, assunto, 
ect.
Opinião - Resposta verbal ou escrita do 
consumidor, quando interpelado
Estilo de vida (*)
PSICOGRÁFICAS
 
 
(*) Estilo de Vida - itens de Classificação: 
 
 
 
 
 
 
 
1.14.4– Valor x preço. 
 Valor é a relação entre a somatória dos benefícios tangíveis e 
intangíveis proporcionados pelo produto e a somatória dos custos 
financeiros e emocionais envolvidos na aquisição desse produto. 
Pode ser uma combinação de qualidade, serviço e preço. Valor está 
na satisfação do cliente perante a compra do produto. 
 Preço é o somatório de custos para a produção de determinado item 
(ou serviço – diretos e indiretos + lucro). 
1.14.5– Qualidade X Expectativa 
Ocasião de compra Normal, especial.
Benefícios procurados Qualidade, serviço, economia.
Status do usuário
Não usuário, ex-usuário, usuário 
potencial, usuário iniciante, usuário 
regular, etc.
Índice de uso
Usuário leve (light user), usuário médio 
(medium user), Usuário pesado (heavy 
user). 
Grau de lealdade nenhum, médio, forte, absoluto.
Estágio cognitivo para o produto
Desconhece, conhece, informado, 
interessado, desejado, pretendendo 
comprar.
Atitude emocial com relação ao produto
Entusiasta, positivo, indiferente, 
negativo, hostil.
COMPORTAMENTAL - divisão dos consumidores em termos de conhecimento, 
atitudes, usos ou resposta a um dado produto.
ATIVIDADES INTERESSE OPINIÕES
Trabalho Família De si mesmo
Passatempos Lar Sobre intens sociais
Eventos Ssociais Emprego Políticas
Férias Comunitários Negócios
Diversões Recreação Econômicas
Membros de Clubes Moda Educação
Comunitáras aliments Produtos
Compras
Meios de 
Comunicação
Futuro
 Qualidade pode ser entendida de várias formas pelos fornecedores. 
Produtos fabricados dentro das normas de qualidade exigidas, por 
exemplo. Mas para o cliente, qualidade vai além disso. A qualidade 
é determinada quando o produto e ou serviço atingem a expectativa 
do cliente, sendo expectativa uma predefinição do que esperar de 
tal produto e/ou serviço. 
 
1.5 - Estruturas de Mercado. 
Na economia as estruturas de mercado ou formas de mercado descrevem 
os mercados e seus componentes, definindo a capacidade e a 
possibilidade de se operar tais em concorrência ou não no mercado. O 
estudo das formas de mercado avalia o tamanho e a capacidade que tem 
uma empresa para deter poder de mercado e definir o preço de um 
produto homogêneo. Às vezes as condições para a deter poder de 
mercado são restritas, existindo muito poucos mercados com o pleno 
poder. Portanto algumas estruturas podem servir somente como ponto de 
referência para avaliar outros mercados no mundo real. 
As estruturas de mercado (ou formas de mercado) dependem 
fundamentalmente de 3 características: 
a) Número de empresas que compõem este mercado; 
b) Tipo de produtos (se as firmas fabricam produtos idênticos ou 
diferenciados); 
c) Se existe ou não barreiras ao acesso de novas empresas nesse 
mercado. 
 
1.5.1- Concorrência perfeita ou pura 
Tipo de mercado em que há um grande número de vendedores. Uma 
empresa isoladamente não afeta os níveis de oferta de mercado e, 
consequentemente, o preço de equilíbrio (são tomadoras de preços ou 
price-takers). 
a) Mercados atomizados (grande nº de empresas – “átomos”); 
b) Produtos homogêneos (não há diferenciação entre os produtos 
ofertados pelas empresas concorrentes); 
c) Não existem barreiras à entrada; 
d) Transparência do mercado (todas as informações – preços e lucros 
– são conhecidas por todos os participantes do mercado). 
Um dos aspectos da concorrência perfeita são os lucros normais no 
longo prazo (remunera os custos implícitos – custos de oportunidade), 
pois os lucros extraordinários são eliminados pela entrada de novas 
empresas neste mercado, isto aumenta a oferta deste produto, fazendo 
com que seu preço caia até chegar a situação situação em que só haverá 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Concorr%C3%AAncia_(economia)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Poder_de_mercado
lucros normais, normais, cessando cessando a entrada de novas 
empresas neste mercado; 
1.5.2- Monopólio 
Apresentando condições opostas às da concorrência perfeita, no 
mercado monopolista existe uma única empresa dominando inteiramente 
a oferta de determinado produto, e muitos consumidores; 
Não há concorrência: produtos substitutos/concorrentes. 
Barreiras à entrada: 
a) Monopólio puro ou natural: o mercado exige elevado número de 
capital; grandes plantas industriais; elevadas economias de escala; 
custos unitáriosbastante baixos); 
b) Patentes: empresa detém a tecnologia; 
c) Controle de matérias-primas básicas. 
d) Lucros extraordinários no longo prazo. 
 
1.5.3 – Oligopólio 
 
Pequeno número de empresas que dominam a oferta de mercado 
(pode ser um pequeno nº de empresas, ou há grande nº de 
empresas, mas poucas dominam o mercado). Tanto as quantidades 
ofertadas quanto os preços são fixados entre as empresas por 
meio de conluios ou cartéis. As empresas discutem suas estruturas 
de custos, porém isto não ocorre com relação a sua estratégia de 
produção e de marketing. Os tipos mais comuns são: 
 
a) A liderança de preços; 
b) O oligopólio de produtos diferenciados (automobilísticas); 
c) O oligopólio de produtos homogêneos (alumínio e cimento). 
Objetivo da empresa oligopolista: 
a) Teoria marginalista: maximização dos lucros; 
b) Teoria da organização industrial: maximizar mark-up (cobrem tanto 
os custos diretos como os custos fixos. É um valor fixado pelos 
acionistas para os negócios globais da empresa). 
 
 
1.5.4 - Concorrência monopolística. 
 
Estrutura de mercado intermediária entre a concorrência perfeita e 
o monopólio, mas não se confunde com o oligopólio pelas 
seguintes características: 
a) Número relativamente grande de empresas (com certo poder 
concorrencial, porém com segmentos de mercados e 
produtos diferenciados) 
b) Margem de manobra para fixação de preços não muito ampla 
(por haver produtos substitutos no mercado); 
 
1.6 - 5 Forças de Porter. 
O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido por Michael Porter, foi 
publicado na forma do artigo "As cinco forças competitivas que moldam a 
estratégia", em 1979, na Harvard Business Review e destina-se à análise 
da competição entre empresas. Considera cinco fatores, as "forças" 
competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver 
uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como 
microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. 
Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para 
servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma 
das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para 
reavaliar o mercado. 
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer 
a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a 
atratividade de uma indústria. 
1.6.1– Concorrentes. 
Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da 
competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não 
só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc. 
 Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado; 
 Taxa de crescimento da indústria; 
 Diversidade de concorrentes; 
 Complexidade e assimetria informacional;' 
 Grau de diferenciação dos produtos; 
 As barreiras à saída. 
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente 
captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em cortes 
de preços e descontos de quantidade. Lembrando que esse sistema é feito 
para servir pessoas e como consequência vem os lucros. 
Tipos de concorrência: 
 Empresas estrangeiras; 
 Pequenas empresas domésticas 
 Novas e grandes empresas domésticas, que estão explorando novos 
mercados; 
 Concorrentes regionais fortes; 
 Entradas incomuns. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_(economia)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inova%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing
1.6.2 - Poder de Negociação dos Clientes 
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também 
competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os 
concorrentes uns contra os outros. 
Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a 
empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos 
preços. 
 Análise RFM (economia) é um método utilizado para analisar o comportamento do 
cliente e definir segmentos de mercado. É comumente utilizada em database 
marketing e marketing direto e tem recebido atenção especial no varejo 
 Preço da compra total 
 Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto 
 Existência de produtos substitutos 
 Da sua dimensão enquanto clientes 
 Da sua capacidade de integração a montante 
 
1.6.3 - Poder de Negociação dos Fornecedores 
 
Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, 
componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores 
podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços 
excessivamente elevados para recursos únicos. 
 Grau de diferenciação 
 Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto 
 Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração 
por outras empresas 
 Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o 
fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior 
em relação a concorrência. 
 Ameaça de integração a montante ou a jusante. 
 5 forças. 
 
1.6.4 - Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes 
 
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um 
setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que 
possam dificultar a sua inserção, fica mais difícil a sua fixação no mercado: a ameaça de 
entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade 
por parte de empresa. 
 Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores 
clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar 
com os piores clientes, portanto pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. 
Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça de novos entrantes, ou 
mesmo Barreiras à entrada de concorrentes. 
 A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) 
 Acesso aos canais de distribuição 
https://pt.wikipedia.org/wiki/RFM_(economia)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Insumo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fornecedor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria-prima
https://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7os
https://pt.wikipedia.org/wiki/Patentes
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_autoral
 Exigências de capital 
 Políticas governamentais 
 Marca 
 Vantagens absolutas de custo 
 Economia de escala 
 Custos de transição 
 
1.6.5 - Ameaça de Produtos Substitutos 
 
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, 
desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha 
que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os 
lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a 
indústria pode obter em tempos de prosperidade. 
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-
se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços 
tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar 
atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a 
concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. 
 Relação preço/rendimento 
 Nível de diferenciação do produto 
 Poder de barganha do comprador 
 Qualidade do produto 
 
Podemos dizer que a Administração é uma ciência social aplicada, responsável 
pelo planejamento, organização, direção e controle dos recursos de uma 
organização, de modo a atingir os objetivos organizacionais de maneira efetiva 
e eficiente. Os recursos de uma organização incluem Know-how (como fazer) e 
conhecimento, pessoas e suas habilidades, maquinário, matéria-prima, 
informação (TI), e os financeiros. 
 
1.7 - EstratégiasGenéricas: Liderança no Custo, Diferenciação e 
Enfoque. O Meio-Termo. O Risco das estratégias genéricas. 
As estratégias competitivas foram definidas por Porter em 1986 em “três abordagens 
estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em 
uma indústria”. As estratégias genéricas têm sido utilizadas amplamente, por serem capazes 
de distinguir a essência do negócio, podendo dessa maneira, produzir um desempenho acima 
da média e uma possível vantagem competitiva. A Vantagem competitiva sustentável, 
segundo Porter é a base para que uma empresa tenha um desempenho acima da média no 
longo prazo, ela resulta da habilidade que a empresa tem em lidar melhor que seus rivais com 
as cinco forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria, e são elas: fornecedores, 
entrantes em potencial, compradores, bens substitutos e concorrência instalada. Além do 
modelo de Michael Porter, que será demonstrado com ampla abordagem, existem outros 
modelos de estratégias genéricas, são eles: O Modelo de Ansoff, o Modelo de Miles e Snow e o 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Marca
https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia_de_escala
Modelo de Mintzberg e Quinn, que será abordado, em partes, adiante de maneira comparativa 
ao Modelo de Porter 
1.7.1 – O mais antigo é o modelo proposto por Ansoff (1965), que preconiza quatro 
estratégias, de acordo com o produto e mercado novos ou já existentes, que são assim 
denominadas: 
 Estratégia de Penetração: as estratégias de penetração funcionam com base em 
produtos e mercados já existentes. Ela pode ser obtida através da expansão direta ou 
pela aquisição de concorrentes. Portanto, nesta estratégia a empresa concentra seu 
potencial num mercado, utilizando produtos já existentes e que são explorados ao 
máximo. (Coca-Cola Entrando no mercado do Maranhão, adquirindo o Guaraná 
jesus) – Produto velho em um mercado diferente, mas também velho. 
 Estratégias de Desenvolvimento do Mercado: consiste no aprimoramento de 
mercado, que significa promover produtos existentes em novos mercados, com efeito 
de ampliar o escopo do negócio ao descobrir novos segmentos. (Capas para celular, já 
existiam, mas foram adaptadas para os smartphones). Produto velho em um 
mercado novo 
 Estratégias de Diversificação: nesta estratégia a empresa detém vários produtos ou 
serviços novos que se destinam a mercados novos. Produto novo em mercado novo 
 Estratégia de Desenvolvimento do Produto: consiste em desenvolver e oferecer 
produtos e serviços novos em um mercado existente, ou seja, mercado em que a 
empresa já atua. (Go-Pro para o Mercado de câmeras – totalmente novo, ou a 
Samsung para o mesmo mercado - já fabricava câmeras) Produto novo em mercado 
velho 
1.7.2 – O Modelo de Miles e Snow (1978) propõe quatro estratégias genéricas: Defensiva, 
Prospectora, Analítica e Reativa. Estas categorias, segundo os autores, foram propostas de 
acordo com as respostas que as empresas são capazes de dar ao que denominam ciclo 
adaptativo, que é consistido por três problemas: 
 O Problema Empresarial – que se refere a definições relacionadas ao produto e ao 
mercado; 
 O Problema de Engenharia – relaciona-se à escolha de sistemas e tecnologias; 
 O Problema Administrativo – referente aos processos organizacionais. 
 
1. Estratégia Defensiva: Caracterizada por um estreito domínio de produto-mercado, são 
organizações muito eficientes na sua área e raramente precisa de grandes ajustes em 
sua tecnologia, estrutura ou método de operação. (Apple) 
2. Estratégia Prospectora: Aplicadas nas organizações que continuamente procuram por 
oportunidades no mercado, inovação de produtos e processos, devido a isso, essas 
organizações não são completamente eficientes. (Google) 
3. Estratégia Analítica: Adotadas por organizações que operam em dois tipos de domínio 
produto-mercado, um relativamente estável e outro em mudança. Pode ser vista 
como híbrido das estratégias defensiva e prospectora. (Google). 
4. Estratégia Reativa: Utilizada pelas organizações em que os administradores 
frequentemente percebem mudança e incerteza ocorrendo em seu ambiente 
organizacional, mas são incapazes de responder efetivamente a isso. Nessa 
organização falta uma consistente relação entre a estratégia-estrutura. (Reações 
Impulsivas) 
1.7.3 – As três estratégias genéricas do Modelo de Porter são: Liderança no custo total, 
diferenciação e enfoque. As estratégias genéricas, de acordo com Porter (1989), são métodos 
que exigem, em geral, comprometimento total e disposição organizacional de apoio que 
serão diluídos se existir mais de um alvo primário, apesar de existirem raros exemplos de 
empresas que obtiveram sucesso com mais de um alvo primário, pois considera que uma 
empresa que deseja obter vantagem competitiva tem que fazer uma escolha de uma 
estratégia definida ao invés de querer ser tudo para todas as pessoas. Claro que existem 
pensamentos contrários, como os de Mintzberg e Quinn (2001). Para eles é possível adotar 
mais de uma estratégia. Existem empresas japonesas, por exemplo, que adotam as estratégias 
passo a passo, ou seja, primeiro usam uma estratégia de baixo custo para conseguir mercado, 
depois através de manobras de diferenciação pró-ativas (aumento de qualidade, por exemplo) 
capturam certos segmentos importantes. Assim, estariam começando com diferenciação de 
valor, dando seqüência a um corte de custos, portanto, utilizando-se de duas estratégias 
genéricas de vantagem competitiva do Modelo de Porter, ao mesmo tempo. 
1.7.4 - LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL “A liderança no custo é talvez a mais clara das três 
estratégias genéricas”. (PORTER, 1989, p.11) Esta estratégia consiste em atingir a liderança 
em custo total através de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico, pois o 
custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o objetivo primordial, apesar de não poder 
ignorar algumas outras áreas como qualidade, assistência técnica, por exemplo. Relata 
também que devem ser tomadas medidas como construção de instalações em escala 
eficiente, perseguição árdua de redução de custos pela experiência, intensa atenção a um 
controle rígido de custos e despesas, impossibilitando a formação de contas marginais dos 
clientes, minimização de custos em P&D, assistência, força de vendas e publicidade. 
Esta posição proporciona benefícios à empresa, como retornos acima da média, defesa 
contra a rivalidade dos concorrentes, defesa contra compradores e fornecedores poderosos, 
obtendo maior flexibilidade para enfrentar aumentos no custo de insumos. 
 Baixo custo torna-se uma barreira de entrada em relação a economias de escala e vantagens 
de custo, e finalmente coloca a empresa em posição favorável em relação aos produtos 
substitutos. 
“Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças 
competitivas” (ver p.1) (PORTER, 1986, p.50) Obter a posição de custo total baixo exige quase 
sempre uma alta parcela de mercado relativa ou mesmo outras posições vantajosas, como 
acesso favorável a matérias-primas. Outras exigências podem ser o projeto de produtos para 
simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta linha de produtos para diluir os custos e 
o atendimento dos principais grupos de clientes, a fim de expandir o volume. Um grande 
capital pode ser exigido para implantar essa estratégia, e este investimento pesado será 
utilizado, segundo Porter (1986, p.50), “em equipamento atualizado, fixação de preços 
agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado”. Uma vez atingida a 
posição de baixo custo, as margens de lucro tornam-se altas e podem e devem ser 
reinvestidas, pois Porter (1986, p.51) afirma que “este investimento pode mesmo ser um 
requisito para sustentar uma posição de custo baixo”. Empresas japonesas ganharam váriosmercados com a estratégia de liderança em preços, afirma Kotler (1999), que cita ainda quatro 
empresas que se utilizam dessa estratégia, são elas: SOUTHWEST AIRLINES que criou voos 
curtos em mesmas regiões, fazendo com que o preço não fosse um empecilho para as viagens; 
COMPAQ com computadores pessoais, que conseguiu alcançar a liderança sem sacrificar a 
qualidade, apesar de estar enfrentando empresas, como a Dell e a Gateway, que diminuem 
seus custos com a utilização de marketing direto, isentando-se de pagar revendedores; WAL-
MART, o maior varejista do mundo que trabalha com os pilares de “satisfação garantida”, 
“devolução de mercadorias - sem perguntas” e “preços baixos todos os dias”, além de outros 
fatores que garantem o custo baixo, que são: negociação dura com o fornecedor, localização 
dos imóveis das lojas em regiões de pouco valor imobiliário, negociação de subsídios com 
municípios que queiram atrair novas lojas, além de um sistema eficiente de informações que 
lhe permite manter apenas o estoque suficiente; e TOYS ‘R` US uma superloja especializada 
que oferece diversidade em brinquedos, é responsável por 40% das vendas nos EUA, já que os 
pais têm em mente que encontrarão a maior variedade a preços menores. Esta é uma empresa 
tão poderosa que “nenhuma empresa projeta ou lança um novo brinquedo sem antes 
consulta-la”. (KOTLER, 1999, p.180) Ainda segundo Kotler (1999) para que a empresa seja de 
baixo custo como resultado de muitos fatores como: escala, experiência, economia na escolha 
das localizações, melhor controle de custos ou maior poder de negociação junto a 
fornecedores e distribuidores. Além de solicitar aos clientes que insistem em preços mais 
baixos que abram mão de algum serviço que normalmente está incluído no preço, como 
entrega, instalação ou treinamento 
1.7.4.1 - Dificuldades e Limitações da Estratégia de Liderança de Custo Total. 
Porter relata que as empresas têm grande dificuldade em avaliar as posições de custos de seus 
concorrentes, o que demonstra ser uma etapa essencial na avaliação de suas próprias 
posições. Elas geralmente recorrem a comparações e análises simplistas como custo de 
matéria- prima e salários da mão-de-obra, abordando questões restritas e a curto prazo. Essa 
ausência de metodologia sistemática é a base dos problemas para a maioria das empresas. “A 
lógica da estratégia da liderança no custo geralmente exige que uma empresa seja a líder no 
custo, e não uma dentre várias empresas disputando esta posição. Muitas empresas 
cometem sérios erros estratégicos por não reconhecerem isso”. (PORTER, 1989, p.11-12) 
Portanto, a verdadeira questão abordada por Kotler (1999) é: por quanto tempo uma 
empresa conseguirá manter seus preços abaixo da concorrência em uma época de 
competitividade global? Assim, fica claro que a manutenção da posição de preços baixos ao 
longo de um período não é fácil, tornando esta estratégia menos confiável no longo prazo. 
1.7.4.2 - Armadilhas em Estratégia de Liderança no Custo. 
Alguns erros mais comuns cometidos pelas empresas na avaliação e ao tomarem medidas com 
relação a esta posição segundo Porter (1989) são: 
 Enfoque Exclusivo no Custo de Atividades de Fabricação. Quando alguém menciona 
custo, a maioria dos gerentes pensa instintivamente em fabricação. Porém uma 
parcela significativa dos custos é gerada por atividades como marketing, vendas, 
serviços, desenvolvimento e tecnologia e infra-estrutura. 
 Ignorar Aquisição - Muitas empresas se empenham em diminuir custos de mão-de-
obra, não se atendo aos insumos adquiridos. Essas empresas destinam poucos 
recursos gerenciais ao departamento de compras, permitindo que inúmeros itens 
sejam adquiridos por indivíduos com pouca experiência ou sem motivação para 
reduzirem os custos. Modestas mudanças nas atividades de compras renderiam 
grandes benefícios de custos. 
 Negligenciar Atividades Indiretas ou Pequenas - Em geral os programas de redução de 
custo concentram-se apenas em atividades diretas e atividades de alto custo, como 
fabricação e montagem de componentes. Diversas atividades que representam 
pequenas frações dos custos são negligenciadas. 
 Falsa Percepção dos Condutores de Custos - Na realidade muitas empresas ignoram 
os verdadeiros condutores de custos. Por exemplo, uma empresa líder no mercado 
nacional e com os mais baixos custos pode supor erroneamente que a parcela do 
mercado conduz ao custo. No entanto essa liderança pode ser proveniente de grande 
atividade regional, nas regiões onde a empresa opera. Portanto, uma análise errada 
poderia levar esta empresa a agir ampliando a parcela nacional, piorando sua posição 
de custo por reduzir o enfoque regional. Assim ela terá de passar a se defender de 
concorrentes nacionais e estará ignorando a forte concorrência das empresas de 
atuação regional. 
 Deixar de Explorar Elos. As empresas raramente conhecem todos os elos que afetam o 
custo, em particular elos com fornecedores e com atividades como garantia de 
qualidade, inspeção e serviço. Deixar de reconhecer elos resulta em erros, como exigir 
corte de custo no mesmo montante para todos os departamentos, sendo que a 
elevação de custos para determinado departamento pode reduzir custos. 
 Redução de Custos Contraditória – Acontece quando, por exemplo, uma empresa 
busca parcela de mercado para obter os benefícios de economias de escala, enquanto 
ao mesmo tempo dissipa economias de escala através da proliferação de modelos. Elas 
localizem-se próximas aos consumidores, a fim de reduzir custos de frete, mas 
enfatizam a redução de investimentos no desenvolvimento de novos produtos. 
 Subsídio Cruzado Involuntário - As empresas que desconhecem a existência de 
segmentação onde os custos têm comportamentos diferentes, em geral engajam-se 
em subsídio cruzado involuntário. Isso quer dizer que essas empresas podem cobram 
preços excessivos sobre alguns itens, enquanto subsidia preços cobrados sobre 
outros. Por exemplo, na fabricação de vinhos, o vinho branco exige tonelaria menos 
dispendiosa que o vinho tinto, devido às suas menores exigências de envelhecimento. 
Portanto, se o proprietário da vinícola estabelece valores idênticos para os dois 
produtos com base no custo médio, estará realizando o subsídio cruzado involuntário, 
pois o vinho branco, de custo mais baixo, estará subsidiando o vinho tinto. Esta falha 
pode fornecer uma brecha para os concorrentes que compreendem os custos e os 
utilizam para minar os preços dos concorrentes e melhorarem sua posição no 
mercado. 
 Aprimoramento Incremental - Os esforços para redução de custos normalmente são 
realizados para obter aprimoramentos na cadeia de valores existente, ao invés de 
reconfigurarem a cadeia. O aprimoramento incremental pode chegar a ponto de 
diminuir os retornos, enquanto a reformulação da cadeia cria uma nova configuração 
para os custos. 
 Acabar com a Diferenciação - A redução de custo pode acabar com a diferenciação 
caso elimine as fontes de singularidade da empresa para o comprador. O líder de custo 
poderá se diferenciar muito bem em atividades de diferenciação que não envolvam 
custo. 
1.7.5 - DIFERENCIAÇÃO 
A segunda estratégia genérica é a diferenciação. Segundo Porter (1989, p.12) “neste tipo de 
estratégia a empresa pode ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões 
amplamente valorizadas pelo comprador”. Ela determina um ou mais atributos que os 
compradores consideram importantes e posiciona-se singularmente para suprir as 
necessidades, sendo recompensada com um preço-prêmio por esta singularidade. As 
empresas veem a diferenciação de maneira restrita e limitada, considerando apenas em 
termos de prática de marketing ou do produto físico e não consideram que ela possa se 
originar em qualquer parte da cadeia de valores. Os meios de diferenciação são peculiares a 
cada atividade, podendo ser no próprio produto, no sistemade vendas, no marketing e em 
diversos outros fatores. Muitas vezes, os diferenciadores não levam em consideração os custos 
da diferenciação e para sustentá-la, uma vez alcançada. A empresa que consegue sustentar a 
diferenciação será competitiva acima da média em sua atividade, caso consiga que seu preço-
prêmio, termo que engloba todos os benefícios da diferenciação, seja superior aos custos a 
que ela está sujeita por ser única. Portanto, Porter (1989) afirma que a empresa diferenciadora 
deverá encontrar uma maneira para que seu preço-prêmio seja superior aos custos de 
diferenciação, não podendo ignorar sua posição de custo, porque seus preços-prêmio serão 
anulados por uma posição de custos acentuadamente inferior. Assim, o diferenciador busca 
uma proximidade de custos em relação aos concorrentes, através da redução de custos em 
áreas que não afetam a diferenciação. A lógica da estratégia de diferenciação exige que a 
empresa escolha atributos em que possa ser diferente dos rivais, devendo ser 
verdadeiramente única em alguma coisa, ou considerada singular para que possa esperar um 
preço-prêmio. Diferente da liderança de custo, neste caso pode haver mais de uma estratégia 
de diferenciação de sucesso, se houver uma série de atributos muito valorizados pelos 
compradores. Ainda segundo Porter (1989, p.113) “a diferenciação permite que a empresa 
peça um preço-prêmio, venda um maior volume do seu produto por determinado preço ou 
obtenha benefícios equivalentes, como uma maior lealdade do comprador durante quedas 
cíclicas ou sazonais”. Porter (1989) cita algumas empresas que conseguiram alcançar a 
diferenciação e identifica como agiram para conseguir estabelecer a diferenciação. Para a 
aquisição de matéria-prima é citada a HEINEKEN que dedica uma atenção especial à qualidade 
e à pureza dos ingredientes de sua cerveja, além de usar uma qualidade constante de 
levedura. De maneira semelhante, a STEINWAY emprega técnicos especializados na seleção 
das melhores matérias-primas para confecção de seus pianos, assim como a MICHELIN que é 
mais seletiva que seus concorrentes na escolha da borracha utilizada em seus pneus. A Crown 
Cork e Seal é citada por se diferenciar através da amplitude de suas atividades, pois oferece 
desde tampas de garrafa e latas, até maquinário de enchimento. Oferecendo assim uma linha 
de embalagens completa aos compradores e sua experiência lhe confere maior credibilidade e 
acesso na venda de latas. As empresas confundem, segundo Porter (1989), o conceito de 
qualidade com o de diferenciação. A qualidade é apenas um dos itens que compõe a 
diferenciação que por sua vez é um conceito mais amplo. Pois, qualidade está associada ao 
produto físico, enquanto a diferenciação pode ser obtida ao criar valor para o comprador por 
toda a cadeia de valores. 
 
 
1.7.5.1 - Mintzber e Quinn propõem maneiras de obter diferenciação 
Segundo Mintzberg e Quinn (2001) para que uma organização possa se distinguir em um 
mercado ela deve diferenciar suas ofertas de alguma forma. Para isso, os autores abordam seis 
maneiras de diferenciação, que seriam: 
 Diferenciação de Preço – essa estratégia se equivaleria à já abordada Liderança de 
Custo de Porter. Estratégia em que o produtor simplesmente absorve a margem 
perdida ou a recupera através de um volume maior de vendas. 
 Diferenciação de Imagem – o marketing, às vezes, é usado para disfarçar a 
diferenciação quando ela não existe, criando uma imagem para o produto. Isto está 
relacionado à aparência e beleza do produto no ponto de venda, embalagem mais 
bonita, ou seja, a imagem que está à venda. (Absolut) 
 Diferenciação de Suporte – esta estratégia consiste em diferenciar na base de algo 
que acompanha o produto, alguma base de suporte. Minstzberg e Quinn (2001) 
relatam que ela se relaciona com assistência técnica, condições especiais de vendas, 
entrega rápida, entre outros fatores. 
 Diferenciação de Qualidade – relacionada ao que o produto tem de melhor, não 
apenas de diferente, mas o que o tornam melhor. Minstzberg e Quinn (2001) citam 
três exemplos: o desempenho inicial mais confiável, maior durabilidade e desempenho 
superior. 
 Diferenciação de Design - está estratégia consiste em oferecer algo realmente 
diferente, que foge do “design dominante”. Como por exemplo, a criação de 
máquinas fotográficas com revelação instantânea. 
 Não diferenciação – uma estratégia de risco e muito comum, que ocorre pela 
incapacidade, falta de habilidade ou de vontade de obter alguma diferenciação. Abre 
amplo caminho para imitadores em um determinado mercado. 
1.7.5.2 - Percepção do Valor pelo Comprador 
Segundo Porter (1989, p.129) “os compradores não pagarão por valor que não percebam, 
não importa qual real ele possa ser. Assim, o preço-prêmio pedido por uma empresa 
refletirá não só no valor de fato apresentado ao seu comprador bem como até que ponto 
esse comprador percebe esse valor”. Uma empresa que apresenta o valor modesto, mas 
consegue sinalizar este valor de um modo mais efetivo pode pedir um preço mais alto do que 
o concorrente que apresenta um valor mais alto, mas o sinaliza de forma mais ineficaz. Criou-
se um conceito para aferir o valor de uma marca para o comprador, denominado brand equity. 
O Brand Equity, segundo Pinho (1996), é um conceito que tomou forma no final dos anos 80, 
época em que começaram as fusões de grandes empresas. Tal conceito foi amplamente 
abordado por Aaker (1998) que demonstra as 5 percepções que os clientes têm das marcas e 
que podem influenciá-las positiva ou negativamente. São eles: lealdade à marca, 
conhecimento do nome, qualidade percebida, o conjunto de associações e outros ativos da 
empresa. Aaker (1998, p.20) ensina que “a qualidade percebida influencia diretamente as 
decisões de compra e a lealdade à marca, especialmente quando um comprador não está 
motivado ou capacitado a fazer uma análise detalhada.” Isso significa que a análise de decisão 
de compra de um vinho, por exemplo, é feita de forma diferente por um enólogo e por um 
leigo sobre análise de vinhos, ou seja, as características e especificações que cada um destes 
está capacitado a identificar no produto são incomparáveis. 
 
1.7.5.3 - Critérios de Compra do Comprador 
 Segundo Porter (1989) os critérios de uso são medidas específicas daquilo que cria valor 
para o comprador e estes critérios podem ser divididos em dois grupos: Critérios de Uso e 
Critérios de Sinalização. 
 Critérios de Uso Critério que consiste em como o fornecedor afeta o valor real para o 
comprador por meio de uma redução de custos deste ou de uma elevação do seu 
desempenho. Esse critério inclui fatores como qualidade e características do produto, 
tempo de entrega e apoio de engenharia das aplicações. Os critérios de uso podem 
atingir coisas intangíveis como estilo, prestígio, status percebido e conotação da 
marca, sobretudo com bens de consumo. Porter (1989) afirma ainda que estes 
critérios são mais importantes no ramo de produtos industriais, comerciais ou 
institucionais, onde o comprador é um indivíduo com considerável discernimento para 
fazer compras. 
 Critérios de Sinalização Critério relacionado aos sinais de valor que influenciam a 
percepção do comprador sobre a habilidade da empresa em satisfazer critérios de uso. 
A sinalização, segundo Porter (1989), trata dos meios usados pelo comprador para 
julgar qual é o valor real de um fornecedor e pode ser utilizado para reforçar a 
percepção do comprador mesmo após a compra do produto. Critérios de sinalização 
incluem fatores como publicidade, atratividade das instalações, embalagem e 
rótulos, peso e aparência externa, tempo do negócio, relação dos clientes, parcela de 
mercado e reputação. Esses critérios se demonstram de grande importância quando 
os compradores têm dificuldade em medir o desempenho de uma empresa, quando 
eles compram o produto esporadicamenteou quando o produto que é fabricado 
segundo as especificações de um comprador. Os critérios de sinalização são úteis, por 
exemplo, para serviços profissionais, que são normalmente individuais e só são 
executados após o comprador tê-los pago. 
1.7.5.4 - Caminhos para a Diferenciação 
Uma empresa pode intensificar de duas maneiras a sua diferenciação, podendo tornar-se 
singular na execução de suas atividades de valor existentes ou reconfigurar sua cadeia de 
valores de um modo que intensifique sua singularidade. Segundo Porter (1989) uma série de 
métodos caracteriza diferenciadores de sucesso: Como Intensificar as Fontes de Singularidade 
Proliferar as fontes de diferenciação na cadeia de valores. Uma empresa pode aumentar a 
diferenciação quando explora outras atividades de valor, possibilitando novas fontes de 
singularidade. Tornar o uso real do produto consistente com o uso intencionado. A forma 
como o comprador utiliza um produto irá determinar seu desempenho. Portanto, a empresa 
deve colocar em linha o uso real e o uso intencionado. Empregar sinais de valor para reforçar a 
diferenciação nos critérios de uso. Uma empresa não pode colher frutos da diferenciação sem 
uma atenção adequada aos critérios de sinalização. As atividades escolhidas devem ser 
condizentes com a pretensão da empresa para a diferenciação em critério de uso. Empregar 
informação enfardada com o produto para facilitar o uso e a sinalização. As informações são 
instrumentos importantes na diferenciação e enfardá-las com um produto pode, em geral, 
intensificar a diferenciação. Descrições efetivas de como o produto funciona, como foi 
fabricado, como utilizá-lo, como prestar assistência técnica podem alinhar o uso pretendido e 
o uso real. 
 
 1.7.5.5 - Como Tornar O Custo da Diferenciação uma Vantagem 
Quatro tópicos principais são abordados por Porter (1989) para como tornar o custo da 
diferenciação uma vantagem. São eles: 
 Explorar todas as fontes de diferenciação que não são dispendiosas. Diversas 
atividades podem se tornar singulares com um pequeno custo extra. Dessa forma, 
uma empresa pode se diferenciar por meio de uma melhor coordenação interna, ou 
com fornecedores ou canais. (Mudança de cores) 
 Minimizar o custo da diferenciação controlando condutores dos custos, 
particularmente o custo de sinalização. A empresa pode minimizar os custos quando 
conhece os condutores dos custos. É importante encontrar formas de sinalização, que 
se demonstra menos dispendiosa quando é baseada em investimentos anteriores ou 
na reputação da organização. (Peugeot 206 – 207) 
 Enfatizar formas de diferenciação onde a empresa conta com uma vantagem de 
custo em diferenciar-se. Os custos de diferenciação se apresentam de várias formas 
em empresa diferentes, assim cada empresa deve diferenciar-se de uma forma que 
obtenha vantagem de custo. 
 Reduzir o custo em atividades que não afetam o valor para o comprador. Além da 
vantagem de custo na diferenciação, uma empresa deve buscar a redução de custo em 
atividades não relacionadas à estratégia de diferenciação escolhida. 
 1.7.5.6 - Armadilhas na Diferenciação 
Algumas armadilhas comuns para empresas que buscam estratégias de diferenciação são as 
seguintes, segundo Porter (1989): 
 Singularidade que não é Valiosa: Uma singularidade só é valiosa quando representa 
redução de custo para o consumidor ou aumento de desempenho. Portanto, o fato de 
uma empresa ser singular em alguma coisa não quer dizer que ela seja diferenciada. 
 Diferenciação Excessiva: Quando uma empresa não compreende as atividades que 
afetam a percepção de valor para o cliente, ela corre o risco de diferenciar-se 
excessivamente, mantendo, por exemplo, os níveis de qualidade mais altos que o 
necessário e elevando demasiada e desnecessariamente seus custos para isso. Esta 
empresa estará vulnerável aos concorrentes que conhecem a necessidade do 
comprador e têm um nível correto de qualidade no produto a um preço mais baixo. 
 Um Preço-Prêmio Alto Demais: Uma empresa diferenciadora com um preço muito 
elevado será abandonada pelos compradores. Portanto, o preço-prêmio acentuado é 
uma função não apenas de extensão da diferenciação da empresa, mas também de 
sua posição de custo relativo geral. 
 Ignorando a Necessidade de Sinalizar Valor: Os sinais de valor existem porque os 
consumidores sozinhos não são capazes ou não estão dispostos a discernir 
inteiramente diferenças entre fornecedores. A empresa que ignora a sinalização de 
valor está à mercê da concorrência que conhece melhor o processo de compra do 
comprador, mesmo que seja de valor inferior. 
 Desconhecimento do Custo da Diferenciação: Algumas empresas têm um gasto 
superior em diferenciação em relação ao que recuperam no preço-prêmio. Elas não 
exploram maneiras de reduzir o custo de diferenciação por desconhecerem seus 
condutores de custos e por isso não isolam o custo por atividades por elas executadas. 
 Enfoque no Produto e não na Cadeia de Valores Inteira: Uma empresa que encara 
diferenciação apenas em termos de produto físico deixa de explorar as oportunidades 
de diferenciação ao longo da cadeia de valor. 
 Não-Reconhecimento dos Segmentos de Compradores: Os diferentes critérios de 
compra entre um comprador e outro cria segmentos de compradores. A empresa que 
desconhece esses segmentos corre o risco de não atender às necessidades de seus 
potenciais compradores de maneira adequada, tornando-se vulnerável a empresas 
que utilizam estratégias no enfoque. A existência desses segmentos não significa que a 
empresa deve utilizar estratégia no enfoque, ela deve simplesmente buscar 
diferenciação em critérios de compra de ampla valorização. 
 
1.7.6 - ENFOQUE 
A terceira estratégia genérica é o enfoque, que consiste em otimizar a cadeia de valores para 
um ou apenas alguns segmentos, alcançando a diferenciação ou a liderança de custo em sua 
atuação. Ou seja, está baseada na escolha de um ambiente competitivo dentro de uma 
indústria. Essa estratégia pode abranger mais de um segmento, levando em consideração que 
a otimização de uma empresa para qualquer segmento é diminuída com a ampliação do alvo. 
“A escolha do escopo competitivo envolve simultaneamente a compreensão de inter-
relações em ambos os níveis”. (PORTER, 1989, p. 242) O enfocador deve selecionar um 
segmento diferente adaptando sua estratégia e otimizando-a em relação a ele a fim de obter 
vantagem competitiva em seu segmento-alvo. A empresa concentra seus esforços em atender 
bem alguns poucos segmentos de mercado, ao invés de perseguir todo o mercado. “Se o 
segmento-alvo de um enfocador não é diferente de outros segmentos, então a estratégia de 
enfoque não terá êxito”. (PORTER, 1989, p.13) A estratégia de enfoque possui duas variantes 
que são enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Ambas variantes baseiam-se em 
diferenças entre segmentos-alvo, que devem ter compradores com necessidades incomuns, ou 
o sistema de produção e entrega que atenda da melhor forma. Essas diferenças ocorrem 
devido à existência de segmentos que são atendidos de maneira insatisfatória e de forma 
ampla por empresas que possuem alvos amplos e atendem diversos segmentos ao mesmo 
tempo. Dessa maneira o enfocador consegue obter vantagem competitiva dedicando-se a um 
ou alguns segmentos, considerando que o enfoque estreito por si só não é suficiente para o 
desempenho acima da média. Um exemplo de enfocador citado por Porter (1989) é a 
HAMMERMILL PAPER que fornece papéis especiais de alta qualidade e volume 
relativamente baixo. Ela detém esse segmento devido à penalidade de custo que as 
companhias maiores que possuem máquinas de volume mais alto enfrentam quando 
precisam realizar produções curtas. Um outro exemplo é a AFG Industries citada por Kotler e 
Armstrong (1993) como destaque na estratégia no enfoque, por atender um público de 
usuários de vidros temperadose coloridos, utilizados em micro-ondas, tampões de mesa e 
boxes para banheiros. As possibilidades para empresas que buscam a estratégia de enfoque 
surgem quando os concorrentes estão tendo um desempenho inferior na satisfação das 
necessidades de um segmento particular. Quando uma empresa obtém uma liderança de 
custo sustentável ou uma diferenciação em seu segmento e se o segmento for atrativo, esse 
enfocador será um competidor acima da média em sua indústria. 
1.7.6.1 - A Viabilidade de Novos Segmentos a Serem Enfocados 
A viabilidade de uma estratégia de enfoque depende do porte do segmento e se ele suportará 
uma cadeia de valores ajustada. Muitos segmentos potenciais não deveriam ser atendidos por 
estratégia de enfoque por não serem capazes de retornar os custos de investimento. Porter 
(1989) cita quatro maneiras para novos segmentos surgirem de maneira viável para estratégia 
de enfoque. Em primeiro é que o ajuste sai menos dispendioso, o que quer dizer que 
economias de escala decrescentes podem permitir uma estratégia de enfoque. A segunda é 
que o crescimento do segmento seja suficiente para superar o custo fixo de atendê-lo. Uma 
terceira razão é a exploração de inter-relações entre empresas para superar limiares de escala 
no atendimento do segmento. A quarta e última razão é que o segmento pode se tornar viável 
se uma empresa o busca em termos globais, empregando o volume em muitos países para 
superar economias de escala. 
 
1.7.6.2 - A Sustentabilidade de uma Estratégia de Enfoque 
Três fatores podem determinar, segundo Porter (1989) a sustentabilidade da estratégia de 
enfoque. São eles: 
 Sustentabilidade em relação a concorrentes com alvos amplos. A dimensão e a 
sustentabilidade da vantagem competitiva em relação aos concorrentes deve ser 
levada em conta. Concorrentes com alvos amplos podem ser entrantes em potencial 
no segmento como uma extensão de sua base existente em outros segmentos. Assim, 
quanto mais diferente a cadeia de valores do enfocar for da cadeia de valores 
exigida, mais sustentável será a estratégia de enfoque. 
 Sustentabilidade contra imitadores. Sustentabilidade de uma estratégia de enfoque 
contra imitadores se baseia nas barreiras de mobilidade que são as economias de 
escala, a diferenciação, a lealdade dos canais, e/ou outras barreiras singulares à 
estratégia do enfoque. Portanto, são as barreiras de mobilidade para deter os 
imitadores da estratégia de enfoque ou evitar que um concorrente com um alvo ainda 
mais estreito a supere. 
 Sustentabilidade contra a substituição do segmento. O desaparecimento do 
segmento é um risco que pode ocorrer devido ao resultado de mudanças no meio 
ambiente, na tecnologia, no comportamento da concorrência, que utilizam-se de 
estratégias marketing para moldar as atitudes dos compradores, afastando-os do 
segmento do enfocador. Esse é o risco de os compradores serem afastados para 
outros segmentos não atendidos pelo enfocador. 
 
1.7.6.3 - Armadilhas e Oportunidades para Enfocadores e Concorrentes com Alvos Amplos 
Alguns exemplos de armadilhas e oportunidades são demonstrados por Porter (1989), são 
eles: 
 Estratégias de enfoque bem-sucedidas devem envolver custos de compromisso para 
concorrentes. Não é suficiente enfocar um ou mais segmentos para obter vantagem 
competitiva. 
 Os segmentos devem envolver compradores com necessidades diferentes ou exigir 
uma cadeia de valores distinta. 
 Os segmentos relevantes devem ser constantemente examinados. 
 Os segmentos estrategicamente significativos terão suas inter-relações alteradas e irão 
se desenvolver ao longo do tempo, devido a mudanças no comportamento do 
comprador, à emergência de novos grupos de compradores e a novas tecnologias. Por 
isso, devem ser continuamente examinados. A nova tecnologia vem modificando 
antigas suposições quanto à segmentação. Novas tecnologias estão criando 
oportunidades para estratégia de enfoque em novos segmentos que constantemente 
surgem. Dessa formas, cabe às empresas dispensar uma atenção ainda maior ao modo 
como as novas tecnologias podem sacudir a lógica tradicional do enfoque. 
Desfocalização realizada por concorrentes. Os concorrentes podem encontrar sub-
mercados dentro do alvo-estratégico da empresa e desfocalizá-la de sua estratégia de 
enfoque. 
1.7.7 - MEIO-TERMO 
 Uma empresa que se encontra no meio-termo, ou seja, que não adota nenhuma das 
estratégias, está segundo Porter (1986) em uma situação estratégica extremamente pobre, a 
ela é quase garantida a baixa rentabilidade. Ela perde os clientes de grandes volumes que 
exigem preços baixos, como também perde negócios com altas margens para as empresas que 
enfocaram metas de altas margens, ou que atingiram um padrão de diferenciação global. A 
Chrysler é exemplo de fracasso por falta da definição da estratégia é demonstrado por Kotler 
e Armstrong (1993), pois não se destacava por custos baixos, nem por valor percebido, nem 
por atender um segmento alvo do mercado, tentando ser boa em todos os pontos 
estratégicos, porém na realidade não sendo em nenhuma. A empresa que se encontra no meio 
termo deve tomar uma decisão estratégica fundamental, decidindo se adota as medidas 
necessárias para alcançar a liderança, ou ao menos busca a paridade de custo com as 
concorrentes, o que em geral acarreta investimentos pesados para se modernizar, ou ainda 
busca um determinado enfoque em que obtenha a supremacia. Apesar de existirem 
controvérsias a esse respeito - como no exemplo já citado (ver p.3) - em que Mintzberg (2001) 
fala das empresas japonesas, Porter (1986) considera que a empresa que se encontra nesta 
situação deve escolher uma estratégia que seja mais adequada às suas realidades e virtudes e 
que seja a mais difícil de ser replicada.