MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

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STUDIA DIVERSA, CCAE-UFPB, Vol. 1, No. 1 - Outubro 2007 - ISSN: solicitando
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: UMA APLICAÇÃO DO MODELO DOS DOIS
FATORES DE HERZBERG
Prof. MSc. Saulo Emmanuel Vieira Maciel – UFPB – Campus IV.
Profa Dra Maria Auxiliadora Diniz de Sá – UFPB – Campus I.
Resumo
No intuito de efetivar o uso de pesquisas no processo de gestão de pessoas
nas organizações, até mesmo aquelas públicas, este trabalho tem como
objetivo central analisar a motivação de professores e funcionários da
Universidade Federal da Paraíba (Campus I) em seus trabalhos,
inicialmente por meio de um instrumento de diagnóstico para, a partir
daí, apresentar sugestões, de maneira a oferecer à mesma uma
oportunidade de transformação de seu ambiente organizacional. Nesse
sentido, os resultados obtidos permitiram a definição do perfil dos
servidores da UFPB – Campus I; a análise comparativa do nível de
motivação de professores e funcionários, bem como a identificação e
correlação das necessidades mais relevantes que interferem no seu
processo motivacional. A partir daí, pôde-se concluir que as categorias
pesquisadas apresentam níveis de motivação diferentes e que os fatores
motivacionais e higiênicos, segundo a Teoria da Motivação/Higiene de
Frederick Herzberg, a qual foi adotada como apoio teórico, estão
correlacionados com a motivação de professores e funcionários em seus
trabalhos, no entanto, há uma preponderância dos fatores higiênicos
(extrínsecos) afetando negativamente o processo motivacional dos
servidores da UFPB – Campus I.
Introdução
Sabemos que a motivação humana para o trabalho permanece ainda como
um dos grandes desafios dentro da realidade das organizações. Apesar das inúmeras
e complexas teorias, a motivação, na prática, continua sendo enfocada com
simplicidade e muito maior atenção esse assunto recebe, quando se identifica que
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as pessoas estão desmotivadas em seu trabalho. Fala-se até que as motivações estão
em “crise” e isto tem levado teóricos, pesquisadores e gestores à busca de “receitas”,
“fórmulas” e “técnicas” que, muitas vezes, acabam transformando-se em modismos.
Por outro lado, os trabalhadores discutem cada vez mais sobre seus direitos
e qualidade de vida. Nesse sentido, as pressões são sempre pela redução do tempo
dedicado ao trabalho ou pelo aumento de vantagens já conseguidas, caracterizando-
se, cada vez mais, em situações nas quais o ato de trabalhar começa a perder seu
sentido: deixa cada vez mais de representar um dos interesses centrais na vida das
pessoas.
Embora as novas teorias indiquem a importância de se valorizar os
indivíduos nas organizações, constatamos que pouco se dá atenção a isso e o
resultado é que, na prática, os trabalhadores vivenciam atualmente um maior
desânimo ou desmotivação no seu trabalho.
Os efeitos da desmotivação no trabalho podem gerar graves problemas tanto
para as organizações quanto para as pessoas. Do lado das organizações, podem
sofrer perdas de seus padrões de qualidade e produtividade. Da parte das pessoas,
as conseqüências negativas estão ligadas à saúde física e mental, ao stress, ao
absenteísmo, à baixa produtividade e desempenho no trabalho, sem contar a falta
de comprometimento com sua organização.
Ao contrário, faz-se necessário destacarmos a importância da motivação
para as pessoas e organizações, uma vez que tal processo configura-se como
transformador de qualquer ambiente organizacional, levando, conseqüentemente,
a um maior envolvimento e comprometimento das pessoas no desenvolvimento de
suas atividades, contribuindo significativamente para a eficácia organizacional.
Com o objetivo de efetivar o uso de pesquisas no processo de gestão de
pessoas nas organizações, até mesmo aquelas públicas, o presente trabalho pretende
analisar a motivação de professores e funcionários da Universidade Federal da
Paraíba (Campus I), em seus trabalhos, inicialmente através de um instrumento de
diagnóstico para, a partir daí, apresentar sugestões, de maneira a oferecer à mesma
uma oportunidade de transformação de seu ambiente organizacional.
Salvo raras exceções, algumas poucas organizações têm se preocupado com
o comportamento de seus colaboradores no ambiente de trabalho, muito menos,
demonstram preocupação em avaliar se aqueles julgam existir equilíbrio entre a
contribuição que dão à organização e o que esta lhes oferece em troca. Nessa linha
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de pensamento, a Universidade Federal da Paraíba não foge à regra geral. Sendo
assim, o estudo da motivação no trabalho será muito importante para a resolução
de problemas existentes no seu ambiente organizacional, bem como, para uma
melhor adequação de práticas e processos de trabalho.
Verificamos, então, que o campo de estudo sobre motivação é muito vasto
e complexo. Nos últimos anos, o tema tem sido objeto de investigação permanente
tanto por parte dos cientistas comportamentais, quanto por aqueles que administram
as organizações. No entanto, constatamos também que estudar o comportamento
de pessoas, principalmente dentro de um ambiente de trabalho, sempre se constituiu
em atividade difícil.
Como estes pesquisadores apreciam estudos sobre comportamento
organizacional, foi muito interessante estudar a motivação no trabalho entre
colaboradores de uma organização da qual fazem parte. Além disso, no Brasil, o
número de pesquisas na área de comportamento organizacional em organizações
públicas ainda é bastante reduzido.
Do ponto de vista prático, os resultados desta pesquisa poderão contribuir
tanto para a Universidade, na medida em que eles poderão subsidiar os profissionais
da área de recursos humanos, na elaboração de políticas para melhorar o ambiente
e a performance no trabalho, quanto para os funcionários, na medida em que aqueles
resultados permitirão que os mesmos possam conhecer o grau de motivação geral
na Instituição e as necessidades indicadas como as mais importantes, além de que,
se as sugestões aqui apontadas forem colocadas em prática, pela Universidade,
haver-se-á a possibilidade de um maior nível individual de motivação, tanto para
professores quanto para funcionários.
Observamos, entretanto, na Instituição pesquisada uma situação ambígua,
pois na Universidade Federal da Paraíba – Campus I, de um lado, vemos pessoas
desmotivadas, as quais parecem até descomprometidas com a Instituição, por outro
lado, encontramos pessoas que estão prontas para colaborar e vão mesmo além de
seus horários de trabalho, além do que sua função exige. A que se deve, então, essas
diferenças? Que fatores de motivação são mais fortes entre professores e
funcionários? Afinal, quais são mesmo suas principais necessidades?
É importante destacarmos que muitos são os prejuízos de pessoas
desmotivadas para toda a Universidade, inclusive para os alunos e a comunidade
em geral, uma vez que encontramos professores faltosos (absenteísmo), cursos
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ineficientes, desconectados da realidade; funcionários que fazem o mínimo
necessário, trabalhos sem qualidade, práticas e processos muito lentos.
A partir daí, justificamos a relevância deste trabalho, inclusive porque não
existem, até hoje, pesquisas com esse objetivo desenvolvidas na instituição. Dessa
forma, configura-se num trabalho extensivo à toda Universidade Federal da Paraíba
– Campus I e que pode contribuir sobremaneira para a melhoria das políticas e
práticas organizacionais, na área em estudo.
1 O Significado (1) da Motivação no Trabalho
O mundo da administração vem passando por mudanças constantes nos
últimos tempos e, hoje, sabe-se muito mais a respeito de como gerir eficazmente
organizações complexas. Neste contexto, concebe-se a motivaçãocomo parte
integrante desse processo; é uma condição fundamental e indispensável para o
alcance dos objetivos do trabalho e das organizações. Sendo assim, há muitos anos,
um grande número de pesquisadores e estudiosos vem salientando a importância
de reconhecer esse fenômeno.
Faz-se necessário ressaltar que os novos desenvolvimentos em
administração e planejamento das organizações têm-se mostrado relevantes para a
motivação e para a eficácia das organizações. Muito mais se aprendeu nos campos
da administração e da organização do que em termos da compreensão básica sobre
o tema motivação. Este fato não surpreende, uma vez que a motivação tem sido
estudada durante décadas e o comportamento humano nas organizações não tem
apresentado muitas modificações.
Lawler (1993) considera a motivação como um fator crítico em qualquer
planejamento organizacional; por isso deve-se observar quais arranjos
organizacionais e práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que
terão sobre os comportamentos individual e organizacional. Para ele, é preciso
compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os
comportamentos nas organizações.
Nesse contexto, é imprescindível deixar claro que a tarefa da administração
não é a de motivar as pessoas que trabalham numa organização. Até porque isto é
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impossível, levando-se em consideração que a motivação é um processo intrínseco;
íntimo para cada pessoa. No entanto, a organização pode e deve criar um ambiente
motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades próprias.
A verdade é que o mito da motivação vem perseguindo o administrador.
Nesse sentido, Archer (in Bergamini e Coda, 1989, p. 24) destaca cinco interpretações
errôneas:
1. a crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;
2. a crença de que a pessoa é motivada como resultado da satisfação;
3. a crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também
aquilo que determina sua direção, tanto positiva como negativamente;
4. a crença de que a motivação seja o catalisador que induz a
comportamentos positivos; e
5. a crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação sejam a
mesma coisa.
Conforme o mesmo autor, o mito da motivação se propagou rapidamente
devido à confusão entre necessidade e fator de satisfação. Esta tendência incorreta
de perceber o assunto tem levado a falsas conclusões em relação à motivação e ao
comportamento humano. Desse modo, quando fatores de satisfação, tais como
alimento, água, reconhecimento, entre outros, são vistos como necessidades, torna-
se bem mais fácil admitir que as necessidades têm origem no meio ambiente. Se
estes fatores de satisfação forem erroneamente identificados como motivadores,
então também será fácil acreditar que os motivadores podem ter sua origem no
ambiente. A conseqüência natural dessas crenças é, então, o falso pressuposto de
que uma pessoa pode motivar a outra.
Segundo Archer (1989, p. 25), [...] “a motivação, portanto, nasce somente
das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades”.
Levando em consideração a afirmação anterior, justifica-se, então, que uma
pessoa não pode motivar outra. O que é possível, ao invés de motivar, é satisfazer
ou contra-satisfazer as necessidades daquela. Pode-se, assim, oferecer fatores de
satisfação às pessoas, mas isto é satisfação e não motivação.
Bergamini (1997b) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar
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as pessoas, está-se confundindo motivação com condicionamento. Uma vez que se
aborda condicionamento, está-se sabendo que, quando as forças condicionantes
desaparecerem, sejam elas reforçadores positivos ou negativos, essas pessoas param,
precisando de novos estímulos para que voltem a movimentar-se em qualquer
direção.
Nesse sentido, podemos acrescentar ainda, que muitos enfoques teóricos
ressaltam que não se pode motivar as pessoas, uma vez que a fonte de energia que
move o comportamento motivacional vem do interior delas, sendo inerente às suas
características de personalidade. Da mesma maneira que pesquisas foram feitas a
fim de se compreender a possibilidade de se condicionar o comportamento dos
seres vivos, muito se tem trabalhado cientificamente para se provar o contrário.
É indiscutível então, que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que
a motivação nasce no interior de cada um. No entanto, é possível, de acordo com
Bergamini (1997b), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades
e se lhes oferece fatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento
desse aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas. Portanto, a grande
preocupação da administração não deve ser em adotar estratégias que motivem as
pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa
mantenha o seu tônus motivacional.
Observamos que recentemente a preocupação em relação ao fenômeno da
motivação tem mudado de sentido. Passamos a entender que cada pessoa já trás
dentro de si suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar
e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais
inerentes às próprias pessoas. O importante é agir de tal forma que as pessoas não
percam a sua sinergia motivacional. Descobrimos, finalmente, que o ser humano
não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas
e que não tenham para ele nenhum significado.
De acordo com Bergamini (1997a) a motivação cobre grande variedade de
formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos
permite aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É
dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito
do comportamento motivacional.
Nesse contexto, ao falarmos em motivação humana, parece inapropriado
que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se
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lança mão quando o objetivo é a busca de uma explicação mais abrangente e precisa
sobre as possíveis razões que levam as pessoas a agir. Para Bergamini (1997a),
existem muitas razões que explicam uma simples ação: grande parte desses
determinantes reside no interior das pessoas, tornando o estudo da motivação bem
mais complexo, ao contrário daquilo que freqüentemente se conclui, tomando-se
por base explicações leigas geralmente adotadas no dia-a-dia da convivência
humana.
Segundo Bergamini (1997a), uma vez que cada pessoa possui certos objetivos
motivacionais, o sentido que elas dão a cada atributo que lhes dá satisfação é próprio
apenas de cada uma. Isto é, o significado de suas ações tem estreita ligação com a
sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular é que realmente dá sentido
à maneira pela qual cada um leva a sua existência de ser motivado.
Em outras palavras, as atitudes e os comportamentos de cada pessoa
dependem de seus valores, os quais variam de pessoa para pessoa (Sá e Lemoine,
1999). Nesse sentido, variam também as necessidades de cada um.
Uma outra característica da pessoa motivada que deve ser ressaltada é que
ela espera que reconheçam sua capacidade de desenvolver a motivação. O desejo
de trabalhar em tal direção é um tipo de necessidade de ordem afetiva que
continuamente está relacionada com os valores que as pessoas guardam no seu
interior para colimarem o destino que desejam.
É importante destacar, ainda, a questão do sentido que as pessoas dão ao
seu trabalho, uma vez que se torna difícil experimentar qualquer tipo de satisfação
motivacional quando se está ligado a um trabalho que não tem ou não faz o menor
sentidopara elas. Sabemos que esta atividade representa o referencial que reata o
homem à realidade e fornece os indícios necessários de que precisa para conhecer
as expectativas, as idéias e as visões pessoais que fazem sentido para cada um. Isso
ajuda a disciplinar talentos, bem como facilita redirecionar aqueles impulsos que já
fazem parte das características de cada um. Assim, há condições de delinear o
conceito de motivação como aquilo que liga o desejo natural das pessoas de se
engajarem em atividades de trabalho, mas agora o fazem pelo prazer que elas
proporcionam, visando a satisfação interior que podem oferecer.
Verificamos assim, que para manter as pessoas motivadas é necessário ter
muita sensibilidade para detectar suas diferentes necessidades, bem como levar
em consideração a variabilidade entre os estados de carência que podem ocorrer
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internamente a um mesmo sujeito. Lévy-Leboyer (apud BERGAMINI, 1997b, p. 89),
na sua obra A Crise das Motivações, propõe claramente que:
A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho.
Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente
motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um composto
estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da
atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da
motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe,
compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e certamente não à percepção
daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos.
Segundo o autor anteriormente citado, a motivação então concebida como
um processo intrínseco às pessoas, prescinde de relações interpessoais mais
próximas, onde se procurem conhecer mais os valores e as necessidades dos
subordinados, ao contrário do que se pensava anteriormente, chefes que conheçam
todos os serviços que os seus subordinados devem realizar. Eis a grande mudança
e o principal desafio para as organizações no novo século!
2 Teoria da Motivação/Higiene – O Modelo dos Dois Fatores de Herzberg
Atualmente, uma das teorias motivacionais que mais tem sido explorada,
surgiu da preocupação de Frederick Herzberg (1959) em pesquisar diretamente no
contexto de trabalho, quais os fatores que se acham relacionados com aquelas
atitudes que influem na produção e situações que determinam satisfação no trabalho.
De acordo com Coradi (1985, p. 141), “Frederick Herzberg pertence ao grupo
de psicólogos e sociólogos que, nos anos 50 e 60, abriram, enormemente, o leque
dos estudos sobre comportamento humano”.
Herzberg era professor de Psicologia na Western Reserve University, de
Cleveland, escreveu três livros sobre as atitudes no trabalho: Job Attitudes,
Motivation to Work e Work and Nature of Man, os quais se configuram como uma
trilogia.
Conforme Coradi (1985, p. 142):
No primeiro livro, Herzberg faz uma revisão e sistematização dos últimos cinqüenta
anos sobre atitudes no trabalho; no segundo, descreve uma pesquisa original, que
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gera uma nova hipótese sobre motivação no trabalho; em Work and Nature of Man, o
seu terceiro livro, Herzberg expande suas hipóteses para o que chama uma “Teoria
Geral do Trabalho e da Natureza do Homem”. Esse terceiro estudo é fruto de
participação e observação de um grande número de programas de gestão empresarial
vividos nos Estados Unidos e Europa.
Segundo Bergamini (1987) Herzberg usou em sua pesquisa uma entrevista
como técnica de coleta de dados, na qual o tema principal consistia em identificar
uma ocasião onde o entrevistado teria se sentido excepcionalmente bem ou mal em
relação ao seu trabalho; não somente no atual, mas também em um outro qualquer.
A amostragem da pesquisa era formada por 715 indivíduos, entre os quais
se encontravam cientistas, engenheiros, supervisores, técnicos e montadoras
diaristas. Envolveu-se, então, toda a organização em seus diferentes níveis,
chegando-se a resultados realmente curiosos.
A partir desses dados, descobriram-se fatores que quando estão presentes
proporcionam alto nível de satisfação, mas a insatisfação determinada pela ausência
deles não chega a ser significativamente proporcional – são os fatores que Herzberg
chamou de motivacionais. Por outro lado, alguns fatores quando estão ausentes
proporcionam grande insatisfação, mas sua presença não traz o mesmo nível
percentual de satisfação – são os fatores chamados de higiênicos.
Essa importante descoberta levou Herzberg a afirmar que o contrário de
satisfação não pode ser chamado de insatisfação, mas caracteriza-se mais como
nenhuma satisfação. Da mesma forma, o contrário de insatisfação não pode ser
entendida como satisfação, mas nenhuma insatisfação.
Um outro aspecto de grande interesse prático desse trabalho de Herzberg é
o de poder distinguir as pessoas em tipos ou estilos motivacionais diferentes. Para
ele, há pessoas voltadas essencialmente à procura da realização, da responsabilidade,
do crescimento, da promoção do próprio trabalho e do reconhecimento merecido –
estas pessoas são tidas como tipos que “procuram motivação”. A tarefa em si adquire
grande significado para elas e fatores ambientais pobres não lhes criam grandes
dificuldades, pelo contrário, elas são muito tolerantes para com eles.
Por outro lado, existem indivíduos cujo referencial ambiental adquire grande
relevo, centralizando sua atenção em elementos tais como o pagamento, vantagens
adicionais, competência da supervisão, condições de trabalho, segurança, política
administrativa da organização e os colegas de trabalho. A essas pessoas, Herzberg
chama de tipos que “procuram manutenção”.
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a) Conteúdo e contexto do trabalho
Davis (1992) citando Herzberg, afirma que os fatores motivacionais tais como
realização e responsabilidade estão diretamente relacionados com o trabalho em si,
enquanto que o desempenho do trabalhador, o seu reconhecimento e crescimento
estão por ele assegurados. Os fatores de motivação, na sua maior parte, estão
centrados no trabalho; eles estão ligados com o conteúdo do trabalho.
Por outro lado, os fatores de manutenção estão principalmente relacionados
ao contexto de trabalho, porque estão mais ligados com o ambiente que envolve o
trabalho. Esta diferença mostra que os empregados estão primária e fortemente
motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos. Quando assumem a
responsabilidade ou ganham reconhecimento por meio do seu próprio
comportamento eles se acham fortemente motivados.
b) Classificação dos fatores motivacionais e higiênicos, segundo Herzberg
Levando em consideração os fatores motivacionais e higiênicos apresentados
pelos vários autores estudados, destacamos e utilizamos no presente estudo os
seguintes:
- Fatores de motivação ou motivacionais, intrínsecos ou satisfacientes:
· realização pessoal e profissional;
· reconhecimento;
· responsabilidade;
· desenvolvimento profissional;
· conteúdo do cargo;
· autonomia;
· criatividade e inovação do trabalho;
· participação.
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- Fatores de higiene ou higiênicos, extrínsecos ou de manutenção:
· políticas organizacionais;
· relacionamento supervisor/subordinado;
· condições físicas do trabalho;
· salários e benefícios;
· relacionamento com os colegas;
· vida pessoal;
· status;
· segurança;
· comunicação.
3 Método da Pesquisa
3.1 Caracterização da pesquisa
A partir de classificações e definições de diferentes tipos de pesquisas,o
presente estudo é considerado exploratório e descritivo, além de ser também um
estudo de caso.
3.2 Terreno da pesquisa
A realização deste estudo ocorreu na Universidade Federal da Paraíba
(UFPB) – Campus I, órgão vinculado ao Ministério da Educação do Serviço Público
Federal.
3.3 Universo da pesquisa
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O universo desta pesquisa é composto por 4.646 servidores ativos da UFPB
– Campus I, sendo 1.299 professores e 3.347 funcionários (técnico administrativo),
lotados nos Centros e Órgãos dessa Instituição, localizada no município de João
Pessoa - Paraíba.
3.4 Amostra da pesquisa
Uma vez que o tamanho do universo desta pesquisa corresponde a 4.646
servidores, sua amostra é representada por um percentual de 8,82%. Sendo assim, a
amostra deste estudo é formada por 410 servidores, sendo 173 professores e 237
funcionários, escolhidos ao acaso, pela técnica de amostragem por setores, tendo
cada centro ou unidade da UFPB – Campus I, pelo menos um representante da
amostra.
3.5 Fatores e variáveis da pesquisa
Foram adotados os fatores de motivação e os higiênicos, abordados na teoria
de motivação de Frederick Herzberg, a qual foi escolhida como foco central da teoria
que embasou o presente estudo.
Já as variáveis são itens explicativos dos fatores, as mesmas que vão suscitar
as perguntas do questionário.
3.6 Instrumento de coleta dos dados
O questionário utilizado foi uma adaptação de um outro, construído por Sá
(1997).
Ele se constitui de 40 questões fechadas, construídas em escalas com nível
de mensuração ordinal, a fim de se avaliarem a intensidade da ocorrência, a
satisfação e a concordância com um evento.
Sua primeira parte consta de questões referentes a dados sociodemográficos
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e a segunda, de questões a cerca das variáveis do estudo.
3.7 Processo de coleta dos dados
Para a realização da coleta dos dados, foi feito, inicialmente, um contato
com a Superintendência de Recursos Humanos da UFPB, visando explicar o objetivo
desta pesquisa, apresentar o questionário e o procedimento para sua aplicação. Nesse
momento, não houve nenhuma resistência da organização.
Foi realizado, inicialmente, um pré-teste, com a participação de 9,76% do
total da amostra, isto é, 40 indivíduos, buscando-se saber as dificuldades
encontradas. Uma vez não identificado nenhum problema, não houve a necessidade
de se fazer nenhuma modificação nesse instrumento de pesquisa.
A coleta dos dados desta pesquisa foi realizada pelo próprio pesquisador
do trabalho, auxiliado por uma aluna da graduação em Administração, no período
de janeiro a abril de 2002. Concomitantemente, o mesmo pesquisador, aproveitou
para fazer as observações diretas.
A aplicação do questionário passou por dificuldades por conta de
resistências iniciais dos respondentes (professores e funcionários), sem falar na greve
que ocorreu durante os três meses anteriores ao início efetivo da aplicação dos
questionários. Em geral, as pessoas permaneciam em seu próprio ambiente de
trabalho e respondiam ao questionário em torno de 10 a 15 minutos.
3.8 Análise dos dados
Considerando-se a importância e as dificuldades que poderiam ocorrer nessa
etapa da pesquisa, utilizou-se, visando garantir, o máximo possível, a qualidade e
objetividade dos resultados, a técnica da análise quantitativa.
Os dados coletados foram informatizados em arquivo eletrônico e a análise
de dados foi efetuada com o auxílio do pacote estatístico SPSS (Statistical Package for
the Social Sciences), versão for Windows.
Nessa análise, realizamos a extração de elementos de distribuição de
freqüência, média, que foram representados sob a forma de tabelas e gráficos.
Inicialmente, a partir do cálculo de freqüências, foram procurados dados que
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caracterizassem a população estudada. Para comparação estatística entre as
categorias, foi aplicado o teste de Mann-Whitney, apropriado para comparação de
dois grupos independentes com a variável comparada com escala, possuindo nível
de mensuração ordinal, escala esta com quatro itens, adotada na avaliação da opinião
dos respondentes.
4 Análise e Interpretação dos Resultados
Nessa primeira parte da análise, apresentaremos os resultados referentes
aos fatores de motivação cujos dados são encontrados na tabela 1, logo abaixo.
Tabela 1: Fatores de motivação entre professores e funcionários 
 
Professores Funcionários Média M-W 
Variável 
 
Quest. DT D C CT DT D C CT Prof. Func. Sig. 
18 0,0 0,6 8,7 90,7 0,4 0,4 33,8 65,4 3,90 3,64 0,000 Realização pessoal 
e profissional 30 1,7 2,9 51,2 44,2 5,6 16,7 62,7 15,0 3,38 2,87 0,000 
Reconhecimento 31 3,5 38,0 48,0 10,5 7,4 40,3 41,6 10,7 2,65 2,56 0,215 
10 0,6 10,4 49,1 39,9 2,2 5,2 28,0 64,6 3,28 3,55 0,000 Responsabilidade 
11 1,2 13,3 39,3 46,2 8,2 30,3 34,7 26,8 3,31 2,80 0,000 
Desenvolvimento 
profissional 
32 0,6 9,3 58,1 32,0 4,3 24,8 57,0 13,9 3,22 2,80 0,000 
15 80,9 17,9 1,2 0,0 54,4 34,2 7,0 4,4 1,20 1,61 0,000 
19 0,0 0,0 6,5 93,5 0,4 0,4 28,0 71,2 3,93 3,70 0,000 
20 81,5 11,6 4,0 2,9 19,2 40,6 30,6 9,6 1,28 2,31 0,000 
 
Conteúdo do cargo 
21 2,9 0,6 15,6 80,9 3,1 4,8 57,9 34,2 3,75 3,24 0,000 
8 0,6 4,7 20,3 74,4 4,3 26,5 49,1 20,1 3,69 2,85 0,000 Autonomia 
16 1,2 4,0 39,6 55,2 4,4 12,7 55,7 27,2 3,49 3,06 0,000 
17 0,0 2,3 23,1 74,6 1,7 3,1 48,0 47,2 3,72 3,41 0,000 Criatividade e 
inovação do 
trabalho 
22 1,8 2,6 36,3 59,3 7,8 22,6 33,9 35,7 3,54 2,98 0,000 
Participação 9 2,3 29,5 39,3 28,9 11,6 30,0 33,5 24,9 2,95 2,72 0,000 
DT = Discordo totalmente; D = Discordo; C = Concordo e CT = Concordo totalmente. 
A tabela 1 indica que para ambas as categorias profissionais estudadas, a
variável “realização pessoal e profissional” (questões 18 e 30) apresenta o nível de
concordância maior que o de discordância. Isto significa que este aspecto é um
fator reforçador da motivação entre os respondentes; principalmente para os
professores (média = 3,9) contra a média de 3,64 entre os funcionários.
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76 Saulo Emmanuel Vieira Maciel / Maria Auxiliadora Diniz de Sá
O mesmo resultado foi encontrado para a variável “reconhecimento”
(questão 31): podemos constatar que quando somados os valores positivos das duas
categorias de servidores, os resultados atingem valores acima de 50%, indicando
que eles acreditam no reconhecimento como fator de motivação. Semelhantemente
ao caso anterior, a média entre os professores é de 2,65 e a dos funcionários de 2,56.
A questão “responsabilidade” (tratada nas questões 10 e 11) comporta-se
tal qual aquelas anteriores: o nível de concordância dos professores e dos
funcionários apresenta-se mais elevado que o nível de discordância. Isto permite
deduzir que a responsabilidade também é um fator estimulador da motivação desses
servidores. Entretanto, percebemos que os funcionários apresentam média superior
(3,55) a dos professores (3,28), na questão 10. Já na questão 11 os professores voltam
a assumir a prevalência da média (3,31) contra 2,80, no caso dos funcionários.
Quanto à variável “desenvolvimento profissional”, esta também apresenta
o mesmo resultado das anteriores; ou seja, os respondentes professores e funcionários
igualmente possuem um nível de concordância superior ao nível de discordância,
significando ser também essa variável um aspecto importante no conjunto de
motivação dessas categorias. Nessa questão, a média dos professores (3,22)
apresenta-se superior a dos funcionários (2,80).
Quanto à variável “conteúdo do cargo” (questões 15, 19, 20 e 21), podemos
verificar que tanto os professores quanto os funcionários apresentam um bom nívelde discordância em relação à realização de um trabalho aborrecido ou
desinteressante. No entanto, a média para os últimos foi um pouco maior (1,61) do
que para os primeiros (1,20).
A maioria dos respondentes acredita “se interessar pelo trabalho realizado”
(questão 19). Neste caso, as médias das categorias se aproximam: professores = 3,93
e funcionários = 3,70.
Confirmando a situação anterior, tanto professores como funcionários
demonstram alto nível de discordância em relação à “possibilidade de mudança de
tarefa” (questão 20). Aqui a média das respostas dos funcionários (2,31) foi maior
que aquela dos professores (1,28).
No que se refere à questão “gostarem da tarefa executada” (questão 21)
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Motivação no Trabalho: uma Aplicação do Modelo dos dois Fatores de Herzberg 77
constatamos que grande maioria dos sujeitos pesquisados apresentou um bom nível
de concordância. Entretanto, a média para professores mostrou-se um pouco maior
(3,75) do que aquela dos funcionários (3,24).
Em relação à variável “autonomia”, percebemos que tanto professores como
funcionários concordam que “decidem sobre a maneira de executar suas atividades”
(questão 8); tendo os professores atingido uma maior média (3,69) que os
funcionários (2,85).
Confirmando essa constatação, tanto os professores quanto os funcionários
demonstram concordar que “têm autonomia para procurar novas maneiras de
resolver os problemas” (questão 16); a média para os primeiros foi maior (3,49) do
que para aqueles segundos (3,06).
Quanto à “criatividade e inovação no trabalho” (questões 17 e 22) a maioria
tanto dos professores como dos funcionários afirma ter liberdade para se expressar.
Aqui também constatamos que a média das respostas dos professores (3,54) é maior
que aquela dos funcionários (2,98).
Na última questão “participação nas decisões concernentes ao trabalho”
(questão 9) podemos averiguar que os professores apresentam nível de concordância
maior do que os funcionários; embora a média (2,95) não seja muito maior que
aquela desses últimos (2,72).
Por fim, quando aplicado o teste de Mann–Whitney (M-W), ao nível de
significância £ 0,05 apenas a variável “reconhecimento” apresenta nível de
significância ³ 0,05 (Sig = 0,215); ou seja, nesta questão as categorias pesquisadas
possuem opiniões estatisticamente semelhantes. Entretanto, os sujeitos pesquisados
possuem opiniões estatisticamente diferentes em todas as demais variáveis deste
estudo, pois em todas elas os níveis de significância são menores ou iguais a 0,05
(Sig = 0,000).
Apresentaremos, agora, os resultados referentes aos fatores de higiene cujos
dados são encontrados na tabela 2.
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78 Saulo Emmanuel Vieira Maciel / Maria Auxiliadora Diniz de Sá
Tabela 2: Fatores de higiene entre professores e funcionários 
 
Professores Funcionários Média M-W 
Variável 
 
Quest. DT D C CT DT D C CT Prof. Func. Sig. 
Políticas 
organizacionais 
14 5,8 62,8 30,8 0,6 13,2 66,6 17,1 3,1 2,26 2,10 0,003 
13 0,6 22,2 65,5 11,7 0,4 19,8 41,4 38,4 2,88 3,18 0,000 
26 2,9 12,7 77,5 6,9 1,3 10,3 66,4 22,0 2,88 3,09 0,000 
Relacionamento 
supervisor/ 
subordinado 28 8,7 34,1 49,1 8,1 8,7 38,0 39,8 13,5 2,57 2,58 0,971 
Professores Funcionários Média M-W 
Variável 
 
Quest. DT D C CT DT D C CT Prof. Func. Sig. 
37 9,3 37,8 50,0 2,9 9,6 47,0 38,3 5,1 2,47 2,39 0,178 
38 4,1 19,2 73,8 2,9 4,7 18,5 70,3 6,5 2,76 2,78 0,578 
Condições físicas 
do trabalho 
39 31,4 51,8 15,1 1,7 29,9 42,8 23,4 3,9 1,87 2,01 0,112 
33 58,5 35,8 4,0 1,7 47,2 37,6 11,3 3,9 1,49 1,72 0,006 Salários e 
benefícios 34 17,4 59,9 19,8 2,9 10,9 46,8 39,7 2,6 2,08 2,34 0,000 
24 4,0 11,6 80,9 3,5 2,6 8,7 74,8 13,9 2,84 3,00 0,002 
27 1,7 14,5 80,3 3,5 2,6 14,0 70,2 13,2 2,86 2,94 0,091 
Relacionamento 
com os colegas 
29 4,6 24,3 63,0 8,1 3,5 14,3 64,0 18,2 2,75 2,97 0,001 
12 11,0 59,0 26,0 4,0 13,1 53,3 21,8 11,8 2,23 2,32 0,460 
23 60,6 34,7 3,5 1,2 43,6 42,5 9,1 4,8 1,45 1,76 0,000 
Vida pessoal 
25 4,1 8,7 52,3 34,9 1,3 10,0 62,6 26,1 3,18 3,13 0,212 
Status 35 4,1 43,0 47,1 5,8 13,9 57,4 26,1 2,6 2,55 2,17 0,000 
Segurança 36 6,9 57,3 27,7 8,1 8,6 44,8 40,1 6,5 2,37 2,44 0,160 
Comunicação 40 12,2 32,0 52,9 2,9 7,8 31,2 52,3 8,7 2,47 2,62 0,069 
 DT = Discordo totalmente; D = Discordo; C = Concordo e CT = Concordo totalmente. 
 
A tabela 2 demonstra que tanto professores como funcionários apresentam
elevado nível de discordância em relação às “políticas organizacionais” (questão
14) adotadas pela Instituição. A médias obtidas pelas respostas dessas categorias
profissionais estudadas também se aproximam (professores: 2,26 e funcionários:
2,10).
Quanto à variável “relacionamento supervisor/subordinado”, podemos
dizer que tanto professores como funcionários acreditam que os chefes têm contatos
diretos com os servidores (questão 13), ambos confiam nos chefes (questão 26), bem
como acreditam que existe um sentimento de superioridade e de inferioridade nas
relações interpessoais (questão 28), destacando-se, dessa forma, como um aspecto
negativo dentro do processo de motivação. No entanto, notamos que as médias das
respostas dos funcionários (3,18; 3,09 e 2,58) são maiores nas três questões que
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Motivação no Trabalho: uma Aplicação do Modelo dos dois Fatores de Herzberg 79
aquelas dos professores.
Em relação às “condições físicas do trabalho” (questão 37) verificamos que
a maioria dos professores concorda que há conforto em seu ambiente de trabalho,
enquanto a maioria dos funcionários discorda dessa questão. Tanto professores como
funcionários concordam que há “higiene em seu ambiente de trabalho” (questão
38).
Por outro lado, a maioria dos respondentes discorda que há “tecnologia
adequada ao desenvolvimento de suas atividades” (questão 39).
Destacando a variável “salários e benefícios”, podemos afirmar que ambas
as categorias de respondentes discordam que os “salários sejam justos e adequados”
(questão 33) e que “a instituição oferece benefícios satisfatórios” (questão 34).
Ao analisarmos a variável “relacionamento com os colegas”, percebemos
claramente que ambos os tipos de sujeitos acreditam que “existe amizade entre os
colegas de trabalho” (questão 24), declaram “confiar nos mesmos” (questão 27) e
acreditam haver “sentimento de solidariedade entre aqueles que compartilham do
mesmo ambiente de trabalho” (questão 29). É importante ressaltar que não há muita
diferença nas médias dessas questões (24, 27 e 29).
Relacionando-se à variável “vida pessoal”, podemos dizer que os dois tipos
de respondentes discordam que os chefes exprimam “interesse pelos seus problemas
pessoais” (questão 12), não consideram que “seu trabalho representa apenas uma
obrigação a cumprir para ganhar a vida” (questão 23) e, por outro lado, consideram
que “a UFPB representa uma extensão de sua casa” (questão 25). A aproximação
das médias também é constatada neste caso (questões 12, 23 e 25).
Os professores acreditam que “seu trabalho lhes proporciona status”
(questão 35), mas os funcionários não têm essa mesma opinião.
Quanto à “segurança profissional” (questão 36), a maioria dos respondentes
não acredita existir. As médias, mais uma vez, se aproximam (professores: 2,37 e
funcionários: 2,44).
Finalmente, em relação à variável “comunicação” (questão 40), tanto
professores como funcionários apresentam bom nível de concordância quanto à
existência de uma “adequada disseminação de informações”, isto pode ser
confirmado pela média dos funcionários (2,62) que não é muito maior do que aquela
dos professores (2,47).
Studia Diversa, CCAE-UFPB, Vol. 1, No. 1 - Outubro 2007, p. 62-86
80 Saulo Emmanuel Vieira Maciel / Maria Auxiliadora Diniz de Sá
Quando aplicado o teste de Mann–Whitney (M-W), ao nível de significância
£ 0,05 podemos verificar que as categorias pesquisadas possuem opiniões
estatisticamente diferentes nas questões14 (políticas organizacionais), 13 e 26
(relacionamento supervisor/subordinado), 33 e 34 (salários e benefícios), 24 e 29
(relacionamento com os colegas), 23 (vida pessoal) e 35 (status), quando verificado
o valor do “sig.” para cada uma das questões acima analisadas.
Podemos concluir ainda que, nas demais questões, as categorias
profissionais estudadas possuem opiniões estatisticamente semelhantes, uma vez
que todos os níveis de significância são maiores ou iguais a 0,05. Assim, as questões
enquadradas nesta situação são: 28 (relacionamento supervisor/subordinado); 37,
38 e 39 (condições físicas do trabalho); 27 (relacionamento com os colegas); 12 e 25
(vida pessoal); 36 (segurança) e 40 (comunicação).
5 Discussões, Conclusões e Sugestões
Partindo do referencial teórico adotado, chegamos à conclusão que as
categorias pesquisadas apresentam fatores de motivação diferentes. É fácil também
constatar que as necessidades percebidas como mais relevantes interferem no
processo motivacional das pessoas pesquisadas.
Por outro lado, também constatamos que os fatores motivacionais e
higiênicos (segundo Herzberg, 1959) estão correlacionados com a motivação no
trabalho entre os pesquisados. No entanto, verificamos uma preponderância dos
fatores higiênicos (extrínsecos) afetando negativamente o processo motivacional.
Sendo assim, passamos a apresentar as conclusões obtidas nesta pesquisa,
sobre a motivação no trabalho, bem como a interferência de cada um dos fatores
analisados, sejam motivacionais ou higiênicos.
Em relação aos aspectos sociodemográficos, os resultados dos dados e
informações coletados permitiram a identificação do perfil da maioria dos servidores
pesquisados: estão em cargos de carreira dentro do Serviço Público Federal; são
habilitados através de concurso público; pertencem a uma faixa etária média entre
36 a 45 anos. Existem mais professores e funcionárias e o estado civil predominante
é o casado. Os funcionários têm escolaridade de nível superior, enquanto os
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Motivação no Trabalho: uma Aplicação do Modelo dos dois Fatores de Herzberg 81
professores são doutores. Esses últimos encontram-se na faixa de tempo de serviço
entre 1 e 10 anos, enquanto os primeiros estão numa faixa em torno de 21 a 30 anos.
Não ocupam função de chefia; a maioria dos professores encontra-se lotada no
Centro de Ciências Exatas e da Natureza e os funcionários na Reitoria.
Quanto à analise dos fatores que interferem na motivação dos professores e
funcionários analisados, pudemos constatar que a maior influência é dos fatores
motivacionais do que dos fatores higiênicos; aliás, como prega o próprio Herzberg
(1959) em sua teoria.
Para esse autor, são os fatores motivacionais responsáveis pelo próprio
processo motivacional, uma vez que estão relacionados com a satisfação no trabalho.
Por outro lado, os fatores higiênicos não são motivadores. No entanto, como seu
próprio nome diz, a falta deles pode provocar uma desmotivação nas pessoas em
seus ambientes de trabalho.
Quando analisadas as variáveis que compõem os fatores motivacionais
(realização pessoal e profissional, reconhecimento, responsabilidade,
desenvolvimento profissional, conteúdo do cargo, autonomia, criatividade e
inovação do trabalho, bem como participação) pudemos concluir que as categorias
profissionais pesquisadas (professores e funcionários) sofrem interferências desses
fatores em seu processo de motivação. Isto pode ser evidenciado pela correlação
dos fatores motivacionais (segundo Herzberg, 1959) com o estado de motivação
desses profissionais.
Isto significa dizer que os entrevistados acreditam que os seus trabalhos
proporcionam realização pessoal e profissional e que há reconhecimento por parte
de seus superiores no desenvolvimento de suas atividades profissionais. Ainda,
tanto professores como funcionários percebem-se como profissionais responsáveis
por suas atribuições no trabalho.
No caso dos professores, esse resultado é inteiramente compreensível, uma
vez que a atividade de docência exige muita aptidão para tal. Em geral, esses
profissionais se mostram responsáveis e comprometidos com suas tarefas e, por
isso, tendem a se realizar pessoal e profissionalmente. Em conseqüência, devem
mesmo ser reconhecidos, não somente pelos seus superiores, mas também por seus
alunos. Inclusive, eles afirmaram que “seus trabalhos lhes proporcionam status”
(questão 35).
Por outro lado, pode-se questionar, a priori, alguns dos resultados referentes
Studia Diversa, CCAE-UFPB, Vol. 1, No. 1 - Outubro 2007, p. 62-86
82 Saulo Emmanuel Vieira Maciel / Maria Auxiliadora Diniz de Sá
aos funcionários. O que concerne à realização pessoal e profissional, não temos
dúvidas, pois de um lado, temos a situação financeira do funcionalismo público
estadual e municipal, na Paraíba, que fica muito aquém daquela aqui estudada; de
outro, a posição desses profissionais analisados nesta pesquisa ainda é reconhecida
pela sociedade local, embora a maioria deles não tenha essa mesma opinião (questão
35).
Quanto ao reconhecimento e responsabilidade dos funcionários em seus
trabalhos, embora saibamos que existam muitas críticas tanto do público interno
quanto externo; de um lado devemos entender que essa é a percepção dos
respondentes a seu respeito (o que é inquestionável); de outro, talvez não haja mesmo
um sistema avaliativo das atividades realizadas, da parte dos superiores, o que
pode deixar essas pessoas desinformadas sobre os seus desempenhos.
Os professores e funcionários também acreditam que o seu trabalho
proporciona desenvolvimento profissional e não o percebem como aborrecido ou
desinteressante. Pelo contrário, a maioria dos sujeitos acredita se interessar pelo
trabalho realizado e não são favoráveis à possibilidade de mudança de tarefa.
Verifica-se, ainda, pelo estudo, que ambos os tipos de sujeitos demonstram dispor
de autonomia no seu dia-a-dia de trabalho e concordam que decidem sobre a maneira
de executar suas atividades.
Quanto à criatividade e inovação do trabalho, tanto professores como
funcionários afirmam ter liberdade para expressar suas opiniões e sentimentos. Por
outro lado, constatamos que os professores têm maior espaço à participação nas
decisões concernentes ao seu trabalho do que os funcionários, uma vez que têm
mais autonomia na execução de suas atividades profissionais.
Realmente, o trabalho dos professores permite dispor de autonomia, certo
poder de decisão sobre a maneira de executar suas atividades, bem como chances
para criatividade e inovação.
Por outro lado, quando analisadas as variáveis que compõem os fatores
higiênicos (políticas organizacionais, relacionamento supervisor/subordinado,
condições físicas do trabalho, salários e benefícios, relacionamento com os colegas,
vida pessoal, status, segurança e comunicação) pudemos concluir que as categorias
profissionais pesquisadas (professores e funcionários) sofrem menos interferências
desses fatores do que daqueles anteriores, em seu processo de motivação. Foi
constatada mesmo uma correlação negativa entre esses fatores e a motivação. Isto
Studia Diversa, CCAE-UFPB, Vol. 1, No. 1 - Outubro 2007, p. 62-86
Motivação no Trabalho: uma Aplicação do Modelo dos dois Fatores de Herzberg 83
pode ser evidenciado pelas opiniões distintas em algumas das questões e
semelhantes em outras.
Parece que o grande problema está nas políticas de recursos humanos
adotadas por essa Instituição, ou seja, parece que elas não são compatíveis com os
interesses e expectativas de seu pessoal. Nesse sentido, podemos sugerir um maior
envolvimento dos servidores no processo de elaboração dessas políticas,
procurando, dessa forma, um maior comprometimento das pessoas no momento
de sua execução.
Interessante a constatação de que parece existir, na UFPB, um sentimento
de superioridade e de inferioridade nas relações entre supervisores e subordinados.
Isto denota ainda um estilo gerencial ultrapassado, onde impera o poder e a
autoridade noambiente de trabalho. Este foi certamente um dos aspectos que conta
negativamente para a motivação de professores e funcionários nessa Instituição.
Uma outra característica desse estilo gerencial impessoal, não benevolente,
foi constatada pelas duas categorias estudadas, quando afirmam que as chefias na
UFPB não exprimem interesse pelos seus problemas de ordem pessoal.
Quanto às condições físicas do trabalho, concluímos que ambos os tipos de
respondentes concordam que há higiene. Entretanto, verificamos que há
concordância de opinião quanto ao desconforto desses ambientes, sendo isto
percebido mais pelos funcionários. A organização poderia oferecer, então, melhores
condições ambientais e tecnológicas, favorecendo, dessa forma, uma maior
produtividade no desenvolvimento de suas atividades, como fruto do processo
motivacional.
No aspecto tecnologia, também referente às condições físicas de trabalho,
as duas categorias concordam que dispõem de ferramental tecnológico adequado
ao desenvolvimento de suas atividades.
Merece destaque especial a variável “salários e benefícios”, uma vez que
ambos os tipos de sujeitos discordam que os salários sejam justos e adequados ao
atendimento de suas necessidades, porém não acreditam que esses fatores higiênicos
interfiram negativamente em seu processo de motivação.
Sabemos, entretanto, que questões salariais e de benefícios sempre foram
discutidas e vistas como problemas que deram origem a muitas greves no Serviço
Público Federal, não somente na Paraíba, mas em vários estados da nação. Tenta-se
amenizar essa situação com pequenos aumentos de gratificações, após meses de
Studia Diversa, CCAE-UFPB, Vol. 1, No. 1 - Outubro 2007, p. 62-86
84 Saulo Emmanuel Vieira Maciel / Maria Auxiliadora Diniz de Sá
greves e negociações. No entanto, elas não atendem plenamente as necessidades
dos servidores, sejam professores ou funcionários.
Percebemos, apesar de muitos comentários negativos, que esses fatores não
são cruciais para a motivação do trabalhador que busca o seu crescimento e
desenvolvimento como profissional, muito embora saibamos que o trinômio salário,
motivação e desenvolvimento profissional, apesar de pertencerem a categorias de
fatores distintos, caminham juntos e complementam-se quando o profissional está
em busca do seu auto-desenvolvimento.
Um aspecto interessante percebido nos resultados da presente pesquisa
refere-se à variável “relacionamento com os colegas”. Concluímos, com clareza,
que ambos os sujeitos acreditam que os sentimentos de amizade, confiança e
solidariedade permeiam as relações interpessoais entre os colegas no ambiente de
trabalho.
Este resultado remete àqueles encontrados por Sá (1997) e Sá e Lemoine
(1999), onde se constatou um nível elevado de comprometimento nas empresas
estudadas, mesmo se a condições físicas do trabalho não eram satisfatórias. Isto
pôde ser entendido quando se analisaram as relações interpessoais (equipe,
camaradagem, confiança e solidariedade) favoráveis nessas empresas e comparadas
a um estilo cultural brasileiro, predominantemente social.
Quanto à variável “segurança profissional”, constatamos que a maioria das
duas categorias não acredita que seu vínculo profissional, hoje com a UFPB, lhes
favoreça estabilidade. Finalmente, no que se refere à variável comunicação, ambos
os tipos de sujeitos concordam que existe uma adequada disseminação de
informações no ambiente de trabalho.
Novas políticas precisam ser adotadas, não apenas na teoria, mas na prática
organizacional, que permitam o desenvolvimento integrado dos servidores e façam
com que as pessoas desenvolvam cada vez mais o seu potencial, afinal elas não
estão apenas em busca de salários mais altos, mas de condições dignas de trabalho
humano, o que, com certeza, levará à motivação. Faz-se necessário, então, que os
gestores rompam com antigos paradigmas que se eternizam dentro do contexto
universitário como práticas e não como processos em constante mudança,
transformação e modernização.
Os chefes precisam ser mais amenos e menos centralizadores e permitir ou
oferecer as condições que são necessárias ao surgimento do processo sinérgico,
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Motivação no Trabalho: uma Aplicação do Modelo dos dois Fatores de Herzberg 85
holístico que faz com que realmente a ação organizacional aconteça através de
pessoas desenvolvidas e preparadas para tal impacto da mudança.
Chega de resistências, uma vez que é hora de colocar em prática o que se
apregoa nos bancos universitários. É necessário fazer uso urgente de todo o
conhecimento que é construído dentro do próprio ambiente acadêmico.
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86 Saulo Emmanuel Vieira Maciel / Maria Auxiliadora Diniz de Sá
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STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro:
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