Planejamento e Atuação do Gestor

Prévia do material em texto

Planejamento e a Atuação do Gestor
Os processos gerenciais
· representam o meio pelo qual os gestores atuam nas organizações.
Os principais processos gerenciais são
· o planejamento, 
· a organização, 
· a coordenação e 
· o controle, conhecido como processo POCC. 
Organização
· é o “agrupamento sistemático de pessoas reunidas para realizar um propósito específico” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014, p. 5). 
· toda organização tem um propósito, que normalmente é expresso na forma de objetivo ou conjunto de objetivos que almeja alcançar. 
· toda organização é formada por pessoas, que executam seus objetivos por meio das atividades que realizam. 
· Outro aspecto comum entre as organizações é a estrutura das funções e como são definidas as responsabilidades e hierarquias, assim como limites de atuação. 
Representação bastante simples dessa estrutura:
Por esses quatro níveis organizacionais, a organização funciona com o fim de realizar seus objetivos. 
Na base, 
· os funcionários operacionais realizam tarefas específicas, produzindo bens e serviços. 
No nível de gerência, 
· o trabalho dos funcionários operacionais é supervisionado pelos gerentes. 
Na média gerência 
· estão os gestores responsáveis por atingir os objetivos e metas departamentais, a partir dos objetivos globais que são definidos pela alta gerência, que também define as políticas que orientam a busca desses objetivos organizacionais (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014).
O processo de gerenciamento 
· consiste na atuação do gestor para “fazer as coisas de forma eficaz e eficiente, por meio das outras pessoas e junto com elas” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014, p. 7). 
Entenda eficiência como os meios que os gestores utilizam para fazer o que é preciso empregando o mínimo de recursos (economia de recursos), e eficácia como os fins que os gestores utilizam para atingir objetivos organizacionais (resultado). 
Katz identificou que os gestores devem possuir quatro competências essenciais: (i) competências técnicas, como capacidade de aplicar conhecimento especializado; 
(ii) competências interpessoais, que são a capacidade para trabalhar com pessoas, compreendendo, comunicando e motivando as pessoas e os grupos; 
(iii) competências conceituais, como capacidade de analisar e diagnosticar situações complexas; e 
(iv) competências políticas. 
Estas são a capacidade de influenciar, construir base de poder e fazer conexões com organizações e pessoas.
Em cada nível da pirâmide organizacional, essas competências são exercidas em graus diferentes, conforme a figura (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014, p. 21):
Observe que o gestor no nível de coordenação (gerência) possui mais competência técnica; já no nível top (alta gerência), apresenta mais competência política. Entretanto, os gestores de todos os níveis apresentam certo grau das competências gerenciais de Katz
Embora os gestores precisem possuir as quatro competências, a importância de cada uma no trabalho varia com a posição do indivíduo na organização. [...] concluímos que: 
(1) a competência técnica diminui em importância à medida que os indivíduos sobem na organização; 
(2) as competências interpessoais são uma constante para o sucesso, independentemente do nível na organização; e 
(3) as competências conceituais e políticas aumentam em importância à medida que as responsabilidades gerenciais aumentam. (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014, p. 20)
Podemos entender que quanto mais alto for o nível que o gestor ocupa na estrutura organizacional, mais necessita desenvolver competências conceituais e políticas, porque deve elaborar as estratégias e estabelecer os objetivos globais a partir de sua visão ampla da organização e também deve representar a organização e defender seu próprio posicionamento por meio da interação com uma rede composta por pessoas e outras organizações de interesse dele e da empresa que conduz.
Já para os gestores de nível médio, as competências interpessoais são as mais importantes porque ele é o responsável por garantir que as pessoas realizem suas atividades satisfatoriamente na busca dos objetivos organizacionais.
No nível gerencial os gestores apresentam mais competências técnicas por estarem mais próximos dos funcionários operacionais e, portanto, podem garantir que os produtos e serviços sejam produzidos e entregues conforme definido nos planos (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014).
Quando se fala de poder como parte das competências políticas do gestor, no ambiente de negócios, isso significa “o poder legítimo que lhe foi outorgado pela organização, pois dirige as atividades dos outros. Esse poder legítimo é sua autoridade para agir e esperar que os outros sigam suas orientações” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014, p. 24). 
Na prática, o gestor deve ser capaz de saber quando empregar em maior ou menor grau o poder que exerce enquanto estiver na posição gerencial, de forma a distinguir quando articular e convencer e quando impor o rigor da ordem gerencial com mão de ferro.
Robbins, Decenzo e Wolter (2014) afirmam que a única certeza no cotidiano de um gestor organizacional é a mudança. Isso significa que a turbulência no ambiente de negócios traz novos cenários constantemente e o gestor deve estar preparado para lidar com os novos desafios. 
Dentre os principais desafios temos 
· a competitividade global, cuja queda de fronteiras representa uma importante questão para os gestores, não somente pela concorrência das empresas globais, como também para lidar com a diversidade cultural que reúne valores, moral, costumes e leis de vários países entre os funcionários das grandes empresas. 
· o aspecto da diversidade também envolve diferenças de gênero, credo, deficiência e outras, que você já viu na seção anterior. 
· aspecto contemporâneo que demanda atenção dos gestores é a tecnologia, tanto o avanço das tecnologias de produção como com o próprio trabalho do gestor e das pessoas e grupos. 
Para superar os desafios das mudanças, os gestores têm dado atenção a tecnologias de gestão voltadas para a qualidade e a melhoria contínua como forma de levar as empresas a obterem competitividade e aumentarem a rentabilidade, englobando também questões de responsabilidade social e ética. 
Daft (2014, p. 16) afirma que “as organizações devem enfrentar e acomodar os desafios atuais da diversidade da força de trabalho e a preocupação crescente com a ética e a responsabilidade social, assim como encontrar meios eficazes para motivar os funcionários a trabalhar juntos na consecução das metas organizacionais”. Nesse sentido, as organizações estão às voltas com projetos desde a sua concepção, pois é na definição de seu delineamento que as empresas determinam os caminhos a seguir e de que forma deve ser. 
Keeling e Branco (2012, p. 2) defendem que “projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos dias de hoje a gestão de projetos tem evoluído a passos largos, alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade”. 
Todo projeto apresenta as seguintes características: 
(I) é empreendimento independente; 
(II) possui propósito e objetivos específicos; 
(III) tem início e fim bem definidos; 
(IV) entrega um único resultado; 
(V) possui recursos próprios (financeiros, tecnológicos e humanos); e 
(VI) tem administração e estrutura administrativa próprias. 
Um projeto acaba quando alcança suas metas, por decisão quando não é mais viável técnica e/ou financeiramente, ou se suas demandas não existem mais. “Os projetos e programas são a maneira pela qual as empresas vão buscar benefícios”, como, melhores resultados, novo posicionamento ou mudanças operacionais ou de modelos de gestão (KEELING; BRANCO, 2012, p. 9). 
Os autores definem projeto como “a semente de uma ideia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes”. 
No projeto, são consideradas “as metas preliminares e ideias sobre custos benefícios potenciais, viabilidade e perspectivas” para uma avaliação inicial sobre soluções para problemas, alternativas e modos de superar dificuldades.
Normalmente,inicia por uma proposta de projeto (anteprojeto) que define, sem aprofundamento, justificativas (objetivos e demandas), métodos (como o projeto se dará para atingir seus objetivos), custos (estudo de viabilidade) e benefícios (benefícios e expectativas dos grupos de interesse – stakeholders) estimados e ainda outros detalhamentos que pareçam necessários a cada caso (KEELING; BRANCO, 2012, p. 21- 22). Note que o projeto é iniciado por um conjunto de ideias preliminares estimadas, que orientarão a elaboração do projeto posteriormente.
Referência: Modelos de gestão - Edna de Almeida Rodrigues