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SISTEMA DE ENSINO
GESTÃO DE 
PESSOAS
Planos de Carreira
Livro Eletrônico
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Adriel Sá
Planos de Carreira
GESTÃO DE PESSOAS
Sumário
Cargos e Carreiras .........................................................................................................3
1. Análise e Descrição de Cargos ....................................................................................3
1.1. Conceitos ..................................................................................................................3
1.2. Importância do Desenho de Cargos ..........................................................................6
1.3. Modelos de Desenho de Cargos ................................................................................6
1.4. Métodos de Colheita de Dados ............................................................................... 10
1.5. Áreas e Fases da Análise de Cargos ........................................................................ 11
1.6. Avaliação e Classificação de Cargos ....................................................................... 13
2. Administração da Carreira ........................................................................................ 18
2.1. Conceitos ............................................................................................................... 18
2.2. Planejamento de Carreira ...................................................................................... 21
2.3. Tipologia das Carreiras ..........................................................................................22
Resumo ....................................................................................................................... 28
Mapa Mental ................................................................................................................. 31
Questões de Concurso ..................................................................................................32
Gabarito ....................................................................................................................... 51
Gabarito Comentado .....................................................................................................52
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CARGOS E CARREIRAS
1. Análise e Descrição De cArgos
1.1. conceitos
Quando você deseja saber o que uma determinada pessoa faz na organização, instintiva-
mente, você pergunta qual é o cargo que ela desempenha, não é mesmo? Sabendo o que ela 
faz na organização, certamente você pode ter uma ideia da sua importância e do nível hierár-
quico que ocupa.
Podemos perceber nesse contexto que o cargo, para a organização, é a base da aplicação 
das pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, o cargo constitui uma fonte de 
expectativas e de moti vação na organização.
Primeiramente, temos o desenho do cargo, ou seja, quando o cargo é posicionado no or-
ganograma (horizontal e verticalmente)1, a fim de visualizarmos sua relação com os demais 
cargos da organização. Feito isso, será necessário conhecer o cargo mais profundamente; 
isso ocorre por meio da descrição e análise do cargo.
A descrição de cargos (aspectos intrínsecos ao cargo) tem como objetivo listar as tarefas, 
as atribuições e as funções que serão realizadas pelo ocupante do cargo. Ou seja, estamos 
falando dos requisitos do conteúdo do cargo. Descrever um cargo, portanto, significa relacio-
nar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. Feita a descrição, 
vem a análise de cargos.
A análise de cargos (aspectos extrínsecos ao cargo), por sua vez, pretende detalhar os 
conhecimentos, as habilidades, as capacidades para o desempenho de conteúdo e as respon-
sabilidades exigidas para o ocupante do cargo. Ou seja, trata-se dos requisitos do ocupante 
do cargo. Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante.
A análise de cargo também é chamada de especificação do cargo. Podemos dizer que o 
produto final da análise é denominado de “especificações de cargo”, que nada mais é que a 
relação dos requisitos, das responsabilidades e das imposições aos ocupantes do cargo.
1 Do ponto de vista horizontal, cada cargo está lado a lado com outros cargos do mesmo nível hierárquico, recebendo, geral-
mente, denominações equivalentes (diretores, gerentes, chefes, operadores etc.). Do ponto de vista vertical, cada cargo 
está incluído em algum departamento, divisão ou área da organização.
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QUESTÃO INÉDITA
Questão 1 (INÉDITA/2020) Enquanto a descrição focaliza o conteúdo do cargo, a análise 
procura determinar, entre outros, os requisitos físicos e mentais que seu ocupante deve pos-
suir.
COMENTÁRIO
Certo.
Como vimos, a diferença básica entre a análise e a descrição de cargos reside nos aspectos 
intrínsecos do cargo, focalizando no conteúdo e nas responsabilidades do cargo (descrição) e 
nos aspectos extrínsecos do cargo, analisando-se os requisitos físicos, mentais e cognitivos 
do ocupante (análise) .
Questão 2 (INÉDITA/2020) A descrição de um cargo apresenta de modo simplificado as 
principais atribuições desse cargo.
COMENTÁRIO
Certo.
De fato, a descrição de cargo é um processo de enumeração de tarefas ou atribuições que 
compõem o cargo; assim, permite a diferenciação entre os cargos existentes na organização.
ATENÇÃO
Fique atento(a)!!
Falamos tanto na diferença entre descrição e análise, mas não podemos esquecer que essas 
duas atividades, na verdade, compõem o processo de análise e descrição de cargos (aplica-
ção de pessoas).
Vamos visualizar onde se encaixa o processo de análise e descrição de cargos no contexto 
geral do sistema de gestão de pessoas:
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Subsistema de provisão de pessoas:
• Processo de recrutamento;
• Processo de seleção.
Subsistema de aplicação de pessoas:
• Processo de desenho de cargos;
• Processo de descrição e análise de cargos;
• Processo de avaliação de desempenho.
Subsistema de manutenção de pessoas:
• Processo de remuneração;
• Processo de benefícios sociais;
• Processo de higiene e segurança no trabalho;
• Processo de relações trabalhistas (sindicatos).
Subsistema de desenvolvimento de pessoas:
• Processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal;
• Processo de desenvolvimento organizacional.
Subsistema de monitoração de pessoas:
• Processo de banco de dados e sistemas de informações;
• Processo de auditoria de RH.
Desenho Descrição
Conteúdo do 
cargo
Onde o cargo está 
localizado
Comparação com 
outros cargos
O que se faz no 
cargo
Análise
Requisitos do 
ocupante
O que se exige de 
quem faz
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Vejamos um exemplo:
Suponhamos que você, ao entrar em uma padaria, observa no balcão um magnífico bolo de 
morango! Acontece que você nem gosta de morango, mas a imagem, ao lado de outros, é sen-
sacional. Temos aí um exemplo de um desenho.
Então, tomado por uma curiosidade incontrolável, você resolve perguntar ao confeiteiro como 
ele “desenhou” aquele bolo, de quais ingredientes ele precisou, o que se exigiu para sua pre-
paração. Temos aí um exemplo de uma descrição e análise.
1.2. importânciA Do Desenho De cArgos
O desenho de cargos é um processo essencial que subsidia outros processos de gestão 
de pessoas, tais como o recrutamento e seleção, a avaliação de desempenho e o treinamento 
e desenvolvimento.
Vamos exemplificar, tomando como base o processo de seleção.
Sabemos que o processo de seleção de pessoas é um processo de comparação e escolha 
(tomada de decisão). Para isso, a seleção necessita de algum padrão ou critério para alcançar 
essa validade na comparação. E, esse padrão ou critério de comparação e escolha é definido 
pelas informações sobre o cargo a ser preenchido, ou seja, por meio da descrição e da análise 
de cargos. Por isso é que se diz que o primeiro passo para o processamento da seleção de 
pessoal é a obtenção de informações relevantes sobre o cargo a ser preenchido ou a definição 
das competências desejadas pela organização.
1.3. moDelos De Desenho De cArgos
O aumento e a complexidade das tarefas organizacionais fizeram surgir modelos de de-
senho de cargos. Esses modelos têm a sua gênese na Administração Científica de Frederick 
Taylor, onde a ênfase era a padronização das tarefas. Três modelos se destacam nessa evo-
lução: o modelo clássico ou tradicional, o modelo humanístico e o modelo contingencial.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho, 
com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência.
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Um quadro proposto por Chiavenato (2010)2 traz as vantagens que eram esperadas com 
esse modelo e os resultados reais observados:
Vantagens esperadas Resultados reais
Cargos simples requerem pouco treina-
mento e facilitam a seleção.
A economia no custo da seleção e treinamento pode 
não existir devido à rotatividade do pessoal.
Cargos simples requerem pessoas com 
poucas habilidades e salários baixos.
Elevados absenteísmo e rotatividade requerem traba-
lhadores extras, o que eleva os custos de produção.
Cargos simples permitem troca rápida e 
fácil de ocupantes.
Devido à monotonia do trabalho a produtividade cai, 
exigindo incentivos salariais mais elevados.
Devido à mecanização, o ocupante não 
fica fisicamente cansado.
A monotonia traz alienação e falta de compromisso, o 
que provoca problemas de produtividade e de quali-
dade.
A padronização facilita o controle e 
permite a supervisão mais ampla, com 
muitos subordinados.
A rotatividade e o absenteísmo elevam os custos de 
recrutamento e seleção, além de elevar os custos de 
produção.
A administração tem controle absoluto 
sobre os trabalhadores.
A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a 
administração.
QUESTÃO INÉDITA
Questão 3 (INÉDITA/2020) Uma das características centrais do modelo clássico de dese-
nho de cargos é o conceito de homo social.
COMENTÁRIO
Errado.
O conceito de homo social é característico do modelo humanístico, e não do modelo clássico.
O modelo humanístico surge com a Teoria das Relações Humanas, que buscava romper com 
o mecanicismo da administração tradicional da época. A ênfase desse modelo é a pessoa.
2 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Questão 4 (INÉDITA/2020) O modelo humanístico é fundamentado na estrutura organiza-
cional e não na interação e na dinâmica de grupo.
COMENTÁRIO
Errado.
O modelo que considera a estrutura organizacional é o modelo contingencial; já o modelo 
humanístico é fundamentado na interação e dinâmica de grupo.
Mais recentemente, surge o modelo contingencial, uma abordagem mais ampla e comple-
ta que considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organizacional. Não é preciso 
dizer que esse é o modelo considerado mais adequado para as organizações acompanharem 
as mudanças que ocorrem em seus ambientes de operação.
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do de-
senvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo ao potencial de 
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua fez aparecer um conceito 
importante na administração dos cargos de uma organização: enriquecimento de cargos.
QUESTÃO INÉDITA
Questão 5 (INÉDITA/2020) O modelo contingencial leva em consideração, no desenho de 
cargos, as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas.
COMENTÁRIO
Certo.
De fato, o modelo contingencial considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura 
organizacional.
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O enriquecimento de cargos significa reorganizar e ampliar o cargo para proporcionar 
adequação ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades e desafios das tare-
fas do cargo para ajustá-los às características de desenvolvimento do seu ocupante.
O enriquecimento de cargos pode ser:
• Vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais complexas ao cargo, ao mesmo tempo 
em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples, ocor-
rendo a redução da supervisão direta por outra pessoa. Pressupõe a adição de novas 
responsabilidades de nível gradativamente maior.
• Horizontal ou lateral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexidade das 
atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das 
tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas responsabilidades do mesmo nível.
Enriquecimento
Vertical
Horizontal
Novas responsabilidades 
mais complexas
Novas responsabilidades 
de mesma complexidade
QUESTÃO INÉDITA
Questão 6 (INÉDITA/2020) O enriquecimento de cargos com o acréscimo de tarefas que 
tornem o trabalho mais significativo é um método de redesenho de cargos.
COMENTÁRIO
Certo.
De fato, o enriquecimento de cargos significa reorganizar, redesenhar e ampliar o cargo.
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1.4. métoDos De colheitA De DADos
Segundo a literatura de Chiavenato (2010)3, existem três métodos para obtenção de dados 
a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Vejamos o que o autor destaca 
para cada um desses métodos.
A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e deter-
minar seus deveres e responsabilidades.
São vantagens do método:
• É o método de obtenção de dados mais ampla mente utilizado.
• Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que ou-
tros não conseguiriam definir.
• Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, 
mas que o supervisor não percebe.
• É um método simples e rápido para obter informação.
São desvantagens do método:
• Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.
• O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.
• O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à 
remuneração ou importância do seu cargo.
O questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchi do 
pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto.
A principal vantagem do questionário é que ele proporcionar um meio eficiente e rápido 
de coletar informação de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor 
do que a entrevista. Em contrapartida, sua organização requer tempo e testes preliminares.
A observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro 
método de colher in formação sobre o cargo. Apesar de seu baixo custo de aplicação, é um 
3 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
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método moroso, que exige muito tempo de observação. O método da observação é aplicável 
em cargos simples, rotineiros e repetitivos.
QUESTÃO INÉDITA
Questão 7 (INÉDITA/2020) Uma das desvantagens da análise do cargo feita pelo método da 
observação direta é que ele requer a paralisação das atividades do ocupante do cargo.
COMENTÁRIO
Errado.
Se é observação, não há a necessidade de paralisação das atividades. Aliás, essa é uma das 
desvantagens da entrevista e do questionário.
1.5. áreAs e FAses DA Análise De cArgos
Pontes (2002)4 destaca que a análise do cargo é dividida em quatro grandes áreas:
• Área mental: determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o 
ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Os requisitos mais co-
muns dessa área são: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade 
das tarefas.
• Área de responsabilidades: determina as exigências impostas ao ocupante do cargo 
para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Os requisitos 
mais comuns são as responsabilidades por erros, supervisão, numerário, títulos ou do-
cumentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.
• Área física: determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrên-
cia de tensões, movimentos, posições assumidas etc. Os requisitos mais comuns são: 
esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou habilidade, compleição física.
• Área de condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o trabalho, 
além dos riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns 
são: ambiente de trabalho e riscos.
4 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2002.
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QUESTÃO INÉDITA
Questão 8 (INÉDITA/2020) A análise de cargos funciona como uma análise comparativa de 
quais são os requisitos que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob a perspectiva dos deno-
minados “Fatores de Especificações”. Refere-se a um dos aspectos do fator de especificação 
“Condições de Trabalho” o esforço físico.
COMENTÁRIO
Errado.
O esforço físico refere-se aos requisitos físicos (área física). A área de condições de trabalho 
envolvem o ambiente de trabalho e os riscos de acidentes.
Quanto às fases da análise de cargos, Chiavenato (1994)5 elenca as fases de planejamen-
to, preparação e execução.
• Na fase de planejamento ocorrem a determinação dos cargos a serem descritos; a ela-
boração do organograma de cargos e seus posicionamentos no organograma (nível 
hierárquico, autoridade, responsabilidade e área de atuação); a elaboração do crono-
grama de trabalho; e a escolha dos métodos.
• Na fase de preparação ocorrem o recrutamento, seleção e treinamento dos analistas 
que comporão a equipe; a preparação do material (formulários, impressos, materiais 
etc.); a preparação do ambiente (esclarecimentos aos envolvidos); e a colheita de da-
dos prévios (nomes dos ocupantes, relação dos equipamentos, ferramentas, materiais, 
formulários utilizados pelos ocupantes).
• Por fim, na fase de execução ocorrem a colheita dos dados (com ocupante do cargo e/
ou supervisor imediato); triagem dos dados; a redação provisória; a apresentação da 
redação provisória ao supervisor imediato; e redação definitiva e a apresentação da 
redação final para aprovação e sua oficialização (ex.: Comitê de Cargos e Salários).
5 CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
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1.6. AvAliAção e clAssiFicAção De cArgos
1.6.1. Introdução
De acordo com Chiavenato (2010)6, para assegurar o equilíbrio interno dos salários, 
a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Ambas represen-
tam esquemas tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estrutura de salários 
da organização.
Assim, a avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de com-
paração dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos di-
versos cargos.
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de 
colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estru-
tura de salários.
1.6.2. Método de escalonamento simples
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples 
(job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente, de valor re-
lativo) em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão de comparação.
Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é 
comparado com os demaisem função do critério escolhido como base de referência. As com-
parações, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, não se dividindo nada em fatores ou 
subfatores de espécie alguma.
É um método rudimentar e a comparação entre os cargos é global e sintética, superficial 
e sem considerar nenhuma análise mais profunda.
6 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2010.
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Exemplificando!
Suponha uma comissão constituída pelos integrantes A, B, C, D, E para avaliação dos cargos 
de ferramenteiro, torneiro, montador, maquinista, servente e limpador. Cada avaliador irá clas-
sificar os cargos em ordem de importância; em seguida, obtém-se a média das classifica-
ções, observando-se sua ordem.
Cargos/avaliadores A B C D E Média Classificação Valor (R$)
Ferramenteiro 3º 2º 1º 1º 1º 1,6 1º 18,00
Torneiro 1º 1º 2º 3º 2º 1,8 2º 16,00
Montador 2º 4º 3º 2º 4º 3,0 3º 14,00
Maquinista 3º 3º 4º 4º 3º 3,4 4º 12,00
Servente 5º 6º 6º 5º 6º 5,6 6º 8,00
Limpador 6º 5º 5º 6º 5º 5,4 5º 10,00
QUESTÃO INÉDITA
Questão 9 (INÉDITA/2020) Quanto aos objetivos da avaliação e classificação de cargos, o 
método de escalonamento simples envolve escalas sequenciais por atividades.
COMENTÁRIO
Certo.
É isso mesmo! Note que no método de escalonamento simples, temos uma listagem de car-
gos, em ordem de prioridade, considerando algum critério.
1.6.3. Método de classificações ou categorias predeterminadas
O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do método 
do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de escalonamento 
simultâneos, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas, 
como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
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Em muitas organizações, os cargos são separados em três categorias predeterminadas: 
cargos não qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Após a determinação 
das categorias predeterminadas, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma 
delas, independentemente. Nesse sentido, a doutrina afirma que esse método considera mais 
de um fator na classificação, como por exemplo, o valor relativo e a complexidade do cargo.
Exemplificando!
Suponha que, inicialmente, estabeleceram inúmeras situações de trabalho, definidas por clas-
ses ou grupos, descritas de forma mais analítica possível, incluindo requisitos necessários para 
o desempenho das funções. Em seguida, os cargos foram avaliados individualmente, inserindo-
-se dentro de cada uma dessas classes, já se determinando os salários correspondentes.
Como resultado, as classes foram assim definidas (serviços administrativos):
Classe I (cargos não qualificados): R$ 1.500,00 a R$ 2.300,00 mensais. Confiança, boa apa-
rência, expediente, instrução primária, não precisa de treinamento etc. Ex.: escriturários e 
secretárias.
Classe II (cargos qualificados): R$ 2.800,00 a R$ 4.300,00 mensais. Inovação técnica, empre-
endedorismo, pormenores fora de rotina. Ex.: engenheiros e projetistas.
Classe III (cargos especializados): R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00 mensais. Responsabilidades de 
topo, controle gerencial, autonomia. Ex.: superintendentes e gerentes.
1.6.4. Método de comparação por fatores
Trata-se do refinamento do método de escalonamento; se o escalonamento proporciona 
uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por fatores propor-
ciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação.
O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica pela 
qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos. Os 
fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
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1.6.5. Método de avaliação por pontos
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos (point 
rating) foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado 
no mundo.
Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação 
com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores nu-
méricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela 
soma dos valores numéricos obtidos.
Esse método exige:
• A escolha de fatores de avaliação (requisitos mentais ou habilidades, requisitos físicos 
ou esforço, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho);
• A ponderação dos fatores de avaliação;
• A montagem da escala de pontos;
• A montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação; e
• O delineamento da curva salarial.
Em suma, inicialmente são estabelecidos fatores comuns de avaliação. Os cargos são di-
vididos em operacionais, administrativos e gerenciais, já que a natureza destes cargos requer 
fatores específicos. Após, recebem pontos na proporção em que neles existam os fatores 
escolhidos pela comissão. Somam-se os resultados das várias medidas, em pontos, chegan-
do-se a um valor quantitativo para cada cargo, que será convertido em valores.
QUESTÃO INÉDITA
Questão 10 (INÉDITA/2020) Um método que é analítico e quantitativo, que atribui valores 
numéricos para cada aspecto do cargo, é a avaliação por pontos.
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COMENTÁRIO
Certo.
De fato, a avaliação por pontos é analítica porque os cargos são comparados através de pon-
tos; também, é quantitativo porque um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos 
valores numéricos obtidos.
1.6.5.1. Curva salarial
A curva salarial é um tipo de diagrama de dispersão que resulta da avaliação e atribuição 
de pontos aos cargos. O que você precisa saber para as provas de concursos é que essa curva 
é utilizada para a correção de situações salariais entre colaboradores, como também para o 
nivelamento dos seus salários em relação ao mercado de atuação.
A curva é traçada a partir do salário e do grupo salarial de cada ocupante, seguindo um 
formato de crescimento exponencial. Assim, o diagrama que representa a relação entre o va-
lor relativo de cargos e suas faixas salariais.
Vejamos um exemplo:
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1.6.5.2. Faixa salarial
A faixa salarial é uma referência para definição do salário de cada profissional. Em suma, é 
a faixa que demonstra os salários possíveis na progressão horizontal de um ocupante de cargo.
A estrutura salarial das empresas costuma ser representada por essas faixas, onde cons-
tam desde o menor até o maior salário pago. A definição dessas faixas considera, dentre ou-
tros, fatores como atribuições e requisitos do cargo e a natureza das tarefas desenvolvidas.
2. ADministrAção DA cArreirA
2.1. conceitos
Segundo o autor Dutra (2009)7, os macroprocessos de gestão de pessoas incluem os pro-
cessos de movimentação, desenvolvimento e valorização.
• Os processos de movimentação compreendem práticas de captação, internalização, 
transferências, promoções, expatriação e recolocação e devem objetivar o oferecimen-
to de um suporte a toda ação de movimento da pessoa que estabelece uma relação 
com a empresa, independentemente do seu vínculo empregatício.
• Os processos de desenvolvimento englobam práticas de participação, carreira e de-
sempenho, cujos objetivos são a estimulação e a criação de condições para o desen-
volvimento das pessoas e da organização.
• Os processos relacionados à valorização envolvem remuneração, premiação, serviços 
e facilidades. Estes têm como função estabelecer parâmetros e procedimentos para a 
distinção e valorização das pessoas que estabeleçam alguma relação com a empresa.
QUESTÃO INÉDITA
Questão 11 (INÉDITA/2020) Quando determinada empresa realiza movimentos de pessoas 
no interior da empresa que envolvem mudanças de local de trabalho ou mudança de trabalho, 
a empresa executa uma recolocação.
7 DUTRA, J. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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COMENTÁRIO
Errado.
A recolocação (ou outplacement) não se relaciona com a movimentação interna de funcioná-
rios; na verdade, é um processo que promove a recolocação profissional de ex-funcionários 
demitidos em outras organizações.
A administração da carreira alcança, em especial, os processos de movimentação. As 
diversas tipologias das carreiras nos permitem concluir que a movimentação entre os cargos 
pode incluir três tipos:
• A promoção, que é o movimento vertical, que pode envolver a progressão ou não;
• A transferência, que é o movimento horizontal ou lateral; e
• A transferência com promoção, que é o movimento diagonal ou radial.
O termo progressão significa a movimentação dentro de um padrão imediatamente infe-
rior para um superior, dentro da mesma classe ou categoria atual de sua carreira. Logo, pro-
moção e progressão não são sinônimos, mas conceitos interligados.
Ex.:
Analista Junior I
Analista Junior II
Analista Junior III
PROGRESSÃO FUNCIONAL
CLASSE I
Ex.:
Analista Pleno I
Analista Pleno II
Analista Pleno III
PROGRESSÃO FUNCIONAL
CLASSE II
Analista Sênior I
Analista Sênior II
Analista Sênior III
PROGRESSÃO FUNCIONAL
CLASSE III
PROMOÇÃO PROMOÇÃO
Pois bem!
Carreira é sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do 
tempo em uma organização8.
Segundo leciona Chiavenato (1999)9, o desenvolvimento de carreira é um processo forma-
lizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm 
potencial para ocupar cargos mais elevados. Esse desenvolvimento é alcançado quando as 
8 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
9 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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organizações conseguem integrar o processo com outros programas de GP, como avaliação 
do desempenho, T&D e planejamento de GP.
O autor Dutra (2002)10 destaca que as carreiras profissionais podem ser divididas em três 
categorias (ou eixos de mobilidade):
• Operacionais: são carreiras vinculadas às atividades fins da empresa que exige o uso 
do corpo, geralmente se contrata sem experiência. Essas carreiras, geralmente, encer-
ram-se nelas próprias.
• Profissionais (ou técnicas): são carreiras relacionadas às atividades específicas e, ge-
ralmente, exigem pessoas com formação técnica ou grau superior e são definidas pelos 
processos fundamentais das empresas.
• Gerenciais: são carreiras ligadas às atividades de gestão, onde as pessoas são oriun-
das das carreiras operacionais ou profissionais, que ao longo de seu processo de cres-
cimento demonstram vocação para carreira gerencial.
Ainda sobre o tema, é preciso destacar 5 (cinco) conceitos essenciais e sempre presentes 
em provas11:
• Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessi-
dades de promoções e implementa os meios para preenchê-las.
• Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem como 
os meios e recursos para preparar as pessoas.
• Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá atri-
buições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de pessoas 
qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras. Cada organização localiza os 
talentos necessários para seu futuro.
• Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a 
gestão da própria carreira, assumindo totalmente a responsabilidade de se atualizar e 
reciclar constantemente, a fim de manter a empregabilidade.
• Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre empregada e cons-
tantemente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
10 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas 2002.
11 CHIAVENATO, I. Gerenciando com pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2005.
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2.2. plAnejAmento De cArreirA
O planejamento de carreira é o estabelecimento das metas e da trajetória de carreira dos 
colaboradores.
Pontes (2002)12 define duas estruturas possíveis na construção de um plano de carreira: 
baseada em cargos e baseada em segmentos de carreiras.
• A estrutura baseada em cargos advém do próprio plano de cargos e salários. Nessa 
concepção, o colaborador tem seu crescimento através do exercício crescente de car-
gos, conforme a hierarquização preestabelecida.
• A estrutura baseada em segmentos de carreira é vista de forma ampla e, portanto, mais 
genérica. Nessa concepção, o cargo é referencial,podendo ser denominado “segmento 
de carreira” ou “cargo amplo”. O importante não é o cargo em si ocupado pelo colabo-
rador, mas a capacitação do indivíduo. É uma estrutura baseada em níveis, com graus 
crescentes de exigência de escolaridade, conhecimentos, experiência e habilidades. 
Um exemplo dessa estrutura seria um plano de carreira para o cargo de engenheiro de 
uma empresa.
De forma distinta, o autor Dutra (1996)13 destaca duas estruturas de planejamento de car-
reiras: um sistema de valorização centrado no trabalho e um centrado nas pessoas.
• Os sistemas de diferenciação centrados no trabalho executado pelas pessoas levam 
em conta apenas a estrutura de cargos e salários. Esses sistemas estimulam a buro-
cracia e despersonalizam as pessoas.
• Já os sistemas centrados nas pessoas consideram: o conjunto de capacidades que a 
pessoa possui; o conjunto de realização da pessoa, trabalhos desenvolvidos, desafios 
profissionais enfrentados, resultados obtidos e maturidade pessoal, que pode ser ca-
racterizada pela facilidade de comunicação, capacidade de formar pessoas, resistência 
à pressão etc.
12 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTr, 2002.
13 DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
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Como vimos, o planejamento de carreira é o processo pelo qual a empresa identifica fu-
turas necessidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las. Mas, se consi-
derarmos o autogerenciamento de carreira, podemos concluir que essa gestão não é apenas 
responsabilidade da organização, mas também de cada indivíduo.
QUESTÃO INÉDITA
Questão 12 (INÉDITA/2020) Ao criar um programa de remuneração por habilidades e com-
petências em uma empresa do ramo de informática, ela deverá ter uma ação prioritária de 
gestão de recursos humanos para o sucesso na implementação desse programa. Uma ação 
prioritária será criar o planejamento de carreira.
COMENTÁRIO
Certo.
Franco (2012)14 explica que a construção do plano de cargos e salários torna-se de funda-
mental importância, pois é somente a partir dele que podemos pensar em outras estratégias, 
como planos de treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e outras práticas 
de remuneração, como programas de remuneração variável, remuneração por habilidades e 
competências, entre outras.
2.3. tipologiA DAs cArreirAs
As carreiras podem ser classificadas em diversos formatos e desenhos, assumindo al-
guns tipos descritos abaixo:
2.3.1. Tipo de carreira por linha hierárquica
O autor Pontes (2002)15 diz que a carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organi-
zações. No entanto, pela sua rigidez, está perdendo espaço para outros tipos mais modernos.
14 FRANCO, J. de O. Cargos, salários e remuneração. Curitiba: IESDE Brasil, 2012.
15 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTr, 2002.
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A carreira por linha hierárquica é a carreira que estabelece uma sequência de posições em 
uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de outras trajetórias.
Nesse modelo, prevalece a ideia de que os cargos gerenciais são mais importantes do 
que os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que o profissional, no topo de sua 
carreira, ocupe um cargo gerencial. Outra consequência é que podem ocorrer problemas 
nas promoções, uma vez que um profissional bem-sucedido tecnicamente não obtenha 
um bom desempenho no cargo gerencial. Logo, não restará outra alternativa senão a de-
missão do profissional.
Ainda, pela sua inflexibilidade, qualquer mudança na estrutura da empresa pode gerar 
grandes problemas de alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais, uma vez que 
não há possibilidade de retorno a cargos técnicos.
Por fim, outra limitação está na desmotivação aos colaboradores, pois as posições geren-
ciais são em menor número de vagas, inibindo o desenvolvimento profissional.
Analista de RH I
Auxiliar de pessoal II
Auxiliar de pessoal I
Grau 3
Grau 2
Grau 1
Analista de RH II
Gerente de RH
Grau 4
Grau 5
2.3.2. Tipo de carreira em Y
Para Pontes (2002)16, a carreira Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão pro-
fissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de 
especialidade. Assim, os níveis iniciais são básicos e, a partir de certo patamar da estrutura 
da carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou 
tipicamente técnicos.
16 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTr, 2002.
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Vendedor
Auxiliar de 
vendas
Estagiário
Analista 
nacional
Líder de 
vendas
Analista 
internacional
Braço 
gerencial
Braço 
técnico
Gerente de 
vendas
Base
O exemplo acima ilustra apenas uma das possíveis alternativas de “braços”; outras dife-
rentes naturezas podem ser adotadas, como por exemplo, técnica, gerencial, administrativa, 
de apoio técnico ou logístico etc.
QUESTÃO INÉDITA
Questão 13 (INÉDITA/2020) A gestão de recursos humanos envolve diferentes abordagens, 
técnicas e estratégias, sendo um de seus mais importantes instrumentos o plano de carrei-
ras. Apesar de ser do interesse do empregado, o plano de carreiras é de responsabilidade da 
empresa e pode ser desenvolvido de acordo com diferentes trajetórias. Nesse sentido, temos 
que, quando o plano de carreiras apresenta a denominada carreira em Y, onde todos ingressam 
nas estruturas básicas da carreira e, em determinado momento, escolhem se querem seguir a 
carreira técnica ou a gerencial, trata-se de plano baseado em Estruturas Paralelas.
COMENTÁRIO
Certo.
A estrutura paralela (também chamada de trajetória de carreira em Y) oferece duas possibili-
dades: crescimento nas habilidades técnicas ou crescimento nas habilidades gerenciais.
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2.3.3. Tipo de carreira por linha de especialização
A carreira por linha de especialização apresenta ao colaborador um plano de desenvolvi-
mento em sua área de atuação. Assim, o colaborador inicia o trabalho em certa área e nela vai 
se especializando até chegar ao topo dessa área.
De acordo com Pontes (2002)17, apesar desse tipo de carreira propiciar o desenvolvimen-
to do colaborador mais rapidamente, não permite maior conhecimento e entrosamento com 
outras áreas.
Analistade 
produto PL
Analista de 
produto JR
Auxiliar de 
produto
Superintendente 
de marketing
Gerente de 
produto
Analista de 
produto SR
Analista de cargos 
PL
Analista de cargos 
JR
Auxiliar de análise 
de cargos
Superintendente 
de RH
Gerente de 
remuneração
Analista de cargos 
SR
Analista contábil 
PL
Analista contábil 
JR
Auxiliar de 
contabilidade
Superintendente 
de finanças
Gerente de 
contabilidade
Analista contábil 
SR
Vice-presidente administrativo
2.3.4. Tipo de carreira por linha de polivalência
O tipo de carreira por linha de polivalência propicia o crescimento do profissional através 
do conhecimento profundo em áreas diferentes. Por isso, é o inverso da linha por especiali-
zação. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre as diversas 
17 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTr, 2002.
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áreas é maior. Pontes (2002)18 afirma que algumas organizações adotam, parcialmente, a 
carreira polivalente para profissionais de nível superior, no início de suas carreiras. Outra for-
ma de adoção parcial de carreira polivalente é o rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais 
em períodos preestabelecidos.
QUESTÃO INÉDITA
Questão 14 (INÉDITA/2020) O plano de carreira por linha de polivalência permite o desloca-
mento de um profissional de uma linha de carreira para outra, ao mesmo tempo que implica os 
salários serem iguais, tanto pela linha gerencial quanto pela linha técnica/administrativa.
COMENTÁRIO
Certo.
A estrutura paralela (também chamada de trajetória de carreira em Y) oferece duas possibili-
dades: crescimento nas habilidades técnicas ou crescimento nas habilidades gerenciais.
No plano de carreira por linha de polivalência, o profissional deve ter conhecimento profundo 
em diferentes áreas. Vimos que as promoções verticais são mais lentas e a integração entre 
as áreas é maior. No entanto, este tipo de plano de carreira não implica salários iguais quan-
do migram de uma linha para outra. Logo, comumente podemos dizer que a linha gerencial 
requer um salário e a linha técnica requer outro.
2.3.5. Tipo de carreira por linha generalista
Segundo Pontes (2002)19, a carreira por linha generalista propicia ao profissional cres-
cimento através do conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conheci-
mento geral e menos profundo de outras áreas da organização. Por exemplo, o profissional 
alcança graus superiores na carreira à medida que aprofunda seus conhecimentos e expe-
riências em áreas especificas da empresa e ao mesmo tempo adquire conhecimentos de 
outras áreas correlatas.
18 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTr, 2002.
19 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTr, 2002.
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2.3.6. Tipo de carreira mista
Por fim, o tipo de carreira mista considera, simultaneamente, os diversos formatos de car-
reira, conforme a necessidade da organização.
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RESUMO
Análise e descrição de cargos
• Desenho do cargo: onde o cargo é posicionado no organograma. Comparação com 
outros cargos.
• Descrição de cargos: aspectos intrínsecos ao cargo, ou seja, seu conteúdo. O que se 
faz no cargo.
• Análise de cargos: aspectos extrínsecos ao cargo, ou seja, os requisitos do ocupante. 
O que se exige de quem faz.
Modelos de desenho de cargos
• Modelo clássico ou tradicional: os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho, 
com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência.
• Modelo humanístico: busca romper com o mecanicismo da administração tradicional, 
dando ênfase à pessoa.
• Modelo contingencial: considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organi-
zacional.
 – Enriquecimento de cargos: reorganizar e ampliar o cargo para proporcionar adequa-
ção ao seu ocupante.
 ◦ Vertical: novas responsabilidades mais complexas.
 ◦ Horizontal ou lateral: novas responsabilidades de mesmas complexidades.
Métodos de colheita de dados
• Entrevista: buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e respon-
sabilidades.
• Questionário: mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchi do pelo 
ocupante do cargo.
• Observação direta: visualização daquilo que o ocupante do cargo está fazendo.
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Fases da análise de cargos
• Planejamento: determinação dos cargos a serem descritos; elaboração do organogra-
ma de cargos e seus posicionamentos; elaboração do cronograma de trabalho; a esco-
lha dos métodos.
• Preparação: recrutamento, seleção e treinamento dos analistas; preparação do mate-
rial; preparação do ambiente; colheita de dados prévios.
• Execução: colheita dos dados; triagem dos dados; redação provisória; apresentação da 
redação provisória; redação definitiva; apresentação da redação final.
Avaliação e classificação de cargos
• Método de escalonamento simples: dispõe os cargos em um rol (crescente ou decres-
cente, de valor relativo) em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão 
de comparação.
• Método de classificações ou categorias predeterminadas: divide e separa os cargos em 
categorias predeterminadas.
• Método de comparação por fatores: é um refinamento do método de escalonamento. 
Os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos.
• Método de avaliação por pontos: os cargos são comparados através de fatores de ava-
liação com valores em pontos.
Administração da carreira
• Promoção, que é o movimento vertical, que pode envolver a progressão ou não;
• Transferência, que é o movimento horizontal ou lateral; e
• Transferência com promoção, que é o movimento diagonal ou radial.
• Progressão significa a movimentação dentro de um padrão imediatamente inferior para 
um superior, dentro da mesma classe ou categoria.
• Carreira: sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo 
do tempo em uma organização.
• Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessi-
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−	 Estrutura baseada em cargos: colaborador tem seu crescimento através do exercí-
cio crescente de cargos, conforme a hierarquização preestabelecida.
−	 Estrutura baseada em segmentos de carreira: cargo é referencial, podendo ser de-
nominado “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. O importante não é o cargo em 
si ocupado pelo colaborador, mas a capacitação do indivíduo.
• Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem como 
os meios e recursos para preparar as pessoas.
• Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá atri-
buições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de pessoas 
qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras.
• Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a 
gestão da própria carreira.
• Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre empregada e cons-
tantemente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
Tipologia das carreiras
• Tipo de carreira por linha hierárquica: carreira que estabelece uma sequência de posi-
ções em uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de outras trajetórias.
• Tipo de carreira em Y: mobilidade e ascensão profissional do colaborador pelo exercício 
de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.
• Tipo de carreira por linha de especialização: colaborador inicia o trabalho em certa área 
e nela vai se especializando até chegar ao topo dessa área.
• Tipo de carreira por linha de polivalência: propicia o crescimento do profissional através 
do conhecimento profundo em áreas diferentes. É o inverso da linha por especialização.
• Tipo de carreira por linha generalista: propicia ao profissional crescimento através do 
conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral e me-
nos profundo de outras áreas da organização.
• Tipo de carreira mista: considera, simultaneamente, os diversos formatos de carreira, 
conforme a necessidade da organização.
• 
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 Questões de Concurso
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Adriel Sá
Planos de Carreira
GESTÃO DE PESSOAS
QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (FCC/PREFEITURA RECIFE/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/2019) A diferen-
ça básica entre, de um lado, o conceito de análise de cargos e, de outro, o de descrição de 
cargos reside
a) na constatação de que a descrição é tomada para fins exclusivamente formais, enquanto a 
análise consiste no processo de determinação da relevância do cargo na organização.
b) no fato de que, enquanto a descrição focaliza o conteúdo do cargo, a análise procura deter-
minar, entre outros, os requisitos físicos e mentais que seu ocupante deve possuir.
c) na certeza de que a análise é relevante para a definição da estrutura de carreira na organiza-
ção, enquanto a descrição é utilizada apenas no momento da contratação.
d) na tese de que ambas são requisitos para a evolução funcional no âmbito da organização, 
a análise está atrelada ao processo de promoção, enquanto a descrição liga-se ao de pro-
gressão.
e) na importância da descrição como determinante para a elaboração do organograma da 
instituição, enquanto a análise é utilizada na construção do fluxograma, indicando o caminho 
dos processos de trabalho e os respectivos responsáveis.
Questão 2 (FCC/ALESE/ANALISTA LEGISLATIVO APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) 
Os conceitos de análise de cargos e de descrição de cargos, embora intrinsecamente relacio-
nados, não se confundem, guardando características próprias, tais como
I – a análise preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante que irá 
preenchê-lo, abordando fatores como instrução e habilidades necessárias.
II – a descrição relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, ou seja, 
o seu conteúdo.
III – a análise precede a descrição do cargo, sendo a primeira aplicada para cargos novos, 
nunca ocupados, e a segunda para cargos já existentes, que comportam, assim, a explicita-
ção de suas atribuições.
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Está correto o que se afirma APENAS em
a) II.
b) II e III.
c) III.
d) I e III.
e) I e II.
Questão 3 (FCC/SEGEP-MA/ANALISTA EXECUTIVO ANALISTA DE RECURSOS HUMA-
NOS/2018) A aplicação de técnicas de Administração de recursos humanos comporta 
diferentes enfoques, entre os quais a divisão entre as incidentes diretamente sobre o 
pessoal e as de aplicação indireta, sendo exemplo destas últimas:
a) Análise e descrição de cargos.
b) Recrutamento e seleção.
c) Função de staff.
d) Autoridade de linha.
e) Avaliação de desempenho.
Questão 4 (FCC/TRT-15/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA SEM ESPECIALIDA-
DE/2018) Ao detalhar as especificações e os requisitos necessários que o ocupante de um 
determinado cargo deve possuir para o desempenho da função, tais como grau de instrução 
e habilidades físicas, corresponde à atividade de
a) recrutamento de candidatos.
b) descrição do cargo.
c) análise do cargo.
d) processo seletivo.
e) mapeamento de tarefa.
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Questão 5 (FCC/TRT-15/TÉCNICO JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA SEM ESPECIALIDA-
DE/2018) No que concerne aos conceitos de análise de cargos, recrutamento e seleção no 
âmbito das organizações, tem-se que:
I – A seleção constitui uma etapa prévia ao recrutamento, por meio da qual são identificados 
os melhores candidatos para o cargo disponível.
II – O recrutamento é um procedimento externo à organização, normalmente utilizado para 
novas contratações, enquanto a seleção é interna, voltada a promoções dos que já integram 
a organização.
III – A análise é feita a partir da descrição do cargo, procurando determinar os requisitos físi-
cos e mentais que seu ocupante deve possuir.
Está correto o que consta APENAS de
a) II.
b) I e III.
c) I e II.
d) III.
e) I.
Questão 6 (FCC/TRT-11/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA/2017) Do ponto de vista 
de provisão de insumos humanos, o planejamento operacional integrado leva em conta qua-
tro fatores ou variáveis intervenientes: o volume de produção planejado pela organização; 
mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade pessoal; condi-
ções de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; e
a) desempenho de cada colaborador.b) fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização.
c) planejamento de carreiras dentro da organização.
d) processos de reengenharia.
e) previsão de vendas e lançamento de produtos/serviços.
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Questão 7 (FCC/ARTESP/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/2017) 
Planejar a progressão da carreira dos funcionários é algo essencial para que se possa alinhar 
as necessidades individuais com as organizacionais, garantindo produtividade e engajamen-
to. Contudo, se a progressão da carreira deve ser olhada como um todo, há que se observar 
três momentos distintos, com aspectos muito particulares, são eles:
a) O recém-contratado e a pré-aposentadoria, por implicarem na necessidade de treinamento 
e na perda de um funcionário já treinado. O meio da carreira oferece treinamento on the job, 
naturalmente.
b) A recém-contratação e o meio da carreira, pois a pré-aposentadoria não exige planejamen-
to.
c) A recém-contratação e a pré-aposentadoria, pois são os momentos em que se assume 
novas funções. O meio da carreira é uma etapa da jornada profissional.
d) A recém-contratação, o meio da carreira e a pré-aposentadoria, pois a empresa enfrenta 
substituições de quadros.
e) A recém-contratação, o meio da carreira e a pré-aposentadoria, pois são momentos em 
que as demandas e responsabilidades do trabalho se alteram, assim como as perspectivas 
individuais.
Questão 8 (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE ADMINISTRA-
ÇÃO DE EMPRESAS I/2017) Um cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função que 
cada pessoa recebe ao ingressar em uma organização.
Sobre o Desenho de Cargos, considere:
I – O modelo clássico desenha cargos com o objetivo de eliminar tudo o que possa provocar 
fadiga física do trabalhador, de modo que minimize o esforço e a perda de tempo para a exe-
cução das tarefas.
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II – O modelo contingencial leva em consideração, no desenho de cargos, as diferenças indi-
viduais das pessoas e as tarefas envolvidas.
III – O modelo humanista enfatiza o significado da tarefa, que trata do volume do impacto 
reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas.
IV – O enriquecimento do cargo é uma forma de obter satisfação intrínseca por meio do cargo, 
e pode ocorrer de forma vertical – com o aumento da amplitude do cargo, ou de forma hori-
zontal – com o aumento da profundidade do cargo.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) III e IV.
c) I e III.
d) I e II.
e) I e IV.
Questão 9 (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE GESTÃO PÚ-
BLICA I/2017) A gestão de recursos humanos envolve diferentes abordagens, técnicas e es-
tratégias, sendo um de seus mais importantes instrumentos o plano de carreiras. Apesar de 
ser do interesse do empregado, o plano de carreiras é de responsabilidade da empresa e pode 
ser desenvolvido de acordo com diferentes trajetórias. Nesse sentido, temos que, quando o 
plano de carreiras apresenta a denominada carreira em Y, onde todos ingressam nas estru-
turas básicas da carreira e, em determinado momento, escolhem se querem seguir a carreira 
técnica ou a gerencial, trata-se de plano baseado em
a) Estruturas Paralelas.
b) Linha Hierárquica.
c) Linha Generalista.
d) Linha de Especialização.
e) Estruturas em Linha.
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Questão 10 (FCC/DPE-RS/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/2017) O conceito de cargo descrito 
pela literatura é o de uma unidade da organização, consistente em um conjunto de deveres e 
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais. O denominado desenho de 
cargos (job design) compreende:
I – o conteúdo do cargo, definido como o conjunto de atribuições e tarefas que o ocupante 
deverá desempenhar.
II – os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as atividades deverão ser desempe-
nhadas.
III – o posicionamento do cargo da carreira e os requisitos e critérios para promoção e pro-
gressão na carreira.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) II e III.
e) I e III.
Questão 11 (FCC/TRF-3/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA/2016) Considere que de-
terminada organização esteja promovendo uma ampla revisão de sua estrutura funcional, 
redefinindo a configuração, a distribuição e inter-relação dos cargos existentes. No âmbito de 
tal processo, deve ter-se em mente que:
I – A análise de cargos diz respeito aos seus aspectos intrínsecos e consiste em enumerar as 
tarefas, atribuições e responsabilidades que compõem o cargo.
II – A descrição de cargos leva em conta seus aspectos extrínsecos, definindo os requisitos 
que o cargo impõe a seu ocupante.
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III – O desenho de cargos, quando adotado o modelo contingencial, leva em conta as variá-
veis: pessoas, tarefa e estrutura da organização.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III.
c) I.
d) II.
e) II e III.
Questão 12 (FCC/ELETROSUL/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR ADMINISTRAÇÃO DE 
EMPRESAS/2016) No contexto da Administração de Recursos Humanos, o desenho de car-
gos (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho 
e das relações com os demais cargos.
Um dos modelos de desenho de cargos apontado pela literatura é o modelo contingencial, que
a) apresenta ênfase na eficiência e no conservadorismo dos cargos, tendo como objetivo a 
redução de custos e a padronização de atividades.
b) surgiu com a Escola de Relações Humanas, na década de 1930, como reação ao mecani-
cismo da Administração tradicional.
c) é dinâmico e considera, simultaneamente, como variáveis, as pessoas, as tarefas e a estru-
tura da organização.
d) somente é adotado quando as abordagens tradicionais não são adequadas para as espe-
cificidades da organização ou das demandas de mercados.
e) preconiza a criação de uma estrutura de cargos intercambiáveis, apropriado para momen-
tos de crise ou dificuldades circunstanciais.
Questão 13 (FCC/SEMF-TERESINA/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO TÉCNICO DO 
TESOURO MUNICIPAL/2016) No que diz respeito à contraposição dos conceitos de descrição 
e análise de cargos, tem-se que:
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I – O primeiro corresponde ao retrato do conteúdo e principais responsabilidades do cargo.
II – O segundo decorre do primeiro e significa detalhar os conhecimentos, capacidades e ha-
bilidades necessários para o desempenho do cargo.
III – Ambos são ligados ao aspecto de recrutamento e seleção, mas apenas o segundo é 
levado em conta nos mecanismos de promoção.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) I e III.
c) I e II.
d) III.
e) I.
Questão 14 (FCC/CREMESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO PESSO-
AL/2016) Cargo pode ser definido como uma composição de atividades desempenhadas por 
uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posi-
ção formal no organograma da empresa. O desenho de cargos, conhecido como job design, 
constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, sendo um dos modelos 
conhecidos o
a) Sistêmico, integrado a fatores ambientais.
b) Humanístico, sem divisão clara de tarefas e funções.
c) Contingencial, dinâmico com contínua revisão dos cargos.
d) Matricial, com os cargos divididos em categorias de funções.
e) Estruturalista, onde a divisão segue a linha de produção.
Questão 15 (FCC/CREMESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO PESSO-
AL/2016) Considere as diferenças, apontadas pela doutrina, entre análise e descrição de car-
gos.
I – A análise procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir 
para ocupar o cargo.
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II – A descrição focaliza o conteúdo do cargo, relacionando as tarefas, deveres e responsabi-
lidades inerentes ao cargo.
III – A descrição trata dos requisitos exógenos (sociais) do cargo e a análise diz respeito a 
suas características intrínsecas.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III.
d) II e III.
e) II.
Questão 16 (FCC/CREMESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS RECURSOS HUMA-
NOS/2016) O ponto de partida para qualquer esquema de avaliação de cargos é obter infor-
mação a respeito dos cargos, através da análise de cargos, para se tomar decisões compara-
tivas sobre eles. A avaliação de cargos enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos e não as 
características das pessoas que os ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos deve funda-
mentar-se nas informações prestadas pela análise de cargos. (CHIAVENATO, 2006)
São métodos de avaliação de cargos:
a) Método de escalonamento, método da observação direta, método das categorias predeter-
minadas e método por avaliação de pontos.
b) Método de escalonamento, método das categorias predeterminadas, método da compara-
ção de fatores e método por avaliação por pontos.
c) Método da observação direta, método do questionário, método da entrevista e métodos 
mistos.
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d) Método da observação, método do questionário, método da comparação de fatores e mé-
todos mistos.
e) Método de pesquisa de campo, método de frases descritivas, método de comparação de 
pares e método por avaliação de pontos.
Questão 17 (FCC/TRF-2/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA/2007) No processo de 
avaliação de cargos, a variável que indica se um fator tem ou não a propriedade de atribuir 
valores diferenciados ao universo de cargos, por meio dos seus graus de intensidade, é a va-
riável da
a) discriminação.
b) aplicabilidade.
c) habilidade manual.
d) da pressão emocional.
e) concentração.
Questão 18 (FCC/TRF-3/ANALISTA JUDICIÁRIO APOIO ESPECIALIZADO PSICOLOGIA DO 
TRABALHO/2007) É correto conceituar função e cargo, respectivamente, como
a) agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo da organização e conjunto de funções 
substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas.
b) conjunto de atividades substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas exe-
cutadas e agregado de competências atribuídas a cada indivíduo da organização.
c) relato das tarefas a serem executadas descritas de forma organizada e atividade executada 
por um indivíduo na organização.
d) atividade executada por um indivíduo na organização e relato das tarefas a serem executa-
das descritas de forma organizada.
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e) agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização e atividade executada por 
um indivíduo na organização.
Questão 19 (FCC/TRF-3/ANALISTA JUDICIÁRIO APOIO ESPECIALIZADO PSICOLOGIA DO 
TRABALHO/2007) Tradicionalmente, são métodos para a coleta de dados para elaboração de 
descrições de cargo:
a) observação, entrevista dirigida, formulário aberto e métodos mistos.
b) observação dirigida, autodiagnóstico, testagem e métodos mistos.
c) observação livre, entrevista estruturada, pesquisa e métodos mistos.
d) observação local, questionário, entrevista e métodos combinados.
e) observação in loco, autoavaliação, testagem e formulário aberto.
Questão 20 (FCC/TRF-3/ANALISTA JUDICIÁRIO APOIO ESPECIALIZADO PSICOLOGIA DO 
TRABALHO/2007) É correto conceituar plano de carreira e planejamento de carreira, respec-
tivamente, como
a) sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes e definição dos processos de altera-
ção de cargos dentro de uma carreira.
b) projeto que permite facilitar o entendimento do colaborador para acessar novas oportu-
nidades no mercado de trabalho e plano de sucessão que indica a melhor ação para o cola-
borador adotar para ser promovido, respeitando as oportunidades oferecidas no projeto de 
recrutamento interno da empresa.
c) instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa e estabelecimento 
do plano de desenvolvimento individual com os funcionários.
d) definição dos processos de alteração de cargos dentro de uma carreira e sucessão de car-
gos que exigem requisitos crescentes.
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e) estabelecimento de plano de treinamento e desenvolvimento e definição de caminhos para 
o desenvolvimento individual e da equipe.
Questão 21 (FCC/TRF-3/ANALISTA JUDICIÁRIO APOIO ESPECIALIZADO PSICOLOGIA DO 
TRABALHO/2007) Para a efetividade de um sistema de administração de carreiras, deve-se 
garantir que
a) direção e funcionários estejam envolvidos, defina prazos de promoção e possibilite feedba-
ck.
b) tenha consistência, seja flexível e ofereça oportunidade