Modelagem e Gestão de Processos de Negócios

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2013
ModelageM e gestão de 
Processos de Negócios
Prof. Peterson Martins Gonçalves
Copyright © UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Prof. Peterson Martins Gonçalves
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
658
G635m Gonçalves, Peterson Martins
 Modelagem e gestão de processos de Negócio / Peterson Martins 
Gonçalves. Indaial : Uniasselvi, 2013.
 
 205 p. : il 
 
 ISBN 978-85-7830- 770-7
 I. Administração. II. Negócios. 1.Centro Universitário Leonardo da 
Vinci. 2. Gonçalves, Peterson Martins.
Impresso por:
III
aPreseNtação
Com o estudo do Caderno de Modelagem e Gestão de Processos de 
Negócios será possível entender como é a operação de uma organização a 
partir do conhecimento de seus diversos processos e como eles interagem 
entre si. Para conhecer esses processos e documentá-los a Modelagem e 
Gestão de Processos de Negócios surge como ferramenta essencial para 
essa disciplina do curso e apresenta os principais conceitos utilizados nesse 
processo de conhecimento da organização.
 Prof. Peterson Martins Gonçalves
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
IV
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os 
seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais que 
possuem o código QR Code, que é um código que 
permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
suMário
UNIDADE 1 – CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO ...... 1
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ......................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
2 CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO .......................................................................... 3
2.1 NEGÓCIO .................................................................................................................................... 3
2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO ................................................................................................... 3
2.2.1 Hierarquia do processo ....................................................................................................... 5
2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGÓCIO .................................................. 6
2.4 PROCESSOS X ATIVIDADES ............................................................................................. 7
2.5 GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO DE PROJETOS .............................................. 7
2.6 BPM CBOK .................................................................................................................................. 9
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 13
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 14
TÓPICO 2 – MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES ... 15
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 15
2 GESTÃO POR PROCESSOS ........................................................................................................... 16
2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS................................................... 19
2.2 IMPACTOS DA GESTÃO POR PROCESSO ................................................................... 21
2.3 VANTAGENS DA GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................... 21
2.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS ...................................... 22
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 25
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 26
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES ............................................ 27
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 27
2 A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DOS PROCESSOS CORPORATIVOS ................... 27
2.1 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................... 28
2.2 CULTURA DE GESTÃO DE PROCESSOS ...................................................................... 31
2.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROCESSOS ................................................................ 31
2.3.1 Papéis e responsabilidades na gestão por processos ...................................................... 35
2.3.1.1 Dono do processo .................................................................................................... 35
2.3.1.2 Gestor do processo................................................................................................... 36
2.3.1.3 Analista de processos .............................................................................................. 36
2.3.1.4 Arquiteto de processos ............................................................................................ 36
2.4 MODELO DE MATURIDADE DOS PROCESSOS ....................................................... 37
2.4.1 Níveis de maturidade do BPMM ....................................................................................... 41
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 44
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 45
TÓPICO 4 – TIPOS DE PROCESSOS .............................................................................................. 47
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 47
2 TIPOS DE PROCESSOS ...................................................................................................................47
VIII
2.1 PROCESSOS PRIMÁRIOS .................................................................................................... 48
2.1.1 Processos-chave.................................................................................................................... 48
2.1.2 Processos críticos ................................................................................................................. 49
2.2 PROCESSOS DE APOIO ........................................................................................................ 49
2.3 PROCESSOS GERENCIAIS ................................................................................................. 49
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 50
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 51
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 52
UNIDADE 2 – GERENCIAMENTO DE PROCESSO .................................................................... 53
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO AO CICLO DE BPM ........................................................................ 55
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 55
2 CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS ................................................................. 55
3 PLANEJAMENTO DO BPM ............................................................................................................ 56
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 59
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 60
TÓPICO 2 – MODELAGEM DE PROCESSOS ............................................................................... 61
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 61
2 MODELAGEM DE PROCESSOS ................................................................................................... 61
2.1 MODELAGEM DE PROCESSOS ........................................................................................ 61
2.2 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES ....................................................... 65
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 67
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 68
TÓPICO 3 – ANÁLISE DE PROCESSOS ......................................................................................... 69
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 69
2 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) ..................................................................... 69
3 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE PROCESSOS ............................................................... 75
3.1 IDENTIFICAÇÃO E PREPARAÇÃO DO PROJETO DE MODELAGEM ............ 75
3.2 COLETA DE INFORMAÇÕES COM USUÁRIOS ......................................................... 77
3.3 IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DE MELHORIAS ............................................ 79
3.4 ESTUDO DAS DESCONEXÕES .......................................................................................... 81
3.5 DOCUMENTAÇÃO DO PROCESSO ................................................................................ 81
3.6 VALIDAR O ENTENDIMENTO E DOCUMENTAÇÃO ............................................ 82
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 83
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 84
TÓPICO 4 – DESENHO DE PROCESSOS ...................................................................................... 85
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 85
2 MODELAGEM DO NOVO PROCESSO (TO BE)....................................................................... 85
3 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS ................................................................... 87
3.1 LEAN ............................................................................................................................................. 88
3.2 SEIS SIGMA................................................................................................................................ 90
3.2.1 DMAIC .................................................................................................................................. 93
3.2.2 DMADV ................................................................................................................................ 94
3.3 REENGENHARIA ................................................................................................................... 95
3.4 REDESENHO DE PROCESSOS .......................................................................................... 96
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 98
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 99
IX
TÓPICO 5 – IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS...................................................................... 101
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 101
2 SIMULAÇÃO ...................................................................................................................................... 101
3 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS .......................................................................................... 103
4 GESTÃO DE MUDANÇA ................................................................................................................ 107
5 PLANO DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 111
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 113
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 114
TÓPICO 6 – GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS ................................................. 115
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 115
2 GERENCIAMENTO O DESEMPENHO DOS PROCESSOS ................................................... 115
2.1 IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES ............................................................................ 118
2.2 O QUE MEDIR ........................................................................................................................... 120
2.3 TIPOS DE INDICADORES ................................................................................................... 122
2.4 BSC ................................................................................................................................................. 123
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 127
RESUMO DO TÓPICO 6.....................................................................................................................129
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 130
UNIDADE 3 – MODELAGEM DE PROCESSO ............................................................................. 131
TÓPICO 1 – NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS .......................................... 133
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 133
2 UML – DIAGRAMA DE ATIVIDADES ........................................................................................ 133
3 IDEF ...................................................................................................................................................... 136
3.1 IDEF0 ............................................................................................................................................. 137
4 EPC ........................................................................................................................................................ 141
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 146
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 147
TÓPICO 2 – BPMS E BPMN ............................................................................................................... 149
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 149
2 BPMN ................................................................................................................................................... 150
3 ELEMENTOS GRÁFICOS BPMN .................................................................................................. 154
3.1 OBJETOS DE FLUXOS ........................................................................................................... 154
3.1.1 Eventos .................................................................................................................................. 154
3.1.1.1 Evento inicial ............................................................................................................ 155
3.1.1.2 Evento intermediário .............................................................................................. 159
3.1.1.3 Evento final ............................................................................................................... 164
3.1.2 Atividades ............................................................................................................................. 166
3.1.2.1 Atividade de loop .................................................................................................... 166
3.1.2.2 Atividade de múltiplas instâncias ......................................................................... 167
3.1.2.3 Atividades de compensação ................................................................................... 167
3.1.2.4 Atividades ad hoc .................................................................................................... 167
3.1.2.5 Atividades transacionais ......................................................................................... 168
3.1.2.6 Subprocessos ............................................................................................................ 168
3.1.2.7 Tarefas ....................................................................................................................... 169
3.1.3 Gateways ............................................................................................................................... 171
3.2 OBJETOS DE CONEXÃO (CONNECTING OBJECTS) .............................................. 176
3.3 SWIMLANES ............................................................................................................................. 178
X
3.3.1 Pool ........................................................................................................................................ 178
3.3.2 Lanes ...................................................................................................................................... 179
3.4 ARTEFATOS (ARTIFACTS) .................................................................................................. 180
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 182
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 183
TÓPICO 3 – FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES 
 PARA ÁREA DE TI ....................................................................................................... 185
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 185
2 BPMS .................................................................................................................................................... 185
3 SOA ....................................................................................................................................................... 188
4 WORKFLOW ...................................................................................................................................... 191
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 194
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 198
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 199
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 201
1
UNIDADE 1
CONCEITOS GERAIS DE 
MODELAGEM E GESTÃO DE 
PROCESSO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• conceituar gerenciamento de processos e sua hierarquia; 
• diferenciar gestão de processos de gestão por processos;
• apresentar uma visão geral do guia para gerenciamento de processos de 
negócio – BPM CBOK;
• apresentar a influência nas organizações da gestão por processos, os im-
pactos e as vantagens de sua implantação.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Em cada um deles, você 
encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
TÓPICO 2 – MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS 
ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 4 – TIPOS DE PROCESSOS
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE 
PROCESSOS DE NEGÓCIO
1 INTRODUÇÃO
Não existe uma definição única para processo de negócio, porém da grande 
diversidade de conceitos extraiu-se a essência comum à maioria das descrições, 
sendo o conceito da divisão do trabalho em tarefas o ponto de consenso entre os 
principais pensadores da administração.
A ideia de dividir o trabalho em atividades sequenciais surgiu em meados 
do século XVIII, no início da Revolução Industrial.
Neste tópico, vamos abordar alguns conceitos utilizados.
2 CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
2.1 NEGÓCIO
A definição de negócio que vamos utilizar se refere a pessoas que executam 
processos, utilizando tecnologias da informação, com a finalidade de entregar 
valor aos clientes e gerar retorno de investimentos às partes interessadas.
Para definir os processos de uma organização é necessário conhecer os 
objetivos do negócio, os resultados esperados e os fatores críticos de sucesso 
donegócio. Os objetivos do negócio devem estar alinhados ao planejamento 
estratégico da organização, e um processo de negócio deve estar relacionado com 
o objetivo essencial da organização.
2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO
O conceito de processos, apesar de muito difundido, passa por inúmeras 
definições e é adotado de diferentes maneiras.
Podemos definir um processo como qualquer conjunto de atividade que 
toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece valor a algum cliente específico. 
De maneira mais formal, podemos definir que processo é um conjunto de 
atividades inter-relacionadas, executadas em uma sequência determinada, para 
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
4
transformar uma entrada em uma saída com valor adicionado. A entrada a que 
estamos nos referindo não é necessariamente material, podendo ser informação, 
por exemplo.
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum 
processo. Não existe um produto oferecido por uma empresa sem um processo 
empresarial. Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o 
necessário para produzir valor para seus clientes. Segundo Ferreira (2010), um 
processo de negócio é um conjunto de atividades inter-relacionadas que processa 
insumos recebidos de fornecedores, para gerar produtos entregues a clientes, 
segundo regras preestabelecidas, realizando, com isso, parcelas essenciais do 
negócio, denominadas funções primárias do processo.
Podemos destacar algumas características importantes dos processos:
• processos de negócio são extensos e complexos, pois envolvem grande 
diversidade e quantidades de fluxos;
• processos de negócio são extremamente dinâmicos, pois requerem muita 
agilidade para responder às demandas de clientes e às mudanças de mercado;
• processos de negócio são distribuídos e segmentados, pois são executados 
dentro dos limites de uma ou mais empresas, por meio de diversas aplicações e 
com diferentes configurações e especificações;
• processos de negócio são duradouros, pois a execução de uma transação 
simples pode levar meses para ser executada;
• processos de negócio são automatizados, ou pelo menos em parte. As atividades 
rotineiras são executadas por computadores, quando possível, visando obter 
velocidade e confiabilidade;
• processos de negócio são dependentes de pessoas. A intervenção de pessoas 
é constantemente requerida, devido ao fato de as atividades não serem 
estruturadas o suficiente para se delegar a um sistema informatizado, ou por 
requerer a interação de clientes.
Um processo de negócio é composto por diversas etapas de produção ou 
atividades a serem executadas. Assim sendo, a sequência de atividades para se 
vender um produto pode ser definida como um processo de venda.
Os processos são organizados de forma hierárquica contendo 
macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas. Essa divisão proporciona à 
empresa uma visão sistêmica sobre as suas atividades e o encadeamento lógico 
entre elas. 
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
5
2.2.1 Hierarquia do processo
Os processos compõem a estrutura organizacional através de uma 
hierarquia. A hierarquia do processo é a forma de classificar os processos de acordo 
com o seu grau de abrangência na organização. Os processos mais complexos 
podem ser divididos em subprocessos para facilitar o seu entendimento. Quando 
o processo é simples, não há necessidade de subdividi-lo em subprocessos. Os 
processos são divididos em atividades e as atividades compostas por tarefas.
A figura a seguir ilustra esta hierarquia entre os processos.
FIGURA 1 – HIERARQUIA DO PROCESSO
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf>. Acesso 
em: 19 dez. 2012.
Macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de uma 
função da organização e cuja operação tem impacto significativo nas demais 
funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é 
dividido em subprocessos.
Subprocessos são divisões do macroprocesso com objetivos específicos em 
apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste, organizado seguindo 
linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em 
um único departamento. Os subprocessos podem ser divididos nas diversas 
atividades que os compõem e, em um nível mais detalhado, em tarefas.
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf>. Acesso em: 19 
dez. 2012.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
6
Atividades são as ações principais que ocorrem dentro do processo ou 
subprocesso ou representam a decomposição de um subprocesso. Normalmente 
representamos a lógica e as regras de negócio neste nível de detalhe, evitando os 
detalhes operacionais. São geralmente desempenhadas por uma pessoa ou setor 
para produzir um resultado específico. As atividades constituem a maior parte 
dos fluxogramas.
Tarefas são partes específicas do trabalho, ou seja, a menor parte do 
processo. São passos necessários para completar uma atividade e que representam 
as ações operacionais detalhadas.
Quando as equipes executam suas atividades através dos processos, estão 
colaborando para que a organização possa atingir seus objetivos de forma macro. 
Sendo assim, é estabelecida uma relação entre o desempenho da organização com 
a execução das tarefas das equipes.
2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGÓCIO
O gerenciamento de processos ajuda as empresas a identificarem a 
importância estratégica de seus processos e a tirarem vantagens competitivas 
disso. Serve também para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de 
encontrar oportunidades de melhoria para o serviço prestado ao cliente, através 
de indicadores de resultados.
O gerenciamento de processos de negócios é a união da tecnologia da 
informação e das atividades de negócios dentro da organização, visando à 
melhoria dos processos de negócio, com foco na otimização dos resultados.
São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para identificar, desenhar, 
executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos, automatizados ou 
não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos 
da organização, envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras 
fontes de informação.
No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão 
ampla do que está sendo produzido (seja bens ou serviços), evitando restringir-
se a um único ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as atividades 
para um melhor resultado final.
O gerenciamento de processos de negócio se concentra em processos de 
negócio ponta a ponta que fornecem valor aos clientes, sendo o compromisso 
com o valor do processo e do cliente o seu maior alicerce.
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
7
2.4 PROCESSOS x ATIVIDADES
Para esclarecer a diferença entre processos e atividades é preciso ter 
claro que um processo transforma uma entrada, manipulando ou adicionando 
insumos que vão gerar resultados. Todo processo é composto por atividades. 
As tarefas correspondem a uma parte do trabalho que é feito, geralmente por 
uma pessoa, enquanto os processos são um composto de tarefas executadas por 
muitas pessoas, culminando em um resultado. 
Por exemplo: o atendimento de um chamado de cliente é um processo 
composto por muitas tarefas. Como nenhuma atividade, sozinha, produz 
resultado, é preciso haver a combinação de todas elas. 
Processo pode ser compreendido como um conjunto de atividades 
que ocorrem sempre dentro de uma sequência, de maneira interdependente, 
envolvendo pessoas, tecnologia, informações e procedimentos para execução 
de determinadas atividades. Juntas, todas estas atividades criam valor para o 
cliente – algo que é capaz de diferenciar uma empresa das outras. É a combinação 
destes elementos, no contexto de um ciclo, que se constitui em um processo. A 
articulação desses elementos precisa ocorrer de maneira organizada e estratégica. 
Organizada,para que um elemento complemente o outro dentro de um sistema 
lógico, sempre com sinergia das forças. Estratégica, para que se descubra uma 
nova maneira de gerenciar os negócios em busca de melhores resultados, sempre 
em sintonia com o mercado, principalmente quando há muita concorrência 
pautada apenas em preço.
2.5 GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO DE PROJETOS
Não é raro as pessoas confundirem projetos com processos e vice-versa, 
porém existem algumas diferenças cruciais entre estas duas abordagens. 
A diferença mais marcante é de que projetos são limitados no tempo 
e visam obter resultados únicos, ou seja, diferente de tudo o que foi feito 
até hoje. Já os processos são caracterizados por uma atividade continuada, 
que sempre deve produzir os mesmos resultados. Assim, podemos dizer 
que o gerenciamento da produção é uma atividade de rotina, enquanto o 
gerenciamento de projetos apresenta desafios sempre variáveis.
FONTE: Disponível em: <http://www.4pm.com.br/archives/isso-e-um-projeto-ou-um-processo>. 
Acesso em: 19 dez. 2012. 
No quadro a seguir exploramos melhor as definições e diferenças entre 
processos e projetos.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
8
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE PROCESSOS E PROJETOS
Processos Projetos
Conjunto de atividades com um ou mais 
objetivos.
Esforço temporário para entregar um 
resultado exclusivo.
É um esforço contínuo, estável, repetitivo e 
consistente. É um esforço temporário e único.
Pode ocorrer em qualquer tempo, bastando 
que um gatilho o dispare.
O projeto tem início e fim bem definidos. É 
finalizado quando os objetivos são atingidos.
Abordagem para identificar, desenhar, 
executar, documentar, medir, monitorar 
e controlar processos de forma a alcançar 
objetivos consistentes.
Aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas a fim de atender aos 
requisitos do projeto.
Caracteriza-se pela repetição de ocorrência, 
podendo existir várias instâncias de processos 
simultaneamente.
Caracteriza-se pelo desenvolvimento de algo 
único.
O gestor é responsável pelo desenho, 
performance, suporte e defesa do processo.
O gestor é responsável por cumprir os 
objetivos do projeto.
O escritório de processos é o guardião dos 
modelos e padrões e promove a melhoria dos 
processos.
O escritório de projetos centraliza e coordena 
o gerenciamento de projetos.
FONTE: Jesus (2009)
Para exemplificar vamos analisar o caso de uma montadora de automóveis 
que tem como objetivo produzir e vender carros. Para isso, existe toda uma 
estrutura de gerenciamento da rotina de produção e venda.
Neste caso, o lançamento de um novo modelo seria um projeto, pois existe 
uma data de lançamento que deve ser cumprida e também a necessidade de criar 
algo novo, diferente de todos os modelos anteriores. Já a produção contínua do 
novo modelo para a venda é um processo de produção.
Avançando no entendimento, podemos falar sobre as principais 
semelhanças entre as duas estruturas (projetos e processos). Podemos perceber 
que ambas possuem atividades semelhantes, contudo aplicadas sobre objetos 
distintos. O quadro a seguir ilustra as principais atividades de cada escritório.
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
9
QUADRO 2 – COMPARAÇÃO ENTRE ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E ESCRITÓRIO DE PROJETOS
FONTE: Jesus (2009)
Processos Projetos
Promover treinamento e desenvolvimento nas 
melhores práticas de gestão de processos.
Promover treinamento e desenvolvimento nas 
melhores práticas de gestão de projetos.
Ser guardião da metodologia de gestão de 
processos (padrões, regras, medidas de 
desempenho etc.).
Ser guardião da metodologia de gestão 
de projetos (padrões, regras, medidas de 
desempenho etc.).
Consolidar registros, documentações, 
avaliação de melhores práticas e difusão de 
aprendizado.
Consolidar registros, documentações, 
avaliação de melhores práticas e difusão de 
aprendizado.
Apoiar o gestor do processo no 
acompanhamento e avaliação do processo.
Apoiar o gestor do projeto no 
acompanhamento e avaliação do projeto.
Avaliar e gerir o portfólio de processos e sua 
governança.
Avaliar e gerir o portfólio de projetos e sua 
governança.
Realizar a interlocução entre os gerentes de 
processos e a alta administração.
Realizar a interlocução entre os gerentes de 
projetos e a alta administração.
Integrar os múltiplos processos e os gestores 
dos processos.
Integrar os múltiplos projetos e os gestores 
dos projetos.
2.6 BPM CBOK
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum 
de Conhecimento (BPM CBOK®) – estabelece nove áreas de conhecimento 
fundamentais para aplicação de iniciativas de gestão por processos, conforme 
podemos observar na figura a seguir.
FIGURA 2 – ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO POR PROCESSO
FONTE: ABPMP (2009, p. 25)
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
10
A adoção de cada área de conhecimento resulta em melhorias tangíveis 
e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de processos: estudar 
os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, eficácia e resultados 
sistemáticos à gestão das organizações. (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011).
Abaixo conceituaremos cada uma das áreas de conhecimento:
1. Gerenciamento de processos de negócio – É a área de conhecimento de 
Gerenciamento de Processos de Negócio que introduz os conceitos essenciais 
de BPM, como definições principais, processos ponta a ponta, valor ao 
cliente e a natureza do trabalho interfuncional. Os tipos de processos, 
os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com as 
habilidades essenciais e fatores-chave de sucesso, sendo fundamental para 
a exploração das outras áreas de conhecimento.
2. Modelagem de processos – Inclui um conjunto fundamental de habilidades 
e processos que permitem às pessoas compreenderem, comunicarem, 
avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de 
negócio. A área de conhecimento de Modelagem de Processos fornece 
uma visão geral dessas habilidades, atividades e principais definições, 
juntamente com uma compreensão da finalidade e dos benefícios da 
modelagem de processos, uma discussão dos tipos e usos dos modelos de 
processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem.
3. Análise de processos – Envolve uma compreensão dos processos de negócio, 
incluindo a eficiência e eficácia dos processos. São exploradas a finalidade e 
as atividades de análise de processos. Uma decomposição dos componentes 
e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos processos também 
são abrangidos. O uso de modelos de processos e de outra documentação 
de processos para validar e entender processos atuais e futuros também é 
explorado. Vários tipos de análises, técnicas e ferramentas estão incluídos 
nessa área de conhecimento.
4. Desenho de processos – Envolve a criação de especificações de processos de 
negócio dentro do contexto das metas de negócio e dos objetivos de desempenho 
dos processos. Fornece as diretrizes sobre a aplicação de fluxos e regras, e sobre 
como as plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros 
e operacionais interagem com outros processos. O desenho de processos é 
o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de negócio 
funcionam e são medidos, regulados e gerenciados. Essa área de conhecimento 
explora os papéis, técnicas de desenho de processos e considerações sobre a 
conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico.
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
11
5. Gerenciamento de desempenho de processos – É o monitoramento formal, 
planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados 
para determinar a eficácia e eficiência do processo. Utilizado para tomar 
decisões sobre a melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou 
introdução de novos processos para atender aos objetivos estratégicos 
da organização. Incluem as principais definições sobre o desempenho 
dosprocessos, a importância e benefícios da medição do desempenho, 
operações de monitoramento e controle, alinhamento dos processos de 
negócio e desempenho organizacional, sobre o que medir, métodos de 
medição, modelagem e simulação, e suporte a decisões de donos e gestores 
de processos e considerações sobre o sucesso.
6. Transformação de processos – Aborda mudanças em processos. São 
discutidas no contexto de um ciclo de vida do processo de negócio. 
Várias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia de processos 
são exploradas, juntamente com tarefas associadas à implementação da 
mudança, incluindo várias metodologias de gerenciamento de mudanças 
organizacionais, de técnicas e melhores práticas.
7. Organização de gerenciamento de processos - Trata papéis, responsabilidades 
e a estrutura de reportes para prover suporte a organizações orientadas 
a processos. Define uma organização orientada a processos, juntamente 
com considerações culturais e de desempenho da equipe. A importância 
da governança do processo de negócio é explorada, juntamente com várias 
estruturas de governança e o conceito de um Escritório de Processos.
8. Gerenciamento de processos corporativos – É conduzido pela necessidade de 
maximizar os resultados dos processos de negócio consistentes com estratégias 
organizacionais bem definidas e com as metas funcionais baseadas em tais 
estratégias. O gerenciamento do portfólio de processos garante alinhamento 
com as estratégias da unidade corporativa ou de negócios e fornece um método 
para gerenciar e avaliar as iniciativas. Identifica métodos e ferramentas para 
avaliar os níveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente 
com as áreas requeridas de prática de BPM que podem melhorar as condições 
da organização. São discutidas várias estruturas de processos de negócio, 
juntamente com a noção de integração de processos e os modelos que vinculam 
o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles às estratégias 
corporativas e aos objetivos de desempenho.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
12
A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma 
associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio 
(BPM - Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e 
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.
FONTE: ABPMP (2009, p. 3). Disponível em: <http://www.romulocesar.com.br/wp-content/
uploads/2012/08/cbok_v2.0_portuguese_edition_-_thrid_release.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2013.
NOTA
FONTE: ABPMP (2009, p. 26-28)
9. Tecnologia de BPM - Discute uma ampla gama de tecnologias disponíveis 
para prover suporte ao planejamento, desenho, a análise, operação e 
monitoramento dos processos de negócio. Tecnologias incluem o conjunto 
de pacotes de aplicações, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de 
infraestrutura e de armazenagem de dados e informações que fornecem 
suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores envolvidos em 
atividades de BPM. São discutidos o Sistema de Gerenciamento de Processos 
de Negócio (BPMS), repositórios de processos e ferramentas independentes 
para modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento.
13
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você pôde:
• Esclarecer os principais conceitos em torno de gerenciamento de processos.
• Observar que o tópico apresentou uma visão sobre a estrutura hierárquica dos 
processos, clarificando as suas partes.
• Conhecer ainda as principais diferenças entre gestão de processos e gestão por 
processos e uma visão geral do Guia para o Gerenciamento de Processos de 
Negócio – BPM CBOK. (ABPMP, 2009).
14
AUTOATIVIDADE
1 O que é um processo de negócio?
3 Qual é a relação entre processos e tarefas?
4 Cite cinco diferenças entre projetos e processos.
2 Os processos compõem a estrutura organizacional através de 
uma hierarquia. Cite os níveis desta hierarquia e a sua principal 
característica.
5 O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – 
Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK®) – estabelece 
nove áreas de conhecimento fundamentais para aplicação de 
iniciativas de gestão por processos. Cite quais são.
15
TÓPICO 2
MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS 
ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
A modelagem de negócios é uma metodologia que possibilita aos 
profissionais da empresa uma visão clara sobre o que está acontecendo. As 
pessoas ampliam suas perspectivas sobre os seus trabalhos e como contribuem 
para o processo e para o resultado entregue ao cliente. Passam a conhecer o 
fluxo de trabalho como um todo e não se delimitam mais às suas rotinas diárias. 
Então, com a implementação do BPM os colaboradores da empresa sentem-se 
estimulados, vendo seus trabalhos valorizados e otimizados. 
Os processos nas organizações podem ser classificados de algumas 
formas: processos internos (quando têm início, são executados e terminam 
dentro da mesma empresa) ou processos externos. Os processos podem, 
também, ser inter ou intraorganizacionais, quando envolvem empresas 
diferentes para a sua realização. Os processos empresariais podem também 
ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientação básica com relação 
à estrutura organizacional da empresa.
Uma característica importante dos processos é ser interdepartamental. 
Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade 
funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente 
os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso 
mesmo, são conhecidos como processos transversais ou interdepartamentais. 
Processos transversais são também conhecidos como processos horizontais já 
que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações 
estruturadas funcionalmente.
Outra característica importante dos processos de negócio é o fato de que 
eles têm clientes. A definição dos processos na empresa é essencialmente dinâmica, 
mudando com o tempo. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são 
adaptados à medida que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento 
especializado se desenvolve. O funcionamento do processo precisa, então, ser 
adaptado, de modo que possa se adequar à nova situação.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
16
2 GESTÃO POR PROCESSOS
A busca por soluções eficazes levou as empresas a reverem suas estruturas 
organizacionais, arquitetando-as não mais a partir de agrupamentos de atividades 
em torno de suas áreas funcionais, mas sob a perspectiva do cliente.
Para se posicionar de maneira competitiva no mercado, as organizações 
precisam desenvolver uma forma de se estruturar por meio de processos, que 
lhes permitem acompanhar os novos padrões de organização existentes.
A gestão por processos consiste essencialmente em uma quebra de 
paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os processos 
ponta a ponta poderiam ser mais bem geridos visando a eliminar os efeitos 
maléficos desses conflitos internos. 
A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como 
fazê-lo”. Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos 
departamentos da organização. Ao decidir o que precisa ser feito, primeiramente 
têm-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se 
preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executará. Neste 
caso, um processo pode cruzar departamentos e solicitar serviços de cada um 
deles, dependendo da atividade a ser executada (BALDAM et al., 2007).
Gestão por processo propõe inverter a lógica de gestão, focando na cadeia 
de agregação de valor interdepartamental, onde os interesses do processo são 
superiores aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e melhorar 
processos, gestão por processos altera significativamente a forma como a cadeia 
de valor é encarada.
Este assunto será abordado com maior ênfase mais adiante.
UNI
A gestão porprocesso está sendo aplicada com rigor cada vez maior para 
consolidar e otimizar os negócios e os modelos de operações das empresas, a fim 
de obter uma vantagem competitiva.
No quadro a seguir, podemos verificar características de organização 
centrada e não centrada em processos.
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
17
QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZAÇÃO CENTRADA E NÃO CENTRADA EM 
PROCESSOS
Organização centrada em processos Organização não centrada em processos
Entende que processos agregam significativo 
valor para a organização e facilitam 
à organização atingir seus objetivos 
estratégicos.
Não está completamente convencida da 
contribuição que a visão e estudos de 
processos podem trazer para a organização e 
para a estratégia.
Incorpora o BPM como parte da prática 
gerencial.
Gerenciamento de processos não é foco 
primário.
Envolve o BPM na estratégia. Apoia várias iniciativas isoladas de BPM.
Os executivos seniores possuem foco em 
processos, especialmente o presidente, pois os 
demais tendem a seguir o líder.
Entende que processos são importantes pelos 
problemas que causam (qualidade, lista de 
reclamações etc.).
Possui clara visão de seus processos e como se 
relacionam.
Pode possuir cadeia de valor bem definida, 
lista de processos e subprocessos. Talvez até 
possua alguns processos modelados.
A estrutura da organização reflete os seus 
processos.
A estrutura da organização reflete seus 
departamentos.
Entende que podem surgir tensões entre os 
processos e departamentos e possui meios de 
sanar tais situações.
Pode tornar uma tensão em frustração e criar 
mentalidade de punição.
Possui um executivo sênior destacado para 
área de processos e integração deles dentro da 
organização.
Funcionalidades baseadas em 
responsabilidades que não cruzam 
departamentos.
Recompensa e prêmios baseados em metas de 
processos.
Recompensas e prêmios baseados em metas 
de departamentos.
FONTE: Baldam et al. (2007)
O alinhamento entre a estratégia da empresa e as equipes de trabalho é 
muito importante para aumentar a contribuição das equipes no desempenho das 
organizações, tendo como premissa que as pessoas envolvidas conheçam alguns 
pontos: 
• os objetivos do processo – são extraídos dos objetivos macro da organização e 
demais variáveis importantes;
• modelo do processo – a melhor forma de realizar o processo de acordo com o 
seu objetivo;
• gestão do processo – a clareza dos processos para as equipes e da metodologia 
do gerenciamento do processo.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
18
A visão da empresa por processos consiste em entender as atividades 
desenvolvidas na organização de maneira integrada como processos, isto é, com 
transformações de entradas em saídas, com agregação de valor.
IMPORTANT
E
Sordi (2012) apresenta um elenco de doze princípios fundamentais que 
caracterizam a abordagem administrativa da gestão por processos:
• está organizada em torno de processos-chave multifuncionais, em vez de 
tarefas ou funções;
• opera por meio de donos de processos ou gerentes dotados de responsabilidade 
integral sobre os processos-chave;
• faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura 
organizacional e do seu desempenho;
• reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam 
valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de 
processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre as suas atividades 
nos processos como um todo;
• opera de forma integrada com clientes e fornecedores;
• fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de 
apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo 
de transferência de autoridade aos operadores de processos para que as decisões 
essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível operacional;
• utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar 
aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor ao 
cliente final;
• incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os 
operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas 
multifuncionais;
• promove as multifuncionalidades, ou seja, a habilidade de pensar criativamente 
e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização;
• redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em 
parceria com os grupos de processos;
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
19
• desenvolve métricas para avaliação de objetivos de desempenho ao final dos 
processos, as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, 
no sentido de medir a satisfação dos clientes, dos empregados e avaliar a 
contribuição financeira do processo como um todo;
• promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação 
e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de desempenho e 
fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade 
e o bem-estar na organização.
O convívio e a combinação de processos de negócio com as áreas 
funcionais, segmentadas e necessárias à execução das diversas atividades que 
integram os processos de negócios, podem criar conflitos de interesse no ambiente 
organizacional: processos horizontais puxam os funcionários para uma direção, 
enquanto a estrutura gerencial das áreas verticais puxa-os para outra. Esse desafio 
é denominado pelos pesquisadores como “conflito função-processo”.
Os processos de uma organização podem ser verticais ou horizontais, 
dependendo da sua orientação básica com relação à estrutura organizacional 
da empresa. Os processos verticais se relacionam com a alocação de recursos 
e normalmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial. Os 
processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo de trabalho.
2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS
Quando uma empresa trabalha fundamentada em departamentos, os 
conflitos internos logo começam a surgir, pois cada área não possui uma visão 
da continuidade do processo. Quando cada departamento se enxerga de forma 
isolada na organização, é forte a tendência de as negociações realizadas afetarem 
negativamente os outros departamentos e por fim o cliente.
Na gestão por processos, os processos e as necessidades do cliente são 
tratados pelo dono do processo, que tem por responsabilidade acompanhar o 
desempenho e a execução de atividades que geram valor para os produtos e 
serviços, garantindo a fluidez independente das barreiras departamentais.
Com o crescimento da organização, crescem as tarefas e atribuições de cada 
colaborador e da empresa. Nesse momento, a organização necessita ter definida 
de forma inteligível o seu modelo de trabalho, assim como o fluxo de processos 
da empresa. Tarefas e responsabilidades devem ser delegadas, juntamente com 
treinamento sobre atribuições diretas dentro de cada processo produtivo. Esse 
é o momento de a organização “arrumar a casa” ou “definir os caminhos” para 
poder caminhar de forma correta e no rumo certo. A padronização de rotinas 
através de procedimentos e instruções de trabalho detalhadas e documentadas, 
onde são discriminados documentos, formulários ou ferramentas relacionadas a 
essas rotinas, faz parte da estruturação na gestão de processos da empresa.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
20
Para organizar a empresa por processos, todos os processos precisam estar 
muito bem mapeados e desenhados, podendo-se visualizar, analisar, modificar 
e melhorar com mais agilidade quando necessário, como também para que esses 
processos sejam mais confiáveis quanto às suas execuções em eficiência e eficácia.
Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas auxiliam a 
organização a aperfeiçoar de forma mais rápida seus processos produtivos.
Quando a organização está estruturada por processos ficam clarosquais 
são os meios que a organização utiliza para produzir e entregar seus produtos e 
serviços aos seus clientes.
Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente 
é muito importante para que a organização possa atingir as suas metas e agregar 
valor aos seus clientes (cidadãos). Entretanto gerir estes processos é bem mais 
difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas sim 
interagem entre si.
A análise de processos leva a um melhor entendimento do funcionamento 
da organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a 
utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução dos problemas, a 
eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e 
fornecedores.
O emprego da abordagem por processos possibilita à organização atuar 
com mais eficiência no emprego dos recursos disponíveis e ao mesmo tempo 
ser mais eficaz nos seus resultados, estando orientada à agregação de valor no 
atendimento das necessidades dos seus clientes finais, os cidadãos.
FONTE: Disponível em: <http://www.canaldaestrategia.com.br/?tag=gestao-de-clientes&pa-
ged=2>. Acesso em: 19 dez. 2012.
A gestão por processos difere da gestão tradicional em pelo menos três 
pontos. Na gestão por processos os funcionários e recursos são alocados para 
realizar um trabalho de ponta a ponta. As informações e as entregas são feitas 
independente de filtro da hierarquia, e, por fim, na gestão por processos a empresa 
emprega objetivos externos.
A gestão por processos se baseia nos elementos básicos do processo, como 
as tarefas realizadas, entregas produzidas pelo processo e metas alcançadas. 
A adoção da gestão por processos nas organizações reforça a importância dos 
papéis ligados a processos.
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
21
De uma maneira mais abrangente, uma administração orientada 
por processos permite compreender como de fato produtos e serviços são 
criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, os 
gargalos e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais 
difíceis de identificar. 
2.2 IMPACTOS DA GESTÃO POR PROCESSO
2.3 VANTAGENS DA GESTÃO DE PROCESSOS
A redução de custos é uma das consequências de um processo bem 
mapeado e desenhado. Esse enfoque é diferente em relação ao que normalmente é 
difundido nas organizações. A pressão para redução de custos é grande, enquanto 
o mais adequado seria otimizar as suas atividades para alcançar melhorias em 
capacidade e tempos de resposta e qualidade nos produtos e serviços .
Quando o pedido é para reduzir custos, o corte é linear, normalmente 
estabelecendo um percentual único para todos os setores. Como consequência, os 
procedimentos permanecem sem alterações.
FONTE: Disponível em: <http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_6088/artigo_sobre_ma-
peamento_ de_processos_e_aprendizagem_organizacional>. Acesso em: 19 dez. 2012.
A gestão por processos traz alguns benefícios para as organizações. Vamos 
relacionar alguns deles:
• redução de custos;
• aumento da qualidade do trabalho desenvolvido;
• aumentar a satisfação dos envolvidos; 
• aumentar a eficiência e eficácia interna;
• redução do tempo do ciclo de processos;
• aumentar a integração do trabalho;
• melhorar a coordenação do trabalho;
• organização com foco direcionado aos clientes;
• melhorar a gestão de mudanças;
• efetivar mais rapidamente as mudanças complexas;
• melhorar o gerenciamento dos seus inter-relacionamentos;
• prover uma visão sistêmica das atividades da organização;
• auxiliar a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;
• auxiliar a manter o foco nos processos.
Além destes, a organização poderá conquistar benefícios, tais como: 
identificação de pontos críticos, redução de situações de retrabalho, registro de 
como as tarefas devem ser executadas, revisão de custos, tomada de decisão mais 
ágil e mais confiante (tendo em vista a existência de indicadores de desempenho) e 
maior agilidade em todos os seus processos, em ritmo de sintonia com o mercado.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
22
A gestão focada em processos proporciona às empresas aprenderem a 
lidar, de maneira eficaz, com seus problemas e melhor aproveitar as oportunidades 
do mercado. O caminho mais aconselhável às empresas é adotar uma forma de 
gestão focada em processos. 
A gestão de processos traz outros benefícios à empresa e aos funcionários, 
além de otimizar os processos organizacionais, pode ser um estímulo aos profissionais 
da empresa. Eles passam a compreender como contribuem para todo o processo de 
que fazem parte, a ter uma visão do todo e da importância de suas atividades para os 
resultados da empresa, sentindo-se mais participativos dentro da empresa.
2.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS
A organização orientada por processos está cada vez mais dominante 
atualmente, resultando em um abandono da estrutura por funções nas empresas, 
fazendo com que organizem seus recursos e fluxos ao longo de seus processos 
básicos de operação. 
Enquanto a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais 
verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades (ex.: 
administração, finanças, marketing), a estrutura por processos, informações e 
subprodutos fluem na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado 
com uma organização vertical, gera uma série de dificuldades. É importante 
que se entenda que as decisões tomadas em um departamento influenciam 
no processo e consequentemente têm implicações para outros departamentos.
Desta forma é necessário parar de pensar na organização de forma 
funcional (visão departamentalizada ou vertical) e começar a olhá-la em termos 
dos processos realizados (visão por processos ou horizontal). Desta forma 
é possível buscar a otimização dos processos empresariais através da união 
de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a 
produção de um bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente. 
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma 
estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica 
ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. 
Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização. Primeiramente, 
ela não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar não são 
vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente 
não se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, 
produzidos e entregues os produtos/serviços (como produz). Por esta visão, os 
executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional, 
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
23
criando os chamados “silos verticais” em torno dos departamentos. Estes silos, 
geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados 
entre funcionários de níveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis 
dos silos envolvidos para resolver a questão.
FONTE: Adaptado de: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012.
O fluxo de trabalho com frequência passa de um departamento para 
outro, cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam 
inúmeros problemas, tais como: 
• tempo do ciclo do processo elevado. as filas aumentam o tempo necessário 
para a conclusão do trabalho;
• deficiência na comunicação entre diferentes departamentos, provocando falhas 
no trabalho gerado;
• aumento do custo;
• retrabalho quando ocorrem erros nas atividades anteriores sendo necessário 
voltar ao departamento que executou a atividade;
• cada departamento tem suas próprias regras e metas.
Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia 
tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto 
exige uma maneira diferente de gerenciar a organização, que inclui entre outros 
o cliente, o produto/serviço eo fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) 
de uma organização se encontra dentro desta perspectiva.
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012.
Ao orientar a organização pelos processos, passamos a trabalhar com todas as 
dimensões complexas do seu negócio e poderemos empregar, não mais de forma isolada, 
todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas.
ATENCAO
A visualização da organização como um todo permite um maior inter-
relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo.
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
24
Este tema será abordado com maior ênfase mais adiante.
Segundo Gonçalves (2000), mudar a estrutura funcional da empresa para 
uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento 
do processo, minimizar as transferências (para reduzir fronteiras), maximizar o 
agrupamento das atividades e diminuir o gasto de energia.
O emprego do conceito de processos na estruturação das organizações 
também leva ao desenvolvimento da função do dono do processo, 
cujas atribuições essenciais são: garantir o andamento adequado ao 
fluxo do processo, facilitar o relacionamento dos recursos aplicados 
ao processo, avaliar o funcionamento da empresa da perspectiva 
do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo. 
(GONÇALVES, 2000, p. 15).
UNI
Em organizações orientadas a processos, em muitas situações as pessoas 
fazem parte de equipes funcionais e de equipes de processos ao mesmo tempo. 
Esta estrutura mista caracteriza algumas dificuldades, como a duplicidade no 
comando e o conflito no emprego dos recursos da organização.
25
Neste tópico, vimos:
• As definições de gestão por processos e a sua influência nas organizações.
• Esclarecimentos sobre os impactos e as vantagens de implantar a gestão por 
processos nas organizações, ressaltando ainda a estrutura organizacional 
necessária para a sua implantação.
RESUMO DO TÓPICO 2
26
AUTOATIVIDADE
1 Qual é a principal característica de uma organização orientada 
a processos?
4 Em organizações orientadas a processos, quem tem a 
responsabilidade de garantir o andamento adequado do fluxo 
do processo?
2 Cite cinco vantagens da gestão por processos.
3 Cite duas dificuldades da gestão por processos.
27
TÓPICO 3
GESTÃO DE PROCESSOS E AS 
ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
A estruturação da arquitetura de negócios por meio de processos 
colaborativos ocorreu na década de 1990, marcada pela economia global e 
extremamente informatizada. 
Esta arquitetura de negócios foi moldada com o objetivo de atender às 
demandas de cooperação e parcerias entre empresas pares, em que o principal 
requisito é operar por meio de emprego de poucos níveis hierárquicos, com uma 
cadeia de comunicação orientada a resultados de suas equipes de trabalho.
Os processos de negócio colaborativos são a estrutura principal para a 
operação e gerenciamento dessa nova arquitetura de negócios. Segundo Pinho et 
al. (2008, p. 7):
Em função da crescente complexidade e abrangência dos processos 
nas organizações, e a frequência com que a modelagem, melhoria, 
implantação, integração e coordenação de processos têm acontecido; 
muitas vezes de forma isolada; é cada vez maior a necessidade de que 
as empresas e instituições se estruturem para gerenciar seus processos.
Uma organização estruturada e organizada por processos pode “Fazer 
com que os processos sejam adequadamente entendidos pelos envolvidos, seja 
na forma como estão sendo realizados hoje seja na forma como a organização 
deseja que sejam entendidos no futuro.” (PINHO et al., 2008, p. 7).
2 A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DOS PROCESSOS 
CORPORATIVOS
Os processos organizacionais são os instrumentos da implementação das 
estratégias da empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para aproveitar 
as oportunidades e evitar as ameaças identificadas no ambiente de negócios.
“A experiência tem mostrado que as organizações mais bem sucedidas na 
implementação de BPM dedicam atenção especial ao alinhamento da estratégia de 
negócio, definições da cadeia de valor e processos de negócio.” (ABPMP, 2009, p. 31).
28
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
2.1 CADEIA DE VALOR
A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe 
obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente 
a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização.
A cadeia de valor é um instrumento básico para a análise sistemática 
e estruturada das atividades de uma empresa e permite melhor 
compreender o comportamento dos custos, tempos e qualidade dos 
processos, facilitando a detecção e a implementação das possibilidades 
de melhorias.
A Arquitetura de Negócios (Cadeia de Valor) possibilita que, num curto 
espaço de tempo, a empresa possa identificar, classificar e caracterizar 
os seus processos chave, e alinhá-los a diversos tipos de administração 
de recursos, tais como: tecnologia da informação, tecnologia de 
comunicação, canais de distribuição, logística, automação, recursos 
humanos, investimentos em infraestrutura etc. (PINHO, 2011, p. 25).
A cadeia de valor é uma relação integrada de processos que podem levar 
a organização a uma posição competitiva superior.
Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, 
se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria 
da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação 
de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma 
estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se 
configurar na diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma 
vez que leva em consideração todas as etapas do processo produtivo.
“O conceito de processo empresarial associa-se à ideia de cadeia de valor, 
com a definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a 
empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente 
ou usuário final.” (GONÇALVES, 2000, p. 13).
A cadeia de valor é composta de atividades primárias e atividades de 
suporte e descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades que fornece 
valor ao cliente. Cada uma destas atividades tem seus próprios objetivos de 
desempenho vinculados a seu processo de NEGÓCIO principal.
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas 
por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção 
e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael 
Porter em 1985. (REBOUÇAS, 2012).
A ideia por trás da cadeia de valor de Porter é demonstrar o fato de que 
o produto ou serviço produzido pela empresa ganha valor à medida que passa 
pelas áreas conforme exemplo indicado na figura a seguir.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
29
FIGURA 3 – CADEIA DE VALOR
FONTE: Rebouças (2012)
Atividades 
de Apoio
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA OPERAÇÕES
LOGÍSITCA
EXTERNA
MARKETING 
& VENDAS SERVIÇO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
M
ARGEM
M
ARGEM
O conceito surgiu de uma profunda análise das atividades estratégicas das 
organizações produtivas, estudando os seus custos, comportamentos, oportunidades 
e ameaças. Porter concluiu que a empresa que oferece o menor custo e a melhor 
qualidade será fortemente competitiva no mercado. (REBOUÇAS, 2012).
O modelo apresenta todas as atividades de uma empresa, divididas em 
duas categorias: atividades principais e atividades de apoio, sendo as primeiras 
diretamente relacionadas com a atividade fim da empresa. Portanto, deve-se dar 
grande atenção às atividades de apoio e mais ainda às atividades principais. 
As atividades primárias são as relacionadas coma criação ou 
transformação dos produtos e serviços.
• Logística interna ou de entrada: atividades relacionadas com recepção, 
armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos.
• Operações: atividades relacionadas com a transformação das matérias-
primas em componentes ou produtos finais.
• Logística externa ou de saída: atividades relacionadas com o recolhimento, 
armazenamento e distribuição física do produto aos compradores.
• Marketing e vendas: atividades relacionadas à comercialização e à promoção do 
produto.
• Serviço: atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam 
valor ao produto oferecido.
As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que 
apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.
30
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
• Infraestrutura da empresa: atividades relacionadas com a gestão global e 
com a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, 
gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças).
• Gestão de recursos humanos: atividades relacionadas com a gestão de 
recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das 
qualificações e da motivação do pessoal).
• Desenvolvimento tecnológico: investimento aplicado em tecnologia que 
contribui para a melhoria dos produtos ou processos.
• Aquisição: atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e 
outros inputs.
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a 
pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável 
se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor 
envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo 
coletivo da execução das atividades de valor.
FONTE: Adaptado de: <pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor>. Acesso em: 20 dez. 2012.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 24), “o sucesso da empresa depende 
não apenas do grau de excelência com que cada departamento desempenha seu 
trabalho”, mas também do grau de excelência com que as diversas atividades 
departamentais são coordenadas para conduzir os processos centrais do negócio, 
que são: 
1 Processo de compreensão do mercado: todas as atividades relacionadas à 
coleta de informações sobre o mercado, sua disseminação e utilização pela 
organização.
2 Processo de realização de uma nova oferta: todas as atividades relacionadas à 
pesquisa, ao desenvolvimento e ao lançamento de produtos de alta qualidade, 
com rapidez e dentro do orçamento.
3 Processo de aquisição de clientes: todas as atividades relacionadas à definição 
de mercados-alvo e à prospecção de novos clientes.
4 Processo de gerência de relacionamento com os clientes: todas as atividades 
relacionadas à melhoria do entendimento e do relacionamento com o cliente e 
à oferta de melhores produtos.
5 Processo de gerência do processo do pedido: todas as atividades relacionadas 
ao recebimento e à aprovação de pedidos, à expedição pontual de mercadorias 
e ao recebimento de pagamento.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
31
Quando a empresa consegue fortalecer seus elos de cadeia de valor ela 
passa a ter maior capacidade de conquistar a sua vantagem competitiva 
no mercado, por meio de ações internas (planejamento, compra, 
produção, venda) e externas (fornecedor, distribuidor, comprador 
atacadista, comprador varejista, consumidor final). (REBOUÇAS, 2012).
Na cadeia de valor empresarial o custo e a qualidade dos produtos 
são responsáveis pelas vantagens competitivas que a organização dispõe em 
relação a outras empresas inseridas no mesmo ramo, e que são fruto de sua 
capacidade de eficácia e eficiência.
FONTE: Disponível em: <http://www.significados.com.br/cadeia-de-valor-empresarial/>. Acesso 
em: 20 dez. 2012.
2.2 CULTURA DE GESTÃO DE PROCESSOS
A cultura de processo é um conceito em que os processos de negócio 
são conhecidos, acordados, comunicados e visíveis a todos colaboradores da 
organização. Do ponto de vista da cultura organizacional, podemos afirmar que a 
arquitetura da solução BPM é extremamente simples e fácil de ser compreendida 
pelos profissionais de negócios envolvidos com a gestão por processos.
2.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROCESSOS
Existem diversas áreas na organização executando ações voltadas aos 
processos da empresa. A dificuldade fica em como convergir as informações 
específicas, de forma consistente e integrada, numa visão única do processo.
O escritório de processos busca criar um espaço comum, com visão 
compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão 
de seus processos e no alcance de resultados globais. O escritório auxilia 
a promover a articulação da gestão de processos sendo responsável pelo 
mapeamento, redesenho, otimização, gestão e manutenção de todos os processos 
organizacionais. Pode vir a ser também o responsável pela gestão de todas as 
melhorias contínuas em desenvolvimento permanente nas organizações.
“O escritório de processos surge como uma proposta de resposta à 
necessidade de institucionalizar a gestão dos processos, tornando-a, de forma 
efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização.” 
(PINHO et al., 2008, p. 25).
Os objetivos de um escritório de processos estão relacionados a (PINHO et 
al., 2008):
32
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
• promover a gestão de processos;
• modelar e representar processos;
• promover a melhoria do desempenho dos processos;
• implantar processos;
• capacitar gestores de processos;
• promover a gestão por processos;
• oferecer suporte aos gestores de processos.
O escritório de processos pode assumir formas de atuação diferentes nas 
organizações. Em algumas pode ter caráter mais normativo, em outras assumir 
uma função com foco em coordenação e em outras ter as duas atribuições.
O escritório deve estar apto a priorizar processos, não necessariamente 
trabalhando com todos da organização. Ele pode focar nos seus processos-chave, 
ou definir, através de um método, sobre processos com os quais atuar. (PINHO 
et al., 2008).
O escritório de processos deve se relacionar com áreas específicas da 
organização conforme ilustra a figura a seguir:
FIGURA 4 – RELACIONAMENTOS COM ESCRITÓRIOS DE PROCESSO
FONTE: Pinho et al. (2008, p. 28)
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
33
FONTE: Adaptado de: <http://www2.ati.pe.gov.br/c/document_library/get_file?p_l_id=21236&-
folderId=22 852&name=DLFE-23914.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2012.
Os tipos de processos de suporte ao escritório de processo são considerados 
processos de apoio e são responsáveis por:
• preparar e manter a equipe do escritório de processos;
• manter sistemas do escritório de processos;
• registrar aprendizado sobre processos;
• manter plano de comunicação do escritório de processos.
Para o sucesso das organizações é necessário assegurar uma integração 
eficiente entre o escritório de processos (BPMO) e o escritório de projetos (PMO), 
garantindo a sintonia entre os projetos e processos da organização.
Nas organizações processuais, o escritório de processo atuaria apenas 
com seu papel normatizador, estabelecendo linguagem comum e padronizada 
para representação dos processos, instrumentalizando gestores e coordenando 
suas atividades buscando uniformidade.
BPMO é a abreviação de Business Process Management Office (escritório de 
gerenciamento de processos de negócio) e PMO, Project Management Office (escritório de 
gerenciamento de projetos).
FONTE: ABPMP (2009, p. 191). Disponível em: <http://www.romulocesar.com.br/wp-
content/uploads/2012/08/cbok_v2.0_portuguese_edition_-_thrid_release.pdf>. Acesso 
em: 24 jul. 2013.
NOTA
A gestão de processos depende da gestão de projetos para garantir que 
as melhorias necessárias serão de fato implementadas. E a gestão de projetos, 
depende de processos, os quais são impactados sempre que alguma mudança é 
conduzida na organização.
Desta forma, a manutençãode um processo pode dar origem a um 
projeto na organização e um projeto pode gerar a necessidade de manutenção 
nos processos vigentes, conforme ilustrado na figura a seguir.
34
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
FIGURA 5 – EXEMPLO DE INTEGRAÇÃO ENTRE PROJETOS E PROCESSOS
FONTE: Jesus (2012)
Convém enfatizar a importância da conexão de gestão de processos e 
gestão de projetos com a estratégia empresarial. Tanto a gestão de processos deve 
estar preocupado em aprimorar vantagens competitivas a partir dos processos, 
quanto à gestão de projetos deve acompanhar projetos com impacto estratégicos 
para a organização.
Um importante aspecto do estabelecimento de um escritório de processos 
será definir um modelo de governança efetivo que determine o relacionamento 
entre o escritório e outras entidades (donos de processos, líderes de processos, 
gestores de negócio etc.). Existe uma diferença essencial entre o papel do 
escritório de processos e o que é frequentemente denominado de “governança de 
processos”. Não é papel do escritório ser o dono de todos os processos gerenciados 
pela organização. 
Estrat
e
planej.
Análise Projeto Implemen-tação
Monitor
e
controle
Refina-
mento
Iniciação Planeja-mento Execução Controle
Encerra-
mento
percebido projeto de alta 
complexidade
Adicionar ao portfólio de 
projetos da organização
Projeto de 
Melhoria
Estrat
e
planej.
Análise Projeto Implemen-tação
Monitor
e
controle
Refina-
mento
Iniciação Planeja-mento Execução Controle
Encerra-
mento
Adicionar ao portfólio de 
processos a serem analisados
Iniciado projeto que altera 
determinado processo
Projeto com 
impacto nos 
processos
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
35
A figura a seguir mostra a visão de alto nível dos serviços e processos 
internos de um escritório de processos. Um escritório é divido em quatro tipos de 
processos: gerenciais, gestão do ciclo de vida do desenho dos processos, gestão 
dos processos no dia a dia e suporte ao escritório.
FIGURA 6 - MACROPROCESSOS DE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Promover a governança
dos processos
PROCESSOS GERENCIAIS
Articular estratégia,
processos e abordagem 
de mudança
Selecionar processos
Selecionar sistemas de 
gestão de processos
Selecionar técnicas de 
gestão de processos
Gerenciar a qualidade 
de gestão de processos
Gerenciar o orçamento do 
escritório de processos
Gerenciar os processos do 
escritório de processos
Gerenciar portifólio de 
projetos de gestão de 
processos
PROCESSOS DE GESTÃO DO CICLO DE 
VIDA DO DESENHO DE PROCESSOS
Gerenciar levantamento 
de processos
Preparar equipes de 
gestão de processos
Gerenciar melhoria de 
processos
Definir indicadores de 
desempenho para os 
processos
Definir competências 
para os processos
Definir procedimentos
para os processos
Definir riscos para os 
processos
Definir responsáveis para 
os processos
Definir sistemas para os 
processos Gerenciar a implantação 
de mudanças nos novos 
processos
PROCESSOS DE GESTÃO DOS PROCESSOS NO DIA A DIA
Acompanhar execução 
dos processos
Controlar execução 
dos processos
Registrar o desempenho 
dos processos
Controlar desvios 
de Impacto
Avaliar desempenho 
dos processos
Preparar equipe do 
escritório de processos
Manter sistemas do 
escritório de processos
Registrar aprendizado 
sobre processos
Manter plano de 
comunicação do escritório 
de processos
PROCESSOS DE SUPORTE AO ESCRITÓRIO
2.3.1 Papéis e responsabilidades na gestão por processos
FONTE: Pinho et al. (2008, p. 32)
Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos 
“dono do processo”. O dono do processo é um indivíduo ou grupo de indivíduos 
responsável pelo processo e pelo seu desempenho ao longo do tempo e deve 
garantir o sucesso do desenho, desenvolvimento, execução e realização de um 
processo de negócio completo, ponta a ponta.
A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na 
sua totalidade. Um processo sem um responsável caminha solto e, portanto, 
não tem condições de ser analisado e melhorado. O dono do processo deve ter 
profundos conhecimentos sobre ele, isto é, deve ser uma pessoa reconhecida por 
suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. Além disso, 
o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser 
realizado para que o processo seja permanentemente melhorado.
2.3.1.1 Dono do processo
36
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
2.3.1.2 Gestor do processo
O gestor do processo é o responsável pelo resultado de uma iniciativa 
de BPM e deve ter plena responsabilidade e autoridade sobre seu processo de 
negócio. 
A responsabilidade de um gestor de processo, segundo Sordi (2012), 
inclui:
• assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de 
negócios conforme seu projeto em vigor;
• realizar medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo;
• assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por 
meio de programas de treinamento;
• definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do 
processo.
O papel do dono do processo pode envolver outras atividades, tais como 
liderar esforços de transformação, integrar resultado de processos com outros 
donos de processos, defender prioridades do processo, entre outras.
2.3.1.3 Analista de processos
O analista de processos gerencia projetos de transformação do processo, 
liderando trabalhos de descoberta e desenho de processos, treinando donos 
de processos e mensurando e reportando o desempenho de processos. Realiza 
análise e avaliação de processos atuais, identifica opções alternativas de desenho 
de processo e faz recomendações para modificações baseadas em diversas 
estruturas de trabalho. Seus laudos fornecem ideias para estrutura, desenho e 
integração de processos (ABPMP, 2009).
2.3.1.4 Arquiteto de processos
Os arquitetos de processos estão envolvidos com a manutenção da arquitetura 
de processos, garantindo evolução frente a modelos de referência e padrões. 
Os arquitetos de processo são responsáveis por desenvolver e manter 
um repositório de modelos de referência e padrões, com respeito a produtos e 
serviços de uma organização, processos de negócio, medições de desempenho 
e organização. São envolvidos na análise do processo de negócio e iniciativas de 
transformação do processo.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
37
2.4 MODELO DE MATURIDADE DOS PROCESSOS
Cada organização pode estar em um estágio diferente de evolução de 
BPM. Para mensurar o estágio evolutivo frente ao BPM, podemos usar o critério 
de modelo de maturidade.
[...] o modelo de maturidade de BPM é uma ferramenta que pode 
auxiliar as organizações a se tornarem mais bem sucedidas com a 
utilização de BPM, resultando na ativação de melhores benefícios 
tanto operacionais quanto de negócio. Além disso, o aumento do 
sucesso da adoção de BPM contribuirá para posicioná-lo como uma 
prática duradoura de gestão. Em particular, modelos de maturidade 
podem ser usados para três propósitos:
1. Como uma ferramenta que habilite a descrição do “AS IS” 
avaliando pontos fortes e fraquezas atuais. 
2. Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento 
de um roadmap para melhorias. 
3. Como ferramenta que habilite a execução de benchmarking para 
avaliar padrões industriais e outras organizações.
[...]
A base comum da maioria dos modelos de maturidade é o CMM 
(Capability Maturity Model), no qual a forma mais popular de 
avaliar a maturidade é a escala de cinco pontos de Likert, com cinco 
representando o maior nível de maturidade. (ELO GROUP, 2012, 
p. 14).
A comparação entre baixa e alta maturidade na figura a seguir ajuda 
a esclarecer a abrangência e a faixa de maturidade de BPM para facilitar a 
compreensão dos conceitos de maturidade de processos. 
“O modelo de maturidade de BPM proposto adota cinco estágios de 
maturidade do CMM, na tentativade diferenciar vários níveis de sofisticação da 
iniciativa de BPM.” (ELO GROUP, 2012, p. 14).
38
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
FIGURA 7 - COMPARAÇÃO ENTRE BAIXA E ALTA MATURIDADE E OS CINCO ESTÁGIOS 
DE MATURIDADE
Baixa Maturidade
• Projetos isolados não
coordenados
• Baixa habilidade de
BPM
• Pessoas chave
• Reatividade
• Manual
• Foco Interno
• Poucos recursos
• Ingenuidade
• Estático
1
Estágio 
Inicial
2
Repetitivo
3
Definido
4
Gerenciado
5
Otimizado
AltaMaturidade
• Atividade
coordenadas de BPM
• Alta expertise em 
BPM
•Amplo envolvimento
organizacional
• Próatividade
• Automação
(significativa)
•Organização
extendida
• Recursos eficientes
• Entendimento
• Inovação
FONTE: ELO Group (2012, p. 15)
Estágio 1: Estado inicial
A organização com estágio 1 de maturidade não irá fazer nenhuma 
iniciativa, ou terá tentativas de BPM muito descoordenadas e desestruturadas. 
Tipicamente, tal organização demonstra uma combinação dessas características: 
• abordagens pontuais;
• esforços individuais (ti ou negócios);
• variadas abordagens metodológicas, ferramentas e técnicas não consolidadas;
• escopo limitado de iniciativas de bpm;
• mínimo envolvimento de colaboradores;
• baixa dependência em expertise externa de bpm;
• alto nível de intervenção manual e prática de apagar incêndios.
Estágio 2: Repetitivo 
A organização com maturidade de BPM no estágio 2 terá progredido 
passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir 
a capacidade de BPM aumentando o número de pessoas que avaliam a 
organização sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal organização 
mostrará uma combinação das seguintes características: 
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
39
• primeiros processos documentados;
• reconhecimento da importância de BPM;
• aumento do envolvimento de executivos e da alta administração;
• um propósito principal para explorar BPM;
• uso extenso de processos de modelagem simples com repositórios simples;
• primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns;
• dependência crescente de expertise externa.
Estágio 3: Definido 
A organização com maturidade de BPM no estágio 3 terá progredido 
passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a 
capacidade de BPM e aumentar o número de pessoas que avaliam a organização 
sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal organização mostrará uma 
combinação das seguintes características:
• foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de vida do processo.
• uso de ferramentas elaboradas (por exemplo, modelagem dinâmica, base de
 aplicativos, usuários múltiplos e variados).
• combinação de diferentes métodos de gerenciamento de processos e 
ferramentas (por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento de 
workflow, processos baseados em gerenciamento de riscos). 
• maior utilização de tecnologia de entrega e comunicação de BPM (por 
exemplo, disponibilização dos processos desenhados na intranet). 
• treinamento de BPM abrangente e formal.
• menor dependência de expertise externa. 
Estágio 4: Gerenciado 
A organização com maturidade de BPM no estágio 4 irá aproveitar 
os benefícios de ter BPM fortemente enraizado na estratégia de melhoria 
da organização. Tipicamente, tal organização mostrará combinações das 
seguintes características: 
40
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
• centro de excelência de gerenciamento de processos estabilizado que 
mantém os padrões;
• exploração de métodos de controle e tecnologias nos processos de negócio;
• fusão das perspectivas de TI e do negócio em gerenciamento de processos 
(por exemplo, gerenciamento de workflow e custeio baseado em atividade);
• processo formal de gerenciamento de posições;
• métodos e tecnologias amplamente aceitos;
• efeitos integrados de gerenciamento de processos;
• orientação por processos como componente mandatório;
• continuação e consolidação das iniciativas de processo;
• mínima dependência de apoio externo.
Estágio 5: Otimizado
A organização com maturidade de BPM no estágio 5 irá aproveitar os 
benefícios de ter BPM fortemente implantado como uma importante parte 
tanto do gerenciamento estratégico quanto do operacional. Tipicamente, tal 
organização mostrará combinações das seguintes características:
• gestão de processos são parte das atividades gerenciais, das responsabilidades 
e das medições de performance.
• ampla aceitação e utilização de métodos e tecnologias padronizados.
• ampla abordagem organizacional para a gestão de processos.
• gerenciamento de ciclos de vida de processos estabelecido.
• redução do tamanho do centro de excelência de gerenciamento de processos 
na medida em que a gestão por processos se torna uma simples forma de 
como o negócio é gerido.
FONTE: ELO Group (2012, p. 15-16)
Os estágios da escala dos cinco pontos representam a posição da 
organização com relação à maturidade em processos, sendo o primeiro estágio 
o que demonstra iniciativas mínimas no tema, e o quinto e último estágio o que 
representa as organizações com fortes características da maturidade dos processos 
e, consequentemente, com importante gerenciamento estratégico e operacional. 
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
41
O modelo demonstra ainda as características das organizações presentes em cada 
estágio.
Entre os modelos de maturidade de processos de negócio podemos citar 
o Business Process Maturity Model (BPMM) mantido pelo Object Management 
Group, INC (OMG).
O BPMM é um modelo conceitual de avaliação da maturidade das 
práticas relacionadas à gestão de processos. Implementar a gestão por processos 
depende de ações efetivas que devem ser tomadas a partir da identificação 
do grau de conhecimento da organização a respeito de si mesma. A escala de 
maturidade tem cinco níveis semelhantes ao modelo de maturidade de processos 
de desenvolvimento de software mais conhecido, o CMMI. Da mesma forma a 
conquista de cada um deles depende das ações de transformação dos processos, 
do ambiente e da cultura de cada empresa.
2.4.1 Níveis de maturidade do BPMM
Como todo modelo de maturidade orientado por um framework de 
maturidade de processo, o BPMM é dividido em 5 níveis de maturidade 
que representam diferentes estados através dos quais uma organização se 
transforma e seus processos e capacidades evoluem (OMG, 2008). Estes níveis 
de maturidade sucessivos incluem:
• Nível 1: inicial – neste estágio os processos de negócio são executados de 
forma inconsistente e às vezes independente, com resultados que são muitas 
vezes difíceis de se prever.
• Nível 2: gerenciado – neste estágio a execução das tarefas é estabelecida dentro 
de unidades de trabalho bem definidas, buscando garantir que estas sejam 
repetidas de tal forma que satisfaça os requisitos mínimos estabelecidos. 
Ainda assim, é possível que unidades de trabalho diferentes, que executem a 
mesma tarefa, o façam de formas diferentes.
• Nível 3: padronizado – neste estágio procedimentos comuns e padronizados 
são sintetizados a partir das melhores práticas identificadas nos grupos de 
trabalho e guias de orientação são fornecidos de forma a atender diferentes 
necessidades do negócio. Processos padrões levam a uma economia de 
escala e irão permitir um aprendizado a partir de experiências comuns.
• Nível 4: previsível – neste estágio as melhorias levantadas no processo 
padrão são identificadas e estas informações realimentam as unidades de 
trabalho. O desempenho do processo é medido estatisticamente através do 
fluxo de trabalho, onde se busca entender e controlar a variação de forma 
que as saídas do processo sejam previsíveis em estados intermediários.
42
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
• Nível 5: inovação – neste estágio a proatividade e ações de melhoria buscam 
inovações que eliminem as diferenças existentes entre a capacidade atual da 
corporação e a capacidade requerida para atingirseus objetivos de negócio. 
Os níveis de maturidade de 2 a 5 são compostos por áreas de processo que 
coletivamente habilitam a capacidade de se atingir aquele determinado nível. 
Cada área de processo é desenhada buscando atingir objetivos específicos 
em termos de criação, suporte e sustentabilidade das características daquele 
nível organizacional. Cada área de processo consiste de uma coleção de 
melhores práticas integradas que indicam o que deve ser feito, mas não 
como deve ser feito. As organizações estão livres para definir seus próprios 
métodos e abordagens para satisfazer os objetivos de cada área de processo.
FONTE: Oliveira e Cury (2013)
Os modelos de maturidade de processos definem nível de consciência para 
melhores práticas de processos de negócio e automação com alguma avaliação 
do gerenciamento dos processos operacionais. Além de otimizar processos 
operacionais, BPM precisa estar alinhado com o gerenciamento e administração 
dos processos, resultando em uma maturidade de processos que deve preceder a 
maturidade operacional em cada nível, a fim de ser bem sucedido e sustentável. 
A figura a seguir descreve os níveis e a integração de processos e maturidade de 
gerenciamento (ABPMP, 2009).
FIGURA 8 – NÍVEIS DE MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO E MATURIDADE 
DO PROCESSO
FONTE: ABPMP (2009, p. 215)
Administrar/
Líder
(6)
Maturidade de Gestão 
de Processos
Maturidade de Processos
Gestão /
Plano
(5)
Participar / 
Controle
(4)
Suporte /
Direção
(3)
Identificar /
Organizar
(2)
Ignorar
(1)
Necessário 
Integração 
da Empresa
Necessário 
Programa 
de Gestão de 
Qualidade
Necessário 
Gestão de 
Regulação
Processos
Cooperativos
Processos de 
Melhoria 
Contínua
Processos
Previsíveis
Processos
Disciplinados
Processos
Consistentes
Processos
Integrados
(6)
Processos
Otimizados
(5)
Processos
Gerenciados
(4)
Processos
Definidos
(3)
Processos
Repetitivos
(2)
Estado
Inicial
(1)
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
43
Maturidade em processos de negócio busca, através de templates 
estruturados, usados como guia para o trabalho, levantar, registrar e 
demonstrar o estágio de maturidade do tema na organização ou em parte dela.
Embora exista um significativo número de diferentes tipos de modelos 
de maturidade em processos, eles compartilham a propriedade comum de 
estágios ou níveis de maturidade, com uma descrição desse estágio. A cada 
nível de maturidade as competências aumentam e os resultados ficam mais 
significativos, levando-se em conta que gerir processos é um mecanismo de 
melhoria contínua na gestão da organização.
[...]
A avaliação da maturidade pode ser feita de toda a organização, ou de 
parte dela, no caso abrangendo um (ou mais) macroprocesso, que corresponde 
a uma parte da operação.
FONTE: Mello (2012)
44
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, abordamos:
• A estruturação dos processos nas organizações, encadeando a relação entre a 
definição da cadeia de valor, os macroprocessos, processos e atividades.
FIGURA 9 – ESTRUTURA DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Cadeia 
de Valor
Macroprocessos
Processos
Atividades
FONTE: O autor
• Neste tópico também abordamos a organização de um escritório de processos 
nas empresas e os modelos de maturidade da gestão por processos.
45
AUTOATIVIDADE
1 Como é composta a cadeia de valor de uma organização?
2 Cite os principais objetivos de um escritório de processos.
3 Explique a relação entre a gestão de processos e a gestão de 
projetos.
4 Quais são os estágios propostos no modelo de maturidade 
BPMM?
46
47
TÓPICO 4
TIPOS DE PROCESSOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de 
porte e segmento de mercado, podem ser categorizados como organizacionais 
uma vez que estes viabilizam o funcionamento coordenado dos vários 
subsistemas da organização em busca do seu desempenho geral, entretanto, na 
prática para o melhor entendimento e agrupamento estrutural dos processos 
organizacionais ocorre a diferenciação dos mesmos por tipo de trabalho 
realizado, foco de atuação e resultados alcançados. 
FONTE: Pamponet (2009)
2 TIPOS DE PROCESSOS
Para que seja possível gerenciar os processos, é importante, primeiramente, 
entender como funcionam e quais são os tipos existentes, para então determinar 
como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, 
cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de 
forma específica. Os processos podem ser classificados em três tipos: processos 
primários ou de negócio, processos de apoio e processos gerenciais. 
Os processos primários são, sem dúvida, os mais importantes, pois afetam 
diretamente os clientes externos. Os de apoio ajudam ou facilitam a execução 
dos primários, e os gerenciais facilitam a execução destes, alocando, dirigindo e 
coordenando recursos e meios necessários ao bom desempenho organizacional 
(VALLE; OLIVEIRA, 2009).
Nos processos primários estão todas as atividades que resultam na 
confecção de um produto ou serviço. Os processos gerenciais estabelecem as 
formas e procedimentos para possibilitar o funcionamento da empresa. Nos 
processos de apoio estão as atividades de suporte, importantes para que a 
empresa seja gerida da melhor maneira.
48
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
FIGURA 10 – TIPOS DE PROCESSOS
FONTE: O autor
2.1 PROCESSOS PRIMÁRIOS
Os processos primários são todos aqueles que estão diretamente ligados à 
produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus 
clientes. Esta conceituação vale para todos os processos primários, em qualquer 
tipo de organização, seja pública, privada, ONG, igreja, militar (CRUZ, 2011).
“Processos primários são ponta a ponta interfuncionais e entregam valor 
aos clientes.” (ABPMP, 2009, p. 38). Processos primários podem mover-se através 
de estruturas funcionais, ou mesmo entre organizações.
Os processos primários são frequentemente chamados de processos 
essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma organização 
desempenha para cumprir sua missão. Esses processos formam a cadeia de 
valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua 
contribuição na criação ou entrega de um produto ou serviço, em última instância, 
gerando valor ao cliente. Qualquer problema que ocorra nos processos primários 
o cliente identifica prontamente. (ABPMP, 2009).
Os processos primários são divididos em processos-chave e processos 
críticos.
2.1.1 Processos-chave
Os processos-chave são aqueles que apresentam alto custo para a 
organização e alto impacto para os clientes externos.
TÓPICO 4 | TIPOS DE PROCESSOS
49
2.1.2 Processos críticos
2.2 PROCESSOS DE APOIO
Entre os processos-chave, estão os processos críticos. Nem todos os 
processos-chave são processos críticos. Os críticos são aqueles que têm relação 
direta com a estratégia de negócio da empresa.
Estes processos são desenhados para prover suporte a processos primários, 
frequentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida pelos 
processos primários. A principal diferença entre os processos primários e processos 
de apoio é que os processos de apoio não geram valor direto aos clientes, ao passo 
que os processos primários sim.
O fato de processos de suporte não gerarem valor diretamente aos clientes 
não quer dizer que estes não são importantes para a organização. Os processos 
de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em 
que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
Processos de apoio são os processos que colaboram com os processos 
primários no esforço para o sucesso com os clientes. 
Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que garantem o 
apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários. 
Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call 
center, recebimentoe atendimento de pedido (fornecedor de material). 
(PAMPONET, 2009).
2.3 PROCESSOS GERENCIAIS
Processos de gerenciamento são usados para medir, monitorar e controlar os 
processos de negócio. Estes processos asseguram que os processos primários, ou de 
suporte, atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos 
de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários a 
fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.
Processos gerenciais são aqueles que existem para nortear as atividades 
de apoio e dos processos primários. Processos gerenciais são aqueles focalizados 
nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do 
desempenho da organização. Este tipo de processo inclui as ações que os gerentes 
devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio.
50
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS: UMA GRANDE 
DIFERENÇA!
Eduardo C. Moura
Por influência da ISO9000, a maioria das empresas hoje tem seus processos 
definidos e padronizados. Mas praticamente todas elas continuam padecendo 
dos males clássicos da administração departamentalizada: má comunicação entre 
áreas, objetivos conflitantes, erros, retrabalhos e um crônico combate a incêndios. 
Como isso é possível se a “visão de processos” já está implementada, até com 
certificação internacional?
O que explica este aparente paradoxo é que a padronização de processos em 
tais empresas é feita processo por processo, isto é: os processos de trabalho são 
identificados, equipes de padronização são mobilizadas e no final temos um 
intrincado arquipélago de “ilhas” de processos! As coisas até fluem, mas apenas 
dentro das fronteiras de cada ilha. Na prática, o que isso fez foi apenas transformar 
os velhos problemas de comunicação que havia entre departamentos em novos 
problemas de comunicação entre processos. O que antes era o Departamento de 
Vendas, agora é o “Processo Comercial”; o Departamento de Engenharia de Produtos 
agora cuida do “Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos” etc. Os que 
antes eram as metas departamentais agora recebem um novo nome: “Key Process 
Indicators” ou coisas do gênero. Na prática, cada um continua puxando a brasa para 
a sua sardinha, perpetuando os problemas da administração departamentalizada. 
O estilo de gestão não mudou; continua a velha cobrança de metas numéricas para 
cada área funcional. Não houve uma transformação organizacional. Excetuando-se 
algumas melhorias pontuais, não houve um salto qualitativo no desempenho da 
empresa. No frigir dos ovos, só foi acrescentado um elemento novo: o custo de 
manutenção de toda a parafernália pesada de documentos do “novo” “sistema” de 
“gestão” (três mentiras numa só expressão, pois não é novo, não funciona como um 
sistema e não merece o título de verdadeira gestão). Isto é a “Gestão DE Processos” 
que se vê por aí. Bem diferente seria implementar a “Gestão POR Processos”, isto 
é: “Gestão do Sistema de Negócios através dos Processos Empresariais”, partindo 
da necessidade de todas as partes interessadas para revisar toda a estrutura das 
atividades do negócio (não apenas qualidade, meio ambiente e saúde ocupacional), 
garantindo seu alinhamento à satisfação das partes interessadas e padronizando 
os processos de maneira integrada, a partir de um modelo sistêmico. Em poucas 
palavras: padronizar o fluxo contínuo de materiais e informações de ponta a ponta 
na empresa, em resposta ao mercado e demais partes interessadas. Isto é Gestão 
por Processos.
FONTE: Disponível em: <http://www.qualiplus.com.br/blog-q/artigos/62-gestao-de-processos-
-e-gestao-por-processos-uma-grande-diferenca.html>. Acesso em: 27 jan. 2013.
LEITURA COMPLEMENTAR
51
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico, você viu que:
• O conhecimento dos processos e suas características são importantes, 
principalmente, para identificar as áreas com oportunidade de melhoria, 
fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão, fornecer a base para 
definir metas de aperfeiçoamento e avaliar e gerenciar rotinas e resultados.
• Neste tópico, abordamos os tipos de processos, sua classificação e características.
52
AUTOATIVIDADE
1 Quais são os tipos de processos existentes?
2 Qual é a importância de classificá-los de forma adequada?
3 Qual é a principal característica de um processo primário?
53
UNIDADE 2
GERENCIAMENTO DE PROCESSO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• demonstrar o ciclo de gerenciamento de processos de negócios com suas 
respectivas etapas;
• abordar o planejamento, a modelagem dos processos atuais (AS IS) e o 
desenho dos novos processos (TO BE); 
• simular e implantar os processos definidos e a análise do desempenho dos 
processos.
Esta unidade está dividida em seis tópicos. Em cada um deles você encontra-
rá atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO AO CICLO DE BPM
TÓPICO 2 – MODELAGEM DE PROCESSOS
TÓPICO 3 – ANÁLISE DE PROCESSOS
TÓPICO 4 – DESENHO DE PROCESSOS
TÓPICO 5 – IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS
TÓPICO 6 – GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
54
55
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO AO CICLO DE BPM
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
2 CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS
A literatura propõe vários modelos para orientar o gerenciamento de 
processos de negócios, muitos deles assumem a forma cíclica, isto é, contêm uma 
série de atividades que se repetem em cada fase, sendo esta a razão para que 
sejam denominados ciclos BPM.
A maioria dos ciclos de vida pode ser sumarizada por um conjunto gradual 
e interativo de atividades que incluem planejamento, análise, desenho e modelagem, 
implementação, monitoramento e controle e refinamento (ABPMP, 2009). 
FIGURA 11 – CICLO DE VIDA DE UM PROJETO BPM
FONTE: ABPMP (2009, p. 36)
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
56
Devido à grande variedade de modelos de processos ou ciclos de 
BPM disponíveis, serão discutidos apenas alguns deles, que possuem grande 
visibilidade na literatura correlata. Todos os modelos partem do princípio de que 
a organização possua uma estrutura preparada para fazer BPM, formal ou não, 
fazendo ou não parte do organograma da empresa.
Será apresentada, a seguir, uma descrição sucinta de cada uma das etapas 
que compõem o ciclo, sendo que o mesmo “[...] pode ser aplicado a um processo 
em particular, tanto quanto a uma gestão integrada de todo o feixe de processos 
da organização, existentes ou futuros” (BALDAM et al., 2007, p. 56).v
3 PLANEJAMENTO DO BPM
O ciclo de vida BPM tem seu início a partir do desenvolvimento de um 
plano e a definição de uma estratégia dirigida a processos para a organização. 
O plano inicia por um entendimento das estratégias e metas da organização, 
desenhadas para assegurar uma proposição de valor atrativa para clientes. O 
plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de 
processos centrados no cliente.
No planejamento do ciclo do BPM, várias etapas são desempenhadas com 
o propósito de definir as atividades que contribuirão para o alcance das metas 
organizacionais (das estratégicas às operacionais) (VALLE; OLIVEIRA, 2009, p. 28):
1 entender o ambiente externo, interno e a estratégia organizacional;
2 estabelecer estratégias, objetivos e abordagens para promover mudanças;
3 coordenar a atualização do manual de processos, que inclui:
• entender, selecionar e priorizar ferramentas de apoio ao BPM;
• entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria;
• preparar, no todo ou em parte, a visão global dos processos;
• definir planos de ação para implantação;
• selecionar e priorizar processos:
• através de resultados de BSC, SWOT, Pareto, ABC, dados coletados do 
controle de processos, cadeia de valor etc.;
• verificando os pontos de falha nos processos que causam danos à organização 
(como financeiros, imagem, prazos e satisfação de clientes);
• levantando os principais pontosfracos dos processos em uso na organização;
• definindo quais são os processos-chave para a estratégia da organização;
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO AO CICLO DE BPM
57
• identificando oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que 
possam ser fornecidas aos clientes pela organização, levando a preparar os 
processos que permitirão sua entrega;
• estimando custos e prazos para execução dos projetos de modelagem de 
processos;
• gerar diretrizes e especificação para o trabalho de modelagem e otimização;
• formar equipes de trabalho para processos específicos;
• planejar e controlar as atividades necessárias à implantação dos diversos 
projetos de processo na organização.
Harmon (2003 apud BALDAM et al., 2007) propõe um modelo para alinhar 
os processos à estratégia, no qual um comitê contribui na seleção das prioridades.
FIGURA 12 – CICLO DE ALINHAMENTO DE PROCESSOS À ESTRATÉGIA
FONTE: Harmon (2003 apud BALDAM et al., 2007)
Ambiente
Comitê de 
estratégia
Comitê de 
executivo
Projetos de 
mudança de 
processos
Comitê de 
arquitetura 
de processo 
de negócios
Constantemente 
monitorar ambiente 
frente a mudanças
Identificar ameaças e 
oportunidades
Monitorar processos alterados Propor novas metas e estratégias
Modificar 
e alinhar 
objetivos da 
gerência
Patrocinador
Facilitador
Equipe de BPM
Propor específicos 
projetos de processos 
de negócios
Propor mudanças na 
infraestrutura de TI
Gerentes de operação
Gerentes de processos
Líderes de processos
CIO
Representantes TI
Representantes RH
Monitorar/AprovarMo
nit
ora
r/A
pro
var
M
on
ito
ra
r/
A
pr
ov
ar
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
58
Para o melhor entendimento do funcionamento da empresa é preciso ter 
uma visão global de processos. A criação da visão global é relativamente fácil se 
elaborada apenas com os macroprocessos da organização, porém pode se tornar 
muito complexa se elaborada por completo. A elaboração completa da visão geral 
de processos pode levar mais tempo do que o benefício direto e imediato gerado. 
A construção em etapas, na medida em que os processos forem trabalhados, 
pode ser mais vantajosa. O importante é obter uma compreensão dos processos 
da organização.
Entre os benefícios de um modelo integrado de visão global, podemos 
citar: (BALDAM et al., 2007):
1 Visão holística das atividades exercidas pela organização.
2 Compreensão de onde cada colaborador se situa na organização em relação aos 
processos.
3 Percepção de atividades primárias e de suporte, com maior facilidade.
4 Diretriz geral de atuação de trabalho.
A visão global de processos não é o único recurso para alinhar os processos 
à visão e à missão da organização, porém é um recurso útil de visualização, 
compreensão e discussão.
59
RESUMO DO TÓPICO 1
Este tópico abordou:
• O que é um ciclo BPM, destacando sua primeira etapa: o planejamento.
• Quais devem ser os principais fatores a ser considerados para efetuar o 
planejamento do mapeamento dos processos da organização.
60
AUTOATIVIDADE
1 De forma resumida, quais são as principais atividades em um 
ciclo de gerenciamento de processos?
2 Quando um ciclo de vida BPM se inicia?
61
TÓPICO 2
MODELAGEM DE PROCESSOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A modelagem de processos de negócios de uma organização descreve 
a forma pela qual ela realiza o seu negócio, tendo como finalidade básica 
evidenciar visões sobre determinados processos. É considerada um instrumento 
fundamental para a análise e projeto de sistemas de informação voltados para 
processos, documentação e reengenharia organizacional.
Qualquer modelo organizacional, uma vez elaborado, aumentará 
significativamente a possibilidade de comunicar às pessoas envolvidas, a 
finalidade, os critérios e as limitações que envolvem a situação modelada, seja 
para adotá-la como referência de trabalho, corrigi-la ou promover a sua evolução 
(FERREIRA, 2010).
Neste caderno, adotaremos o termo mapa de processos e modelo de 
processos como sinônimos para facilitação da compreensão, embora exista uma 
diferença nos seus propósitos e aplicações.
Antes de começar a modelar é preciso determinar a finalidade do trabalho, 
pois para cada propósito é utilizado um tipo específico de modelagem e para 
cada tipo de modelagem é preciso escolher bem qual tipo de modelo é mais 
apropriado.
“A modelagem deve seguir uma metodologia e uma técnica já consagradas 
para que se possa ter, como sequência natural, a utilização do modelo gerado em 
ações de melhoria da gestão dos processos.” (LIMA, 2012).
2 MODELAGEM DE PROCESSOS
2.1 MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processos de negócio é um conjunto de atividades 
envolvidas na criação de representações de um processo de negócio 
existente ou proposto. Modelagem de processo de negócio provê uma 
perspectiva ponta a ponta de processos primários, de suporte e de 
gerenciamento de uma organização. (LIMA, 2011).
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
62
Uma característica de processo ponta a ponta é a transversalidade 
a diversas áreas e cargos distintos da estrutura organizacional (handoffs). 
Quanto maior for a transversalidade, maior é a tendência de ser um processo 
ponta a ponta. Por handoff entende-se qualquer ponto em um processo onde 
trabalho ou informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro 
(transferência de controle).
FIGURA 13 – A TRANSVERSALIDADE DE UM PROCESSO
FONTE: Pavani Júnior; Scucuglia (2011)
O mapeamento de processos consiste basicamente na representação gráfica 
(por meio de mapas, fluxos ou diagramas) do sequenciamento de atividades, 
materiais e trabalho ao longo dos processos. Depois registra-os de forma que 
possam ser entendidos por outras pessoas interessadas em seu conhecimento.
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP, 2009, p. 
25) define modelagem como 
“[...] um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever 
a visão futura dos processos de negócios. Tem como objetivo otimizar os 
processos executados dentro de uma organização. Pode ser “dividida” 
em dois grandes momentos de análise e mapeamento do ambiente de 
negócio: situação atual (As Is) e situação proposta (To Be)”.
O mapeamento de processos fornece uma visão geral para identificar, 
documentar, analisar e desenvolver melhorias. Mostra como as entradas, saídas e 
tarefas estão relacionadas e inclui os principais passos dos processos.
A modelagem tem vários propósitos e resultados, mas nem sempre estão 
claros na mente das pessoas envolvidas em suas atividades. São descritos, a 
seguir, os benefícios que o mapeamento dos processos traz às organizações:
TÓPICO 2 | MODELAGEM DE PROCESSOS
63
1 Discutir e compreender os processos.
2 Apoiar a melhoria continua (análise de eficiência e de eficácia).
3 Simular alternativas.
4 Treinar os operadores dos novos processos.
5 Especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio.
Um modelo de processos pode conter um ou mais diagramas, informação 
sobre objetos no diagrama, informação sobre relacionamento entre objetos e 
seu ambiente e informação sobre como objetos representados se comportam ou 
desempenham (ABPMP, 2009). 
O modelo de processos é uma representação mais abrangente dos 
processos, podendo utilizar representações matemáticas, gráficas, narrativas ou 
outras formas e pode conter:
1 Informações sobre o negócio.
2 Informações operacionais.
3 Informações específicas do processo.
4 Informações técnicas.
FONTE: Disponível em: <http://www.mundobpm.com/2011/03/modelagem-de-processos-de-
-negocio.html>. Acesso em: 7 fev. 2013.
Os modelos simulam o objeto representado, comportando-se como 
tal, e um modelo de negócio usa diagramas para apresentação lógica 
da estrutura e funcionalidade do negócio, mostrando a relação entre 
seus processos, subprocessos e atividades, segundo o fluxo natural de 
execução das atividades, construído a partir da observação e estudo 
do mundo real. De modo geral, é a identificação dos componentes 
de um negócio, organizado segundoseus relacionamentos (VALLE; 
OLIVEIRA, 2009, p. 78).
Para construir o mapa de processos podemos usar dois tipos de abordagens 
para o trabalho de levantamento e modelagem dos processos:
1 Top-down (de cima para baixo). Na modelagem top-down, começamos o trabalho de 
levantamento e detalhamento dos processos, partindo de sua visão mais abstrata 
e genérica, e evolutivamente vamos refinando as informações e detalhando cada 
vez mais o processo.
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
64
2 Bottom-up (de baixo para cima). Na modelagem bottom-up, começamos o trabalho 
de levantamento ouvindo e coletando informações diretamente dos atores das 
atividades mais operacionais.
A modelagem de processos é uma forma de comunicação. Quando 
modelamos um processo, estamos facilitando seu entendimento por todos os 
envolvidos, direta e indiretamente com a realização das atividades, e aqueles com 
interesse no resultado gerado pelo processo. (CARMO, 2013).
O primeiro documento resultante da modelagem de processos é o 
Mapa de Processos. O objetivo deste mapa é fornecer uma única visão 
sobre os processos da empresa, seus relacionamentos, atividades/
tarefas, stakeholders (envolvidos), papéis e responsabilidades e o fluxo 
de valor dos processos. (CARMO, 2013, p. 40).
FIGURA 14 – EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS
FONTE: O autor
Macroprocessos Primários
Novas 
demandas
Plano de Novas ofertas
Portifólio de 
ofertas
Pedido
Treinamento na oferta
Macroprocessos de Apoio
Financeiro Compras TI RH Contratos
Planejamento 
da oferta
Vendas Suporte
EntregaConstrução 
da oferta
Um modelo de processo identifica as atividades essenciais do negócio 
que existem dentro de uma organização, incluindo descrição, diagrama textual, 
métricas e outras informações de apoio. (GONLSAVES, 2012).
O modelo de processos deve ser apresentado em uma linguagem gráfica e 
que seja simples, facilite o entendimento de todos os envolvidos e permita:
1 exibir os detalhes dos processos de modo gradual e controlado.
2 encorajar precisão na descrição do processo.
TÓPICO 2 | MODELAGEM DE PROCESSOS
65
3 focar a atenção nas interfaces entre os processos. 
4 prover uma análise de processos poderosa e consistente com o vocabulário do 
negócio.
Em uma organização orientada a processos, modelos de processos são 
o principal meio para medir o desempenho versus padrões, determinando 
oportunidades para mudanças e expressando o estado final desejado que precede 
o esforço de mudança (ABPMP, 2009).
A modelagem de processos pode ser dividida em três etapas: levantamento 
das informações, modelagem dos processos e aprovação dos modelos.
2.2 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES
Durante as últimas décadas foram desenvolvidas ferramentas muito 
simples, mas muito eficazes no planejamento da coleta, organização e análise 
de dados.
Uma das ferramentas da qualidade, o brainstorm, pode auxiliar um grupo 
de pessoas a gerar soluções criativas para um problema. Embora existam muitas 
variações de brainstorm, todas seguem as mesmas etapas gerais (UNICAMP, 2013):
1 Selecione um tópico.
2 Obtenha ideias de todos os membros do grupo, sem julgamentos ou comentários,
 e desenvolva a partir das ideias dos demais.
3 Esclareça e priorize as ideias.
Outra técnica comum de workshop é colar nas paredes de uma sala 
papéis grandes de flip chart para que os participantes coloquem sobre 
eles papéis adesivos removíveis até conseguirem rearranjar atividades 
em uma sequência acordada. Algumas vezes isso é realizado com os 
participantes orientando o facilitador para colocação dessas atividades, 
outras vezes, os participantes colocam as notas descrevendo as 
atividades. O modelo resultante deve, então, ser transcrito para uma 
ferramenta de desenho ou modelagem (ABPMP, 2009, p. 68).
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
66
FIGURA 15 – EXEMPLO DE MODELAGEM COM USO DE PAPÉIS ADESIVOS
FONTE: O autor
Outra técnica utilizada é o uso de flip charts ou quadro branco e canetas de 
tinta removível para capturar informações e então transcrever resultados para a 
ferramenta de desenho.
Durante o processo de modelagem é comum a descoberta de contradições 
sobre a maneira correta de se realizar um processo, que deve ser encarada de 
forma construtiva, pois mostrará, o grau de necessidade de se obter, através da 
modelagem, um consenso sobre o que realmente deve acontecer.
A atividade de mapeamento de atividades deve ser realizada por 
profissionais competentes, devidamente capacitados, facilitando o entendimento 
e o alinhamento dos conceitos empregados.
O objetivo do mapeamento do processo é registrar de forma gráfica 
o modo de operação de um conjunto de atividades sequenciadas, de modo a 
viabilizar o estudo e consequente tomada de ações de melhoria que incrementem 
sua eficiência e eficácia.
67
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico:
• Foi abordado o conceito da modelagem ou mapeamento de processos de 
negócios, descrevendo suas finalidades, seus tipos, ou seja, como o processo 
está atualmente e como deverá ficar, os benefícios que traz à organização e suas 
características.
68
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o objetivo da modelagem de processos de negócios?
3 Em que consiste o mapeamento de processos?
2 Por que é importante definir a finalidade da modelagem de 
processos?
4 Cite três benefícios que o mapeamento de processos pode 
trazer à organização.
5 Quantas e quais são as possíveis divisões da modelagem de 
processos?
69
TÓPICO 3
ANÁLISE DE PROCESSOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
2 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS)
O primeiro passo em um projeto de BPM é conhecer o processo existente, 
conhecer o seu funcionamento e identificar as suas falhas, procurando evitar os 
mesmos erros e conhecer melhor os pontos de melhoria.
Este tópico aborda como realizar o conhecimento do processo atual e o porquê 
da análise de processo, descrevendo as principais vantagens obtidas ao realizar essas 
atividades e orientando como realizar a modelagem do processo futuro.
O mapeamento do processo atual pode ser considerado o primeiro passo 
em direção à descoberta de como a organização e seus processos funcionam 
naquele exato momento.
Compreende o levantamento e o registro da situação atual dos processos 
organizacionais, descrevendo fluxos, insumos e demais informações necessárias 
ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos. O objetivo da 
análise de processos é criar um entendimento das atividades do processo e medir 
o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos.
Com a realização da análise de processos se cria um real e mais completo 
entendimento sobre como os processos de negócio, de gestão ou de apoio são 
realizados.
Para iniciar a análise dos processos atuais da empresa é necessário identificar 
quantos processos a organização possui e como eles estão ligados entre si e com 
a estratégia da organização. A escolha do processo a ser trabalhado tem similar 
importância. Um método para escolher qual processo deve receber prioridade 
baseia-se no exame dos objetivos-chave do negócio da organização, classificando 
e priorizando os processos através da criação de uma matriz 2X2 como segue. Os 
processos que marcarem maior pontuação necessitam de mais atenção.
70
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
FIGURA 16 – EXEMPLO DE MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS
FONTE: O autor
Analisar os processos que agregam valor ao cliente, ou que afetam 
diretamente o cliente auxiliam na escolha dos processos a serem modelados. 
Avaliar os processos onde estão as melhores oportunidades de melhoria rápida 
também auxilia nesta escolha.
Neste ponto o mais importante é descrever os processos de forma 
simples e objetiva, tanto na forma de diagramas com BPMN, quanto na descrição 
textual complementar sobre os principais recursos envolvidos na sua realização. 
(CAPOTE, 2012).
Esta fase visa levantar os seguintes dados do processo atual (SORDI, 
2012, p. 27):
1. fluxo de atividades;
2. regras de negócio;
3. indicadores de desempenho atual;
4. estruturaorganizacional envolvida;
5. problemas e oportunidades reconhecidas;
6. inputs ou insumos;
7. produtos e serviços gerados e seus clientes;
8. tecnologias empregadas, principalmente os sistemas de informação;
TÓPICO 3 | ANÁLISE DE PROCESSOS
71
9. informações manipuladas;
10. recursos humanos envolvidos (quantitativo e qualitativo).
Devemos buscar com a análise de processos uma visão imparcial. É 
o momento de se levantar o máximo de informações necessárias para a boa 
retratação e conhecimento do processo.
A fase de entendimento da situação atual engloba o levantamento de dados 
do processo atual por meio de técnicas de observação em campo, entrevistas, 
reuniões estruturadas, aplicação de questionários, análise da documentação 
existente, análise de sistemas legados, coleta de informações através de relatórios 
ou alguma combinação destas técnicas. 
Das técnicas citadas, a entrevista tem sido a mais utilizada para levantar 
informações para a descrição dos processos da organização, sendo utilizada nos 
seguintes casos:
1. quando informações confiáveis podem ser obtidas de um número pequeno de 
pessoas;
2. quando o processo de coleta de informações requer privacidade;
3. para reunir informações sobre um sistema existente;
4. para determinar as necessidades de um novo sistema;
5. para esclarecer especificações funcionais;
6. para obter informações sobre a organização do cliente;
7. para obter opiniões sobre usabilidade;
Entrevistas podem criar um senso de propriedade e participação no processo 
de modelagem e documentação do processo de negócio. Esta técnica requer 
acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as atividades necessárias para 
descrever completamente o processo.
As entrevistas requerem uma preparação cuidadosa para maximizar o uso 
do tempo disponível e, portanto, alguns passos são sugeridos como preparação 
para a entrevista: a) determinar os objetivos da entrevista; b) revisar todo o material 
disponível; c) identificar as pessoas a serem entrevistadas; d) preparar as perguntas 
e as questões; e) agendar a entrevista.
A primeira entrevista a ser realizada deve ter como objetivo descrever o 
objetivo, o escopo e os limites deste processo. No quadro a seguir apresentamos 
um modelo para o registro destas informações.
72
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
QUADRO 4 – MODELO DE FORMULÁRIO DE DESCRIÇÃO DE ESCOPO DE PROCESSO
Descrição de escopo de processo
Nome do processo: 
Responsável pelo processo:
Analista de processos:
Entrevistados:
Data:
Escopo: 
Objetivo do processo:
Limites:
Entradas (+ Origem):
Saídas (+ Clientes):
Expectativas do cliente:
Fatores críticos de sucesso:
Subprocessos:
Observações: 
FONTE: O autor
Após a definição do escopo do processo, são necessárias outras entrevistas 
para detalhar o fluxo de trabalho. Nestas entrevistas, o analista deve se preocupar 
em descrever os detalhes dos subprocessos, contendo o passo a passo de cada 
um, quem são os responsáveis por cada atividade, como são realizadas, quando, 
quais são os recursos necessários para a execução, para quem e com quem os 
responsáveis interagem para realizar as atividades.
Um cuidado que precisa existir nas entrevistas é relatar as atividades 
tais quais elas acontecem, de fato, no modelo atual, e não representar como o 
entrevistado gostaria que fosse ou como o entrevistado entende que deveriam ser. 
Outro cuidado que é necessário ter é identificar as questões que já foram tratadas 
e decididas, porém não estão operacionalizadas no momento da entrevista.
Ao conduzir a entrevista, o analista deve se preocupar também com a 
documentação e registro das informações que está coletando.
TÓPICO 3 | ANÁLISE DE PROCESSOS
73
Dependendo da complexidade do processo, da quantidade de áreas e 
recursos envolvidos, o trabalho de levantamento de informações pode se tornar 
bastante complexo. É importante conseguir estabelecer um grupo suficientemente 
significativo para realizar as entrevistas e reuniões de levantamento, tentando 
evitar duas das mais comuns armadilhas: a) o excesso de pessoas envolvidas; b) 
a insuficiência de pessoas envolvidas.
A observação direta é uma boa maneira de documentar o detalhe procedural 
atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas que não poderiam ser reconhecidas 
de outra maneira e pode ser efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem 
no trabalho diário. Nesta técnica, o profissional, presente na área onde o processo 
ocorre, observa como as atividades do processo se desenvolvem.
Normalmente, a observação é utilizada para complementar as informações 
obtidas através da aplicação de outras técnicas. A vantagem da observação é que 
permite ver como a operação do processo acontece realmente.
Durante o processo de modelagem é comum a descoberta de contradições 
sobre a maneira correta de se executar os processos ou conflitos de interfaces (que 
se assemelham, muitas vezes, a briga entre vizinhos), e que deve ser encarada 
de forma construtiva, pois mostrará o grau de necessidade de se obter, através 
da modelagem, um consenso sobre o que realmente deve acontecer. (VALLE; 
OLIVEIRA, 2009).
A informação gerada com o resultado dessa análise incluirá o seguinte:
1. estratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (por que o 
processo existe?);
2. entradas e saídas do processo;
3. partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas 
necessidades e expectativas;
4. ineficiências dentro do processo atual;
5. escalabilidade do processo em atender e por que devem existir;
6. quais métricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que significam 
e quem está interessado em tais métricas;
7. quais atividades compõem o processo e suas dependências ao longo de 
departamentos e funções de negócio;
8. utilização melhorada de recursos;
9. oportunidades para reduzir restrições e aumentar capacidade.
74
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
FIGURA 17 – EXEMPLO DE PROCESSO MAPEADO
FONTE: O autor
A análise do processo deve ser alicerçada nos seguintes valores:
1. O processo existe para atender a necessidade de um cliente. Assim, tudo é feito 
com foco no cliente. 
2. Quem mais sabe sobre uma atividade é quem a realiza, independente de 
hierarquia ou formação escolar. 
3. Os diagnósticos sinalizados no processo alvo são, na maioria das vezes, 
causados pela própria forma como o processo está estruturado e não devido a 
competências ou incompetências das pessoas; o foco do estudo é o processo e 
não as pessoas que nele trabalham, apesar da imensa importância delas.
4. Facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos 
conceitos utilizados até agora para processo em relação às atividades que elas 
realizam, a diferença é que as atividades serão clientes e fornecedoras internas 
do processo. 
5. As melhorias pretendidas dependem da realização de tarefas extraordinárias, 
no sentido de serem tarefas extras às ordinárias realizadas no dia a dia. Muitos 
grupos de melhoria serão criados, e os participantes destes grupos deverão 
estar dispostos a compartilhar suas atividades rotineiras com as atividades 
necessárias para implantar as melhorias em suas práticas de trabalho. 
A prática de modelagem de processo tem mostrado uma dificuldade para 
determinar o grau de detalhamento necessário para uma modelagem de processo.
Solicitar
refrigerante
Verificar
disponibilidade
Refrigerante
disponibilidade
Não
Sim
Verificar
dinheiro
disponível
Possui dinheiro
suficiente?
Entregar
refrigerante
Realizar
pagamento
Sim
Não
C
lie
nt
e
Ba
lc
on
is
ta
C
om
pr
a 
de
 re
fr
ig
er
an
te
TÓPICO 3 | ANÁLISE DE PROCESSOS
75
3 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE PROCESSOS
Não há uma maneira única para executar a análise de processos nas empresas. 
As atividades envolvidas nesta tarefa podem variar de acordo com a metodologia 
escolhida pela organização. A seguir vamos descrever algumas atividades comumente 
encontradas nas metodologias aplicadasna análise de processos.
Para a definição e padronização do nível de detalhamento da modelagem 
de processo deve ser levado em consideração o grau de agregação que a descrição 
do processo deve possuir. O modelo deve descrever claramente o fluxo de 
informação e os materiais e documentos associados. Se o objetivo do modelo é o 
entendimento rápido e global de como são os macroprocessos de uma organização, 
não se deve decompor demais um processo. No entanto, se é desejado intervir neste 
fluxo transversal de informação e tornar visível a responsabilidade de cada um no 
processo, um detalhamento de alto nível é insuficiente. O mesmo ocorre se alguma 
ruptura do processo que está impactando na operação não aparecer na modelagem.
3.1 IDENTIFICAÇÃO E PREPARAÇÃO DO PROJETO DE 
MODELAGEM
O primeiro passo é identificar os processos que tenham necessidade de 
melhoria. Para identificar se o processo é um candidato a ser trabalhado, algumas 
questões podem ajudar: a) o processo está alcançando os objetivos propostos?; b) o 
processo toma muito tempo para ser executado?; c) o processo tem custo elevado?.
Caso seja identificado mais de um processo para ser trabalhado, deve ser 
realizada uma priorização dos projetos. Para realizar a priorização dos projetos a 
organização precisa estabelecer alguns critérios, como, por exemplo, alinhamento 
com a estratégia da empresa, impacto no cliente, impacto no faturamento etc. 
A seguir veja alguns exemplos de objetivos estratégicos que podem auxiliar na 
priorização dos processos:
1. aumentar o market share;
2. aumentar o retorno sobre os investimentos;
3. aumentar o valor unitário das ações;
4. aumentar receitas com filiais;
5. aumentar a produtividade da organização;
6. reduzir os custos com compras.
76
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Nem sempre é possível conduzir vários projetos de melhoria simultaneamente 
para todos os objetivos estratégicos, pois, em geral, existem limitações de recursos. 
Devem-se, portanto, estabelecer alguns crivos para a seleção dos projetos, seguindo 
estas etapas de acordo com Laurindo e Rotondaro (2012):
1. identificar os ganhos internos e externos;
2. identificar lacunas de desempenho (gaps);
3. determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis;
4. determinar a viabilidade do projeto.
O quadro a seguir mostra quais são as questões críticas para reflexão em 
cada uma dessas etapas, de forma a selecionar o alvo dos projetos de melhoria.
QUADRO 5 – TÓPICOS PARA A SELEÇÃO DE PROJETOS
Etapas Questões
Identificar as 
oportunidades de 
ganhos internos e 
externos
Quais são os critérios ganhadores de pedido?
A análise dos critérios competitivos está focada nos 
clientes preferenciais?
É possível mensurar o impacto do projeto?
Identificar lacunas de 
desempenho (gaps)
Existe perda de competitividade com os atuais níveis de 
desempenho?
O desempenho atual apresenta uma lacuna significativa 
(gap) frente aos concorrentes?
Determinar se o escopo 
e a amplitude do projeto 
são gerenciáveis
O projeto tem apoio e recursos adequados 
proporcionados pelas partes interessadas (stakeholders)?
Os recursos disponíveis são suficientes para concluir com 
sucesso o projeto?
Qual é o horizonte de tempo necessário para a conclusão 
do projeto?
Existem muitas áreas envolvidas no projeto?
Os “donos” dos processos envolvidos participam do 
projeto?
Existe duplicidade ou conflito com outros projetos da 
organização?
Determinar a 
viabilidade do projeto
Qual é o risco de o projeto não obter a melhoria de 
desempenho planejada (viabilidade técnica)?
Os benefícios obtidos com o projeto são maiores que os 
custos (viabilidade econômica)?
Existem recursos suficientes para financiar o projeto 
(viabilidade financeira)?
FONTE: Laurindo e Rotondaro (2012)
TÓPICO 3 | ANÁLISE DE PROCESSOS
77
A preparação do projeto envolve as diversas atividades de compreensão 
do escopo, tais como:
1. identificar o processo a ser modelado;
2. identificar a necessidade de melhoria;
3. objetivo do mapeamento do processo;
4. alinhamento com a estratégia;
5. cronograma de entregas;
6. entregas do projeto;
7. equipe envolvida;
8. documentação do processo existente.
Nesta etapa é feita a identificação da documentação necessária, a forma de 
disponibilizá-la e o controle de acesso a esta documentação. 
3.2 COLETA DE INFORMAÇÕES COM USUÁRIOS
Esta etapa visa entender o processo como ele acontece no dia a dia da 
organização. Esta atividade pode ser realizada utilizando algumas das técnicas 
exploradas no tópico anterior, como observação em campo, reuniões estruturadas, 
aplicação de questionários, análise da documentação existente, análise de 
sistemas legados, coleta de informações através de relatórios ou entrevistas com 
os usuários chaves, que devem ser repetidas até que se alcance um entendimento 
consistente e condizente com a realidade.
Quando existir uma documentação do processo a ser analisado, pode-
se recorrer à análise desta documentação. A documentação existente deve ser 
estudada profundamente, preferencialmente antes do levantamento efetuado 
com os usuários chaves.
Nesta etapa é preciso definir as fronteiras do processo que vai ser estudado: 
onde começam e onde terminam as atividades. Uma técnica que pode ser utilizada 
chama-se FEPSC (Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas e Clientes).
78
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
FIGURA 18 – REPRESENTAÇÃO DE FEPSC
FONTE: Laurindo e Rotondaro (2012) 
Entradas Processo Saídas
C
LI
EN
TE
S
FO
RN
EC
ED
O
RE
S
FIGURA 19 – EXEMPLO DE APLICAÇÃO DE FEPSC
FONTE: Laurindo e Rotondaro (2012) 
A elaboração do FEPSC envolve os seguintes passos:
1. Determinar o propósito: Por que existe o processo? Qual é o propósito deste 
processo? Qual é o resultado?
2. Análise das saídas: Que produto faz este processo? Quais são as saídas destes 
processos? Em que ponto termina este processo?
3. Dados do cliente: Quem usa os produtos deste processo? Quem são os clientes 
deste processo?
4. Análise de entradas e fornecedores: De onde vem a informação ou material 
necessário para o trabalho? Quem são seus fornecedores? O que eles fornecem? 
Como afetam o fluxo do processo? Que efeito tem no processo e nos resultados?
5. Determinar os passos do processo: O que ocorre com cada entrada? Que 
atividades de conversão acontecem?
TÓPICO 3 | ANÁLISE DE PROCESSOS
79
3.3 IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DE MELHORIAS
A melhoria dos processos tem várias finalidades, tais como: o desempenho 
financeiro, a satisfação dos clientes, eficiência na operação e confiabilidade. 
Após o levantamento e documentação do processo da forma existente no 
modelo atual, o analista do processo deve identificar com os usuários, ou em 
análise individual, os pontos de melhoria do processo. Estes pontos identificados 
(rupturas) devem ser trabalhados e solucionados no modelo proposto.
Algumas ferramentas podem ajudar a agilizar a dinâmica do processo, 
tais como:
1. Eliminar a burocracia: com frequência criam-se departamentos e tarefas 
desnecessários e regulamentos incompreensíveis e rígidos, que levam a 
longas esperas para processamento, enquanto os documentos passam por 
múltiplos níveis de revisão, exigindo muitas assinaturas. Esta é uma das 
principais causas de resistência ao fluxo do processo, agregando custos e 
dificultando o aperfeiçoamento. Porém, é imprescindível a renovação de 
tarefas administrativas e eliminação de papeladas desnecessárias. 
2. Eliminar a duplicidade: é muito frequente que um departamento dentro do 
processo gere determinada informação e um fornecedor gere informação 
semelhante, fornecendo-a para outro departamento. Isso não só aumenta o 
custo total do processo, como também pode tornar possível a ocorrência de 
dados conflitantes que desequilibram o processo. Assim, torna-se relevante 
a eliminação dessas duplicidades, removendo atividades idênticas, que são 
executadas em partes diferentes do processo. 
3. Avaliar o valor agregado: cada fase do processo envolveum custo para 
o empreendimento (por exemplo, mão de obra, encargos, materiais, 
armazenagem ou transporte). Em cada fase do processo os custos aumentam. 
Mas a meta da organização deve ser assegurar, tanto quanto possível, que o 
valor real seja agregado em cada atividade. 
4. Simplificar: o aumento da complexidade resulta num aumento de dificuldade 
em todas as áreas, à medida que as atividades, decisões, relacionamentos 
e informações essenciais se tornam mais difíceis de ser entendidos e de ser 
administrados. Então, simplificação significa reduzir a complexidade sempre 
que possível e assim levar o processo a menos fases, menos tarefas, menos 
interdependências, ou seja, fazer tudo mais simples, de aprender, de fazer e 
entender. 
5. Reduzir o tempo de ciclo do processo: quanto maior for o tempo de um 
ciclo, maior será a demora para a entrega do produto e maior também 
será o custo de armazenagem, portanto, deve-se concentrar a atenção nas 
80
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
atividades com tempos de ciclos longos e nas atividades que retardam o 
processo, estudando o fluxograma e vendo a forma de reduzir o tempo total 
do ciclo. 
6. Tornar o processo à prova de erros: é tão fácil cometer erros, que é importante 
aplicar toda a atenção e descobrir métodos para diminuí-los, dificultando 
assim a execução errônea de uma atividade. 
7. Modernizar: esta ferramenta deve ser feita não só no layout dos escritórios 
ou em máquinas, mas também na parte humana, treinando e educando o 
pessoal. 
8. Simplificar a linguagem: é preciso avaliar os documentos em uso no 
processo, para assegurar que eles estejam escritos para o usuário.
9. Padronizar: quando cada pessoa realiza tarefas de modo diferente, fica 
difícil realizar melhoramentos significativos no processo. Assim, deve-se 
buscar a forma de selecionar uma única maneira de fazer uma atividade. 
10. Minimizar handoff: qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou 
informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro é um handoff. 
Handoffs são muito vulneráveis para desconexões de processo e deveriam 
ser analisados de perto. Tipicamente, quanto menor o número de handoffs, 
mais bem sucedido é o processo.
11. Gargalos: um gargalo é uma restrição no processo que cria um acúmulo de 
trabalho a ser feito. Tipicamente não são bons em qualquer processo. 
12. Interação com o cliente: o entendimento das interações do cliente com o 
processo é fundamental para compreender se o processo é um fator positivo 
no sucesso da cadeia de valor da organização. Muitas vezes, quanto menor 
o número de interações requeridas entre o cliente e um dado serviço, mais 
satisfeito é o cliente.
13. Custos: entender o custo de processo ajuda a equipe a compreender o valor 
do processo em valores financeiros para a organização.
14. Capacidade: analisar a capacidade do processo testa limites superiores 
e inferiores e determina se os recursos (máquina ou humano) podem 
apropriadamente atingir a escala para atender as demandas.
FONTE: Adaptado de: <http://www.eps.ufsc.br/disserta/godoy/cap5/cp5_god.htm >. Acesso 
em: 7 fev. 2013.
TÓPICO 3 | ANÁLISE DE PROCESSOS
81
3.4 ESTUDO DAS DESCONEXÕES
O estudo das desconexões envolve classificar as desconexões levantadas 
por tipo (exemplos: espaço físico, equipamentos, capacitação técnica, estrutura 
organizacional, normas e procedimentos, sistemas de informação, recursos 
financeiros etc.), montar gráficos que evidenciem os maiores focos de necessidade 
de atuação no processo. Deve considerar:
• Identificar as desconexões que têm maior impacto no alcance dos objetivos 
estratégicos e no atendimento dos requisitos dos clientes. Essas desconexões 
serão base para priorização das melhorias. 
• Identificar quais desconexões dependem única e exclusivamente do processo e 
quais dependem de outros processos para ser resolvidas. 
• Analisar as causas dos “fios desligados”, ou seja, das principais desconexões 
quando elas não estiverem suficientemente claras. Algumas já são conhecidas 
ou não são importantes para a solução. Outras exigem o uso de técnicas de 
análise da causa-raiz, como, por exemplo: 
 - Diagrama de Ishikawa – causa-efeito ou escama de peixe; 
 - MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
3.5 DOCUMENTAÇÃO DO PROCESSO
A documentação da análise serve a vários propósitos, pois age como um 
acordo formal entre os participantes e garante o entendimento e a qualidade da 
informação recebida na análise do processo.
A documentação da análise do processo pode conter os seguintes itens: 
a) avaliação do ambiente de negócio; b) objetivo do processo; c) modelo atual do 
processo; d) pontos de melhoria do desempenho do processo; e) redundâncias 
no processo.
Existem muitos métodos para documentar os resultados, porém a 
documentação deverá apresentar claramente uma compreensão do estado atual 
se limitando a isto. 
82
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
3.6 VALIDAR O ENTENDIMENTO E DOCUMENTAÇÃO
Esta etapa visa à formalização do término da fase de análise de processos, 
bem como a ratificação do entendimento sobre o processo e sua documentação 
produzida. Somente depois desta etapa é que se deve continuar no ciclo de 
vida. Como uma prática da gestão de projetos, a validação do entendimento e 
a documentação produzida é uma etapa de grande importância também para o 
gerenciamento de processos. 
83
RESUMO DO TÓPICO 3
No Tópico 3 foi abordado:
• O conceito da análise de processos a partir do modelo atual do negócio, 
descrevendo como ele pode apontar falhas existentes resultando em um 
modelo de processos revisto e sem falhas.
• Algumas metodologias para a realização da análise do processo.
84
AUTOATIVIDADE
1 Quais são as atividades para realizar o mapeamento do 
processo atual (AS IS)?
2 Quais são as principais técnicas utilizadas para o entendimento 
do processo atual?
3 Como deve ser preparada uma entrevista para mapeamento do 
processo atual?
4 Quais atividades geralmente são encontradas em diversas 
metodologias de análise de processos?
85
TÓPICO 4
DESENHO DE PROCESSOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
2 MODELAGEM DO NOVO PROCESSO (TO BE)
O desenho de processo é a fase de projeto do novo processo, corrigindo as 
rupturas identificadas no processo atual e garantindo o atendimento das metas 
estabelecidas pela organização, através do planejamento estratégico.
A modelagem do novo processo, também chamada de desenho do 
processo, é a representação gráfica de um processo a ser implementado, 
normalmente utilizando o mesmo padrão de notação utilizado na modelagem 
As Is.
O desenho do processo envolve a criação de especificações para processos 
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de 
desempenho do processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas 
tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração 
com outros processos internos e externos (ABPMP, 2009).
Nesta fase pretende-se criar um ambiente de discussão entre as partes 
envolvidas de forma a melhorar o processo em questão, inová-lo ou mesmo 
questionar se ele se faz necessário e se de fato agrega valor necessário à organização.
A modelagem do novo processo pode ocorrer em duas situações:
1. concepção de um novo processo, com atividades novas;
2. introdução de melhorias decorrentes da análise dos processos As Is já 
modelados.
O desenho do processo busca garantir a eficácia e a eficiência de um 
processo, ou seja, deve garantir que ele produza os efeitos desejados e de forma 
planejada.
O desenho do novo processo serve também como documentação escrita 
do processo, assim como as descrições de atividades detalhadas, interações com 
o cliente, regras de negócio e saídas.
86
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Com o desenho do processo temos condições de direcionar verdadeiramente 
o novo processo e com isso alcançar uma melhoria da capacidade competitiva, 
inclusive, melhorar o time to market – tempo total desde a concepçãoda ideia à 
entrega do produto ou serviço (CAPOTE, 2011).
Para iniciar o desenho do novo processo, a equipe precisa criá-lo 
conceitualmente, identificando as principais características que o processo deverá 
ter para atender o seu objetivo. Uma forma de clarificar estas características é 
identificar as entradas, as saídas, o cliente e os subprocessos necessários para 
realizar o processo.
O próximo passo é desenhar o processo detalhadamente, desdobrando os 
subprocessos em atividades que o compõem. Atividades são passos que precisam 
ser realizados para executar um processo.
Ao projetar o novo processo, vale a pena recordar algumas ferramentas 
propostas por Harrington, que certamente nos ajudarão a melhorar 
significativamente o desempenho do processo (ROCHA; ALBUQUERQUE, 2007).
1. Eliminar a burocracia: remover tarefas administrativas, aprovações e fluxos de 
papel desnecessários.
2. Eliminar duplicidade: remover atividades idênticas, realizadas mais de uma 
vez no processo.
3. Assegurar o valor agregado: analise se cada atividade do processo realmente 
agrega valor do ponto de vista do cliente. Atividades que realmente agregam 
valor são aquelas que o cliente pagaria para ser feitas.
4. Simplificar: reduza ao máximo a complexidade do processo.
5. Reduzir o tempo de ciclo do processo: determine meios para comprimir os 
prazos do processo, visando exceder as expectativas dos clientes e reduzir o 
custo de estoque.
6. Impossibilitar o erro: tornar difícil a ocorrência de erros quando da execução 
de tarefas. Críticas por meio de sistemas informatizados são um mecanismo 
poderoso, em alguns casos, para criar atividades à prova de erro. Outras vezes, 
uma solução simples pode tornar o erro impossível. Por exemplo: no momento 
em que foram lançados automóveis que só trancam a porta com chave, o erro 
comum de se trancar o carro com a chave dentro tornou-se impossível.
7. Simplificar a linguagem: tornar os documentos que circulam pelo processo de 
fácil compreensão por aqueles que o utilizam.
8. Uniformizar: selecionar uma única maneira de executar a atividade e assegurar 
que todos a façam de acordo com o procedimento.
TÓPICO 4 | DESENHO DE PROCESSOS
87
9. Tornar os fornecedores parceiros: as saídas finais dos processos são altamente 
influenciadas pela qualidade das entradas, muitas das quais entregues por 
fornecedores externos. O redesenho do processo quase sempre afeta essas 
entradas e o relacionamento com esses fornecedores – dos quais precisamos nos 
aproximar e procurar envolvê-los nas soluções adotadas, negociando formas 
de torná-los parte integrante do processo e da melhoria do desempenho.
O nível de detalhamento do desenho do processo deve ser o nível 
necessário para que a mudança seja facilmente implementada e entendida por 
todos os envolvidos. Quanto maior a magnitude da mudança do processo, maior 
a tendência de maior detalhamento.
Após o desenho do processo, estes entram em processo de melhoria 
contínua, que é a evolução planejada de um processo de negócio, utilizando uma 
metodologia para garantir que o processo continue a atingir os objetivos do negócio.
3 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS
Segundo Harrington (1993), uma das melhores oportunidades atuais 
para diminuir o desperdício e aumentar a satisfação do cliente é melhorar 
continuamente nossos processos empresariais. 
Mesmo que os processos tenham se tornado melhores ou que os produtos/
serviços sejam ótimos, nunca se deve parar de melhorar. A necessidade da 
melhoria contínua justifica-se em decorrência dos seguintes aspectos:
1. O ambiente empresarial continuamente está mudando, tornando obsoletos 
processos que antes eram eficientes.
2. A cada dia surgem novos métodos, programas e equipamentos. 
3. As expectativas dos consumidores e dos clientes mudam diariamente. 
4. Processos que não são cuidados acabam se degenerando ao longo do tempo. 
5. Não importa quão bom o processo seja hoje, sempre haverá outro melhor.
FONTE: Adaptado de: <http://www.eps.ufsc.br/disserta/godoy/cap5/cp5_god.htm>. Acesso em: 
7 fev. 2013.
Algumas técnicas podem ser utilizadas para conduzir à melhoria de 
processos, vamos abordar algumas delas a seguir.
88
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
3.1 LEAN
A filosofia lean surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, que 
aplicava o modelo de produção com foco na produção em massa. O conceito 
da produção em massa era de produzir grandes quantidades, com produtos 
uniformes para serem vendidos em larga escala. Logo após a Segunda Guerra 
Mundial, com a economia japonesa abalada, as indústrias tiveram que se adequar 
ao novo mercado, pois o poder aquisitivo da população era baixo e a produção 
em massa não era compatível. Neste momento iniciou a estruturação do Sistema 
Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System). A principal alteração é que 
a produção de um novo produto era iniciada à medida que um produto acabado 
era adquirido pelo cliente.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta 
eliminação do desperdício. O lean nada mais é do que uma filosofia conhecida 
como “mentalidade enxuta” e que tem por objetivo eliminar desperdícios na 
cadeia de produção, assim maximizando o valor agregado dos produtos acabados 
na visão do cliente.
A estrutura da filosofia lean tem como base cinco princípios:
1. valor: valor agregado ao produto do ponto de vista do cliente;
2. fluxo de valor: detalhar a cadeia produtiva para identificar desperdícios;
3. fluxo contínuo: dar fluidez aos processos que geram valor agregado;
4. produção puxada: o cliente puxa o fluxo de valor;
5. perfeição: foco de todos os envolvidos no emprego da qualidade na cadeia 
produtiva e na melhoria contínua.
Estes princípios são sustentados por dois pilares, tendo como principais 
características:
1. just-in-time: a peça certa, no tempo certo e na quantidade certa;
2. automação: qualidade na fonte, gestão visual e processos à prova de erros.
FONTE: Adaptado de: <http://blog.euax.com.br/afinal-o-que-e-lean >. Acesso em: 7 fev. 2013.
TÓPICO 4 | DESENHO DE PROCESSOS
89
No pensamento lean, a preocupação com a qualidade do produto é 
extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente 
eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-
Yoke.
O pensamento lean suporta um conjunto de disciplinas que pode ser 
muito poderoso no domínio da análise de operações, apresentando-se como 
mais um instrumento de melhoria de processos operacionais do que um meio de 
reengenharia ou concepção de novos processos (ABPMP, 2009).
Lean é uma filosofia de gestão que busca eliminar desperdícios na cadeia 
produtiva, desde o fornecedor de matéria-prima até o produto acabado:
1. superprodução – a maior fonte de desperdício;
2. tempo de espera – refere-se a materiais que aguardam em filas para ser 
processados;
3. transporte – nunca geram valor agregado ao produto;
4. excesso de processamento – algumas operações de um processo poderiam nem 
existir;
5. estoque – sua redução ocorrerá através de sua causa raiz;
6. movimentação;
7. defeitos – produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão 
de obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.
Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de 
produção diminuem.
 As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), 
produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas 
(Poka-Yoke).
Os princípios-chave do lean são:
1. Qualidade perfeita na primeira vez – busca zero defeito, descoberta e solução 
de problemas na fonte.
2. Minimização de desperdício – eliminando atividades que não agregam valor e 
redes de segurança, maximizando uso de recursos escassos (capital, pessoas e 
espaço).
90
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
3. Melhoria contínua – reduzindo custos, melhorando qualidade, aumentando 
produtividade e compartilhando informação.
4. Processamento “puxado” – produtos ou serviçossão puxados pelo consumidor 
final e não empurrados para eles prontos.
5. Flexibilidade – produzindo diferentes misturas ou grande diversidade de 
produtos ou serviços com rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores 
volumes de produção.
6. Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com 
fornecedores através de compartilhamento colaborativo de risco, custos e 
informações.
Lean é basicamente tudo o que concerne à obtenção de materiais corretos, 
no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível 
e aberto a mudanças.
A implementação do lean se dá através do mapeamento do fluxo de valor 
e posterior ajuste em processos, procedimentos e aplicação de um conjunto de 
ferramentas relativamente simples, focadas na gestão visual, padronização e 
operações à prova de erros.
3.2 SEIS SIGMA
A metodologia Seis Sigma é um conjunto de práticas originalmente 
desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos 
ao eliminar defeitos. É uma filosofia empresarial que enfatiza a satisfação dos 
clientes, a prevenção de defeitos e a eliminação de desperdícios.
Seis Sigma também é conceituada como uma metodologia para definir, 
medir, analisar, melhorar e controlar a qualidade de cada um dos produtos, serviços 
e processos da empresa, com o objetivo final de eliminar os defeitos que afetam o que 
é crítico para os clientes e rentabilidade.
Baseia-se na forte convicção de que a eliminação de erros e a variação 
dos produtos e processos é a melhor forma de reduzir custos, reduzir tempos e 
aumentar a satisfação dos clientes e assim alcançar uma vantagem competitiva 
sustentável.
 O princípio fundamental do processo Seis Sigma é o de reduzir de forma 
contínua a variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e 
serviços.
TÓPICO 4 | DESENHO DE PROCESSOS
91
Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são: a) aumento 
significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços; b) acréscimo 
e retenção de clientes; c) eliminação de atividades que não agregam valor; d) 
redução dos custos de fabricação; e) aumenta o índice de satisfação dos clientes; 
f) reduz o número de defeitos; g) acelera a taxa de melhoria; h) gera sucesso 
sustentável; i) redução do desperdício; j) redução do ciclo produtivo.
A representação estatística de Seis Sigma descreve quantitativamente como 
um processo é executado. Sigma é a letra grega utilizada para representar o desvio 
padrão, que é a medida do grau de variabilidade de um grupo de dados. Sigma como 
métrica é o termo frequentemente utilizado como uma escala para níveis mais altos 
de melhoria ou qualidade. Para atingir seis sigma, um processo não pode produzir 
mais de 3 ou 4 defeitos por milhão de oportunidades (de defeito). Um defeito em 
Seis Sigma é definido como qualquer coisa fora das especificações do cliente. Uma 
oportunidade de defeito é a quantidade total de chances para um defeito.
O conceito Seis Sigma é uma nova forma para medir o quanto um produto 
ou serviço é bom. Quando um produto tem Seis Sigma isto nos diz que sua 
qualidade é excelente, significando que a probabilidade de produzir defeitos 
é extremamente baixa. Essencialmente, o sigma é uma medida estatística para 
medir a taxa de falhas. Quando o sigma é baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de 
falhas são extremamente elevadas. Quando o sigma é alto, 5 ou 6, as falhas são 
extremamente raras.
FIGURA 20 – QUADRO COMPARATIVO ENTRE SIGMA E DPMO (DEFEITO 
POR MILHÃO DE OPORTUNIDADE)
FONTE: 12MANAGE. Six Sigma. Disponível em: <http://www.12manage.
com/methods_six_sigma_pt.html>. Acesso em: 4 fev. 2013.
92
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
FONTE: PINTO, João Paulo. Introdução ao Six Sigma. 2009. Disponível em: <http://
www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/six-sigma-2136268#btnNext>. Aces-
so em: 2 fev. 2013.
A variabilidade está presente em todos os processos e, quando não 
controlada, é a maior inimiga da qualidade. De uma perspectiva estatística, 
existem apenas dois problemas:
a) centragem: o processo não está no alvo; b) amplitude: a variação é muito grande.
FIGURA 21 – TIPOS DE DESVIO
Um risco comum em sua implantação é a mudança de cultura na empresa 
que o Seis Sigma promove. Esta mudança geralmente traz uma forte resistência 
inicial à sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não 
pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha.
Projetos Seis Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo PDCA. 
Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acrônimos 
DMAIC e DMADV.
1. DMAIC é usado para a condução dos projetos focados em melhoria de 
desempenho de produtos e processos de negócios já existentes.
2. DMADV é usado para projetos focados no desenvolvimento de novos desenhos 
de produtos e processos.
TÓPICO 4 | DESENHO DE PROCESSOS
93
3.2.1 DMAIC
A sigla DMAIC é decomposta em:
1. Define: defina a oportunidade;
2. Measure: meça o desempenho;
3. Analyse: analise a oportunidade;
4. Improve: melhore o desempenho;
5. Control: controle o desempenho.
FIGURA 22 – FASES DA METODOLOGIA – DMAIC 
FONTE: PINTO, João Paulo. Metodologia DMAIC. 2010. Disponível em: <http://
www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/six-sigma-metodologia-d-
maic-3279392>. Acesso em: 4 fev. 2013.
A seguir vamos detalhar as cinco fases de DMAIC:
1. Definir
• Identificar e selecionar o projeto (problema), a partir de opiniões de cliente e 
dos objetivos do negócio.
• Gerar e priorizar possibilidades.
• Estimar ganhos para o projeto.
2. Medir
• Entender a situação atual.
• Mensurar e investigar relações de causa e efeito.
• Pesquisar dados comparativos de desempenho.
94
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
3. Analisar
• Análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos 
defeitos e das oportunidades de melhoria, priorizando os mais importantes.
• Analisar possíveis soluções, custos de implantação e ganhos.
4. Melhorar
• Melhorar e otimizar o processo baseado na análise dos dados. 
• Comprovar a melhoria e o alcance de metas e ganhos.
• Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades.
5. Controlar
• Padronizar e documentar as melhorias para assegurar que os desvios do objetivo 
sejam corrigidos antes que se tornem defeitos.
• Implantar as soluções e controlar continuamente os processos.
3.2.2 DMADV
A sigla DMADV é decomposta em:
1. Define: defina o novo produto ou processo;
2. Measure: meça o desempenho;
3. Analyse: analise a oportunidade;
4. Design: detalhe o projeto;
5. Verify: valide o projeto.
FIGURA 23 – FASES DA METODOLOGIA DMAIC
FONTE: ORIEL STAT A MATRIX. Design for Six Sigma DMADV. Dispo-
nível em: <http://www.orielstat.com/lean-six-sigma/design-for-six-sig-
ma-dmadv/overview>. Acesso em: 4 fev. 2013.
TÓPICO 4 | DESENHO DE PROCESSOS
95
A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six 
Sigma"), tem suas cinco fases detalhadas a seguir:
1. Definir
• Definir claramente o novo produto ou processo a ser projetado.
• Construir justificativa para o projeto, identificar potenciais clientes, viabilidade 
técnica e econômica e estimar recursos necessários.
2. Medir
• Identificar as necessidades dos clientes.
• Identificar características que são críticas para a qualidade, capacidades do 
produto, capacidade do processo de produção, riscos e priorizá-las.
3. Analisar
• Desenvolver e projetar alternativas.
• Selecionar o melhor conceito entre as alternativas desenvolvidas e gerar o 
Design Charter do projeto.
4. Projetar
• Desenvolver o projeto detalhado.
• Desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho.
• Realizar os testes necessários e preparar para a produção em pequena e grande 
escala.
5. Testar
• Verificar o projeto e executar pilotos do processo.
• Testar e validar a viabilidade do projeto.
• Lançar o novo produto ao mercado.
• Avaliar a performance do produto.
3.3 REENGENHARIA
A reengenharia, criada porMichael Hammer, é um sistema administrativo 
utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado 
e alçarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas 
atividades e tarefas ou processos.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAF14AC/administracao-ato-pro-
cesso-gerir>. Acesso em: 7 fev. 2013.
Também conhecida como inovação de processos, é a mais radical 
abordagem de melhoria de processo, e traz uma visão totalmente nova do processo 
em discussão, ignorando o processo e a estrutura organizacional existente. O 
processo começa com uma folha em branco, como se a equipe fosse criá-lo pela 
primeira vez. É muito útil em processos muito desatualizados.
96
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Reengenharia é o ato de repensar e reprojetar de forma radical os 
processos de uma empresa para obter grandes progressos em indicadores 
críticos de desempenho como custos, qualidade, serviços e agilidade.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfT2kAB/reengenharia>. Acesso 
em: 7 fev. 2013.
A reengenharia de processos é um caminho para o aperfeiçoamento do 
desempenho da organização. Ela reorganiza não apenas as atividades, mas o 
próprio modo de enxergar a responsabilidade e a participação em um trabalho.
Na Reengenharia de Processos, a empresa tem que analisar um método de 
trabalho observando os resultados desse processo e avaliando o desempenho final.
Entre as principais características do processo de reengenharia, destacam-se:
1. O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valor.
2. A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da 
empresa.
3. A aplicabilidade da reengenharia aos líderes de mercado, bem como 
aos seguidores.
4. A reengenharia como veículo para o fortalecimento dos funcionários.
5. Ela enfoca o aperfeiçoamento do valor oferecido ao cliente, algo com 
que os clientes se importem e pelo que estarão dispostos a pagar o valor 
agregado.
6. A melhoria na medida de processo “tempo de resposta de pedidos” 
é importante, mas, definitivamente, a reengenharia mede seu efeito 
líquido em termos de resultados de lucratividade.
7. O simples fato de uma empresa ser o número um não significa que 
não precisa da reengenharia. Pelo contrário, várias empresas usaram a 
reengenharia para assegurar sua posição dominante através da redução 
de custo e de tempos de rotatividade de serviço. (RICARDO, 2013).
3.4 REDESENHO DE PROCESSOS
Redesenho de processo é repensar ponta a ponta sobre o que o processo 
está realizando atualmente. A principal diferença entre redesenho e reengenharia 
é que o redesenho parte de um processo já definido, propondo algumas melhorias 
para aumentar sua eficiência, enquanto a reengenharia é mais radical, inicia o 
desenho do zero, ignorando o processo atual.
No redesenho de processos, um modelo de simulação do processo atual é 
construído. A seguir deve-se tentar (OLIVEIRA, 2012):
TÓPICO 4 | DESENHO DE PROCESSOS
97
1. eliminar burocracia;
2. analisar o valor agregado;
3. eliminar tarefas duplicadas;
4. simplificar métodos;
5. reduzir o tempo de ciclo;
6. testar para reduzir erros;
7. simplificar os processos por reestruturação organizacional;
8. usar linguagem simples;
9. padronizar;
10. realizar parcerias com fornecedores;
11. usar automação, mecanização e tecnologia da informação.
98
RESUMO DO TÓPICO 4
No Tópico 4 foi abordado:
• O conceito de desenho do novo processo após a análise (TO BE), demonstrando 
quando ele pode ocorrer e quais são os benefícios que essa atividade 
proporciona à organização.
99
AUTOATIVIDADE
1 Em que situações pode ocorrer a modelagem do novo processo?
2 O que precisa ser identificado para que se torne mais clara a 
criação conceitual de um novo processo?
3 Qual deve ser o nível de detalhamento do desenho do novo 
processo?
4 Cite duas justificativas para se adotar a política de melhoria 
contínua dos processos.
100
101
TÓPICO 5
IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
No ambiente de negócios dinâmico e exigente de hoje, a capacidade 
da empresa de alinhar sua organização e seus processos às demandas de seus 
clientes é essencial para atingir o sucesso dos negócios. O reconhecimento e 
gerenciamento de mudanças, além de um aprimoramento dos processos de 
entrega do negócio, não são apenas essenciais para a sobrevivência do negócio, 
mas também um catalisador para o crescimento.
O projeto de mudança tem sido conceituado como um problema de 
mudança de tecnologias, estruturas, habilidades e motivações de pessoas. Embora 
isto esteja correto, em parte, a mudança efetiva também depende das mudanças 
de imagem e valores que devem guiar as ações. Uma forma de verificar se a 
mudança realmente está ocorrendo é através da simulação.
A simulação de processos é uma ferramenta valiosa por fornecer um 
modo de se emular a operação, entender melhor o problema, testar alternativas 
diferentes para a sua operação e se avaliar o desempenho de um sistema qualquer 
sem a necessidade de se interferir no sistema real.
 
O principal objetivo da simulação é permitir a aprendizagem de como 
será o comportamento do processo depois de implantado. Várias possibilidades 
de mudança do processo são possíveis e a melhor alternativa de desenho deve 
substituir o processo atual.
Se bem programada, a simulação permitirá (CRUZ, 2011):
1. criar um novo processo, ou novas funcionalidades em processos existentes;
2. criar um novo produto, ou novas funcionalidades em produtos existentes;
3. treinar todos os participantes de um processo;
4. discutir a melhor forma de implantar um processo;
5. descobrir os pontos fortes e os pontos fracos do processo;
2 SIMULAÇÃO
102
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
6. testar seu comportamento futuro;
7. descobrir onde estão as suas folgas;
8. descobrir onde estão seus gargalos;
9. descobrir se existem ou não restrições;
10. medir sua eficiência;
11. medir sua eficácia;
12. medir sua adaptabilidade;
13. calcular seus custos.
A simulação do processo criado, ou alterado, permite que, através do 
estudo dos pontos fortes e pontos fracos e do melhor entendimento do processo, 
seja discutida a melhor forma de implantar o novo processo.
Para que a simulação de um processo seja bem-sucedida, é necessário 
ter claro quais são os resultados esperados (saídas) e quais são os cenários que 
deverão ser validados. 
Cenários são representações da realidade operacional que nós construímos 
para entender e avaliar o comportamento do processo submetido a diversas 
situações, normais e de estresse, antes que ele seja implantado. Os cenários são 
construídos através da variação de alguns elementos-chave de cada atividade ou 
do processo como um todo (CRUZ, 2011).
Para o melhor aproveitamento da simulação deve-se ter em mente os 
requisitos que serão necessários para a construção do modelo da simulação, desde 
o mapeamento dos processos. 
 
A simulação pode ser feita desde a construção do modelo atual até a 
implementação do modelo novo. Qualquer que seja o momento da simulação, ela 
deve seguir as seguintes etapas (OLIVEIRA, 2012):
1. Construção do modelo: deve utilizar os modelos dos processos de negócios para a 
simulação, verificando o detalhamento da sequência de passos do processo, com 
as regras do processo de negócio já representadas esquematicamente. O modelo 
deve explicar as atividades e os recursos humanos ou técnicos a ele associados.
2. Simulação: esta etapa é quando efetivamente se coloca o modelo construído 
para ser simulado, considerando todos os parâmetros já definidos. A simulação 
é realizada de acordo com o cenário definido, isto é, o modelo está refletindo as 
premissas do que se quer observar naquele momento para aquele processo.
TÓPICO 5 | IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS
103
3. Obter resultados: após a simulação, os dados devem ser obtidos na forma de 
relatório, como forma de preservar aqueles resultados, para que depois possam 
se fazer comparações entrediversos cenários simulados.
4. Analisar resultados: com o relatório da simulação contendo os dados, parte-se 
para a análise das variáveis de resultado obtidas. Estas variáveis podem ser as 
mais diversas, podendo incluir questões como ciclo de tempo, capacidades, 
custos, gargalos e, a partir delas, o que se espera identificar de melhorias no 
processo simulado.
FIGURA 24 – ETAPAS PARA A SIMULAÇÃO DE PROCESSOS
FONTE: Oliveira (2012)
A implementação de processos de negócio é a realização do desenho 
aprovado de processo de negócio em procedimentos e fluxos de trabalho 
documentados, testados e operacionais. Também inclui a implementação de 
políticas e procedimentos novos ou revisados.
A implantação de um processo de negócio deve basear-se em sua 
natureza. Cada processo deve ter sua implantação cuidadosamente estudada, 
planejada e executada, pois existem processos que podem ser implantados 
com descontinuidade total do anterior, enquanto outros exigem apenas uma 
descontinuidade parcial (CRUZ, 2011).
Implantar um processo significa colocar em produção o processo 
desenhado, seja de forma manual ou automatizada. Para isto as seguintes 
atividades precisam ser realizadas: a) publicação dos processos, políticas e 
procedimentos; b) treinamento e capacitação das pessoas envolvidas; c) execução; 
d) monitoramento.
3 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS
104
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Na medida em que a escala e a complexidade de fluxos de trabalho novos 
ou revisados, tarefas, procedimentos, regras de negócio e políticas aumentam, 
maior será a necessidade da adoção de práticas formais de gerenciamento de 
projeto e gerenciamento de mudanças (ABPMP, 2009). 
Para avaliar o progresso do desenvolvimento e benefícios pós-
implementação das entregas do projeto, é necessário um conjunto de métricas 
de desempenho. Embora não exista um conjunto universal de métricas, algumas 
diretrizes são listadas no quadro a seguir.
FIGURA 25 – MÉTRICAS DE IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
FONTE: ABPMP (2009)
A primeira etapa para a implementação de um processo é desenvolver o plano 
de implantação. Nesta etapa é construído um plano para implementar processos e 
ferramentas na organização. Este plano aborda processos, ferramentas e treinamento 
e em geral abrange vários projetos de desenvolvimento. O plano de implantação 
descreverá como fazer uma transição eficaz do estado atual da organização para que 
se adapte às suas metas. O plano de implementação deve conter:
TÓPICO 5 | IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS
105
• A escolha da melhor estratégia de implantação para cada uma das inovações: 
para definir a melhor estratégia de implantação devemos avaliar o grau 
de adesão das pessoas envolvidas e a complexidade da mudança. Pelo 
cruzamento destas duas variáveis podemos definir a melhor estratégia 
de implantação: imediata, sequencial, sustentada ou sistêmica (ROCHA; 
ALBUQUERQUE, 2007).
FIGURA 26 – ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO
FONTE: Rocha e Albuquerque (2007)
• Projeto das inovações: para facilitar a elaboração de um cronograma e identificar 
as pessoas envolvidas no projeto de implementação, faça um levantamento 
das entregas necessárias, como, por exemplo, a aquisição de um hardware ou 
desenvolvimento de um software ou mesmo ajustes em ferramentas existentes. 
Algumas destas entregas podem ser grandes e precisam ser tratadas como um 
projeto.
• Elaboração do cronograma de implantação e identificar os responsáveis pelas 
atividades e pelo projeto: para a elaboração do cronograma é necessário identificar 
as atividades envolvidas e estimar o tempo necessário para a realização de 
cada uma delas. Identificar a interdependência entre elas e a data de início das 
mudanças também são atividades essenciais. O próximo passo é definir um 
responsável para as atividades e um gestor responsável pelas mudanças. Em 
alguns casos, conforme a complexidade da mudança, é necessário definir uma 
equipe de implantação, com representante de várias áreas da organização. As 
atividades propostas devem estar vinculadas a uma estratégia de implantação.
106
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
• Metas estabelecidas ou revistas: definir as metas para o processo, ou seja, 
onde a organização pretende estar depois de concluído o projeto. As metas 
e a descrição do processo são utilizadas para proporcionar entendimento e 
motivação às pessoas da organização.
• Identificação de riscos e como minimizá-los: identifique os riscos associados com 
a implementação de processos e ferramentas. Após a identificação dos riscos é 
preciso estabelecer a forma de monitorá-los e propor ações para contorno caso 
eles aconteçam. Abaixo um modelo que pode auxiliar nesta atividade.
FIGURA 27 – EXEMPLO DE FORMULÁRIO PARA ACOMPANHAMENTO DE RISCOS
RXXX Nome do Risco
Data Identificação 
Causas Principais Descrever os principais motivos que podem causar o risco.
Probabilidade Baixa (até 0,49%), Média (de 0,50% a 0,74%) ou Alta (de 0,75% a 0,99%).
Impacto
Nível Crítico (7), Alto (5), Médio (3) ou Baixo (1).
Descrição Descrever os principais impactos nos objetivos do projeto.
Indicador Controle
Descreve como monitorar e detectar se o risco ocorreu 
ou ocorrerá, e se está aumentando ou diminuindo a 
probabilidade.
Ações Preventivas 
ou de Mitigação
Descrever que ação está sendo tomada no projeto para 
evitar a ocorrência do risco (preventiva) ou para diminuir a 
probabilidade de ocorrência e o impacto gerado se ocorrer.
Ações Contingência Descrever quais ações serão tomadas se o risco se materializar.
FONTE: O autor
• Preparação das pessoas para a mudança: planejar treinamentos para as pessoas 
envolvidas através da análise dos níveis de competência atuais do pessoal. Em 
seguida, verifique as partes do processo que você pretende implementar e quais 
ferramentas serão incluídas em cada projeto. Identifique as áreas em que o nível de 
competência do pessoal precisa ser ampliado e a extensão de tal tarefa. Escolha o 
treinamento necessário a cada projeto. Uma mudança de processos e ferramentas 
afeta a organização inteira e, portanto, recomenda-se treinar pessoal fora dos 
projetos para que eles compreendam o que a mudança significa.
A implantação dos processos tem maior índice de sucesso quando temos 
um gestor conduzindo as mudanças como um projeto de implantação, seguindo 
metodologias consistentes de gerenciamento de projetos. Os projetos também 
precisam de ajuda na configuração das ferramentas. Sendo assim, planeje a 
alocação de recursos para a atuação de gestores e o suporte de ferramentas. 
TÓPICO 5 | IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS
107
4 GESTÃO DE MUDANÇA
Gestão de processos, pela sua própria natureza, implica constantemente 
mudanças. Para que essas mudanças sejam bem aceitas e implementadas com 
maior índice de sucesso, é fundamental que se tenha o comprometimento das 
pessoas envolvidas com a sua execução.
Gestão da mudança é o gerenciamento eficaz da mudança de uma 
organização, processo ou tecnologia, de tal modo que dirigentes, gerentes e 
colaboradores trabalhem juntos para realizar com sucesso seus objetivos.
Também podemos dizer que a gestão de mudanças é um conjunto 
de atividades a serem desenvolvidas com o intuito de minimizar os impactos 
decorrentes de uma grande transformação, através do planejamento e execução 
de atividades que promovam a mudança.
O propósito de implementar a gestão de mudanças é minimizar o impacto 
sobre a produtividade e evitar a perda de pessoas valiosas à organização, além de 
eliminar os impactos negativos sobre os clientes e atingir os resultados esperados 
o mais rápido possível. Sendo assim, a gestão de mudança tem a finalidade de:
Um recurso que auxilia na implantação é dividir a implementação em 
diversos incrementos e, em cada um, inclua uma porção do novo processo junto 
com as ferramentas de suporte. Em geral, você deve concentrar-se em uma das 
áreas onde acredita que a mudança causará maior impacto. 
O fator mais importante para o sucesso de uma implantação de processosé conseguir o apoio e o comprometimento das pessoas envolvidas.
• promover a comunicação oficial sobre a iniciativa de gestão de processos; 
• mitigar descontentamentos e medos, decorrentes de entendimento errôneo 
sobre a iniciativa;
• evitar conversas não oficiais, fofocas e outras informações negativas que 
possam comprometer o trabalho;
• clarear a razão da existência da iniciativa – o porquê da gestão de processos;
• publicar quem está patrocinando a iniciativa;
• publicar quem está direta e indiretamente envolvido;
• esclarecer sobre a razão da não participação (direta) de algumas pessoas;
108
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
FONTE: Disponível em: <http://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/08-gestao-da-mudanca-
-em-processos/>. Acesso em: 7 fev. 2013.
• publicar o papel das pessoas na iniciativa;
• apresentar suficientes razões para envolvimento e engajamento das pessoas 
com a iniciativa;
• mitigar a chance de reações contrárias à iniciativa.
Neste trabalho de gerenciamento da mudança, devem estar envolvidas 
todas as pessoas que direta ou indiretamente afetem ou serão afetadas pela 
iniciativa de gestão de processos, em todos os níveis hierárquicos.
Para envolver as pessoas no processo de mudança é preciso ajudar as 
pessoas a entender as mudanças que estão ocorrendo ou serão introduzidas, sob 
o ponto de vista intelectual e emocional, seja uma compreensão superficial ou 
profunda. A gestão de mudanças deve ajudar as pessoas envolvidas a responder 
às seguintes perguntas:
• O que é a mudança?
• Por que a mudança está acontecendo?
• Como ela afeta a organização?
• O que eu ganho?
• O que pode me prejudicar?
Burlon (2001 apud BALDAM et al., 2007) relaciona uma série de 
preocupações que comumente as pessoas têm diante das mudanças:
1. Preocupações básicas:
1. Eu terei o mesmo emprego?
2. Eu terei algum emprego?
3. Eu terei futuro neste cenário?
4. Eu irei gostar do meu trabalho nestas novas circunstâncias?
5. Eu terei habilidade de executar o novo trabalho?
6. Minha remuneração será afetada?
7. Eu terei de me mudar?
2. Relacionadas às tarefas:
1. Eu terei recursos suficientes no novo trabalho?
2. O novo trabalho irá incrementar minhas habilidades e aprendizado?
3. Terei ajuda em projetos e carga de trabalho indesejada?
4. Terei acesso a conhecimento documentado e tutores para o trabalho?
TÓPICO 5 | IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS
109
3. Relacionadas à posição:
1. Serei reconhecido por meu esforço, comprometimento e capacidades?
2. Serei premiado?
3. Terei oportunidades de ser visto pelos influenciadores da organização?
4. Relacionadas à capital de relacionamento:
1. Terei habilidade de colaborar com outros?
2. Minhas preocupações serão ouvidas e compreendidas?
3. Terei amigos e associados próximos?
4. Terei suporte e retorno de outros ao meu redor?
5. Relacionadas às pessoas:
1. Terei suficiente controle e influência sobre meu trabalho?
2. Será este trabalho consistente com meus valores e princípios?
3. Terei um senso de colaboração?
4. Terei habilidades para fazer “o que tenho que fazer” sem ter sobre mim 
muito controle ou aborrecimentos?
6. Relacionadas à aspiração:
1. Estarei envolvido em trabalho que será significante aos envolvidos?
2. Terei habilidade para fazê-lo realmente bem?
3. Terei habilidade de fazer o que é moral e eticamente correto?
Os trabalhos envolvidos com a gestão da mudança devem ser iniciados 
antes mesmo do início efetivo da iniciativa ou de cada projeto. O controle da 
mudança deve ocorrer durante toda a execução e vai além das implementações 
propriamente ditas. A tarefa de convencer os colaboradores a acreditar nos 
benefícios da mudança, conseguir retirá-los de sua zona de conforto e inseri-los 
em um ambiente novo com novos processos, novos valores, entre outros, é muito 
complexo. O cuidado com as pessoas envolvidas é importante para minimizar a 
resistência das pessoas frente às mudanças. Para isto alguns pontos devem ser 
observados conforme a figura a seguir.
110
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
FIGURA 28 – FONTES DE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
FONTE: Siqueira (2013)
Medidas 
do Trabalho
Medidas 
do Processo
Medidas 
da Organização
Mercado
Organização
Ter uma equipe de gestão da mudança em tempo integral para conduzir 
as mudanças, pode ser um facilitador para atingir os resultados esperados, 
com o menor ruído possível. A equipe de gestão de mudança é responsável por 
antecipar e gerenciar as reações às mudanças e executar as iniciativas de mudanças 
definidas pela alta direção. É papel do agente de mudanças acompanhar, analisar, 
planejar, executar as ações necessárias para mitigar o impacto das mudanças na 
organização e no cliente.
Para uma gestão de mudanças efetiva, alguns pontos devem ser 
observados:
1. para se iniciar um programa de transformação é necessária uma cooperação 
massiva;
2. sem motivação, os indivíduos não ajudarão e os esforços serão inúteis;
3. deve-se evitar subestimar quão difícil é tirar uma pessoa da sua zona de 
conforto;
4. deve-se ter cuidado em achar que o senso de urgência já é o suficiente;
TÓPICO 5 | IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS
111
5. deve-se apresentar a todos os fatos desagradáveis que podem ocorrer caso 
não sejam implantadas as mudanças. a organização deve estar honestamente 
convencida que as mudanças são realmente necessárias;
6. é sempre razoável admitir que existam forças opositoras às mudanças;
7. uma visão do futuro deve mostrar a direção a ser tomada pela organização, 
com a iniciativa;
8. funcionários não estarão dispostos a sacrifícios, mesmo que descontentes 
com a atual situação, se não acreditarem que valorosos resultados serão 
possíveis;
9. devem-se evitar visões complicadas ou desfocadas;
10. sem uma visão sensata, os esforços para a mudança são facilmente 
dissolvidos em uma lista de ações confusas e incompatíveis;
11. deve-se ter cuidado em não celebrar vitória antes do tempo.
FONTE: Disponível em: <https://bpmquotes.wordpress.com/page/2/>. Acesso em: 7 fev. 2013.
5 PLANO DE COMUNICAÇÃO
Para que as pessoas se comprometam, elas precisam estar cientes de quais 
mudanças estão ocorrendo, por qual motivo e o tamanho do seu envolvimento 
nisto. Para que exista essa consciência é necessário um consistente conjunto de 
ações de comunicação, partindo de quem está promovendo as mudanças, para 
as pessoas atingidas, visando ao convencimento e a não ocorrência de surpresas. 
Esta comunicação deve atingir todos os níveis hierárquicos da organização. 
Junto de qualquer esforço de mudanças está a exigência absoluta da 
atividade de comunicação e informação numa base regular em mão dupla, 
parte integrante da gestão de mudanças. As pessoas passam com frequência 
por diferentes estágios facilmente identificáveis quando se introduz a mudança 
(BALDAM et al., 2007).
Dependendo do estágio do trabalho, diferentes recursos podem ser 
utilizados para a comunicação das mudanças, entre eles:
1. Internet – comunicados, status, notícias sobre a iniciativa, expectativas.
2. Folhetos.
3. Carta – agradecimentos, convites.
4. E-mail.
5. Eventos.
6. Auditório – comunicados, status do projeto.
112
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
7. Filmes – alusivos a mudanças, evolução, alto astral.
8. Apresentações – status, agradecimentos, passo futuro.
9. Treinamento – gerentes, usuários de pesquisa, tema, processos.
10. Premiação.
A comunicação é parte essencial da gestão da mudança. Não subestime o 
poder da não comunicação. A falta ou a insuficiência de comunicação dá abertura 
para conversas e notícias não oficiais e pode, em qualquer fase do trabalho, 
comprometer e até inviabilizar o seu desenvolvimento.
113
RESUMO DO TÓPICO 5
No Tópico 5 foi abordado:
• O que deve ser realizado para a implementação de um novo processo, as 
principais ferramentas que facilitam essa atividade e o impacto que traz à 
organização.
114
AUTOATIVIDADE
1 O que deve ser considerado para a realização de uma simulação 
de processo?
2 Quais são as etapas que uma simulação obrigatoriamentedeve 
seguir?
3 O que é implementação de processos de negócio?
115
TÓPICO 6
GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Uma das etapas do planejamento estratégico consiste em definir uma 
cesta equilibrada de indicadores de desempenho, que ajudem a alta 
direção a analisar se os objetivos estratégicos estão sendo atingidos. 
Estes indicadores, em sua maioria, medem o resultado final da 
performance do negócio e, se bem definidos, não devem passar de 15 
a 20 indicadores, suficientes para uma boa análise. Por outro lado, a 
análise da performance de cada um dos processos de negócio, através 
de seus respectivos indicadores, ajuda a mostrar o esforço que está 
sendo feito para alcançar as estratégias definidas. (SANTOS, 2011).
2 GERENCIAMENTO O DESEMPENHO DOS PROCESSOS
Gerenciamento de desempenho de processos é o monitoramento formal, 
planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para 
determinar a eficácia e eficiência do processo. Essas informações são utilizadas 
para tomar decisões sobre a melhoria ou eliminação de processos existentes 
e/ou sobre a introdução de novos processos para atender aos objetivos 
estratégicos da organização.
FONTE: Disponível em: <http://www.wankesleandro.com/2010/06/gerenciamento-de-proces-
sos-areas-de.html#!/2010/06/gerenciamento-de-processos-areas-de.html>. Acesso em: 7 fev. 
2013.
Eficácia é fazer a coisa certa no tempo certo, na qualidade certa de modo 
a atender aos requisitos das partes interessadas. É a capacidade de estabelecer 
objetivos adequados à organização, aproveitando ao máximo as oportunidades 
existentes e concentrando os recursos e esforços nessas oportunidades. Pode ser 
definida também como a relação entre o produto realizado e o produto esperado.
Eficiência é a capacidade de minimizar o uso de recursos e maximizar 
a produtividade na realização de um produto. Significa manter os custos 
baixos, através do melhor aproveitamento da matéria-prima, assim como o 
desenvolvimento e aperfeiçoamento da qualificação dos trabalhadores. Pode 
ser definido também como a razão entre os recursos previstos e os efetivamente 
consumidos.
116
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
A medição de desempenho de processos é um elemento crítico para o 
ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades 
como a análise, desenho e transformações dos processos.
A medição de desempenho deve prover a informação necessária para 
que os gestores tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos 
em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente 
estabelecidos.
FONTE: Disponível em: < http://www.elogroup.com.br/download/abpmp_medicao_desempe-
nho_processos_v060808.pdf>. Acesso em: 7 fev. 2013.
O sistema de medição de desempenho é um sistema de informação 
composto por:
1 indicadores que quantificam o resultado de cada atividade;
2 relacionamentos causais entre estes indicadores;
3 relacionamento com o ambiente em que é operado.
Os indicadores que compõem o sistema de medição de desempenho 
representam as necessidades e as expectativas das partes interessadas, quantificam 
as entradas e saídas dos processos, o desempenho de fornecedores e a satisfação 
dos clientes. Para cada indicador é atribuída uma meta de desempenho alinhada 
aos objetivos estratégicos da empresa que indica o valor que se deseja alcançar 
deste indicador em determinado período. (OLIVEIRA, 2012).
Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o trabalho 
ou saída do processo que é executado. Segundo o ABPMP (2009, p. 80-81), estas 
métricas e medições são baseadas nas seguintes dimensões fundamentais:
1 Tempo – é uma métrica de duração do processo.
 • Tempo de ciclo – mede o tempo que leva entre o início e fim do processo.
2 Custo – é uma métrica do valor monetário associado a um processo.
 • Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com os 
recursos (humanos ou não) necessários para completar um processo.
 • Custo de oportunidade – é o valor que é perdido de um processo por não 
produzir o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido de 
venda é perdido devido a um erro (métrica de qualidade) no pedido.
TÓPICO 6 | GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
117
3 Capacidade – é o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço 
viável associado a um processo.
 • Um exemplo seria o número de transações associadas a um processo. 
Capacidade geralmente tem uma conotação de receita associada. Por 
exemplo, se uma linha de produção pode melhorar sua margem (reduzir 
variação), então o número de produtos que poderiam ser vendidos para 
clientes aumentaria, gerando maior receita.
 • Capacidade pode também estar associada a rendimento. Um exemplo 
seria quando em um processo manual, pedidos de venda são ingressados 
manualmente no sistema por vendedores. O número de pedidos 
processados por hora seria limitado pelo número de vendedores e quantos 
pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). 
Se pedidos pudessem ser processados através da interface de um browser 
diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento de pedidos, 
então o número de pedidos processados por hora estaria limitado pelo 
número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente 
maior que os pedidos processados por pessoal de vendas.
4 Qualidade – é geralmente expressa como um percentual do real em relação 
ao ótimo ou máximo em termos de processo e pode ter várias formas:
 • Satisfação – é a métrica da satisfação do cliente, que está geralmente 
associada a um nível de expectativa.
 • Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança 
que é, geralmente, expressa como a diferença entre o resultado real e o 
esperado.
 • Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros 
associados com a saída de um processo.
Estas métricas e medições apresentadas são aplicadas nos processos 
através de indicadores do processo. 
O processo de gerenciamento de desempenho tem quatro etapas, 
conforme ilustrado na figura a seguir. Para qualquer processo de controle, estas 
quatro etapas são de fundamental importância, não sendo nenhuma delas mais 
ou menos importante que as demais, pois estão interligadas, e a má definição ou 
execução de cada uma delas compromete o processo todo. 
Assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas 
etapas do processo de controle. 
118
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
FIGURA 29 – ETAPAS DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
FONTE: Reis (2013)
2.1 IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES
A avaliação em um ambiente de serviços não é possível sem o 
conhecimento dos processos e mensuração de indicadores de desempenho, 
já que esta não deve ser feita apenas por aspectos subjetivos. Portanto, é 
preciso ter um fluxo definido e um controle sobre a execução das atividades. 
Informações como prazos de atividades, retrabalhos, número de processos 
executados, número de atividades executadas por cada colaborador, entre 
outras, são de extrema relevância para os gestores.
As informações resultantes da medição de desempenho são utilizadas 
para a tomada de decisão, tanto no planejamento quanto na busca de objetivos 
organizacionais, no controle para o alinhamento das saídas dos processos e 
das metas da empresa e na identificação de oportunidades de melhoria.
FONTE: Disponível em: <http://blog.orquestrabpm.com.br/2010/03/importancia-dos-indicado-
res-de.html>. Acesso em: 7 fev. 2013.
FONTE: Disponível em: <http://maxximusconsultoria.blogspot.com.br/2011/10/indicadores-de-
-desempenho.html>. Acesso em: 7 fev. 2013.
Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, 
que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir 
o negócio da organização, um processo ou o trabalho. 
TÓPICO 6 | GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
119
FIGURA 30 – HIERARQUIA DE INDICADORES
FONTE: Reis (2013)
Medidas 
do Trabalho
Medidas 
do ProcessoMedidas 
da Organização
Mercado
Organização
O estabelecimento de indicadores é importante, pois auxilia as empresas a: 
1 Gerenciar quantitativamente a performance de cada processo (ou macroprocesso) 
definido.
2 Estabelecer metas de melhorias que mensurem de forma objetiva a eficácia da 
execução de ações de melhoria nos processos.
3 Garantir que o desempenho da organização está sendo monitorado.
4 Identificar os problemas e definir prioridades.
5 Tornar mais compreensível para os funcionários o que se espera.
6 Assegurar uma base objetiva para os programas de recompensas e de incentivos.
Por meio de indicadores, torna-se possível acompanhar a qualidade dos 
produtos e serviços e ter uma série histórica do desempenho, inclusive associando 
fatos relevantes aos pontos de inflexão dos resultados alcançados. Também é 
possível avaliar as saídas dos processos-chave, destacar para funcionários as 
dimensões mais críticas de desempenho e definir em conjunto as metas necessárias 
para competir no mercado, promovendo as mudanças mais convenientes.
120
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Os indicadores de desempenho são formados pelos seguintes componentes:
1 Índice: é o valor numérico do indicador num determinado momento.
2 Referencial comparativo: é o índice arbitrado ou convencionado para 
o indicador.
3 Metas: são os índices arbitrados para os indicadores, a serem 
alcançados num determinado período de tempo. São pontos a serem 
atingidos no futuro. Uma meta possui três componentes: objetivo, 
valor e prazo (REIS, 2013).
2.2 O QUE MEDIR
“O objetivo do gerenciamento do desempenho organizacional é garantir 
que a organização e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, 
colaboradores) estão trabalhando juntos em um modelo ótimo para atingir os 
resultados desejados pela organização.” (GODOY, 2009).
Conforme Godoy (2009), a melhor maneira de entender o que medir em 
um processo é primeiramente entender os resultados desejados. No entanto, a 
medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma 
organização é, muitas vezes, um processo complexo.
Para atingir o resultado esperado pela organização, o processo em si 
terá que mudar, mas isso não pode ser determinado a menos que o processo e 
seu desempenho sejam monitorados e controlados conforma as necessidades e 
requisitos do cliente.
“Em geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados 
que se obtêm nos subprocessos.” Portanto, a organização necessita definir quais 
características dos seus subprocessos influenciam os resultados globais da 
organização. (GODOY, 2009).
TÓPICO 6 | GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
121
FIGURA 31 – COMPOSIÇÃO DOS INDICADORES ORGANIZACIONAIS
FONTE: O autor
Tradicionalmente, as medidas financeiras, relacionadas a custo de produção 
e produtividade são as principais dimensões analisadas no processo de medição. 
Elas são associadas diretamente ao resultado da empresa através de fórmulas 
matemáticas, avaliam o cumprimento das metas estabelecidas e são utilizadas 
apenas no nível gerencial. Porém com as mudanças no ambiente de negócio, os 
pesquisadores têm questionado essas medidas e demonstrado as suas limitações 
para indicar as direções estratégicas a serem seguidas (OLIVEIRA, 2012).
“Medir o desempenho organizacional através de indicadores somente 
financeiros causava diversas confusões, pois, muitas vezes, estes indicadores não 
refletiam o real desempenho da organização.” (LUITZ; REBELATO, 2003, p. 2).
“As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de 
natureza mensurável como, por exemplo, produtividade, ou podem ser de 
natureza subjetiva como, por exemplo, satisfação de clientes.” (GODOY, 2009).
A estrutura para medição de desempenho é sempre baseada nos 
indicadores de desempenho, o que leva a concluir que se uma 
determinada organização não utiliza indicadores relevantes e coerentes, 
altamente relacionados aos seus pontos críticos de sucesso, com no 
mínimo um razoável índice de precisão, de nada adiantará determinar 
estratégias ou realizar benchmarking, simplesmente pelo fato de que 
nenhuma conclusão confiável a respeito de seu desempenho poderá 
ser formulada. (LUITZ; REBELATO, 2003, p. 1).
122
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
2.3 TIPOS DE INDICADORES
Existem muitas maneiras de classificar os indicadores de desempenho em 
uma organização. Neste estudo, vamos abordar a classificação dos indicadores 
pela sua abrangência, pois estes podem estar relacionados a um determinado 
processo, a uma unidade de negócios ou a toda a organização. Podemos 
classificar hierarquicamente os indicadores de desempenho, considerando que 
os indicadores chave de desempenho ocorrem em maior número dentro da 
organização e são obtidos nos locais onde os processos são executados. (LUITZ; 
REBELATO, 2003).
Os indicadores de desempenho são obtidos na “junção” dos indicadores 
chave de desempenho, como quando se pretende retratar o desempenho de um 
departamento, de um processo global ou de uma unidade de negócios. Da mesma 
forma, os indicadores de resultado da organização são “junções” dos indicadores 
citados acima, com o objetivo de avaliar o desempenho global da organização. 
(LUITZ; REBELATO, 2003, p. 3).
Indicadores chave de resultados (KRI - Key Result Indicators) traduzem 
como foi o resultado de algo sob uma determinada perspectiva. Estes indicadores 
mostram de forma clara se a empresa está no caminho certo, embora não aponte 
para as ações de melhoria destes resultados. Outro aspecto é que estas medições 
são realizadas em períodos longos de tempo, mensalmente ou trimestralmente, 
diferentemente dos KPIs que são medidas diárias ou semanais. Alguns exemplos de 
KRIs incluem: satisfação do cliente, lucro líquido antes dos impostos, rentabilidade 
dos clientes, satisfação dos empregados e retorno do capital empregado. 
Os indicadores de desempenho (PI – Performance Indicators) são 
complementares aos indicadores chave de desempenho. Os PIs não são 
financeiros, estão embutidos nos KPIs e poderiam incluir: porcentagem em 
aumento de vendas indicando os dez clientes mais importantes; reclamação 
dos clientes chave; número de pedidos realizados semanalmente; e as últimas 
entregas para clientes chave.
Já os indicadores de resultado (RI – Results Indicators) resumem todas as 
medições de desempenho financeiras, realizadas diária ou semanalmente, e estão 
embutidas nos KRIs. Os RIs poderiam incluir: lucro líquido nas linhas de produto 
chave; vendas realizadas no dia anterior; reclamações de clientes chave; número 
de leitos hospitalares utilizados na semana.
Os indicadores chave de desempenho (KPI – Key Performance Indicators) 
dizem o que a organização precisa fazer para aumentar o seu desempenho. 
Os KPIs representam um conjunto de medições focadas naqueles aspectos do 
desempenho organizacional que são mais críticos para o sucesso corrente e futuro 
da organização. São medições quantificáveis que refletem os fatores críticos de 
sucesso de uma organização. Eles devem refletir os objetivos da organização 
e serem mensuráveis.
TÓPICO 6 | GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
123
Parmenter (2010 apud CAPOTE, 2011) define sete características dos KPIs:
a) As medições não são financeiras (por exemplo, não são expressas em dólar, 
euros, reais etc.). 
b) São medidos em determinada frequência (por exemplo, diariamente ou 
semanalmente). 
c) São utilizados pelo executivo chefe e pela equipe de gestão sênior (por exemplo, 
o executivo chama o staff responsável e questiona o que está acontecendo).
d) Claramente indica que ação é requerida pelo staff (por exemplo, o staff pode 
entender as medições e saber o que corrigir).
e) Há medições que já possuem responsabilidades atreladas a uma determinada 
equipe (por exemplo, o executivo chefe pode chamar o líder da equipe que 
tomará a necessária ação).
f) Tem um impacto significante (por exemplo, afeta um ou mais dos fatores 
críticos de sucesso e mais de uma perspectivaBSC).
g) Eles encorajam ações apropriadas (por exemplo, tem sido testado para garantir 
que eles tenham um impacto positivo no desempenho, considerando que uma 
má interpretação das medições pode levar a comportamentos disfuncionais). 
Os indicadores de desempenho chave, através das medições de 
desempenho, deveriam ajudar a alinhar as atividades diárias aos objetivos 
estratégicos da organização ligados ao sistema de gestão estratégico Balance 
Scorecard (BSC) de Robert Kaplan e David Norton.
2.4 BSC
O Balanced Scorecard (abreviadamente BSC) é uma metodologia de 
medição e avaliação das alternativas estratégicas, desenvolvida pelos norte-
americanos Robert Kaplan e David Norton.
Podemos definir o Balanced Scorecard como uma ferramenta que traduz 
de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio 
de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes 
perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o 
BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e 
planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada 
e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
124
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Os grandes objetivos desta metodologia são, segundo os seus autores:
1 Simplificar a estratégia e a sua comunicação a todos os membros da organização.
2 Alinhar a organização com a estratégia.
3 Ligar a estratégia ao plano e ao orçamento anual.
4 Medir a eficácia da estratégia.
Um Balanced Scorecard deve estar alinhado ao planejamento estratégico, 
o que implica a tradução da visão de futuro em objetivos organizados em relação 
de causa e efeito, de forma clara (mapa estratégico). O mapa estratégico auxilia a 
fazer com que todos os indivíduos na organização entendam a estratégia e como 
transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis.
Deve conter também indicadores chave de desempenho que é a forma 
como será medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo e metas de longo 
prazo, que trata do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria 
necessária para cada indicador. As metas estratégicas deverão ser “quebradas” 
ao longo do tempo, permitindo uma evolução do desempenho relacionado ao 
objetivo estratégico.
Além de objetivos estratégicos, indicadores e metas, um BSC ainda deve 
conter iniciativas estratégicas, associadas ao desafio colocado pelas metas de 
longo prazo, dispostas ao longo do tempo, planos de ação e projetos deverão ser 
estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance. Trata-se de “ações de intervenção” 
para fazer com que as metas sejam alcançadas.
TÓPICO 6 | GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
125
FIGURA 32 – COMPOSIÇÃO DO BSC
FONTE: Kaplan e Norton (1997)
O BSC tem como característica medir de quatro diferentes formas as 
perspectivas relacionadas à organização como um todo, as quais são: 
1 Perspectiva do cliente: será que a organização oferece aos seus clientes um 
valor superior ao oferecido pelos seus concorrentes, em termos de qualidade e 
desempenho, preço e capacidade de resposta?
2 Perspectiva dos processos: qual é a eficiência e a eficácia dos processos críticos 
da cadeia de valor que geram valor acrescentado para o cliente?
3 Perspectiva financeira: será que a organização gera os meios financeiros 
suficientes para cobrir o risco e o custo do capital e para manter a sua 
sustentabilidade no futuro?
4 Perspectiva da aprendizagem e crescimento: será que as estruturas da 
organização permitem que a mesma se ajuste de forma rápida e eficaz às 
mudanças da envolvente externa?
Objetivo
Estratégico Indicador Meta Plano de Ação
O que deve ser
alcançado e o que 
é crítico para o 
sucesso da organi-
zação.
Como será medi-
do e acompanha-
do o sucesso do 
alcance do obje-
tivo.
O nível de
desempenho ou a 
taxa de melhoria 
necessários.
Programas de 
ação-chave 
necessários para 
se alcançar os 
objetivos.
126
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
FIGURA 33 – PERSPECTIVAS DO BSC
FONTE: Kaplan e Norton (1997 apud OLIVEIRA, 2012)
Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser 
utilizados para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades 
estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar 
estratégias, mas também implementá-las (KAPLAN; NORTON, 1997).
TÓPICO 6 | GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
127
ÁGUA PARA PROCESSOS 
NOSSA VIDA E A RELAÇÃO COM ESSES DOIS ELEMENTOS
1 Adaptação
A água pode assumir as mais variadas formas, se ajustando e contornando 
obstáculos em direção ao seu destino (objetivo).
Processos inteligentes deveriam possuir esta mesma característica. 
Deveriam ter seu objetivo claramente definido, possuir fluxo de valor, desvios e 
eventos para tratamentos de exceção – sempre se valendo de regras dinâmicas e 
atualizadas para saber qual o correto caminho a seguir e entregar o que realmente 
possui valor.
2 Combate
A água pode ser utilizada para combater/extinguir variados tipos de 
incêndios. Processos inteligentes deveriam ser capazes de combater e até eliminar 
os “incêndios organizacionais”. 
Esses incêndios diários, normalmente, são produzidos de forma 
espontânea. 
Nos incêndios organizacionais temos os mais variados combustíveis; 
trabalho mal definido, serviços sem definição de valor, qualidade 
subdimensionada, relacionamento desvalorizado. Esses combustíveis, associados 
aos comburentes, má vontade, mau uso da tecnologia e desconhecimento da 
realidade e capacidade de processos, e reagindo com uma poderosa fonte de calor 
extremo – chamada de “resultado ruim”, normalmente entram em combustão e 
o incêndio se alastra.
Hoje, em boa parte das vezes, a brigada de combate ao incêndio organizacional 
é formada por pessoas – conhecidas também como heróis corporativos ou apenas 
pessoas que “vestem a camisa”. É fácil reconhecer um membro desta brigada. Ele é 
visto com regularidade trabalhando após o expediente.
3 Vida
Água é vida.
Assim como a água é capaz de levar vida para regiões áridas e permitir 
a existência do ser humano, processos inteligentes devem ser capazes de prover 
melhores serviços públicos, melhor infraestrutura e, principalmente, melhor 
qualidade de vida para as pessoas.
LEITURA COMPLEMENTAR
128
UNIDADE 2 | GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Processos inteligentes são processos que foram bem analisados, medidos, 
melhorados e geridos. São processos capazes até de mudar o destino de populações 
inteiras.
Com processos inteligentes é possível, dentre muitas outras coisas, gerar 
mais emprego, fornecer um melhor ensino, dar dignidade social, prover uma 
saúde pública adequada e preventiva, além de fornecer atendimento médico de 
qualidade quando necessário – nada parecido com discordar de escala de plantão 
e deixar pacientes na emergência sem atendimento.
Se pensar bem, poderia arriscar e dizer: Processo é Vida.
4 Morte
Quando o ser humano é submerso em grande quantidade de água, e por 
muito tempo, seu corpo não resiste e sucumbe. Ele se afoga.
Processos burros, que não são nada além de burocracia, desperdício, 
trabalhos mal feitos, morosidade e incapacidade, têm a mesma facilidade que a 
água para promover afogamentos. 
São regiões inteiras, países até, que diariamente acordam submersos – 
inundados por uma quantidade absurda de processos ruins e desnecessários, 
promovendo assim um enorme afogamento do desenvolvimento social.
Não há pessoa que não canse de nadar na tentativa de se manter na 
superfície e evitar um afogamento.
Não há cidadão que não se canse de lutar contra serviços públicos ruins 
para se manter vivo.
Não há empresário que não se canse de lutar contra a burocracia 
administrativa e os “superimpostos” gerados por desperdícios, corrupção e mau 
uso do dinheiro público.
Se não agirmos agora, eles se afogarão.
Lembre-se: 
“Nós”... somos eles.
* Este textofaz parte do “Manifesto” existente no 3º livro de Gart Capote 
- “Medição de Valor de Processos para BPM”, 2013
FONTE: Disponível em: <http://www.mundobpm.com/>. Acesso em: 4 fev. 2013.
129
Neste tópico:
• Foram abordados alguns exemplos de indicadores que podem ser utilizados 
para avaliar o desempenho dos processos implantados. 
RESUMO DO TÓPICO 6
130
AUTOATIVIDADE
1 O que é o gerenciamento de processos?
2 Conceitue eficácia.
3 Conceitue eficiência.
4 Do que é composto um sistema de medição de processos?
131
UNIDADE 3
MODELAGEM DE PROCESSO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
 Esta unidade tem por objetivos:
• apresentar as diferentes e principais notações utilizadas no mercado para 
modelagem de processo de negócio;
• demonstrar as notações BPMN, diagrama de atividades da UML, IDEF e 
EPC;
• apresentar o conceito de BPMS, SOA e workflow.
Esta unidade está dividida em três tópicos. Em cada um deles você encontrará 
atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS
TÓPICO 2 – BPMS E BPMN
TÓPICO 3 – FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES 
PARA ÁREA DE TI
132
133
TÓPICO 1
NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE 
PROCESSOS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
A partir do momento em que a empresa opta em realizar a modelagem de 
seus processos, surge a tendência para a padronização desses processos dentro da 
organização, fazendo com que apresentem as mesmas características de controle 
e documentação. 
A modelagem de processos utiliza uma linguagem que descreve o 
comportamento organizacional e essa linguagem é também chamada de notação. 
Para geração dessa documentação podem ser utilizadas diferentes ferramentas e 
notações, sendo que a mais conhecida é o BPMN que será abordado com maior 
detalhamento no Tópico 2.
UML fornece um conjunto de nove ou mais padrões de técnicas de 
diagramação e notação principalmente para descrever requisitos de sistema 
de informação. Embora a UML seja utilizada principalmente para análise de 
desenho de sistemas de informação, um número limitado de organizações 
também utiliza diagramas de atividade UML para modelagem de processo de 
negócio (ABPMP, 2009).
A UML atende ao mapeamento de processos por meio dos diagramas de 
atividades, que costumam ser referenciados como UML/AD (Activity Diagram).
O diagrama de atividades pode ser usado para representar a execução 
e o fluxo de ações de trabalho em um workflow ou processo de negócio e suas 
respectivas decomposições, com base nos requisitos funcionais. 
Um diagrama de atividade é uma maneira alternativa de mostrar 
interações, com a possibilidade de expressar como as ações são executadas, o 
que elas fazem (mudanças dos estados dos objetos), quando elas são executadas 
(sequência das ações), e onde elas acontecem (swimlanes). (SILVA, A., 2013).
2 UML – DIAGRAMA DE ATIVIDADES
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
134
Um diagrama de atividade pode ser usado com diferentes propósitos 
inclusive:
1. para capturar os trabalhos que serão executados quando uma operação é 
disparada (ações). Este é o uso mais comum para o diagrama de atividade;
2. para capturar o trabalho interno em um objeto;
3. para mostrar como um grupo de ações relacionadas pode ser executado, e 
como elas vão afetar os objetos em torno delas;
4. para mostrar como uma instância pode ser executada em termos de ações e 
objetos;
5. para mostrar como um negócio funciona em termos de trabalhadores (atores), 
fluxos de trabalho, organização, e objetos (fatores físicos e intelectuais usados 
no negócio). 
O diagrama de atividade mostra o fluxo sequencial das atividades, é 
normalmente utilizado para demonstrar as atividades executadas por uma 
operação específica do sistema. Consistem em estados de ação, que contêm 
a especificação de uma atividade a ser desempenhada por uma operação 
do sistema. Decisões e condições, como execução paralela, também podem 
ser mostradas no diagrama de atividade. O diagrama também pode conter 
especificações de mensagens enviadas e recebidas como partes de ações 
executadas. (SILVA, A., 2013).
O objetivo do diagrama de atividades é mostrar o fluxo de atividades em um 
único processo. O diagrama mostra como uma atividade depende uma da outra.
Elementos do diagrama de atividades:
• Estado inicial: indica a primeira ação ou ações na atividade. Quando a atividade 
for iniciada, um token flui a partir do nó inicial. 
• Estado final: um fim à atividade. Quando chega a um token, a atividade será 
finalizada. 
• Transições: um conector que mostra o fluxo de controle entre ações. Para 
interpretar o diagrama, imagine que um token flui de uma ação para a próxima. 
• Separação (fork): divide um fluxo único em fluxos simultâneos. Cada token de 
entrada produz um token em cada conector de saída. 
• Junção (join): combina os fluxos simultâneos em um único fluxo. Quando cada 
fluxo de entrada tem uma token em espera, um token é produzido na saída. 
TÓPICO 1 | NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS
135
• Desvios ou decisão: uma ramificação condicional em um fluxo. Tem uma 
entrada e duas ou mais saídas. A decisão do fluxo é utilizada para indicar os 
caminhos do fluxo que podem ser percorridos. Um token de entrada surge em 
apenas um dos resultados. 
• Ações: uma etapa na atividade, na qual os usuários ou softwares executam 
alguma tarefa. A ação pode iniciar quando um token chegou a todos os seus 
fluxos de entrada. Ao terminar, os tokens são enviados em todos os fluxos de 
saída.
• Atividades: o fluxo de trabalho que é representado por um diagrama de 
atividade. A atividade pode ser decomposta em partes menores.
• Objetos: representam os dados transmitidos ao longo de um fluxo. 
• Raias (swimlanes): indicam quem ou o que é responsável pela execução da 
atividade.
FIGURA 34 – EXEMPLO DE UM DIAGRAMA DE ATIVIDADES
FONTE: Sampaio (2013)
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
136
3 IDEF
Esta técnica permite analisar processos por meio da construção de 
modelos que refletem sua funcionalidade atual para projetar a situação ideal de 
operacionalidade do negócio.
A IDEF, atualmente, possui 16 tipos de diagramas atendendo a diferentes 
áreas ou setores, conforme quadro a seguir.
FONTE: Adaptado de: <http://www.numa.org.br/transmeth/ferramentas/ffmapeam.htm>. Aces-
so em: 19 fev. 2012.
A IDEF é uma ferramenta de modelagem bastante conhecida e utilizada. 
A sigla IDEF vem de Integrated Computer Aided Manufacturing Definition 
e foi desenvolvida na década de 70 pela força aérea americana. A ideia da 
ferramenta é mostrar o fluxo de informações dentro dos processos.
QUADRO 6 – FAMÍLIA DE TÉCNICAS IDEF
Técnica Aplicação
IDEF0 Modelagem de Função Fuction Modeling
IDEF1 Modelagem de Informação Information Modeling
IDEF1X Modelagem de Dados Data Modeling
IDEF2 Projeto de Modelo de Simulação Simulation Model Design
IDEF3 Captura de Descrição de Processo Process Description Capture
IDEF4 Projeto Orientado a Objeto Object-Oriented Design
IDEF5 Captura de Descrição Ontológica Ontology Description Capture
IDEF6 Captura Racional de Projeto Design Rationale Capture
IDEF8 Modelagem de Interface de Usuário User Interface Modeling
IDEF9 Projeto Orientado a Cenário IS Scenario-Driven IS Design
IDEF10 Modelagem de Arquitetura de Implementação
Implementation Architecture 
Modeling
IDEF11 Modelagem de Artefato de Informação Information Artifact Modeling
IDEF12 Modelagem Organizacional Organization Modeling
IDEF13 Projeto de Mapeamento em Três Esquemas Three Schema Mapping Design
IDEF14 Projeto de Redes Network Design
FONTE: Valle e Oliveira (2009)
TÓPICO 1 | NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS
137
Como podemos observar as técnicas IDEF0 e IDEF3 aplicam-se à 
modelagem de processos e, por esta razão, vamos abordá-las em seguida.
O IDEF0, que é o primeiro conjunto de padrões do IDEF, processa uma 
coleção de atividades e outras ações utilizando-se de ICOMs (Input Control Output 
Mechanism). O ICOM não inclui apenas dados e informações,mas também tudo que 
pode ser descrito como sendo um processo (esquema, estimativa, regulamentos, 
produtos etc.). O ICOM é uma representação gráfica de uma tarefa (atividades) 
ou um conjunto de tarefas (processos ou subprocessos), que possui “terminais” 
para que possa ser alimentada ou alimentar outras ICOMs. Esses “terminais” 
recebem o nome de entradas, controle, saídas e mecanismos. (MYCOLAYCZKY; 
TORTATO JÚNIOR, 2009).
3.1 IDEF0
FIGURA 35 – REPRESENTAÇÃO DE UMA ATIVIDADE NO IDEF0
FONTE: Valle e Oliveira (2009)
Entradas
Controle
Saída
ChamadaMecanismo
Nome da Função
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
138
• entradas: representadas por setas; são dados ou objetos que são transformados 
pela função em saídas. As setas de entradas são ligadas pelo lado esquerdo, 
entrando na caixa de função;
• saídas: representadas por setas; são dados ou objetos produzidos pela 
função. As setas de saída são ligadas pelo lado direito, saindo da caixa da 
função;
• mecanismos: representados por setas; são os meios pelos quais a função é 
executada. As setas representando mecanismos são ligadas pelo lado de 
baixo com a caixa da função;
• controle: representado por setas; condições requeridas para produzir a 
saída correta. Dados ou objetos modelados como controles podem ser 
transformados pela função, criando saídas. As setas de controle são ligadas 
à caixa de função pelo lado de cima.
Através do IDEF0 o fluxo de informações existentes entre funções é 
mapeado, possibilitando uma visão gradativamente detalhada do processo.
O IDEF0 possui elementos gráficos e textuais combinados, e que são 
apresentados de forma organizada e sistemática, visando obter entendimento 
sobre o sistema, suporte para análises, construção da lógica para potenciais 
mudanças, especificação de requerimentos e visualização da integração entre 
atividades.
FONTE: Adaptado de: <http://www.din.uem.br/sbpo/sbpo2008/pdf/arq0292.pdf>. Acesso em: 
19 fev. 2013.
Um modelo IDEF0 é composto por uma série hierárquica de diagramas, 
onde cada caixa pode ser decomposta em vários níveis e estes subníveis seguem 
a mesma convenção.
Elementos do IDEF0:
TÓPICO 1 | NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS
139
FIGURA 36 – HIERARQUIA DE PROCESSOS USANDO IDEF0
FONTE: Valle e Oliveira (2009)
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
140
Os componentes da sintaxe do IDEF0 são as caixas, setas, regras e 
diagramas. 
Caixas representam funções, definidas como atividades, processos ou 
transformações. As caixas são retangulares, desenhadas com linhas sólidas. É 
incluído um nome ou uma frase para a caixa e também é dado um número único. 
Estas caixas representam o que acontece em determinada função. 
Setas representam dados ou objetos relacionados às funções. Regras 
definem como os componentes são utilizados, e os diagramas definem um formato 
para a descrição de modelos graficamente e verbalmente. Os dois componentes 
principais da modelagem são as funções e os dados/objetos que inter-relacionam 
estas funções.
O detalhamento, em cada nível do diagrama, não pode conter mais do 
que seis atividades e não menos que três, com exceção do primeiro nível que deve 
conter apenas uma caixa agrupando todo o diagrama. Isto se deve ao fato de que 
se um diagrama contém mais do que seis caixas, este apresenta um detalhamento 
excessivo para o nível. E a respeito de um diagrama conter menos que três caixas 
se deve ao fato de que há poucos detalhes para serem descritos, então podemos 
reunir estas caixas em apenas uma. 
A grande vantagem deste modelo é a rápida visualização do processo. 
Outra vantagem deste modelo é que permite que sejam utilizados textos e 
glossários, para que o processo capturado seja completamente entendido e não 
haja interpretações errôneas.
Outras vantagens de uso do IDEF são descritas por Valle e Oliveira (2009):
a) Possivelmente, uma das suas maiores vantagens seja o fato de que o IDEF é 
independente de indústria e tecnologia e tenha provado ser usado em quase 
todos os contextos possíveis.
b) São muitas as ferramentas tecnológicas que oferecem suporte de modelagem 
ao IDEF.
c) É, basicamente, uma técnica de diagramação desenvolvida para a modelagem 
de decisões e ações de uma organização ou sistema, sendo apropriada para a 
captura e descrição do comportamento de um sistema ou processo.
d) Trata-se de uma técnica robusta e bem documentada e que pode ser usada 
sem a necessidade de justificativa, principalmente pelo fato de possuir uma 
metodologia para a atribuição de nomes a processos e diagramas, e por sua 
documentação estar disponível e padronizada.
TÓPICO 1 | NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS
141
e) É de rápida aprendizagem, bastando pouco tempo, em alguns casos até menos 
de uma hora, para que se aprenda a ler seus principais diagramas.
f) Especificação da atividade permite analisar até mesmo processos mais 
complexos.
g) Adicionalmente, a descrição de atividades de um sistema ou processo pode ser 
facilmente refinada em níveis de detalhes sucessivos até que o modelo esteja 
descrito adequadamente, visando facilitar o processo decisório.
h) Fornece duas visões de processos de diferentes perspectivas, permitindo uma 
das perspectivas influenciar a outra.
i) Fornece uma descrição concisa de sistemas e processos pelo uso das 
características de ICOMs, ou seja, Input, Control, Output e Mechanism.
j) O IDEF0:
• é uma boa ferramenta para o desenho de processos;
• é uma técnica bem formalizada, sendo a sua sintaxe e semântica bem 
definida;
• foca corretamente o valor do produto de um processo para garantir a 
objetividade do desenho;
• oferece uma maneira controlada de aprofundar o detalhamento da 
descrição do processo a partir de sua visão global, de modo que a 
integridade do seu desenho possa ser verificada passo a passo;
• fornece uma abstração distanciada ou livre do tempo, sequência e decisão 
lógica. Porém, é fácil usar esta técnica para modificar a sequência de 
atividades, quando necessário.
4 EPC
A cadeia de processos orientada por eventos (Event-driven Process Chain) 
é uma das técnicas mais difundidas para modelagem e faz parte do framework 
da ferramenta ARIS da IDS/Scheer. Trata-se de uma técnica voltada para a 
modelagem de processos essencialmente baseada no controle de fluxos de 
atividades e eventos e suas relações de dependência (VALLE; OLIVEIRA, 2009).
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
142
A EPC consiste em uma técnica de modelagem de processos que, apesar 
de sua simplicidade, possui uma boa expressividade na modelagem de processos 
de negócios. Esta técnica tem foco no cliente beneficiado pelo processo, em vez de 
ser orientada aos serviços da organização, tornando-a uma ferramenta atraente 
para a realização de reengenharia de processos de negócios. O modelo adotado 
por EPC facilita a identificação de gargalos no funcionamento do processo, que 
podem torná-lo lento e ineficiente, levando subsequentemente à insatisfação dos 
clientes da organização.
A notação EPC é formada por um conjunto básico de objetos que, 
combinados, definem o mapeamento do negócio, sendo eles: evento, função, 
conectores, fluxo e caminho.
• Evento: uma mudança de estado em algum determinado momento que tenha 
alguma relevância ao cliente (qualquer pessoa ou organização, interna ou 
externa à organização). Mudanças no estado são refletidas na troca do status 
da informação ou das informações relevantes do processo. Eventos ativam 
atividades e são resultados de atividades ou são criados por atores externos 
ao processo. Representam um fator anterior ou posterior à execução de uma 
atividade. As funções devem relacionar-se utilizando eventos. Um evento 
deve ser representado através de um círculo com um nome em seu interior, 
que o identifica.
FIGURA 37 – EVENTO
FONTE: O autor
• Funções: correspondem a atividades (processos, subprocessos, atividades ou 
tarefas) que ocorrem durante um intervalo de tempo, e como em todas as outras 
técnicas representam uma unidade de trabalho de qualquer dimensão.Para a 
notação EPC apenas as atividades que possuem envolvimento dos clientes são 
consideradas. Os elementos do diagrama que são processos são representados 
em forma de retângulos, possuindo no seu interior o nome que os identifica.
EVENTO
TÓPICO 1 | NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS
143
FIGURA 38 – FUNÇÕES
FONTE: O autor
• Conectores: são usados para definir o controle do fluxo – lógico e decisões, 
atuando como elos entre os eventos e as funções. Define como o processo 
deve seguir, tomando como base o resultado e o efeito de atividades que a 
precedem. A EPC possui três tipos básicos de conectores: XOR, AND e OR. 
Estas regras são utilizadas para criar joins e splits no processo de negócio. Um 
join é utilizado para unir diversos ramos do processo de negócio em apenas um 
ramo. O split é utilizado para dividir um ramo do processo de negócio em dois 
ou mais ramos.
O conector XOR quando utilizado para formar um join define que um, e 
somente um, evento ativa uma atividade e quando utilizado para formar um split 
define que um, e somente um, caminho será habilitado com o resultado da atividade.
O conector AND quando utilizado para formar um join define que 
somente após a execução de todos os eventos que a atividade será ativada e 
quando utilizado para formar um split define que divide o processo em dois ou 
mais caminhos em paralelo.
O conector OR quando utilizado para formar um join define que qualquer 
evento, ou combinação de eventos, irão ativar uma atividade e quando utilizado 
para formar um split define que um ou mais caminhos serão habilitados com o 
resultado da atividade.
FIGURA 39 – CONECTORES
FONTE: Valle e Oliveira (2009)
FUNÇÕES
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
144
• Fluxo: representa o movimento de objetos do cliente entre eventos e processos. 
Os objetos do cliente representam entidades de interesse à organização, que 
fluem através de processos ou eventos internos à organização. Representam 
o caminho que o fluxo deve seguir mediante as determinações impostas pela 
lógica e ou regras definidas no modelo mapeado.
• Caminho: é um link estabelecendo uma relação entre diferentes processos.
FIGURA 40 – CAMINHO
FONTE: O autor
A notação EPC define ainda alguns artefatos auxiliares:
• sistemas: são utilizados em funções;
• unidade organizacional: são responsáveis pelas funções;
• banco de dados: são atualizados em funções;
• dados: são processados em funções.
FIGURA 41 – EXEMPLO DE FLUXO MAPEADO COM NOTAÇÃO EPC
FONTE: Cardoso (2013)
CAMINHO
TÓPICO 1 | NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS
145
A seguir relacionamos algumas vantagens da notação EPC de acordo com 
Valle e Oliveira (2009):
a) Adequada para descrever estruturas complexas de processos e atividades, 
mapeando com perfeição o fluxo de controle entre atividades.
b) Apresenta uma notação gráfica simples, intuitiva e suporte de um bom número 
de ferramentas de mercado, em vários níveis de potencialidade de preço.
c) Permite a integração de elementos de diferentes visões.
d) Pode ser usada para modelos de grande escala e/ou complexos.
e) Possui capacidade de exportação para vários formatos-padrões.
f) Permite grande nível de abstração pelo encadeamento de eventos e atividades.
g) Apesar de não possuir uma entidade independente para gerir sua padronização 
o fato de ser o elemento central de integração da plataforma ARIS lhe confere 
grande aceitação e respeitabilidade, sendo sem dúvida o grande responsável 
pelo sucesso alcançado pela técnica.
146
RESUMO DO TÓPICO 1
Nesse tópico foram abordadas:
• As diferentes notações utilizadas pelo mercado para modelagem de processos 
de negócio, tais como diagrama de atividades, IDEF e EPC.
147
AUTOATIVIDADE
1 O diagrama de atividades da UML pode ser utilizado para 
modelagem de processos? Justifique.
2 Qual é a principal característica da notação EPC?
148
149
TÓPICO 2
BPMS E BPMN
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Não há como pensar em modelagem de processos e suas notações, sem 
imaginar a utilização de ferramentas que auxiliem nessas atividades. A partir 
dessa necessidade, surgiu o que atualmente é denominado BPMS.
Essa sigla provém do termo “Business Process Management System”, ou seja, 
Sistema para Gerenciamento de Processo de Negócio e consiste em ferramentas 
de software que auxiliam no mapeamento do processo de negócio permitindo 
o desenho de fluxos através de formulários eletrônicos, definição de fluxos de 
trabalho, mapeamento de regras de negócio e controle da integração entre esses 
componentes.
Apresenta-se como uma poderosa ferramenta de gestão para monitorar se 
os processos modelados estão sendo realmente executados da maneira definida. 
Para que seja classificada como uma ferramenta BPMS completa deve apresentar 
no mínimo as seguintes funcionalidades:
• disponibilizar ferramentas para modelagem e desenho de processos;
• plataforma para execução do processo;
• disponibilização de serviços a serem executados de localidades físicas distintas 
(web services);
• interface para desenho do fluxo de trabalho pelos usuários.
Obviamente essas aplicações devem disponibilizar a realização da 
documentação seguindo as principais notações utilizadas no mercado, das quais 
são citadas as principais a seguir.
150
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
2 BPMN
O BPMN foi desenvolvido pela Business Process Management Initiative 
(BPMI) e atualmente é mantido pelo Object Management Group (OMG), uma 
vez que as duas organizações foram mescladas em 2005. 
A especificação da notação de modelagem de processos de negócio (BPMN) 
fornece uma notação gráfica para expressar os processos em forma de diagrama 
de processo de negócio (BPD – Business Process Diagram) e tem como objetivo dar 
suporte ao gerenciamento de processos, tanto para os usuários técnicos quanto 
para os usuários de negócio, fornecendo uma notação intuitiva para os usuários, 
tornando-os capazes de representarem semânticas de processos complexos.
 
Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma notação gráfica que 
descreve a lógica dos passos de um processo de negócio. Essa notação tem 
sido especialmente desenhada para coordenar a sequência dos processos e 
as mensagens que fluem entre os participantes das diferentes atividades. 
(LEITÃO, 2013, p. 4).
FONTE: Disponível em: <http://eunogueira.wordpress.com/2009/11/24/entao-vamos-falar-de-
-modelagem-de-processo-de-negocios/>. Acesso em: 19 fev. 2013.
A sigla proveniente do termo “Business Process Modeling Notation“ ou 
Notação para Modelagem de Processos de Negócio representa uma padronização 
da maneira de se desenhar processos.
O BPMN tem como principal objetivo disponibilizar uma notação que 
seja prontamente compreendida por usuários da área de negócio, pelos analistas 
de processos responsáveis em criar os primeiros rascunhos do processo, pelos 
desenvolvedores que implementarão a aplicação que atenderá o processo de 
negócio mapeado e os gestores que monitoram e gerenciam o processo.
A modelagem de processo de negócio é usada para comunicar uma 
ampla variedade de informações para uma ampla variedade de público. O BPMN 
está projetado para cobrir muitos tipos de modelagens e permite a criação de 
um processo de negócios de ponta a ponta. Os elementos estruturais do BPMN 
permitirão ao observador ser capaz de facilmente identificar as seções de um 
diagrama de BPMN.
O Diagrama de Processo de Negócio (a sigla em inglês é BPD, mas a partir 
desse momento utilizaremos a sigla em português DPN) é um diagrama padrão 
caracterizado como o espaço de trabalho único para o desenho de processos de 
negócio seguindo a modelagem BPMN. Dentro do DPN, por meio do desenho de 
elementos gráficos, desenvolvemos os processos de negócio da nossa empresa ou 
organização (VALLE; OLIVEIRA, 2009).
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
151
Para o BPMN, processo é uma atividade realizada por uma organização e 
composta por uma série de etapas e controles que permitem o fluxo de informações. 
O conceito de processos é extremamente hierárquico,indo desde os macroprocessos 
da organização até processos realizados por somente uma pessoa. Já um processo 
de negócio é conceituado como uma série de atividades que serão realizadas por 
uma organização ou através de diversas organizações.
Um DPN então é o ambiente para mapear um processo de negócio que, por 
sua vez, pode ser constituído por um ou mais processos. Esses processos dentro 
do processo de negócio podem, por sua vez, ser constituídos por subprocessos 
(VALLE; OLIVEIRA, 2009).
Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (DPN):
1 Diagramas de processo de negócios privados: nós o utilizamos quando não 
é do nosso interesse a interação desse processo com outros com os quais ele 
possa interagir. Estamos preocupados com o teor deste fluxo em si. Processos 
de negócios privados são aqueles internos para uma organização específica. O 
tipo de processos que têm sido geralmente chamados de fluxo de trabalho ou 
de processos BPM. O fluxo de sequência deste tipo de processo está contido 
dentro do pool (conceito que será visto posteriormente) e não pode atravessar 
as fronteiras do pool. Fluxo de mensagens pode atravessar o limite de pool para 
mostrar as interações que existem entre os processos de negócios em separado. 
 FIGURA 42 – EXEMPLO DE PROCESSO PRIVADO
FONTE: SEPLAN (2010)
152
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
2 Processos abstratos: representam uma interação entre um processo de negócio 
privativo e outro processo ou participante. Não estamos preocupados com 
o conteúdo do fluxo em si, mas sim como ele colabora com os outros fluxos 
dentro de um sistema. Apenas as atividades que se comunicam fora do processo 
de negócios privados são incluídas no processo abstrato. Todas as outras 
atividades "internas" do processo de negócios privados não são mostradas no 
processo abstrato. Assim, o processo de resumo mostra ao mundo exterior a 
sequência de mensagens que são necessárias para interagir com o processo 
de negócios. Processos abstratos estão contidos dentro de um grupo e podem 
ser modelados separadamente ou dentro de um diagrama de BPMN maior, 
para mostrar o fluxo de mensagens entre as atividades do processo abstrato 
e outras entidades. As atividades que são comuns a ambos os processos 
podem ser associadas entre o processo abstrato do mesmo diagrama com seu 
correspondente do processo de negócios privados.
FIGURA 43 – EXEMPLO DE PROCESSO ABSTRATO
FONTE: SEPLAN (2010)
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
153
3 Processo colaborativo: descreve a interação entre duas ou mais entidades do 
negócio. Estas interações são definidas como uma sequência de atividades que 
representa o padrão de trocas de mensagens entre as atividades envolvidas. 
Processos de colaboração podem estar contidos em um grupo, e as interações 
de negócios participantes diferentes são mostradas como lanes dentro do 
pool. Nesta situação, cada lane representaria dois participantes e uma direção 
de comunicação entre eles. Eles podem também ser indicados como dois 
ou mais processos abstratos interagindo através de fluxo de mensagens 
(conforme descrito na seção anterior). Esses processos podem ser modelados 
separadamente ou dentro de um diagrama de BPMN maior, para mostrar as 
associações entre as atividades do processo de colaboração e outras entidades. 
Assim como nos abstratos, as atividades que são comuns a ambos os processos 
podem ser associadas entre o processo abstrato do mesmo diagrama com seu 
correspondente do processo de negócios privados.
FIGURA 44 – EXEMPLO DE PROCESSO COLABORATIVO
FONTE: SEPLAN (2010)
154
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
3 ELEMENTOS GRÁFICOS BPMN
Modelar processos utilizando a notação BPMN consiste em trabalhar 
com diagramas de processo de negócio, os quais são baseados em técnicas de 
fluxogramas e utilizam elementos gráficos, divididos em quatro categorias básicas. 
São elas: a) objetos de fluxo; b) objetos de conexão; c) raias para divisão; d) artefatos.
3.1 OBJETOS DE FLUXOS
Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o 
comportamento do processo de negócio. Existem três tipos de objetos de fluxos: 
a) eventos; b) atividades; c) decisões (gateways).
3.1.1 Eventos
Um evento é algo que “acontece” durante o curso de um processo de 
negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e normalmente possuem 
uma causa ou impacto. O começo de uma atividade, o fim de uma atividade, a 
mudança de estado de um documento, uma mensagem que chega etc., todos eles 
poderiam ser considerados eventos. Estes eventos afetam o fluxo do processo e 
geralmente possuem acionadores ou resultado, afetando a sequência ou o tempo 
das atividades do processo.
Os eventos são graficamente representados por círculos e possuem 
algumas variações para indicar o tipo do evento. O BPMN ainda categoriza os 
eventos em três tipos principais: a) inicial (borda simples); b) intermediário (borda 
dupla sem preenchimento); c) final (borda dupla com preenchimento).
FIGURA 45 – REPRESENTAÇÃO DE TIPOS DE EVENTOS
FONTE: O autor
Os eventos do tipo inicial e intermediário possuem acionadores que 
definem a causa do evento. O evento final deve definir o resultado que é a 
consequência do final do fluxo de sequência. Existem diversas maneiras de um 
evento ser acionado, bem como diversos tipos de resultados que podem ser 
definidos. Para cada acionador ou resultado esperado, existe uma representação 
gráfica diferente. Ícones dentro do círculo denotam o tipo de evento.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
155
Os eventos são também classificados como catching (pegam uma mensagem 
de entrada para iniciar o processo) ou throwing (lançam uma mensagem no final 
do processo). Os eventos classificados como catching ou throwing podem ser 
diferenciados graficamente no fluxo através de seu preenchimento. Os eventos 
caching têm o preenchimento preto e os eventos classificados como throwing têm 
o preenchimento branco.
3.1.1.1 Evento inicial
O evento inicial indica quando um processo irá começar, ou seja, o evento 
de início marca o ponto onde se deve iniciar a leitura ou a execução de um processo. 
O evento inicial é opcional, embora seja uma boa prática utilizá-lo. Existem muitas 
maneiras de um processo de negócio ser iniciado e, para representá-las, existem 
seis tipos de eventos iniciais no BPMN: none, message, timer, conditional, signal e 
multiple (nenhum, mensagem, tempo, regra, sinal e múltiplo).
• Nenhum: o processo é iniciado sem a definição de um fato específico que gere 
o seu início. Não possui símbolo. É também utilizado para um subprocesso que 
é iniciado quando o fluxo é acionado pelo processo pai.
FIGURA 46 – EXEMPLO DE EVENTO INICIAL 
FONTE: O autor
• Mensagem: o processo é iniciado com a chegada de uma comunicação de 
qualquer tipo (um documento, uma mensagem, um telefonema etc.). Uma 
mensagem chega de um participante e dispara o início do processo. Abaixo do 
símbolo especifica-se o tipo de informação recebida. Uma mensagem é uma 
comunicação direta entre dois participantes do processo que devem estar em 
diferentes pools. O foco está no aspecto de que há um emitente (demonstrado 
através do evento throw message) e um destinatário (demonstrado através 
do evento catch message). O emitente conhece o destinatário, assim como 
o destinatário sabe de quem receberá a mensagem (mesmo que os dois 
processos que se comunicam não estejam desenhados no mesmo diagrama). É 
simbolizado por um envelope branco.
156
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
FIGURA 47 – EXEMPLO DE EVENTO INICIAL TIPO MENSAGEM
FONTE: O autor
• Tempo: o processo é iniciado pela ocorrência de um fato temporal, como a 
chegada de uma data específica (ex.: 30 de janeiro) ou um ciclo específico (ex.: 
último dia do mês). É simbolizado por um relógio.
FIGURA 48 – EXEMPLO DE EVENTO INICIAL TIPO TEMPO
FONTE: O autor
• Regra: o processo é acionado quando uma determinada condição de negócio 
específica torna-se verdade, por exemplo, faça novo pedido quando a 
quantidade do estoque for maiordo que 20%. É simbolizado por uma página 
com linhas representando as regras.
FIGURA 49 – EXEMPLO DE EVENTO DE CONDIÇÃO
FONTE: O autor
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
157
• Sinal: um sinal é usado para gerar comunicação dentro ou por meio de níveis 
de processos, pools e entre diagramas de processos. É simbolizado por um 
triângulo. O diferencial do sinal é que este pode ter um emitente e inúmeros 
destinatários, e eles não necessariamente se conhecem. O funcionamento do 
sinal é como um broadcast: o throw signal emitirá o sinal (como um apito) e todos 
os processos que estão aguardando aquele sinal (catch signal) o captarão, dando 
sequência aos seus fluxos. Além disso, não há transmissão de informações no 
envio de sinal. Ele é realmente apenas como um apito, alertando que o evento 
ocorreu e que, quem estivesse aguardando por ele, agora pode prosseguir com 
seu processo.
FIGURA 50 – EXEMPLO DE EVENTO SINAL
158
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
FONTE: Sganderla (2012)
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
159
• Múltiplo: no evento múltiplo existem várias maneiras de iniciar o processo. 
Apenas uma delas é necessária para começar o fluxo. Os atributos do evento 
inicial irão definir quais dos outros acionadores serão aceitos. Os acionadores 
podem ser qualquer combinação de mensagem, tempo, condição ou sinal. É 
simbolizado por um pentágono.
3.1.1.2 Evento intermediário
O evento intermediário ocorre durante o curso de um fluxo afetando o 
fluxo do processo, mas não inicia e nem termina o fluxo. Um evento intermediário 
pode ser usado para dois propósitos. O primeiro pode ser o responder (“receptor”) 
a um gatilho de evento ou pode ser usado para lançar (“emissor”) o gatilho de 
evento. Quando anexado à fronteira de uma atividade pode ser usado apenas 
como “receptor” de um gatilho de evento.
Em geral, os eventos intermediários são conectados ao processo através 
de conectores de fluxo de sequência, dando o contexto de que ocorrem durante 
o processo. Entretanto, um evento intermediário também pode ser definido 
para ocorrer durante uma tarefa específica. Neste caso, o evento intermediário é 
anexado à borda da atividade.
Quando a execução de um processo chega a um evento intermediário, 
que está dentro do fluxo principal de um processo, duas consequências podem 
acontecer. Se o evento for usado para lançar o gatilho do evento (“emissor”), então 
o gatilho do evento será disparado imediatamente (por exemplo, a mensagem será 
enviada) e a execução prosseguirá pelo fluxo de sequência. Se o evento for usado 
para responder ao gatilho de evento (“receptor”), então a execução permanecerá 
no evento até que o gatilho seja disparado (por exemplo, a mensagem é recebida). 
Depois disso, a execução do processo prosseguirá pelo fluxo de sequência.
Existem nove tipos de eventos intermediários em BPMN. Cada tipo de 
evento intermediário terá uma representação gráfica diferente para identificá-lo.
• Nenhum: isto é válido somente para eventos intermediários que estão dentro 
do curso normal do processo. É usado para modelar metodologias que usam 
eventos para indicar alguma mudança de estado no processo.
• Tempo: quando utilizado no fluxo do processo, o evento intermediário de 
tempo representa que o processo deverá parar naquele ponto do processo e 
aguardar que a condição de tempo se torne verdadeira. No exemplo a seguir, 
quando a atividade extrair indicadores for finalizada, o processo realizará 
uma pausa aguardando o 5º dia útil. Só então dará andamento nas atividades 
programadas na sequência.
160
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
FIGURA 51 – EXEMPLO DE EVENTO INTERMEDIÁRIO TEMPO
FONTE: O autor
• Quando um evento de tempo é utilizado na borda de uma atividade, representa 
que, enquanto a atividade estiver em execução, o evento poderá acontecer e, 
neste caso, o fluxo desenhado a partir deste evento será executado. Um evento 
intermediário pode ser do tipo interrupting ou non-interrupting.
• No tipo interrupting, se o evento ocorrer enquanto a atividade estava sendo 
executada, ela será interrompida e o fluxo seguirá pelo conector que se origina 
no evento. A borda do evento é dupla e lisa. No tipo non-interrupting, se o evento 
ocorrer enquanto a atividade estava sendo executada, um fluxo paralelo será 
iniciado a partir do conector que se origina no evento, mas a tarefa permanece 
aguardando a sua execução. A borda do evento é dupla e tracejada.
• Mensagem: eventos intermediários do tipo mensagem são utilizados para 
demonstrar um ponto do processo onde ocorre comunicação com outro processo 
externo. Este tipo de evento não pode ser utilizado para comunicação entre 
lanes dentro do mesmo processo. Uma mensagem chega de um participante 
e dispara o evento. Isto faz com que o processo continue se estiver esperando 
pela mensagem ou muda o fluxo para tratamento da exceção. Quando usado 
para receber a mensagem, então o símbolo do evento será sem preenchimento. 
Em um fluxo normal, eventos intermediários de mensagem podem ser usados 
para envio de mensagens a um participante. Quando usado para lançar a 
mensagem, o símbolo será com preenchimento. Se usado para tratamento de 
exceção, ele mudará o fluxo normal em um fluxo de exceção. É possível ainda 
demonstrar visualmente a comunicação entre os dois processos, colocando-os 
no mesmo diagrama. Para isto, utiliza-se o conector de fluxo de mensagem 
para demonstrar esta ligação.
• O evento tipo mensagem também pode ser utilizado na borda de uma 
atividade, podendo ser interrupting ou non-interrupting. Neste caso, o evento 
será sempre “catch”, aguardando a chegada de uma mensagem, e será acionado 
se a mensagem for recebida enquanto a atividade estiver sendo executada.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
161
• Exceção: este tipo de evento pode somente ser anexado à fronteira de uma 
atividade, assim ele reage a uma exceção nomeada ou a qualquer exceção se o 
nome não for especificado. Um evento de exceção (ou erro) informa ao processo 
que um erro aconteceu e que ele deve ser tratado.
FIGURA 52 – EXEMPLO DE EVENTO TIPO EXCEÇÃO
FONTE: O autor
• Cancelamento: este tipo de evento intermediário é usado somente em 
subprocesso de transação. Este tipo de evento deve ser anexado à fronteira de 
um subprocesso. Ele será disparado se um evento de cancelamento for lançado 
dentro do subprocesso de transação. Ele também será disparado se uma 
mensagem de cancelamento do protocolo de transação for recebida durante o 
andamento da transação. Ele vai indicar que a transação deverá ser cancelada 
e vai desencadear um evento de cancelamento intermediário anexado ao 
subprocesso. Quando um evento de cancelamento é disparado, o processo 
transacional é interrompido.
162
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
FONTE: White e Miers (2008)
FIGURA 53 – EXEMPLO DE EVENTO DE CANCELAMENTO
• Compensação: é usado para tratamento de compensação (o que é necessário 
para desfazer um trabalho já realizado), tanto para definir quanto para executar 
uma compensação. Quando usado em fluxo normal, este evento intermediário 
indica que uma compensação é necessária. Deste modo, ele é usado para lançar 
um evento de compensação e o símbolo deve ser com preenchimento. Se o 
evento possuir a identificação de uma atividade, então esta será a atividade (e 
nenhuma outra) a ser compensada. Ao contrário, a compensação é realizada 
para todas as atividades que foram completadas dentro da instância do 
processo, incluindo o processo topo e todos os subprocessos. Cada atividade 
completada que está sujeita à compensação será compensada na ordem inversa 
de complemento das atividades. Para ser compensada, uma atividade deve 
possuir um evento intermediário de compensação anexada à sua fronteira. 
Quando anexado à fronteira de uma atividade, o evento será disparado por 
uma compensação que identifica aquela atividade ou por uma compensação 
transmitida. Quando usado para receber o evento de compensação, o símbolo 
do evento deve ser sem preenchimento. Quando o evento é disparado, a 
atividadede compensação que está associada ao evento será executada.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
163
FIGURA 54 – EXEMPLO DE EVENTO COMPENSAÇÃO
FONTE: O autor
• Condicional: é ativado quando uma condição se torna verdadeira. Se for 
utilizado no fluxo normal, significa que deverá aguardar a condição ser atendida 
para prosseguir. Se utilizado à borda da atividade, significa que será gerada uma 
exceção se a condição se tornar verdadeira.
• Sinal: este tipo de evento é usado para enviar ou receber sinais. Um sinal serve 
para comunicação dentro e através de níveis de processo, através de pools, e entre 
diagramas de processos de negócio. Existe uma origem do sinal, mas nenhum 
destino específico. Este tipo de evento intermediário pode enviar ou receber um 
sinal se o evento for parte de um fluxo normal. O evento pode somente receber 
um sinal quando estiver anexado à fronteira de uma atividade. O evento de sinal 
difere de um evento de exceção no sentido de o sinal definir uma condição mais 
geral sem erro para interromper atividades (tal como a finalização bem-sucedida 
de outra atividade) assim como possui um escopo maior que os eventos de 
exceção. Quando usado para receber o sinal, o símbolo do evento deve ser sem 
preenchimento. Quando usado para transmitir o sinal, o símbolo do evento deve 
ser com preenchimento.
• Link: é um mecanismo para conectar duas seções de um processo. Eventos de 
link (ou ligação) podem ser usados para criar situações de enlace ou para evitar 
linhas longas de fluxo de sequência. O uso do evento de link está limitado ao 
nível de processo (ou seja, não pode ligar um processo pai com um subprocesso). 
Eventos intermediários de link são sempre utilizados em pares. Podem existir 
múltiplos eventos de ligação de origem, mas apenas um evento de ligação de 
destino. Quando usado para receber uma ligação de origem, o símbolo deve 
ser sem preenchimento. Quando usado para lançar o evento para uma ligação 
de destino, o símbolo será com preenchimento.
164
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
• Múltiplo: isto significa que existem múltiplos tipos de eventos permitidos. 
Se usado dentro de um fluxo normal, o evento pode receber ou lançar um 
token. Quando anexado à fronteira de uma atividade, o evento pode somente 
receber um token. Quando usado para receber um token, somente um dos tipos 
de evento é necessário e o símbolo do evento deve ser sem preenchimento. 
Quando usado para lançar um token, todos os tipos de evento associados serão 
acionados e o símbolo do evento deve ser com preenchimento.
3.1.1.3 Evento final
Um evento de fim indica onde o processo irá acabar. Eventos de fim 
normalmente têm um resultado, indicado graficamente no centro do elemento. 
Em termos de fluxo de sequência, o evento final termina o fluxo do processo 
e, assim, não irá ter qualquer saída de fluxo de sequência – nenhum fluxo de 
sequência pode ser conectado a partir de um evento final.
O evento de fim será sempre do tipo throw, marcando que o processo 
termina com a geração de um fato. É recomendado que todo processo tenha ao 
menos um evento final, porém é possível simbolizar términos diferentes para o 
processo usando mais de um evento.
Existem oito tipos de eventos finais em BPMN, conforme descrito a seguir:
• Nenhum: não se especifica o tipo de evento. O processo termina sem gerar 
nenhum fato específico. Usado para indicar o final de um processo. É também 
usado para mostrar o fim de um subprocesso que encerra, que provoca a volta 
para o processo pai.
• Mensagem: indica que uma mensagem será enviada para um participante ao 
concluir o processo. É usado para iniciar um outro processo ou fornecer um 
resultado a uma comunicação começada no início ou decorrer do processo. É 
simbolizado por um envelope preto.
• Término: indica que todas as atividades no processo devem ser imediatamente 
finalizadas, mesmo que existam atividades em fluxos paralelos em execução. 
Isto inclui todas as instâncias dos subprocessos multi-instâncias. O processo 
é finalizado sem compensação ou tratamento de eventos e é dado como 
completamente finalizado. É simbolizado por um círculo preto preenchido.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
165
FIGURA 55 – EXEMPLO DE EVENTO TÉRMINO
FONTE: O autor
• Sinal: indica que um sinal será transmitido quando o fim for alcançado. Observe 
que o sinal, o qual é transmitido para qualquer processo que possa receber o 
sinal, pode ser enviado através de níveis de processos ou pools, mas não é uma 
mensagem (que possui origem e destino específicos).
• Exceção: indica que uma exceção nomeada deve ser gerada. A exceção será 
capturada pelo evento intermediário receptor de exceção, com o mesmo 
código de erro ou nenhum código de erro, que está na fronteira da atividade 
pai imediatamente acima (hierarquicamente). O comportamento é indefinido 
se nenhuma atividade no processo possui tal evento intermediário receptor 
de exceção. O sistema que executa o processo pode definir um tratamento 
adicional de exceção neste caso. O tratamento comum seria o término da 
instância do processo.
• Cancelamento: é usado dentro de um subprocesso de transação. Isto indicará 
que a transação deve ser cancelada e disparará um evento intermediário 
receptor de cancelamento na fronteira do subprocesso. Além do mais, isto 
indicará que uma mensagem de cancelamento do protocolo de transação deve 
ser enviada para qualquer entidade envolvida na transação.
• Compensação: indica que uma compensação é necessária. Se uma atividade 
estiver identificada, então esta é a atividade que será compensada. Ao contrário, 
todas as atividades que foram completadas dentro do processo, iniciando com 
o processo de nível mais alto e incluindo todos os subprocessos, estão sujeitos 
à compensação, procedendo em ordem reversa. Para ser compensada, uma 
atividade deve possuir um evento intermediário receptor de compensação 
anexada à sua fronteira.
166
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
• Múltiplo: Isto significa que existem múltiplas consequências ao finalizar o 
processo. Todas elas ocorrerão (por exemplo, múltiplas mensagens poderiam 
ser enviadas). Os atributos do evento de fim definirão quais são os outros tipos 
de resultados que se aplicam.
3.1.2 Atividades
O trabalho executado dentro de um processo de negócio é dividido em 
atômico ou composto. Atividades que fazem parte de um diagrama de processos 
de negócio são: processos, subprocessos e tarefas. Entretanto, um processo não 
é representado por um objeto gráfico específico, mas um conjunto de objetos 
gráficos como tarefas e subproceassos.
As atividades podem ter marcadores de atividades ou atributos especiais, 
que têm o objetivo de indicar o comportamento específico de uma atividade 
durante a sua execução.
FIGURA 56 – MARCADORES DE ATIVIDADES
FONTE: O autor
3.1.2.1 Atividade de loop
A atividade de loop é representada por uma linha circular com seta 
apontando para o final dela mesma. Atributo em atividades que simula a operação 
“do-while”, uma atividade pode ser executada várias vezes em ciclo. É utilizada 
quando o número de repetições não é conhecido, a atividade será executada 
repetidamente enquanto a condição do loop for atendida. Uma atividade de loop 
padrão terá uma expressão booleana que é avaliada para cada ciclo do loop. Se a 
expressão for VERDADEIRA, então o loop irá continuar.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
167
3.1.2.2 Atividade de múltiplas instâncias
A atividade de múltiplas instâncias é representada por um conjunto de três 
pequenas linhas verticais em paralelo. Permite uma atividade ter várias repetições 
em paralelo ou em sequência. A condição é avaliada somente uma vez, obtendo-se 
o número de repetições necessárias.
Para as repetições em paralelo, podemos diferenciar quatro tipos:
• none – nenhuma condição é estabelecida;
• all (tudo) – aguarda todos os tokens serem processados antes de passar para 
a próxima atividade;
• one (um) – apenas um token passará para a próxima atividade, ignorando os 
demais;
• complex (complexo) – uma condiçãode negócio deve ser atendida para dar 
seguimento à próxima atividade.
FONTE: Disponível em: <http://web.unipar.br/~piffer/XXX_Pos_Ger_Projeto/02Governanca_
Jean/BPM/04%20-%20Atividades%20de%20Loop.pdf >. Acesso em: 19 fev. 2013.
3.1.2.3 Atividades de compensação
3.1.2.4 Atividades ad hoc
A atividade de compensação é uma atividade particular e não faz parte 
do fluxo de um processo. Em alguns momentos na modelagem de processos de 
negócio, precisamos desfazer uma atividade ou processo. A tarefa de compensação 
é representada como uma tarefa normal, mas com um pequeno símbolo que 
se parece com o botão de rebobinamento num leitor de áudio (dois pequenos 
triângulos apontando para a esquerda).
Uma atividade ad hoc é identificada por um ‘~’. Mas atividades (tarefas) 
em seu interior são soltas, ou seja, elas não são conectadas, isto significa que 
estas atividades podem ocorrer em qualquer ordem e várias vezes e não existe a 
obrigatoriedade de executar todas as tarefas. Geralmente, este tipo de atividade 
está relacionado com atividades humanas, onde a ordem, a quantidade de vezes 
e quais atividades serão realizadas são decididas por quem as realiza.
168
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
3.1.2.5 Atividades transacionais
3.1.2.6 Subprocessos
Transação é um tipo de subprocesso que contém um conjunto de atividades 
logicamente relacionadas e pode seguir um protocolo transacional específico. 
Ele faz com que todas as suas atividades sejam completadas com sucesso ou 
canceladas. É representado por um retângulo de bordas arredondadas e linha 
dupla e pode ser representado tanto na forma contraída (collapsed) como na forma 
expandida (expanded). Para que o subprocesso de transação seja finalizado com 
sucesso todas as suas atividades devem ser completadas.
Um subprocesso é uma atividade composta que possui detalhes definidos 
de um fluxo de outras atividades. Pode ser denominado um objeto gráfico dentro 
de um fluxo de processo, mas possibilita a expansão para exibir outro processo 
embutido ou reutilizável. Possibilita também o compartilhamento da mesma 
forma gráfica que um objeto de tarefa. 
Nós podemos olhar o subprocesso como uma atividade única, um bloco 
único, semelhante a uma tarefa, ou podemos olhar “internamente”, desvendando 
os seus detalhes. Um subprocesso pode ser representado de duas formas: 
contraído ou expandido.
Quando se encontra no estado de uma forma contraída há uma ocultação 
dos seus detalhes. Estando na forma expandida, exibe seus detalhes dentro da 
visão na qual ele se encontra. Na forma contraída, o objeto utiliza marcador 
para diferenciá-lo de um objeto de tarefa, este marcador deve ser um pequeno 
quadrado com um sinal de mais (+) dentro e ficar posicionado no centro inferior 
do objeto. Já o subprocesso aberto é uma caixa igual à atividade, porém com 
o desenho do novo processo internamente (logicamente, neste caso, precisamos 
usar uma caixa maior para representar todo o fluxo internamente).
O desenho completo de um subprocesso fechado pode estar ou não 
dentro do mesmo pool do processo pai, porém no caso de um subprocesso aberto, 
o desenho completo estará sempre no mesmo pool.
FIGURA 57 – EXEMPLO DE SUBPROCESSO CONTRAÍDO
FONTE: O autor
Subprocesso
Contraído
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
169
FIGURA 58 – EXEMPLO DE SUBPROCESSO EXPANDIDO
FONTE: O autor
Subprocesso expandido
Atividade 1 Atividade 2
3.1.2.7 Tarefas
A tarefa é uma atividade atômica incluída dentro de um processo. Ela 
representa uma ação no processo que pode ser executada por uma pessoa ou um 
sistema. É usada quando o trabalho em um processo não é quebrado em um nível 
menor de detalhe do modelo de processo. Em muitos casos um usuário final e/ou 
uma aplicação costumam executar a tarefa quando ela está em andamento.
Graficamente é representada por um retângulo com bordas arredondadas, 
contendo sua descrição dentro da área da caixa.
Além das categorias de tarefas mostradas acima, existem diferentes tipos 
de tarefas dentro do BPMN que separam os tipos herdados de comportamento que 
tarefas podem representar. Entretanto, não se especifica qualquer indicador gráfico 
para estes tipos de tarefa.
• Nenhum: é um tipo genérico ou indefinido. Frequentemente usado durante o 
estágio inicial do desenvolvimento do processo. Determina um passo ou tarefa 
a ser realizado para andamento do processo e precisa de um participante.
• Manual: é uma tarefa não automática executada por humano sem auxílio de 
qualquer máquina de execução de processo de negócio ou qualquer aplicação. 
Um exemplo disso pode ser a instalação de um telefone no local de um cliente.
170
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
• Recepção: espera uma mensagem chegar de um participante externo 
(relacionado com o processo de negócio). Uma vez recebida a tarefa é 
completada (Ex.: “aguardar o ERP gerar o arquivo de finanças”). Seu 
comportamento é similar ao evento de chegada de mensagem. Uma tarefa 
de recepção é geralmente usada para iniciar um processo. De certo modo, a 
instanciação do processo está acoplada à recepção da mensagem. Para que a 
tarefa possa instanciar o processo, ela deve se encontrar em uma das seguintes 
condições:
• o processo não possui um evento de início e a tarefa de recepção não 
possui fluxo de sequência entrante;
• o fluxo de sequência entrante para a tarefa de recepção possui uma origem 
de um evento de início.
• Usuário: um participante humano executa a tarefa com assistência de um software 
aplicativo. 
• Script: esta atividade realiza um script. É uma tarefa executada por um 
mecanismo de processo de negócio. O modelador ou executor define um script 
em uma linguagem que o motor pode interpretar. Quando a tarefa está pronta 
para começar, o motor irá executar o script. Quando o script estiver concluído, 
a tarefa também estará.
• Envio: designada a enviar uma mensagem para um participante externo que 
seja relativo ao processo de negócio e, uma vez enviada a mensagem, a tarefa 
está completa. Seu comportamento é similar ao evento de envio de mensagem.
• Serviço: ligado a algum serviço, o qual pode ser um webservice ou uma aplicação 
automática.
• Referência: quando o modelador tiver a necessidade de referenciar outra tarefa 
que tenha sido definida ou se mais tarefas compartilham exatamente o mesmo 
comportamento e propriedades, quando um referencia o outro, os atributos 
que definem o comportamento somente devem ser criados e mantidos em um 
único local.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
171
3.1.3 Gateways
Gateways são elementos de modelagem que controlam como os fluxos de 
processo divergem (split) ou convergem (merge) representando pontos de controle 
para os caminhos dentro do processo. 
Gateways são elementos de modelagem utilizados para controlar como 
a sequência do fluxo interage dentro de um processo ao convergir e divergir. 
Gateways são representados por diamantes. Os marcadores representados em seu 
centro indicam diferentes tipos de comportamento (VALLE; OLIVEIRA, 2009).
São elementos chave na modelagem de processos de negócio, pois 
permitem descrever não apenas o “dia feliz” do processo, em que as atividades 
acontecem sempre da mesma maneira ou na mesma sequência, mas prever 
possíveis exceções conhecidas do negócio ou beneficiar a duração do processo 
através da paralelização de atividades. Se um processo não requer controle, então 
não há necessidade do uso do elemento gateway.
Assim como temos diferentes formas de controlar um fluxo, temos 
diferentes tipos de gateways:
• Exclusivo: representa uma condição de fluxo exclusiva, em que apenas um 
dos caminhos criados a partir do gateway será seguido, de acordo com uma 
informação a ser testada. As condições para as alternativas devem ser avaliadas 
na ordem especificada. A primeira das alternativas que for avaliada como 
verdadeira irá determinar o fluxo que será seguido. Visto que o comportamento 
do gateway é exclusivo, qualquer outra condição que realmente possa ser 
verdadeira irá ser ignorada. É representado graficamentepor um diamante 
vazio ou por um diamante com um “X”.
FIGURA 59 – EXEMPLO DE GATEWAY EXCLUSIVO
FONTE: O autor
172
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
Além de realizar separação de fluxos, o gateway também pode unificar 
fluxos distintos em uma única sequência de atividades. Neste caso, o gateway 
exclusivo implica o entendimento que, dos caminhos que convergem a ele, o 
primeiro que chegar dará continuidade no fluxo do processo.
FIGURA 60 – EXEMPLO DE GATEWAY EXCLUSIVO
FONTE: O autor
• Gateway paralelo: um gateway paralelo é também chamado de AND. Não há 
processo de decisão, todos os caminhos são seguidos. Estes elementos são 
utilizados para criar fluxos paralelos ou sincronizar totalmente fluxos que 
estão em paralelo. Quando utilizados para divergência, dão início a fluxos 
paralelos iniciando todas as atividades interligadas. Quando um token chega 
a um gateway paralelo não existe avaliação de condição sobre o fluxo de 
sequência (diferentemente do gateway exclusivo), por definição este gateway 
irá criar caminhos paralelos, isto significa que o gateway irá criar o número de 
tokens iguais ao número de fluxo de sequência de saídas.
Quando um gateway paralelo é utilizado para convergência, significa 
que todos os caminhos paralelos precisam ser sincronizados, ou seja, aguarda a 
finalização de todas as atividades ligadas para dar continuidade ao fluxo. Se um 
dos caminhos não for finalizado o processo continuará aguardando até que todas 
as ramificações sejam finalizadas para que o processo tenha uma sequência. 
O gateway paralelo é representado graficamente por um diamante com 
um marcador “+” no centro.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
173
FIGURA 61 – EXEMPLO DE GATEWAY PARALELO
FONTE: O autor
• Baseado em evento: um gateway baseado em evento representa uma alternativa 
de pontos de ramificações onde a decisão não se baseia em dados de processo, 
mas sim em dois ou mais eventos que possam ocorrer, sendo que somente uma 
das ramificações é escolhida. No gateway condicionado por um evento específico, 
normalmente o recebimento de uma mensagem determina o caminho que será 
tomado. Basicamente a decisão é tomada por outro participante, com base em 
dados que não são visíveis ao processo e, assim, exigindo o uso do gateway 
baseado em eventos. Processos que envolvem comunicação com parceiro de 
negócio ou alguma entidade externa necessita deste comportamento. Por 
exemplo, a atividade “Enviar Proposta de Crédito” é usada para enviar uma 
proposta a um cliente (entidade externa), seguindo o fluxo temos um gateway 
baseado em eventos. Neste ponto, o processo fica esperando que um dos três 
possíveis eventos aconteça: ou chega até ele uma mensagem “SIM”, uma 
mensagem “NÃO” ou o “Temporizador de 15 dias” finaliza a contagem. O 
comportamento é que quando o token chega neste gateway ele é replicado para 
cada um dos eventos.
174
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
FIGURA 62 – EXEMPLO DE GATEWAY BASEADO EM EVENTO
FONTE: O autor
• Inclusivo: um gateway inclusivo tem várias sequências de saída e, assim como 
o gateway exclusivo, cria vários caminhos alternativos baseados sobre as 
condições destes fluxos de sequência. A diferença é que o gateway inclusivo 
pode ativar uma ou mais ramificações, isto significa que uma ou mais das 
saídas do fluxo de sequência pode ser seguida. No entanto, neste caso, a 
avaliação de uma expressão com condição verdadeira não exclui a avaliação 
das outras condições das expressões, o que permite que se navegue por um 
ou mais caminhos de um fluxo, sendo necessário que ao menos um dos 
caminhos seja válido para a navegação.
Semanticamente, este gateway funciona como um “e/ou”, já que o caminho 
a ser seguido pode ser um e/ou outro, de acordo com as informações e a lógica 
do negócio.
Cada condição que for avaliada como verdadeira irá resultar em um token 
movendo sobre este fluxo de sequência. Não pode acontecer de não haver saída. 
Caso nenhuma condição seja satisfeita, você deve especificar uma saída padrão 
(default). 
Este gateway é representado visualmente como o diamante com um 
marcador de círculo dentro dele.
Quando o gateway inclusivo é utilizado para convergir, irá sincronizar cada 
um dos tokens que estejam nos fluxos de sequência, isto quer dizer que enquanto 
houver um token em qualquer um dos fluxos de sequência que cheguem inclusive 
ao gateway, o processo não tem andamento, garantindo que todos os fluxos que 
estiverem em execução sejam concluídos antes de dar sequência ao fluxo. Isso 
não significa que todas as conexões ligadas deverão estar concluídas, e sim que 
todas as conexões que efetivamente foram ou estão sendo utilizadas, com tokens 
próprios, têm que estar concluídas.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
175
FONTE: O autor
FIGURA 63 – EXEMPLO DE GATEWAY INCLUSIVO
• Complexo: é usado para modelar o comportamento de sincronização complexa. É 
o gateway utilizado quando se necessita testar mais de um dado para a tomada de 
uma decisão ou quando existe a necessidade de misturar mais de um comparador. 
Gateways complexos foram criados para dar maior flexibilidade ao BPMN, 
permitindo que o analista de processo determine a regra de negócio que dará 
origem ou não às atividades subsequentes. Por exemplo, “das cinco atividades 
conectadas, iremos sortear três para serem executadas”. “Dos três tipos de 
aprovadores existentes, iremos verificar as condições do fluxo e determinar uma”.
Quando o gateway é usado como uma decisão, então a expressão determina 
a saída que o fluxo de sequência irá escolher para continuar o processo. A expressão 
talvez se refira ao dado do processo e ao status para fluxo de sequência de saída. 
Por exemplo, uma expressão talvez avalie o dado do processo e então selecione 
um conjunto de saída do fluxo de sequência, baseados sobre os resultados da 
avaliação. Porém, a expressão deverá ser projetada para que ao menos uma das 
saídas do fluxo de sequência seja escolhida.
Quando utilizado para convergência, ocorre a mesma coisa, é estabelecida 
uma regra de negócio específica para determinar quais conexões serão finalizadas 
para continuidade do fluxo (ex.: esperar três dos cinco aprovadores para continuar 
o fluxo). Neste caso deverá haver uma expressão que determinará qual das 
expressões do fluxo de sequência irá ser obrigatória para o processo continuar. 
A expressão talvez se refira ao dado do processo. Por exemplo, uma expressão 
pode especificar que qualquer um dos dois, entre os três fluxos de sequência de 
entrada, irá continuar o processo.
176
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
FIGURA 64 – EXEMPLO DE GATEWAY COMPLEXO
FONTE: O autor 
3.2 OBJETOS DE CONEXÃO (CONNECTING OBJECTS)
A conexão dos objetos de fluxos com outra informação é realizada por 
meio de três objetos:
• Fluxo de sequência (sequence flow): é usado para mostrar a ordem (sequência) 
com que as atividades serão executadas em um processo. Ele é representado 
através do conector sequence flow. Este objeto de conexão liga dois elementos 
de fluxo de processo (eventos, gateways ou atividades). Este conector implica o 
entendimento e a atividade sucessora ocorrerá após a atividade predecessora 
ser concluída.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
177
FIGURA 65 – EXEMPLO DE FLUXO DE SEQUÊNCIA
FONTE: O autor
• Fluxo de mensagem (message flow): é usado para mostrar o fluxo das 
mensagens entre dois participantes diferentes que enviam e recebem 
mensagens. Representa a comunicação entre dois processos ou duas entidades 
representadas por pools. Ele não representa a sequência de ações realizadas 
pelo processo, mas simplesmente quem envia e quem recebe uma informação 
relevante naquele ponto do processo. O fluxo de mensagens é representado 
através do conector message flow. Este objeto de conexão liga dois elementos do 
tipo eventos de mensagem ou atividades. Este conector implica o entendimento 
de que esta comunicação acontece durante a execução da atividade de origem 
da comunicação.
FIGURA 66 – EXEMPLO DE FLUXO DE MENSAGEM
FONTE: O autor
178
UNIDADE3 | MODELAGEM DE PROCESSO
• Associação (association): é um conector específico para associar dados, texto 
e outros artefatos com os objetos de fluxo. As associações são usadas para 
mostrar as entradas e as saídas das atividades. É representado por uma linha 
pontilhada, podendo ou não apresentar setas em “v”.
FIGURA 67 – EXEMPLO DE CONECTOR DE ASSOCIAÇÃO
FONTE: O autor
3.3 SWIMLANES
Existem duas maneiras de agrupar os elementos de modelagem básica 
por meio dos swimlanes: a) pool (piscina); b) lane (raia).
3.3.1 Pool
Representa a organização em si. O pool atua como um container gráfico, 
onde são desenhados os elementos representativos das atividades dos processos 
da organização. São os elementos de BPMN utilizados para organizar os processos 
de um diagrama, definindo o escopo de cada processo e possibilitando identificar 
os papéis responsáveis pela execução de cada atividade do processo.
Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de 
negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama. 
Especifica “quem faz o que”, colocando eventos e os processos em áreas 
protegidas (VALLE; OLIVEIRA, 2009).
Tudo que está dentro de um pool faz parte do processo que está sendo 
desenhado ou demonstrado. São os agrupadores de atividades.
Sempre que se tratar de uma entidade externa deverá ser criado um pool. 
Um pool pode conter apenas um processo de negócio. Processos de negócios 
distintos devem estar contidos, cada um, em um pool específico. Um pool 
pode conter quantas lanes forem necessárias para caracterizar os participantes 
envolvidos na realização das atividades do processo.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
179
Os pools são nomeados com a identificação do processo quando o 
processo modelado está em nível de detalhe operacional ou com identificação 
do participante, por exemplo, uma entidade externa que se envolve de alguma 
forma com o processo modelado em outro pool.
FIGURA 68 – EXEMPLO DE POOL
FONTE: O autor
3.3.2 Lanes
Os objetos do tipo lane são utilizados para separar as atividades associadas 
para uma função específica ou um papel específico. Lanes são as subdivisões 
de um pool, usado para organizar e categorizar as atividades do processo. As 
lanes podem representar os departamentos ou as funcionalidades pertinentes à 
organização.
FIGURA 69 – EXEMPLO DE LANE
FONTE: O autor
180
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
3.4 ARTEFATOS (ARTIFACTS)
Os artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o 
processo, pois permitem que sejam mostradas informações além da estrutura 
básica dos fluxogramas do processo. Existem quatro artefatos padronizados, 
mas os fabricantes de software de modelagem estão livres para adicionar outros 
artefatos. O conjunto corrente de artefatos inclui:
• Objeto de dados: o objeto de dados é um mecanismo para mostrar como os dados 
são requeridos ou produzidos por atividades. São conectados às atividades 
com associações. Objetos de dados são considerados artefatos porque eles não 
têm nenhum efeito direto sobre o fluxo de sequência ou fluxo de mensagem 
do processo, mais eles podem fornecer informações sobre o que a atividade 
necessita para ser executada ou/e o que elas produzem, como por exemplo, 
documentos, dados e outros objetos são utilizados e atualizados durante o 
processo. Os objetos de dados podem ser usados para representar diferentes 
tipos de objetos, tanto eletrônicos como físicos. Sua representação gráfica são 
retângulos na orientação retrato que têm seu canto superior direito dobrado.
FIGURA 70 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE OBJETO DE 
DADOS
FONTE: O autor
• Grupos: um grupo é representado por um retângulo e pode ser usado para 
o propósito de documentação ou análise. É um elemento de anotação visual 
que pode ser utilizado para sinalizar grupos de atividades dando-lhes algum 
destaque. O grupo é uma simples anotação para um agrupamento de atividades 
e não afeta a sequência do fluxo. Os grupos podem também ser usados para 
identificar as atividades de uma transação distribuída através de vários pools.
TÓPICO 2 | BPMS E BPMN
181
FONTE: O autor
FIGURA 71 – EXEMPLO DE OBJETO DE DADOS E GRUPOS 
• Anotação: as anotações são mecanismos para fornecer informações adicionais 
para facilitar a leitura do diagrama por parte do usuário. 
FIGURA 72 – ANOTAÇÕES
FONTE: O autor
182
RESUMO DO TÓPICO 2
No Tópico 2 foram abordados:
• Os conceitos sobre BPMN, assim como a notação utilizada para representação 
gráfica de processos.
183
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o principal objetivo de se utilizar o BPMN?
2 Qual é o objetivo de se utilizar Diagramas de Processo de 
Negócio?
3 Quais são os tipos de Diagramas de Processo de Negócio?
184
185
TÓPICO 3
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE 
PROCESSOS E APLICAÇÕES PARA 
ÁREA DE TI
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Desde o início da discussão sobre os processos das empresas, tem havido 
a clara noção de que os processos repensados em função da estratégia da empresa 
e, posteriormente, otimizados implicam, com muita frequência, a necessidade de 
novas aplicações de TI. 
Desta forma, a TI pode materializar os esforços em prol de uma bem-
sucedida gestão dos processos das organizações, já que esta pode servir como 
direcionadora das aplicações de TI em direção ao alinhamento com a estratégia 
de negócios das empresas (LAURINDO; ROTONDARO, 2012).
A experiência mostra que a aplicação da tecnologia é efetiva quando a 
complexidade do processo ou a quantidade de informação a ser processada é 
demasiada grande para gerenciá-la com métodos manuais.
Sistemas de gerenciamento de negócio (BPMS) incluem: um grande 
número de aplicações de software que continuam a evoluir conforme nossa 
compreensão de processos de negócio amadurece e requisitos para manipular 
questões complexas e grandes volumes de informação (ABPMP, 2009).
2 BPMS
Essa sigla provém do termo “Business Process Management System”, ou seja, 
Sistema para Gerenciamento de Processo de Negócio e consiste em ferramentas 
de software que auxiliam no mapeamento do processo de negócio permitindo 
o desenho de fluxos através de formulários eletrônicos, definição de fluxos de 
trabalho, mapeamento de regras de negócio e controle da integração entre esses 
componentes.
Um BPMS é um ambiente integrado de componentes de software 
que automatizam o ciclo de vida de processos de negócios, desde a sua 
concepção e modelagem inicial, passando pela execução e monitoramento, 
até a incorporação de melhorias, inclusive a possibilidade de simulação. 
Para a automação das atividades dos processos de negócio podemos adotar 
basicamente três estratégias (CAPOTE, 2011):
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
186
• o desenvolvimento, aquisição ou implantação de novos sistemas de software;
• a adoção de um BPMS para a implantação dos processos automatizados e o 
acompanhamento e gerenciamento da sua execução;
• a combinação das duas estratégias anteriores.
Um BPMS apresenta-se como uma poderosa ferramenta de gestão 
para monitorar se os processos modelados estão sendo realmente executados 
da maneira definida e para que seja classificada como uma ferramenta BPMS 
completa deve apresentar no mínimo as seguintes funcionalidades:
• disponibilizar ferramentas para modelagem e desenho de processos;
• implementação e execução do processo;
• disponibilização de serviços a serem executados de localidades físicas distintas 
(web services);
• interface para desenho do fluxo de trabalho pelos usuários;
• decisões gerenciais, medições de desempenho de negócio e atividades 
administrativas.
A partir de padrões tecnológicos propostos para suportar a gestão por 
processos, forma-se um círculo de tecnologias que compõem o conjunto de 
ferramentas e soluções a serem adotadas pelas organizações, de acordo com o 
tamanho, a abrangência e o foco da iniciativa (OLIVEIRA, 2012). 
Um BPMS constitui-se em uma plataforma que combina algumas 
ferramentas, tais como:
• BPA – Business Process Analisys: consiste em um conjunto de ferramentasque suportam a modelagem, análise, otimização, simulação e publicação de 
processo de negócio, frequentemente apoiadas por uma metodologia.
• Motor de processos – Process Engine: é o coração de uma solução de automação 
de processos. Ele é o componente tecnológico responsável por interpretar um 
modelo de processo e garantir que seja executado fielmente para cada instância 
de processo criada.
• BAM – Business Activity Monitoring: tem como objetivo principal oferecer 
recursos para monitoramento da execução dos processos e de indicadores 
de desempenho da organização em tempo real. Em geral estas soluções 
constituem-se em painéis gráficos consolidando informações estratégicas da 
execução de processos, na medida em que eles estão sendo executados.
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES PARA ÁREA DE TI
187
• BRM – Business Rules Monitoring: é uma ferramenta que permite aos gestores de 
processos gerenciarem regras de negócios de forma a executar, monitorar e manter 
decisões lógicas que apoiem políticas, requisitos e condições que determinem 
ações táticas a serem aplicadas na execução de aplicações e processos.
FIGURA 73 – COMPONENTES DE SOFTWARE PARA SUPORTE DE ATIVIDADES BPM
FONTE: ABPMP (2009)
Quando um processo de negócio está bem estabelecido, documentado e é 
conhecido por todos os participantes, sem dúvida, caracteriza um grande avanço 
no rumo à gestão de processos na organização.
A aplicação de recursos tecnológicos, entretanto, pode oferecer ainda 
mais benefícios ao processo através de recursos de controle e monitoramento 
do processo. Alguns benefícios da utilização de BPMS na gestão de processos de 
negócio:
• melhor integração entre os processos mapeados e o sistema de informação;
• maior eficiência dos processos:
• virtualização do trabalho;
• automação de atividades;
• integração entre sistemas;
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
188
• maior agilidade operacional;
• consistência e integridade dos processos;
• melhor monitoramento e controle dos processos;
• melhoria contínua de processos.
3 SOA
O SOA (Service Oriented Architecture) apresenta-se como uma interessante 
alternativa para implantação de sistemas em um esquema de seleção de 
componentes úteis a processos de negócio. O conceito expressa a intenção de 
disponibilizar aplicativos ou rotinas independentes como serviços, em uma 
rede de computadores, comunicando-se por padrões abertos. A maior parte das 
implementações de SOA se utiliza de web services.
De forma simplificada, entende-se que o SOA é uma filosofia de 
arquitetura de sistemas que possibilita a criação de soluções modulares que 
conseguem realizar a sua contribuição na organização como um todo através 
da disponibilização de serviços atômicos expondo regras de negócios que são 
tratadas dentro de cada sistema, sem criar ligações fortes entre quem fornece e 
quem consome o produto destes serviços (OLIVEIRA, 2012).
SOA corresponde a uma metodologia para desenvolvimento de software 
ou serviços, representando todos ativos de softwares da empresa. Também 
podemos descrever, neste caso, serviços como sendo um componente, uma 
parte de desenvolvimento de um software onde ao fazer a junção de todos os 
”módulos”, teremos um software completo para aquela determinada função para 
que foi desenhado, produto final do escopo do projeto onde foi determinada a 
criação de um serviço.
A orientação a serviços é um meio de integração em sistemas distintos. 
A orientação a serviços usa protocolos padrão e interfaces convencionais 
— geralmente serviços web — para facilitar o acesso à lógica de negócios 
e às informações entre serviços distintos. O SOA fornece os princípios e a 
orientação para transformar o conjunto existente de recursos de TI heterogêneos, 
distribuídos, complexos e inflexíveis de uma empresa em recursos integrados, 
simplificados e altamente flexíveis que podem ser alterados e compostos para 
apoiar mais diretamente as metas comerciais. O SOA, em última análise, permite o 
fornecimento de uma nova geração de aplicativos dinâmicos (também chamados 
de aplicativos compostos). 
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES PARA ÁREA DE TI
189
FIGURA 74 – COMPARATIVO ENTRE ARQUITETURA SOA E ARQUITETURA TRADICIONAL
FONTE: Silva E. (2013)
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
190
Toda uma base organizada de informações possibilita que essa arquitetura 
opere de forma coerente e controlada, de forma ágil e integrada, ainda que utilizando 
serviços (componentes) das mais diversas naturezas e distintas construções.
Frequentemente estes serviços são organizados por um “barramento 
de serviços” (enterprise service bus) que disponibiliza interfaces, ou contratos, 
acessíveis por meio de web services ou outra forma de comunicação entre aplicações. 
Portanto, tecnicamente falando SOA tem como base os conceitos fundamentais 
de uma aplicação front-end, um serviço, um repositório de serviços e um “service 
bus”, isto é, um acoplador de serviços.
Para diferenciar de forma resumida web services e SOA, pode-se afirmar 
que o SOA é voltado para dentro da empresa, fornecendo informações ou recursos 
para toda organização, já os web services são um pouco mais abrangentes, visto que 
são sites abertos para o mundo todo fazer consumo do serviço disponível. SOA é a 
arquitetura abrangente para criar aplicações dentro de uma empresa — pense em 
um projeto arquitetônico — mas, neste caso, a arquitetura demanda que todos os 
programas sejam criados com uma metodologia de desenvolvimento de software 
específica, conhecida como programação orientada a serviço. Web services é um 
conjunto de mecanismos-padrão de comunicação criado sobre a World Wide Web. 
Ou seja, web services é uma metodologia para conectar e comunicar, enquanto 
SOA é uma estratégia de TI.
Uma grande vantagem do SOA é sem dúvida a reutilização do software, 
que consequentemente gera aumentos de produtividade, melhor alinhamento de 
negócio, trazendo melhorias para toda corporação e facilidade para a gerência da 
tecnologia da informação, onde esta pode despender mais tempo em melhorias 
contínuas e automatizar processos, tornando assim a qualidade um fator 
diferencial para a informação que trafega por toda a corporação.
Uma similaridade interessante é com um jogo de montar. Os componentes 
estão todos à disposição. O usuário escolhe que componentes quer usar para 
compor o objeto desejado. A ideia básica é que o usuário possa sempre encontrar 
um serviço disponibilizado em SOA, qualquer que seja a função que ele esteja 
buscando, para executar uma atividade em um processo (BALDAM et al., 2007).
A fim de utilizar eficientemente SOA, deve-se atender aos seguintes 
requisitos: a interoperabilidade entre diferentes sistemas e linguagens de 
programação fornece a base para a integração entre aplicações em diferentes 
plataformas, através de um protocolo de comunicação. Um exemplo dessa 
comunicação depende do conceito de mensagens. Usando mensagens, através 
de canais de mensagens definidos, diminui-se a complexidade da aplicação final, 
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES PARA ÁREA DE TI
191
permitindo que o desenvolvedor do aplicativo se concentre na funcionalidade do 
aplicativo de verdade, em vez das necessidades intrincadas de um protocolo de 
comunicação. O desejo é o de criar um conjunto de recursos a ser compartilhado, 
bem como estabelecer e manter o fluxo de dados para um sistema de banco de 
dados compartilhado. Isto permite que novas funcionalidades desenvolvidas 
para um formato de negócio de referência comum para cada elemento de dados. 
Embora BPM e SOA possam ser implantadas separadamente, existem 
inserções comuns que fazem com que estas duas filosofias tecnológicas sejam 
complementares e se beneficiem mutuamente.
Uma iniciativa de adoção da plataforma de BPM pode se beneficiar de uma 
Arquitetura Orientada a Serviços sob os seguintes aspectos: (OLIVEIRA, 2012).
• SOA oferece uma independência da infraestruturatecnológica.
• O processo de negócio se torna consumidor de serviços e independente da 
infraestrutura de sistemas.
• SOA possibilita a subcontratação de serviços tanto internos quanto de terceiros.
• SOA oferece redução do custo da integração.
• Ferramentas específicas de plataformas SOA facilitam a integração dos 
processos com os sistemas de suporte.
• Redução de custos por processos em função do reuso de serviços criados para 
processos anteriores.
• Maior agilidade no desenvolvimento de soluções para automação dos 
processos.
4 WORKFLOW
O workflow é um sistema de gestão dos negócios que possibilita que os 
processos sejam transmitidos entre determinadas pessoas através de uma rede, 
seguindo um conjunto de regras particular.
Cabe ressaltar que workflow sempre existiu nas organizações, a novidade 
está na automação do fluxo de processos. Esta automatização visa à melhoria 
contínua e o ganho da produtividade e consequentemente há o aumento da 
competitividade das empresas e a redução de gastos e tempo envolvidos. O 
workflow funciona como elemento de ligação das ações de cada uma das etapas 
dos processos.
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
192
A tecnologia de workflow, através da automatização dos processos de 
negócio executados na organização, proporciona não apenas a redução de custos, 
tempo, erros e redundância na execução dos processos, mas também maior 
controle sobre eles, o que leva ao incremento da qualidade dos processos, de 
seus resultados e da organização como um todo. Devido a estes e outros fatores 
é crescente o interesse acadêmico e científico por sistemas de workflow e pelo 
gerenciamento de processos de negócio (BPM).
Um workflow possui como características essenciais (BALDAM et al., 2007):
• Flexibilidade, não disponível em sistemas prontos e pacotes fechados.
• Melhora a visibilidade dos processos através de sistemas gráficos.
• Possibilita a rápida alteração de um processo.
• Aplicação em processos de áreas muito dinâmicas e que precisam realizar neles 
alterações com frequência.
• Aplicação em processos que necessitam intensamente, e de modo diversificado, 
de informação não estruturada.
• Locais onde se pretende implantação rápida e versátil de processo de 
automação.
A utilização da tecnologia workflow, para ser efetiva, deve estar inserida 
neste contexto de mudanças, funcionando como ferramenta capacitadora em 
projetos de reengenharia ou de aperfeiçoamento de processos de negócio.
As principais vantagens do workflow são: a) eliminação de papel; b) 
simplificação de formulários; c) acesso remoto às informações; d) arquivamento 
e recuperação de informações simplificadas; e) rapidez para trilhar informações 
submetidas; f) possibilidade de saber os responsáveis de cada tarefa do processo; 
g) aumento da multiplicidade da informação.
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES PARA ÁREA DE TI
193
Enviar via 
para cliente
FIGURA 75 – EXEMPLO DE WORKFLOW
FONTE: Autor
Iniciador Matriz Jurídico Conferência Arquivo
Conforme origem da demanda (região)Central de propostas:
Início
Com alterações
Com alterações
Montar
Contrato
Validação
Ok aliação de alteração
ok
Não Ok
Não Ok
Ok
Conferência Finalizador
Negociação
Negociação
Aguardar 
Assinatura 
do Cliente
Assinatura
Presidência
Digitalização 
e Arquivo
Incluir/
Associar
Proposta
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
194
LEITURA COMPLEMENTAR
BPM E SOA: UM É BOM, DOIS É MELHOR
Sem dúvida, a dupla BPM e SOA está em alta. Nos últimos 24 meses, a 
indústria de TI tem aberto um enorme espaço para a veiculação desses conceitos, 
anunciando as potencialidades de suas ferramentas e os possíveis benefícios para 
os negócios dos clientes.
Em meio a esse bombardeio de informações e promessas novas a cada 
instante, os gestores de negócios e de TI enfrentam o desafio de tentar encaixar 
as peças de um quebra-cabeça repleto de siglas, de camadas de abstração e de 
novos conceitos, a fim de encontrar uma forma de otimizar seus processos e obter 
melhores resultados com esse ferramental.
Apesar de as empresas estarem se habituando aos conceitos de BPM 
e de SOA, ainda se observa uma grande dificuldade de compreendê-los e, 
especialmente, de identificar as fronteiras entre esses conceitos. Com frequência, a 
confusão entre eles prejudica a percepção do valor de cada conceito e, sobretudo, 
o planejamento de sua adoção e das ferramentas que os suportam. Dessa forma, 
como vender a ideia? Como saber por onde começar?
Este artigo pretende esclarecer as principais diferenças entre BPM e SOA 
e, em especial, explorar os pontos em que esses dois conceitos se encontram e 
colaboram entre si.
Essencialmente diferentes
Em contatos com clientes e com o mercado em geral, frequentemente se 
percebe que o bombardeio de informações tem gerado certa confusão entre BPM 
e SOA. Por vezes, alguns ficam com a impressão de que BPM está contido em 
SOA, ou, ao contrário, de que SOA está contido em BPM. Na verdade, porém, são 
conceitos bastante distintos. 
Podemos definir BPM como uma filosofia de gestão que visa a organizar 
uma empresa a partir de seus processos de negócio. Tal procedimento pode acarretar 
a adoção de softwares de gestão de processos (BPMS), visando a eliminar a lacuna 
entre a definição dos processos e o modo como eles são realmente executados.
Dessa forma, BPM deve ser uma preocupação primordial dos gestores da 
empresa, que se devem comprometer com a eficiência e com a rentabilidade de 
seu negócio. Guiados pela estratégia da empresa, os gestores buscam executar 
ciclos completos de gestão dos processos – mapear, redesenhar, implementar, 
monitorar e otimizar seus processos –, valendo-se, para isso, das ferramentas de 
BPMS. BPM, portanto, é um conceito proveniente da necessidade gerencial, o 
qual pode (e deve) ser apoiado por ferramentas de TI para facilitar ao máximo a 
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES PARA ÁREA DE TI
195
gestão dos processos. Assim, o público-alvo de BPM deve incluir desde as pessoas 
ligadas à gestão do negócio até os profissionais de TI envolvidos na implantação 
das ferramentas de apoio.
SOA, por sua vez, é uma filosofia a partir da qual a área de TI passa a 
pensar suas soluções de forma mais modular e fracamente acoplada, baseadas no 
conceito de serviços.
A principal origem de SOA está na necessidade de a área de TI aumentar 
sua capacidade de resposta frente à crescente exigência de novas e mais rápidas 
soluções para o negócio.
A saída para aumentar essa capacidade – sem aumentar os custos a longo 
prazo – é racionalizar o uso dos recursos, tanto humanos quanto tecnológicos. 
A contribuição de SOA dá-se por meio de sua abordagem focada no reúso de 
componentes, no baixo acoplamento, na transparência da infraestrutura, na 
eliminação de redundâncias e na criação de novas aplicações por composição de 
serviços.
Portanto, o público-alvo de SOA são os gestores de TI. A decisão de 
utilizar esse conceito é uma atribuição da área de Tecnologia da Informação, e 
a implementação de SOA ocorre dentro dessa área. Naturalmente, os benefícios 
obtidos pela TI propiciam melhores resultados para toda a organização. No 
entanto, ao contrário de BPM, que em sua essência visa a otimizar a gestão do 
negócio, SOA, por natureza, foi concebido para otimizar a gestão da TI.
A figura a seguir representa, de forma geral, o modo como os conceitos 
de BPM e SOA estão alinhados. Enquanto BPM é responsável por implementar a 
estratégia mediante os processos, SOA define a forma como os sistemas de TI se 
articularão para apoiar os processos.
Apesar da diferença entre os dois conceitos, é cada vez mais visível 
a importância de eles serem trabalhados em conjunto. Uma interessante 
contribuição a esse ponto de vista foi apresentada recentemente por uma pesquisa 
da organização BPTrends (www.bptrends.com), uma das mais prestigiadas em 
BPM. Nesse estudo, mais de 300 entrevistados deram sua opinião sobre a conexão 
entre BPM e SOA.A tabela a seguir apresenta os principais resultados.
UNIDADE 3 | MODELAGEM DE PROCESSO
196
Sem dúvida, os resultados falam por si só. A diferença entre as respostas 
reside basicamente na percepção do grau de dependência entre os conceitos, ou 
seja, se trabalhá-los em conjunto é uma prática melhor ou se é algo indispensável 
para o sucesso de suas respectivas implantações.
Por que BPM é importante para SOA?
Segundo 53% dos entrevistados da pesquisa BPTrends, BPM contribui ou é 
fundamental para implantar SOA. Tal importância reside em três fatores principais:
a) Facilitar a definição do portfólio de serviços
Um dos maiores desafios na implementação de SOA é, sem dúvida, uma 
definição adequada do portfólio de serviços. Por um lado, um portfólio bem 
definido conterá serviços altamente relevantes para a empresa, os quais serão 
efetivamente reutilizados, materializando-se a promessa de SOA.
Por outro lado, um portfólio de serviços desprovido do necessário 
conterá serviços sem relevância corporativa, os quais serão pouco reutilizados. É 
provável que o custo para gerenciar esses serviços seja maior do que o benefício 
obtido, de modo que se conduza a empresa a perceber que está perdendo 
dinheiro com SOA. Como consequência, a iniciativa SOA ficará desacreditada e 
logo será cancelada, apossando-se de todos os envolvidos o sentimento de que 
SOA não funciona na prática.
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES PARA ÁREA DE TI
197
Diante dessa criticidade, como poderia, então, um time SOA conseguir 
fazer uma boa definição do portfólio de serviços? Como isso pode ser feito se, 
em uma típica grande empresa, há dezenas de milhares de serviços candidatos? 
Como escolher, dentre esses milhares, aqueles que trarão o benefício esperado?
De forma abrangente, a resposta é: conhecendo o modo como esses 
serviços são usados. E como uma empresa pode tomar conhecimento disso? Eis a 
questão: conhecendo quem usa os serviços, isto é, os processos!
FONTE: AMARAL, Vinicius; VIERO, Daniel. Disponível em: <http://www.portalbpm.com.br>. 
Acesso em: 18 fev. 2013.
198
RESUMO DO TÓPICO 3
No Tópico 3 desta unidade, vimos:
• Algumas ferramentas de apoio para a modelagem de processos de negócio 
com suas principais características e suas aplicações mais comuns.
199
AUTOATIVIDADE
1 No que consiste BPMS?
3 Como podemos definir SOA?
2 O que um software necessita conter para ser classificado como 
uma ferramenta BPMS completa?
200
201
REFERÊNCIAS
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ANOTAÇÕES
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