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DISCIPLINA EFICAZ
Conceitos de habilidade e comportamentos
Se o desempenho de um funcionário deixa a desejar ou se ele costuma ignorar as regras e os padrões da organização, o administrador pode precisar usar a disciplina para controlar o comportamento dele. Mas o que exatamente significa disciplina? Disciplina são ações empreendidas pelo administrador para reforçar as expectativas, os padrões e as regras da organização. Entre os problemas mais comuns de disciplina com os quais os administradores têm que lidar estão: freqüência (absenteísmo, desobediência aos horários, abuso no abono de faltas), comportamentos no trabalho (baixo desempenho, desobediência, não-utilização dos métodos de segurança, utilização de álcool ou drogas) e desonestidade (roubos, mentiras para os superiores).
A essência da disciplina eficaz pode ser resumida nos oito comportamentos a seguir.1
Responder imediatamente. Quanto mais rapidamente uma ação disciplinar for empreendida como resposta a uma ofensa, maior a probabilidade de o funcionário associar a punição ao comportamento dele, e não a você. O ideal é você iniciar o processo disciplinar logo que possível, assim que for notificado da transgressão.
Dar um alerta. Você precisa dar um alerta antes de iniciar a ação disciplinar. Isso porque o funcionário precisa estar consciente das regras da organização e aceitar seus padrões de comportamento. As ações disciplinares têm maior probabilidade de serem vistas pelos funcionários como justas quando eles são devidamente alertados sobre as conseqüências de seus atos e as punições previstas.
Definir o problema com precisão. É preciso indicar data, local, horário, pessoas envolvidas e quaisquer outras circunstâncias que digam respeito à violação. Defina a transgressão em termos exatos, em vez de apenas citar o regulamento da empresa ou os termos de um contrato. Não é a violação da regra em si que deve ser o foco da atenção, mas sim o efeito que essa violação causa no desempenho da unidade de trabalho. Mais especificamente, explique com clareza por que o comportamento não pode ser admitido, mostrando suas conseqüências sobre o desempenho do funcionário, bem como sobre a eficácia da unidade e dos colegas de trabalho.
Permitir que o funcionário explique sua posição. Independentemente dos fatos que você tenha descoberto, é preciso dar ao funcionário o direito de se explicar. Do ponto de vista dele, o que realmente aconteceu? Por que aconteceu? Qual foi a percepção dele acerca das regras, dos regulamentos e das circunstâncias? 
Manter a discussão longe da questão pessoal. A penalidade deve estar associada à transgressão cometida, e não à personalidade do transgressor. Ou seja, a ação disciplinar deve ser dirigida à violação, e não ao funcionário.
Ser coerente. Tratamento justo para os funcionários requer ações disciplinares coerentes. Se a violação for tratada de maneira incoerente, as regras perderão seu impacto, o moral será abatido e os funcionários certamente questionarão sua competência. Coerência, entretanto, não significa tratar todos os casos da mesma maneira; isso seria ignorar possíveis circunstâncias atenuantes. É absolutamente aceitável a severidade da punição ser modificada tendo em vista o passado do transgressor, seu desempenho e assim por diante. Mas é sua responsabilidade justificar aos funcionários suas decisões quanto às ações disciplinares.
Empregar soluções progressivas. Escolha uma punição que seja apropriada à transgressão. Quando houver reincidência, e se houver, as penalidades deverão ser progressivamente mais severas. Em geral, a ação disciplinar progressiva começa com uma advertência oral, seguida de uma advertência por escrito, uma suspensão, um corte no pagamento e, finalmente, nos casos mais sérios, da demissão.
Obter a concordância quanto à mudança. A ação disciplinar deve incluir a orientação para a correção do problema. Deixe o funcionário expressar o que pretende fazer no futuro para assegurar que a transgressão não se repita mais.
Prática
Leia e entenda o cenário a seguir. Depois, pratique essa habilidade em uma dramatização para toda a classe ou em pares:
Você é o líder de uma equipe do departamento de atendimento ao cliente da Mountain View Microbrewery. Sandy, que entrou na empresa há apenas seis semanas, é o membro mais novo de sua equipe, a qual é formada por dez pessoas. Ela chegou à empresa com boas recomendações da concessionária de automóveis em que trabalhava anteriormente, onde era representante de atendimento ao cliente. Entretanto, logo depois de ter se juntado à equipe, Sandy atrasou a expedição de uma importante ordem de compra. Ao conversar com ela a respeito, você teve como resposta que a ordem estava “perdida”. Mas você encontrou o material no escaninho de Sandy, exatamente onde fora colocado. Na última semana, Sandy não retornou a ligação de um cliente insatisfeito, o qual escreveu uma carta para o presidente da empresa reclamando. No caso, a ligação poderia ter resolvido a questão imediatamente. O último incidente envolvendo Sandy ocorreu ontem. Como parte do programa de melhoria da qualidade da organização, os membros da sua equipe devem preparar relatórios periódicos sobre os serviços prestados a cada cliente. Esses relatórios são encaminhados a uma equipe de gerentes e, então, avaliados. Sandy perdeu o prazo de entrega do relatório, e você recebeu um telefonema de um dos gerentes cobrando o documento. Como Sandy estará ainda por seis semanas em período de experiência, parece que chegou o momento de vocês terem uma conversa sobre a incapacidade dela de atender às expectativas de desempenho da empresa.
Atividades de reforço
Converse com administradores de três organizações diferentes. Pergunte a cada um deles que orientação receberam da empresa no que diz respeito à disciplina dos funcionários. Peça a eles que descrevam situações disciplinares específicas e como as enfrentaram.
Entreviste três de seus professores, atuais ou antigos. Como eles tratam problemas disciplinares, como atraso na entrega de trabalhos, “cola” e baixa freqüência?
1 Baseado em W.B. Boise, “Supervisors’ attitude toward disciplinary actions”, Personnel Administration, 28, no 3, 1965, p. 24-27.