GRA0101 LABORATÓRIO DE GESTÃO_ DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 2

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introdução
Introdução
As pessoas sabem o que é uma competição. Você, caro(a) aluno(a), já deve ter
feito, ou ainda faz, parte de uma. Para competir, é necessário se preparar,
LABORATÓRIO DE GESTÃO: LABORATÓRIO DE GESTÃO: DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Iverson Barreto Manfr inato
I N I C I A R
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utilizar o equipamento adequado para cada prova, fazer uma análise do
ambiente, saber quem são os demais concorrentes, conhecer todas as
variáveis possíveis, saber a opinião de pessoas que já passaram por
experiências semelhantes, etc.
Ao competirem, as pessoas têm o desejo de chegar nas primeiras posições e,
se possível, ganhar o troféu ou a medalha. Isso também acontece com as
empresas que, na busca pelos clientes, competem entre si, tentam conhecer
os concorrentes e de�nem suas estratégias, para que possam ser únicas em
determinado segmento. Portanto, independente do tamanho, toda empresa
procura ter uma vantagem competitiva.
Ambiente Externo – Modelo deAmbiente Externo – Modelo de
PorterPorter
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O planejamento estratégico permite uma coordenação entre a administração
geral e os departamentos da empresa, considerando metas preestabelecidas,
as quais são respondidas, em muitos casos, pelas consultorias externas, que
podem auxiliar o processo. Para que a organização possa prevalecer em seu
ramo de atuação, a análise setorial contribui com a lucratividade, mas cada
negócio deve abordar cada situação de forma criteriosa.
Nesse contexto, de acordo com Nogueira (2014), uma vantagem bastante
utilizada é o modelo das cinco forças da concorrência, o modelo de Porter,
que se relaciona à importância da implementação de estratégias, não
somente em seu processo de formulação. Com base nesse modelo, há a
análise dos fatores e da demanda, das indústrias correlatas de apoio,
estratégias, estruturas e rivalidades das organizações no ambiente produtivo.
Esse modelo permite a identi�cação das principais forças que atuam no
ambiente de cada organização, medindo, assim, a competitividade. No
modelo de Porter, há cinco forças para medir a competitividade. A Figura 2.1
ilustra essas forças competitivas (BORSCHIVER, 2016).
Figura 2.1 - Forças de Porter 
Fonte: Nattee Sriyant / 123RF.
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Uma organização que deseja iniciar suas atividades pode representar uma
ameaça para aquelas que já estão no mercado, visto que pode alterar a lógica
do mercado, fazer os preços reduzirem e diminuir a rentabilidade do
concorrente. No caso da nova empresa, com um novo produto ou serviço, ela
pode encontrar di�culdades de se estabelecer no mercado, devido a sua
marca, à aceitação do produto por parte do consumidor, às políticas
governamentais, etc.
Como exemplo de um novo entrante no mercado, podemos citar as empresas
de locação de patinetes elétricos, que estão se estabelecendo em algumas
capitais do Brasil. Esse novo modelo de negócio não tem regulamentação e
está causando problemas para os serviços de transporte urbano, fazendo
esse modelo de negócio ser repensado.
Ademais, caro(a) aluno(a), ao entrar em uma loja de calçados, eletrônicos,
roupas, etc., você escolhe o produto, experimenta, vai até o caixa e �naliza a
transação? Na maioria das vezes não, pois você utiliza seu poder de
argumentação com o vendedor, para comprar o produto desejado, por um
preço mais “em conta”. Esse poder de barganha do comprador pode custar
o lucro da empresa e deve ser considerado na hora de calcular os custos para
se manter um negócio. O cliente pode negociar um desconto em situações
em que o produto oferecido pode ser encontrado em outras empresas,
quando compra um volume muito grande ou quando a empresa é nova no
mercado e ainda não está estabelecida.
Além disso, devemos considerar o poder de barganha dos fornecedores
uma força competitiva. Isso porque, dependendo do setor de atuação da
organização, ela pode ter apenas um fornecedor no mercado, o qual
determina o custo e, consequentemente, toda a operação. Se o fornecedor
fecha as portas, coloca em risco a empresa, logo, é necessário procurar
fornecedores que atendam à demanda.
Em algum momento de sua vida, pessoal ou pro�ssional, caro(a) estudante,
você foi obrigado a trocar uma marca por outra, devido ao valor pago pelo
produto, ou ao fato de o item não fazer mais parte da linha de produtos, etc.
Nesse contexto, um produto ou serviço substituto pode ser uma força
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p ç p ç
competitiva, como é o caso dos motoristas por aplicativos, que são uma
alternativa em relação ao serviço de transporte convencional, o táxi. Ao
oferecer uma experiência inovadora e por um valor mais baixo, a população
aderiu a esse tipo de transporte.
Nesse sentido, a rivalidade entre concorrentes determina o posicionamento
das empresas. Saber quem são os concorrentes, como eles atuam e quais são
os preços praticados é algo fundamental para de�nir estratégias competitivas
(NOGUEIRA, 2014). Por exemplo, no caso de restaurantes, os concorrentes
diretos são os restaurantes com preços populares, situados em uma mesma
região.
Assim, ao se utilizar as informações do modelo de Porter, é possível veri�car o
comportamento do ambiente externo, construir um cenário maior, prever
acontecimentos e minimizar possíveis impactos que podem surgir no
mercado de atuação da empresa.
praticar
Vamos Praticar
O planejamento estratégico tem extrema relevância, visto que realiza a
coordenação entre a administração geral e os departamentos da empresa. Esse
método também é importante, porque contribui para a lucratividade, a expansão de
uma empresa. Em relação ao planejamento estratégico, qual é o modelo que
trabalha com essa abordagem?
a) Modelo de quatro forças da concorrência.
b) Modelo de três forças da concorrência.
c) Modelo do poder de barganha.
d) Modelo de Porter.
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e) Modelo de rivalidade de concorrentes.
Ambiente Externo –Ambiente Externo –
Macroambiente e Análise PEST+AMacroambiente e Análise PEST+A
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Em um ambiente organizacional, oportunidades podem aparecer a todo
momento. A utilização de novas tecnologias pode auxiliar a captação, ou a
retenção, de clientes e de novos modelos de negócio para gerenciar o �uxo
de caixa. Até mesmo, mudanças nas políticas governamentais podem
impulsionar a empresa para o sucesso.
Da mesma forma, as ameaças também aparecem a todo momento.
Oscilações no cenário político podem elevar as taxas de juros, prejudicando a
política de investimento da empresa, a incerteza no cenário político pode
causar a retirada de capital estrangeiro de um país, etc.
No ambiente externo, as empresas não interagem apenas com a sua
cadeia de valor. Elas também se relacionam sistemicamente com
uma ampla rede de entidades e uma gama de variáveis que afetam
sobremaneira o seu desempenho, e sobre as quais, em muitos casos,
elas têm pouco ou nenhum controle. Nessa situação, as empresas
passam a ser um agente passivo que apenas reage às
imponderabilidadesdo cenário ambiental como forma de atenuar a
fragilidade que isso possa representar às suas operações
(NASCIMENTO; REGINATO, 2015, p. 6).
Além da matriz SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities e threats), que
possibilita a análise dos fatores externos de uma organização,
apresentaremos a análise PEST+A, relacionada às mudanças político-legais,
econômicas, sociais, tecnológicas e ambientais.
A utilização da análise PEST+A não substituiu a matriz SWOT, pois elas são
complementares. Por não considerar os fatores internos da empresa, a
análise PEST+A auxilia, diretamente, os fatores externos. A Figura 2.2
demonstra a diferença entre os dois tipos de análise. 
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Hooley (2011) discute os fatores políticos e econômicos em conjunto, uma vez
que a interação entre os dois facilita a compreensão de seus impactos na
sociedade. Isso porque, muitas vezes, uma mudança na economia pode gerar
uma mudança política.
Talvez uma das maneiras mais óbvias de o ambiente político e
econômico afetar a demanda é por meio da política �scal ou
tributária do regime que está no poder. Altas taxas de tributação
resultam em baixa renda disponível, o que poderá reprimir a
demanda. Baixas de distribuição tendem a impulsionar o
crescimento (HOOLEY, 2011, p. 72).
Os fatores políticos in�uenciam a atividade econômica de uma empresa. No
caso do Brasil, a alteração do regime trabalhista impactou, diretamente, as
relações de trabalho, criando um novo modelo de contratação; houve a
facilitação na contratação de pessoas, diminuindo a burocracia.
Ainda, as alterações na legislação podem ser consideradas ameaças ou
oportunidades. Por exemplo, empresas que estão de acordo com as normas
ambientais são bene�ciadas, ao receberam a certi�cação que regulamenta
sua atividade; enquanto empresas que não estão adequadas sofrem sanções
e podem, inclusive, sofrer o encerramento de suas atividades.
Figura 2.2 - Comparação entre a matriz Swot e a análise PEST+A 
Fonte: vectorscore / 123RF.
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No que se refere aos fatores econômicos, os rumos de uma organização
podem ser afetados, quando são elevadas as taxas de juros para
investimentos. Nesse contexto, pode haver o crescimento da empresa, o
aumento do custo de matéria-prima, a diminuição da mão de obra, uma crise
entre países, etc., aspectos que podem atrapalhar ou ajudar o negócio.
O aspecto social também pode in�uenciar o desenvolvimento dos negócios,
visto que cada sociedade tem sua forma de fazer negócios. Além disso, o
comportamento do consumidor, seus hábitos religiosos, sua formação
educacional, dentre outros aspectos, devem ser considerados pela
organização. Observar, por exemplo, a taxa de natalidade ou o nível
educacional dos consumidores auxilia a tomada de decisão estratégica, a
forma como os produtos serão oferecidos. 
praticar
Vamos Praticar
A utilização de novas ferramentas de tecnologias no ambiente organizacional é
essencial, porque abre novas oportunidades e, até mesmo, otimiza metodologias e
processos de trabalho, visando à captação, retenção, ao gerenciamento do �uxo de
caixa, etc. Nesse sentido, o que é a matriz SWOT?
a) Concentra-se na importância da implementação de estratégias.
b) Está relacionada às mudanças político-legais, econômicas, sociais, tecnológicas e ambientais.
c) Está relacionada ao cálculo do crescimento econômico.
d) Possibilita a análise dos fatores externos de uma organização.
e) É uma análise das cinco forças da concorrência.
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Análise de CenáriosAnálise de Cenários
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Ao se realizar um planejamento, deve-se pensar em probabilidades, na
chance de um evento ocorrer ou não e no impacto dele, seja positivo, seja
negativo. Para que o diagnóstico organizacional possa ocorrer, é necessária a
criação de cenários, ou seja, de previsões acerca do que pode acontecer,
como mudanças na legislação, economia, nas relações trabalhistas, baixa
demanda de determinado produto ou uma oferta muito grande, etc.
Cabe ao gestor a operacionalização, de acordo com o que a ameaça ou a
oportunidade representa para a organização. Nesse contexto, Campos (2016)
apresenta três métodos para analisar cenários em uma organização:
método de Peter Schwartz ou Global Business Network (GBN);
método de previsão de cenários, de Michel Godet;
método de cenários, de Michael Porter.
O método de Peter Schwartz, ou Global Business Network, foi criado em
1988, a �m de de�nir as urgências de uma organização, ou seja, o que
realmente está preocupando os dirigentes. Esse aspecto está relacionado ao
seguinte questionamento: quando o assunto é o futuro, os gestores pensam
em quê? Depois de estabelecida a questão estratégica, são de�nidas as
dimensões que o estudo irá cobrir, em espaço e tempo, e é elaborada uma
lista de consequências que a questão principal pode provocar em longo
prazo. O método GBN é constituído por oito etapas, como demonstra a Figura
2.3. 
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1. Identi�cação da questão principal: são realizadas entrevistas, que
se concentram em um assunto especí�co, pensando-se em tomadas
de decisão de longo prazo e sendo considerados os ambientes
interno e externo.
2. Identi�cação dos fatores-chave: identi�ca-se qual é a razão de
existência da empresa, levantando as principais forças do
microambiente (fatores internos). Em seguida, cria-se uma relação de
possíveis fatores que podem in�uenciar as decisões da empresa,
como clientes, fornecedores, concorrentes e o crescimento do
mercado (CAMPOS, 2016).
3. Identi�cação das forças motrizes: a análise é realizada no
macroambiente; trata-se de um processo mais elaborado,
observando-se os fatores externos, que estão fora do controle da
empresa, como fatores políticos, ambientais, econômicos, etc.
4. Hierarquia por importância e incerteza: classi�cação, em ordem
de importância e grau de certeza, das forças motrizes em elementos
predeterminados e variáveis incertas.
5. Seleção das lógicas dos cenários: é feita a análise do
comportamento das variáveis classi�cadas como incertezas críticas,
as quais são posicionadas em eixos e testadas. A técnica do
brainstorming (tempestade de ideias; as pessoas se reúnem para
resolver problemas especí�cos ou desenvolver novas ideias), auxilia
na identi�cação dos conceitos.
6. Descrição dos cenários: retorna-se aos itens dois e três, contando-
se uma história, para que todos os participantes possam entender a
ideia. Depois, veri�ca-se quais são os impactos e de�ne-se a solução
mais adequada para cada um dos cenários.
7 Análise das implicações e opções: uma vez descritos os cenários
Figura 2.3 - Método GBN 
Fonte: Campos (2016, p. 201).
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7. Análise das implicações e opções: uma vez descritos os cenários,
volta-se à questão principal, para que seja possível veri�car, em cada
um deles, as implicações das decisões, as vulnerabilidades da
organização e as oportunidades existentes (CAMPOS, 2016).
8. Seleção de indicadores e sinalizadores principais: estratégia de
monitoramento contínuo.
Conforme expõe Campos (2016, p. 204), “a construção de indicadores
baseados no conceito de cenários possibilita que a organização selecione as
variáveis que deve monitorar e veri�que o impacto que podem causar na
instituição e seus possíveis comportamentos”.O método de previsão de cenários, de Michel Godet, refere-se à análise de
um futuro possível, utilizando atores externos, os stakeholders (partes
interessadas no projeto). Desenvolvido na década de 70 do século passado,
esse método é constituído por seis fases, conforme ilustra a Figura 2.4. 
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1. Delimitação do sistema e do ambiente: de�nição do objeto de
estudo, seu tempo determinado e sua posição geográ�ca.
2. Análise estrutural do sistema e do ambiente: por meio de um
brainstorming, são levantadas quais são as variáveis e seus principais
determinantes. Depois, cruzam-se os dados, utilizando-se uma matriz
de análise estrutural, para que seja possível veri�car a in�uência dela
no meio.
3. Seleção das condicionantes do futuro: a partir da análise,
classi�cam-se os eventos em invariantes do sistema, que
correspondem a eventos que não sofrem variações no tempo.
Também, são classi�cadas as tendências de peso, que são
movimentos bastante prováveis de uma variável no horizonte.
4. Geração de cenários alternativos: como o próprio nome
demonstra, são elaborados cenários, considerando-se as variáveis-
chave, as tendências de peso e os fatos futuros identi�cados
anteriormente.
5. Testes de consistência, ajustes e disseminação: realiza-se a
veri�cação de possíveis falhas no cenário, identi�cando-se o
comportamento dos atores e, se esses atores não estão dentro da
lógica estabelecida, são feitos ajustes.
6. Opções e planos de monitoração estratégica: os cenários
revisados e comunicados servem para a realização de planos de
elaboração estratégica, observando-se os pontos fortes e fracos nos
aspectos futuros.
A vantagem desse método é a utilização dos stakeholders, os quais impactam,
diretamente, a elaboração dos cenários e são os principais agentes no
processo de implementação das estratégias nas empresas.
O método de cenários, de Michael Porter, de�ne cenário como uma visão do
que o futuro pode revelar; não se trata de uma previsão, mas de um
resultado. Esse método utiliza as cinco vantagens competitivas: novos
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esu tado. sse étodo ut a as c co a tage s co pet t as: o os
entrantes, poder de barganha do comprador, poder de barganha do
fornecedor, produto ou serviço substituto e rivalidade entre concorrentes.
As incertezas dos cenários são a base dessa metodologia, composta por sete
etapas, conforme demonstra a Figura 2.5. Nesse caso, relacionam-se as
variáveis dos ambientes interno e externo, analisando-se o comportamento
da concorrência (CAMPOS, 2016). 
1) Propósito do estudo histórico e da situação atual: conhecer o passado da
organização e veri�car a situação dela no presente são aspectos que facilitam
o levantamento de incertezas que podem interferir no futuro.
2) Identi�cação das incertezas críticas: levantamento das possíveis variáveis
que impactam a organização em um futuro próximo; classi�cação do grau de
incerteza das variáveis em predeterminadas e incertas.
3) Comportamento futuro das variáveis: no método de cenários de Michael
Porter, fatores predeterminantes não são relevantes; é necessário preocupar-
se com as incertezas, as quais são importantes para a criação dos cenários.
4) Análise de cenários e consistência: determinar as ações, com um número
muito grande de cenários, pode ser uma tarefa árdua. Desse modo, no
método de Porter, os cenários inconsistentes são desconsiderados e é
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realizada uma análise detalhada da estrutura futura, reduzindo-se o número
de incertezas.
5) Análise da concorrência: como o próprio nome de�ne, é o momento de
analisar quem são os concorrentes e como eles agem em cada cenário,
facilitando-se, assim, a criação da estratégia organizacional.
6) Elaboração das histórias dos cenários: deve conter uma descrição
detalhada dos comportamentos das variáveis, suas mudanças e inter-
relações.
7) Elaboração das estratégias competitivas: cabe aos gerentes observar os
cenários possíveis e de�nir quais são as formas de atuação, com o intuito de
ter uma vantagem competitiva.
A escolha de um ou de outro método �ca a critério da organização. Cada uma
escolhe aquele que facilita a compreensão e a sua aplicação nas fases de
construção do cenário. Nesse contexto, a análise dos fatores externos e as
necessidades stakeholders são importantes para a criação dos cenários
futuros. Infelizmente muitas empresas investem tempo e dinheiro, mas sem
utilizar a metodologia correta de previsão, assim, muitas vezes, acabam
encerrando suas atividades. 
praticar
Vamos Praticar
Em uma empresa, é fundamental a análise de cenários, ou seja, para realizar um
planejamento, é preciso olhar as probabilidades tanto positivas quanto negativas.
Para essa análise de cenários, existem três métodos; em um deles, são de�nidas as
urgências de uma organização, ou seja, o que realmente está preocupando os
dirigentes Quando o assunto é o futuro o que os gestores pensam? Qual é esse
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dirigentes. Quando o assunto é o futuro, o que os gestores pensam? Qual é esse
método?
a) Método de previsão de cenários, de Michel Godet.
b) Testes de consistência, ajustes e disseminação.
c) Método de cenários, de Michael Porter.
d) Método de Peter Schwartz ou Global Business Network.
e) Identificação das incertezas críticas.
Análise Interna – Governança eAnálise Interna – Governança e
Empresas FamiliaresEmpresas Familiares
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Caro(a) estudante, você já parou para pensar em como administra sua vida
pessoal? De que forma você faz o controle dos seus gastos? Pequenas
escolhas impactam, positiva ou negativamente, pessoas ou empresas, e esse
é um dos princípios de governança. Uma organização não pode,
simplesmente, satisfazer aos desejos de seus gestores; ela deve seguir
princípios éticos e morais que, em muitos casos, estão de acordo com os
valores dos fundadores.
A expressão é recente e, de acordo com o Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa, “governança corporativa” corresponde ao sistema pelo qual as
organizações são geridas e monitoradas, envolvendo proprietários, conselho
de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas devem
estar alinhadas, para preservar o valor da organização e, assim, permitir a
longevidade dela. Nas palavras de Barbieri (2016, p. 16),
podemos dizer que a governança surgiu em resposta aos diversos
escândalos e fraudes corporativas, ocorridos no �nal do século
passado, que tiveram origem em vários con�itos de interesses que
consumiram o capital e os resultados das empresas.
Dessa forma, é necessária a adoção de práticas mais transparentes, para que
todos possam entender o que está acontecendo, garantindo, com um código
de boa conduta, a proteção das partes interessadas. Nas grandes corporações
ou empresas de grande porte, a adoção da governança é mais difundida. Em
contrapartida, as pequenas ou médias empresas não têm governança, porque
são empresas familiares.
Nesse contexto, surge um questionamento: a�nal, qual é a importância de
uma empresa familiar? Estudos a�rmam que uma empresa é familiar quando
há ligação entre os interesses da família e os interesses da empresa
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há ligação entre os interesses da família e os interesses da empresa,
participação dos membros em uma possível sucessãode cargos, além da
relação entre os valores familiares e os da organização.
As pesquisas sobre empresas familiares tomam um volume tão
grande que já não pode haver dúvida quanto à sua predominância
e, consequentemente, quanto à sua importância e signi�cação para
a economia, em particular, e para a sociedade em geral. A
signi�cação estatística de estudos abordando esse tema nos permite
desenvolver pesquisas, tendo o assunto como interesse primário. As
estatísticas nos mostram que 75% das empresas familiares estão sob
o comando dos fundadores, 20% delas encontram-se sob a gestão
dos �lhos dos fundadores (primeira geração) e apenas 5% sob o
controle das gerações seguintes (LEONE, 2015, p. 5).
Independente da forma como é organizada, a grande maioria das empresas é
familiar, representando mais da metade do PIB (produto interno bruto) de
alguns países. Esse tipo de empresa gera milhões de empregos e fortalece a
economia local. Algumas empresas familiares brasileiras que se destacam
são: Grupo Votorantim, Grupo Pão de Açúcar, Grupo Gerdau, dentre outras.
O equilíbrio entre os objetivos pessoais ou familiares e os objetivos
organizacionais é a chave para que as organizações possam sobreviver. Dessa
forma, os pesquisadores procuram instrumentos que visam auxiliar a
sobrevivência das empresas familiares. Nesse contexto, a governança
corporativa é um elemento que pode fazer a mediação desses objetivos,
conciliando o crescimento de ambos.
A governança pode orientar e conduzir o processo de sucessão familiar,
perpetuando a existência do negócio, criando mecanismos, como regras e
canais de comunicação, a �m de minimizar possíveis problemas. Desse modo,
é possível evitar con�itos pela disputa do poder, por meio da criação de
conselhos, como conselho da família, de herdeiros e de administração.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, no Manual de Boas Práticas
de Governança, apresenta os objetivos expostos a seguir.  
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Transparência: toda informação que contribui, diretamente, com
decisões de investimento deve ser divulgada a todos os interessados;
além de focalizar as informações de níveis econômicos, é preciso
considerar todos os fatores de caráter gerencial.
Equidade: de forma geral, refere-se ao tratamento igual e justo a
todas as partes interessadas.
Prestação de contas: é preciso informar, periodicamente, as
atividades realizadas, por meio de relatórios detalhados.
Responsabilidade corporativa: compromissos de ordem econômico-
�nanceira, dimensão social e dimensão ambiental (LARRATE, 2013).
A implementação da governança representa uma alternativa para as
particularidades de cada família, contribuindo para o processo de sucessão e
pro�ssionalização das empresas familiares.
reflitaRe�ita
Caro(a) estudante, você já pensou em como a organização que você atua realiza a
tomada de decisão? Quais são os aspectos que mantêm a organização viva? Qual é a
vantagem competitiva da organização em que você atua? De que forma ela está
preparada para lidar com a concorrência?
Fonte: Elaborado pelo autor.
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praticar
Vamos Praticar
Uma organização deve realizar a cultura organizacional dos seus gestores, seguindo
princípios éticos e morais. A expressão “governança corporativa” é recente, mas é
muito utilizada, visto que os princípios e valores dos fundadores determinam
escolhas positivas ou negativas para a empresa. Nesse sentido, segundo o Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa, qual é o conceito de governança corporativa?
a) Toda informação que contribui, diretamente, com decisões de investimento deve ser divulgada
a todos os interessados.
b) De forma geral refere-se ao tratamento igual e justo para todas as partes interessadas
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b) De forma geral, refere-se ao tratamento igual e justo para todas as partes interessadas.
c) É preciso informar, periodicamente, em forma de relatórios detalhados, as atividades
realizadas.
d) Sistema em que as organizações são geridas e monitoradas.
e) De forma geral, refere-se ao tratamento igual e justo para todos os colaboradores.
indicações
Material Complementar
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LIVRO
Governança 2.0 – Como tornar uma
organização mais e�iciente
Roberto Cintra Leite.
Editora: Trevisan Editora.
ISBN: 978-85-95450-16-2.
Comentário: Esse livro é um guia prático e, para
aquelas pessoas que desejam implementar um sistema
de governança na empresa, contém questões
referentes aos desa�os enfrentados pelos gestores.
FILME
Amor por Contrato
Ano: 2009.
Comentário: Os Jones são uma família que consegue
demonstrar como o modelo das cinco forças pode ser
utilizado pelas empresas em suas estratégias
organizacionais. No �lme, uma família in�uencia sua
vizinhança a adquirir produtos, utilizando uma
estratégia de marketing diferenciada
17/08/2021 Ead.br
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conclusão
Conclusão
Chegamos ao �m de mais uma unidade. Nela, aprofundamos o conhecimento
sobre o ambiente externo da organização, utilizando o modelo das forças
competitivas de Michael Porter e a análise PEST+A. Assim, demonstramos a
importância desses métodos para a elaboração do diagnóstico organizacional
e a importância da geração de cenários como estratégia para o crescimento
estratégia de marketing diferenciada.
T R A I L E R
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e a importância da geração de cenários, como estratégia para o crescimento
dos negócios.
Nesse contexto, devem ser observadas as variáveis que podem compor esses
cenários e as tendências para o crescimento, bem como a importância da
perpetuidade da empresa. Nesse sentido, discutimos o conceito de empresa
familiar e os possíveis problemas que podem ocorrer quando se confundem
as necessidades pessoais e as necessidades da empresa, evidenciando a
importância da governança corporativa para a longevidade de uma empresa
familiar.
referências
Referências Bibliográ�cas
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<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/estrategia-
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https://www.youtube.com/watch?v=vqNAu-Lxhnw