UNIDADE 2

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UNIDADE 2. Liderança e motivação nas 
organizações 
Diogo José Lacerda 
OBJETIVOS DA UNIDADE 
 Promover o desenvolvimento de competências relacionadas 
à motivação, como comportamento individual; 
 Embasar teoricamente a análise de situações práticas quanto 
à atuação do novo perfil de liderança demandado na 
atualidade; 
 Promover o conhecimento das habilidades técnicas e 
comportamentais do novo líder e de como desenvolvê-las; 
 Conscientizar sobre a importância dos diversos estilos e 
aplicações da liderança; 
 Promover reflexões importantes sobre o funcionamento da 
liderança, seus aspectos de personalidade, comportamentais 
e contingenciais; 
 Desenvolver capacidades técnicas de análise e diagnóstico de 
soluções quanto a problemas de liderança, entendendo seu 
contexto e suas contingências especiais, bem como a 
aplicação de instrumentos. 
TÓPICOS DE ESTUDO– 
// Os desafios da liderança 
// Teorias da liderança 
// Identificando líderes 
Modelos de motivação 
// Motivação por conteúdo 
// Motivação por processo 
 
A evolução dos estudos sobre liderança 
A liderança enquanto fenômeno organizacional, que ocorre em instituições produtivas 
e no dia a dia dos indivíduos, vem sofrendo diversas alterações ao longo dos anos e 
tem sido objeto de estudo da disciplina de Psicologia Social e do Comportamento 
Organizacional desde a década de 1930. 
Conforme aponta Bowditch e Buono (2009), anteriormente ao período da Revolução 
Industrial, bem como aos adventos da administração científica de Taylor – método de 
sistematização da administração como ciência e método organizado da direção, 
controle, coordenação, planejamento e administração dos recursos de uma 
organização produtiva –, a liderança era tratada muito mais com conceitos filosóficos e 
teorias com poucas ou nenhuma sugestão validada em situações práticas. Tratava-se 
de pontos de vista comuns, focados muito mais no que seria uma “boa liderança” do 
que realmente no que ela representa na realidade. 
 
Como pode ser observado, os estudos sobre a liderança passaram por diversos 
períodos, temáticas e, sobretudo, visões do processo de liderar pessoas nas 
organizações. A figura do líder era construída à medida que a complexidade 
administrativa aumentava, em acordo com a evolução e diversificação de produtos e 
mercados, tanto na esfera pública como na privada, e em atendimento às exigências 
das pessoas e grupos. Assim, a figura do chefe, do capataz das antigas fazendas e até 
mesmo do senhor de engenho e do capitão do mato – responsável por buscar os 
escravos fugitivos – foi sendo substituída pela figura do líder. 
Ressalta-se que a chefia e a liderança são formas de gestão e uma não exclui a outra. 
Tratam-se de formas de conduzir, dirigir, controlar, coordenar as pessoas, em 
determinadas situações, a serem mais eficazes, e em outras, precisando adequar os 
estilos. Em situações simples, como alta estabilidade do negócio, sem complexidade 
organizacional ou de mercado e tarefas rotineiras e estáveis, com baixa demanda 
psicossocial dos funcionários, o processo de influência da liderança parece não intervir 
nos resultados obtidos. 
As primeiras teorias da liderança versavam sobre o perfil, analisando a personalidade 
dos líderes e traços importantes em figuras de liderança de sucesso. Passaram então a 
uma abordagem funcional básica, segundo a qual esboçavam o que os líderes eficazes 
deveriam fazer, e depois chegaram a uma abordagem situacional, ou contingencial, 
que segundo Bowditch e Buono (2009) “propõe um estilo mais flexível, adaptativo 
para a liderança eficaz”. 
Contudo, ainda segundo os autores, as teorias da liderança têm passado por críticas a 
respeito do escopo reduzido, com o qual têm sido utilizadas. As críticas são feitas por 
que as teorias não estariam sendo utilizadas em contextos maiores, como na liderança 
para a organização como um todo, mas focadas nos departamentos e nas unidades 
gerenciais, com a atuação dos líderes face a face com seus subordinados. 
 
Os desafios da Liderança 
 
Certo dia, um transeunte observa a seguinte cena: dois operários estão construindo um 
muro, o mesmo muro; havia uma diferença notável entre o pedaço de muro construído 
por um e pelo outro: o do primeiro estava ainda baixinho, enquanto o do segundo era três 
vezes maior. O primeiro estava com ar resignado, carrancudo, com evidente má vontade. 
O outro, ao contrário, cantava, feliz e alegre. 
O transeunte, intrigado, perguntou ao primeiro: “O que é que você está fazendo? Ele 
respondeu: Estou construindo um muro, não está vendo? E ele torna a perguntar: E para 
que você está fazendo isto? E ele responde: Ora, para ganhar a vida… 
Perguntando a mesma coisa ao outro operário, ele respondeu, com um grande sorriso nos 
lábios: Estou construindo uma catedral! (CAVALCANTI et al., 2009, p. 16). 
 
 
DICA 
Procure refletir sobre o sentido do trabalho e sua relação com a 
administração e a gestão de equipes. Tente responder as questões: 
qual é o sentido do trabalho na vida das pessoas? Realmente é 
importante levá-lo em consideração? O que diferencia um 
funcionário que encontra sentido em sua atividade daqueles que não 
encontram? 
As críticas às dificuldades de se conceituar e aplicar a liderança recaem sobre 
os desafios pelos quais as organizações têm passado: os destinos de um 
mercado cada vez mais competitivo e em constante mutação. Alcançar 
excelentes resultados por meio das pessoas tornou-se um aspecto 
importante a ser considerado para avaliar como as organizações crescem, 
sobrevivem e prosperam. 
Cavalcanti et al. (2009) enumeram alguns desafios pelos quais as 
organizações estão passando: mercados globais ampliados, tecnologia da 
informação, ambientes ambíguos, concorrência acirrada, consumidores 
exigentes, obsessão pela qualidade, fusões e aquisições de empresas, 
incerteza e caos, informações em excesso, estresse, fim do emprego 
tradicional, envelhecimento populacional, novo cenário e problemas 
demográficos, evolução do conhecimento e da consciência humana, 
espiritualidade, consumo excessivo de recursos etc. 
Como enfrentar essas dificuldades e preparar as empresas para o futuro? 
Com relação aos colaboradores em especial, como conseguir que todos 
estejam envolvidos, motivados e comprometidos com os resultados do 
negócio? Qual seria o papel da liderança nesses contextos de incerteza e alta 
competitividade? Quais competências seriam exigidas? 
Para Cavalcanti et al. (2009), a abordagem tecnicista, taylorista, embora 
muito valorizada pelos gestores, vem demonstrando ser insuficiente. As 
competências necessárias ao novo gestor, tanto as hard skills (ou 
"competências técnicas") quanto as soft skills (conhecidas como 
"competências comportamentais"), contemplando o repertório de 
conhecimentos e a experiência com sua aplicação diante de desafios 
imprevisíveis, são cada vez mais valorizadas, pois são elas que lhe dão um 
papel central na realidade das organizações. 
No tocante às pessoas no ambiente profissional, para muitas delas o salário e 
os benefícios oferecidos já não são as fontes mais importantes de motivação. 
Segundo Cavalcanti et al. (2009), amplia-se a necessidade pessoal não só de 
encontrar identificação e satisfação no seu trabalho, mas também de 
contribuir para um bem maior. Afirmam que o envolvimento das pessoas 
com o trabalho que executam e a motivação com que o realizam 
independem da importância da atividade, se é mais estratégica do que 
operacional ou, ainda, se é mais intelectual do que braçal. Esses são aspectos 
muito singulares que dizem respeito ao que cada pessoa quer de sua carreira 
e em que atividades se encontra e realiza de maneira exemplar. As pessoas 
se sentem realizadas quando podem trabalhar com o que lhes faz sentido. 
A realização passa por aspectos, como o que se espera ou se deseja do 
trabalho. Os autores apontam que as pessoas querem oportunidades para 
utilizar seu conhecimento, talentos e competências parasentirem-se 
importantes e envolvidas na construção do futuro da organização a que 
pertencem. 
 
Apesar de ser muito difícil, especialmente para os antigos líderes, abrirem mão de 
seu mindset ou de crenças e atitudes relacionadas aos antigos paradigmas tayloristas 
da gerência, a mudança de mentalidade se faz necessária. Em contextos de alta 
variabilidade, incertezas, mudanças, permitir que as pessoas se engajem 
verdadeiramente, coloquem sua alma, e não apenas a sua mente, para realizar as 
atividades, exige uma mudança de mentalidade por parte da liderança, que deverá 
apresentar comportamentos e competências que motivem a equipe, como papéis 
interpessoais, decisórios e de ligação. 
A instabilidade de mercados altamente competitivos e diversificados, inseridos em 
ambientes incertos e de mudanças rápidas, exige que as pessoas, sobretudo o líder, 
responsável pela gerência e administração, enfrentem as mudanças rapidamente, 
confrontem as ambiguidades, compreendam as necessidades dos mercados e 
antecipem-se a suas expectativas, garantindo um senso de direção em meio ao caos e, 
acima de tudo, conforme Cavalcanti et al. (2009), mantenham a “calma diante da 
perda de significado do que se ajudou a construir” até então. Ou seja, manter 
ansiedade e comportamentos em níveis adequados. Essa alta ambivalência exige do 
líder constante revisão de seus comportamentos e atitudes gerenciais, a fim de 
garantir adaptação a novos desafios. 
 
 
Vê-se, portanto, que as habilidades eminentemente humanas são cada vez 
mais importantes na resolução e no enfrentamento dos novos desafios nas 
empresas. É preciso considerar as necessidades humanas de realização e 
sentido no trabalho e desenvolver as competências gerenciais, como manter 
a ansiedade controlada diante das constantes mudanças e exigências e das 
certezas colocadas em xeque diante de sua ineficácia, além de encarar a 
ambivalência como parte da nova realidade. Esses são os aspectos 
eminentemente humanos que estão sendo valorizados. 
O desafio crítico da liderança encontra-se no fato de o gestor ter de encarar 
novas responsabilidades, em perceber que o foco mecanicista de 
antigamente, conforme à gestão taylorista, é insuficiente nos novos 
contextos. Ele deve conciliar as competências para atingir as metas do 
negócio considerando as de desenvolvimento das pessoas. Cavalcanti et al. 
(2009, p. 21) ainda acrescentam que os novos líderes devem ser capazes de 
“dar continuidade ao constante processo de adaptação das organizações no 
contexto em que se inserem”, desenvolvendo as pessoas e, inclusive, novos 
líderes, que serão responsáveis pela continuidade do legado já adquirido. 
Esta visão se aproxima muito do que Ram Charan chamou de “líder formador 
de líderes”, ou líder-coach. 
Barret (apud CAVALCANTI et al., 2009) cunhou seis estágios, ou níveis de 
desenvolvimento da maturidade organizacional, relacionados a suas 
necessidades, sua cultura organizacional e o estilo de liderança ideal para 
cada fase. Como estágios de desenvolvimento, cada um demonstra 
capacidades próprias do nível de consciência e maturidade organizacional e 
apresenta, portanto, como cada organização resolve seus problemas, encara 
sua realidade e se adapta às exigências do ambiente e contexto em que se 
insere. Variam de uma consciência cujos objetivos relacionam-se 
estritamente à sobrevivência da organização, o nível 1, até o nível 7, cujos 
objetivos empresariais estão totalmente partilhados, estágio que o próprio 
autor reconhece como jamais alcançado pelas organizações, mas que serve 
de norte em uma escala de maturidade emocional da liderança. 
 
No nível 1, a organização tem como necessidade básica a lucratividade e a 
sobrevivência, são inseguras quanto ao futuro e sentem-se vítimas de 
qualquer norma, lei, limites ou situações que dificultem o seu ganho 
financeiro. As pessoas são apenas recursos a serem explorados. Nesta 
cultura, os líderes tendem a se tornar autoritários e controladores. 
No nível 2, a preocupação gira em torno do bom relacionamento com os 
funcionários como forma de manter a sobrevivência da empresa. Os líderes 
tendem para ser paternalistas e motivados a serem aceitos. Tornam-se 
superprotetores, pois esperam lealdade em troca de disciplina e obediência. 
O nível 3 é caracterizado pela consciência de autoestima, voltando-se para as 
necessidades da organização de ser percebida pelo mercado como a melhor 
no que faz, buscando excelente reputação. O compromisso da liderança é 
administrar e direcionar todos os funcionários para o cumprimento das 
metas organizacionais e fazer a manutenção do status quo. 
Já no nível 4, as organizações conseguem alinhar suas necessidades básicas, 
ou seja, seu interesse próprio com o bem comum, e as necessidades e 
exigências do contexto, sejam dos consumidores ou das agências 
controladoras, como a esfera governamental. A missão, a visão e os valores 
organizacionais são medidas basilares para o sucesso, desenvolvendo uma 
forte identidade organizacional. A liderança é facilitadora e concentra-se no 
desenvolvimento das habilidades de comunicação interpessoal, resolução de 
conflitos e de desenvolvimento das equipes. 
Nos níveis 5 e 6, a consciência e os valores da organização variam da 
valorização do pessoal interno ao apoio às comunidades, incentivando seus 
funcionários a fazerem a diferença nas comunidades em que estão inseridos. 
Os líderes seriam, respectivamente, gestores de pessoas e servos/parceiros, 
extrapolando suas atividades para além do que é exigido pelo trabalho. 
No nível 7, como foi dito, há uma partilha total das responsabilidades da 
organização com o ambiente e a comunidade. 
Compreender os níveis de maturidade da consciência organizacional ajuda a 
entender como as organizações concebem seu processo de evolução e 
constroem estratégias para sua própria identidade. Em suma, o porquê de 
ela existir. Elevar o nível de consciência implica buscar um equilíbrio 
dinâmico, em seus diferentes graus, entre as necessidades de sobrevivência 
e de crescimento das organizações, as necessidades de realização pessoal 
dos colaboradores e a sustentabilidade econômica, social e ambiental. 
 
Uma das questões centrais para o amadurecimento dos líderes é sua 
dificuldade de integrar pensamentos e ações, o saber com o saber fazer, 
uma vez que, nesse processo de mudança da cultura organizacional, ainda 
estão apegados aos pensamentos, sentimentos e valores dos modelos 
passados. Por exemplo, centralizar todas as informações importantes em si 
para evitar que outros possam, propondo soluções melhores, roubar-lhes o 
cargo. 
 
Os autores ainda concluem que, independentemente do nível em que a 
organização se encontra, para que os indivíduos se tornem líderes, o 
primeiro passo é que estejam abertos à transformação pessoal, dando-se a 
oportunidade de se questionarem constantemente a respeito de crenças e 
valores, que acabam servindo de base para a tomada de decisões gerenciais. 
 
Teorias de Liderança 
 
Existem diversas teorias sobre o fenômeno da liderança. Por ser um assunto 
complexo, tanto do ponto de vista epistemológico (estudo do conhecimento) 
quanto do campo prático, não existe consenso sobre o que seja uma única 
liderança. Isso acontece porque o tema engloba, para sua elaboração, o 
campo das ciências humanas e sociais aplicadas, visando a compreender a 
importância da liderança e propor ações práticas que facilitem o dia a dia dos 
gestores. 
Embora algumas dessas teorias sejam mais difundidas que outras, nenhuma 
delas, entretanto, é capaz de fornecer todas as respostas e explicar 
isoladamente as dinâmicas subjacentes à liderança. Somado a isso, as teorias 
que sofreram críticas por serem voltadas muito mais a um escopo do 
trabalho das unidades organizacionais e não à estrutura ou a ambientes 
macro-organizacionais, ainda se mostram inconsistentes no dia a dia, tanto 
na gestão prática quanto no desenvolvimento das equipes de trabalho. 
O objetivo,ao apresentar essas diversas teorias, é capacitar o profissional a 
analisar em quais contextos e momentos elas seriam mais bem utilizadas, 
respondendo perguntas como: quais seus benefícios para determinada ação 
ou estratégia? Quais eu poderia conjugar para obter melhor resultado, 
considerando o momento de minha equipe? Como eu poderia me tornar um 
líder melhor? Quais conhecimentos e comportamentos eu preciso 
desenvolver para auxiliar a empresa a atingir resultados mais eficazes? As 
teorias da liderança são ferramentas que os gestores têm em mãos para lidar 
com o cotidiano de suas atividades complexas. 
 
 Teoria dos traços 
 
As primeiras teorias sobre liderança focavam nos traços de personalidade, 
atributos pessoais que envolvem características físicas, mentais e culturais. A 
hipótese inicial é de que determinadas características pareciam diferenciar 
os líderes de seus seguidores. Segundo Bowditch e Buono (2010), são as 
conhecidas teorias das grandes personalidades, uma vez que supõem que os 
líderes são muito diferentes das pessoas comuns em termos de 
características de personalidade (conjunto de atributos físicos, psíquicos e 
culturais) que apresentam em seu momento de vida. 
Conforme apontam os autores, estudos abrangentes da teoria dos traços 
procuraram relacionar características específicas com a liderança eficaz. Por 
exemplo, os traços inteligência, dominância, autoconfiança, altos níveis de 
energia e atividade e conhecimentos relacionados à tarefa. Os estudos 
demonstraram, entretanto, que esses atributos não têm necessariamente 
correlações positivas com a liderança eficaz. 
 
Os traços considerados eficazes para a liderança eram analisados de forma 
isolada. Mesmo na prática da liderança, ao se utilizar um instrumento 
altamente capaz de medir determinado traço de personalidade ou 
característica pessoal, por exemplo, o escopo de análise se restringe a sua 
correlação com a liderança eficaz. 
Entende-se por personalidade, segundo Robbins et al. (2012), o conjunto de 
traços mensuráveis apresentado por um indivíduo. Esses traços são 
características duradouras e estáveis e podem descrever o comportamento 
dos indivíduos nas situações que se apresentam. Quanto mais consistentes 
as características ao longo do tempo e quanto maior a frequência com que 
ocorrem, em diversas situações, maior será a importância desse traço para a 
descrição do indivíduo. 
Soma-se a este fato a personalidade ser um atributo que sofre interferência 
dos contextos e vivências ao longo da vida do indivíduo. Tais determinantes 
são elaborados não apenas na infância, mas ao longo da vida toda. Ou seja, 
desde crianças até a idade adulta, e em momentos de grande experiência 
profissional, a personalidade continua sendo moldada e determinada pelas 
circunstâncias que o indivíduo experiencia, bem como pelos seus atributos 
hereditários, herdados biologicamente. A personalidade, portanto, é um 
conjunto de determinações biológicas, psicológicas, sociais e históricas. Cada 
um desses aspectos determinará, de maneira singular, como o sujeito reagirá 
durante sua vida. 
 
Robbins et al. (2012) corrobora a visão determinista do desenvolvimento da 
personalidade humana (atributos hereditários, psicológicos e 
culturais/situacionais). Trata-se de analisar os traços específicos do indivíduo 
e como estes vão influenciar sua história de vida. São características 
hereditárias: a estatura, a beleza, o gênero, o temperamento, a força e 
flexibilidade muscular, o nível de energia, os ritmos biológicos etc. Esses 
traços físicos serão pontos determinantes na história de vida do indivíduo, da 
infância e sua relação com os pais à idade adulta. Também influenciarão suas 
reações em situações específicas da vida, sendo importantes na 
determinação de suas características psicológicas (como lida com o estresse, 
seus gostos pessoais, sua capacidade de assimilação e superação de perdas e 
lutos etc.). 
 
CURIOSIDADE 
O modelo Big Five avalia cinco traços de personalidade importantes e 
que, segundo Robbins et al. (2010), encontram correlações com o 
desempenho no trabalho. Para a liderança eficaz, o autor destaca 
três: a) conscienciosidade, que é tão importante para os gerentes 
quanto para os funcionários de linha, mas que tem correlações altas 
com a liderança eficaz. 
Trata-se da capacidade de manifestar comportamentos de 
persistência, o estabelecimento de metas altas e a manutenção do 
esforço com energia e disciplina diante dos desafios organizacionais; 
b) extroversão, entendida pela abertura a experiências interpessoais, 
com dominância dos aspectos sociais e grupais, e melhor expressão 
emocional; c) abertura a experiências, pois estimula criatividade e 
adaptação, aspectos importantes para a liderança. 
 
 
Teorias comportamentais e funcionais 
De maneira geral, as teorias comportamentais buscam responder quais 
comportamentos são importantes para a liderança eficaz. Elas podem ser 
resumidas como a aplicação dos estilos de liderança (autocrático, 
democrático e permissivo/laissez-faire) com as duas orientações do líder: 
voltado para as tarefas ou para as pessoas. 
 
ASSISTA 
O filme O experimento de aprisionamento de Stanford retrata um 
experimento realizado no Instituto de Psicologia da Universidade de 
Stanford, Estados Unidos, na década de 1970. Liderado pelo doutor 
Philip Zimbardo, o experimento tinha como objetivo demonstrar 
como as relações de liderança e poder, em especial em simulações de 
aprisionamento de condenados judiciais, poderiam explicar os 
comportamentos e atitudes nos grupos humanos. 
ASSISTA 
 
O Grid Gerencial de Blake e Mouton (apud BOWDITCH; BUONO, 2009) 
demonstra como os estilos de liderança autocrático, democrático e 
permissivo, assim como as orientações voltadas para a produção ou para as 
pessoas, determinam de quais estratégias comportamentais os gerentes 
devem lançar mão no dia a dia de suas atividades. 
https://www.youtube.com/watch?v=yuiPIitwhr4
 
 
Gráfico 1. O grid gerencial de Blake e Mouton. Fonte. BOWDITCH; BUONO, 2009. 
Blake e Mouton concluíram que o melhor estilo de liderança é o que 
congrega alta preocupação com pessoas e alta preocupação com as tarefas. 
Nomearam os estilos da seguinte maneira: 1.1 Gerência empobrecida; 9.1 
Obediência à autoridade; 5.5 Gerência do homem da organização; 1.9 
Gerência de clube de campo e 9.9 gerência de equipe. Concluíram que o 
estilo altamente voltado para as tarefas e para as pessoas, ou seja, o 9.9 
(gerência de equipe), é o mais eficaz de liderança em todas as situações. 
Ademais, esse estilo enfatiza que é uma possibilidade de a liderança formar 
novos líderes, visão muito difundida nas necessidades das organizações. 
Dois comportamentos descobertos pelos pesquisadores da Universidade de 
Ohio, conforme Robbins et al. (2012), são importantes para facilitar a tomada 
de decisão quanto ao melhor estilo em determinação situação: 
 
 Estrutura de iniciação: trata-se de líderes capazes de 
estruturar o próprio papel e o de seus funcionários na busca 
por resultados. Isso inclui a organização do trabalho, das 
relações e a definição de metas. Este líder é capaz de iniciar e 
focar as necessidades das tarefas importantes a serem 
realizadas e quais os prazos para tanto. 
 
 Estrutura de consideração: diz respeito às habilidades 
interpessoais, como a capacidade de manter 
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança 
mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com 
seus sentimentos. Este líder trata como iguais todos os 
funcionários, expressa apreço e fornece apoio. 
 
Diversos estudos sobre a utilização dos estilos comportamentais, conjugados 
às orientações dos líderes, não obtiveram respostas conclusivas sobre quais 
estilos trariam os melhores benefícios em termos de liderança eficaz. 
Entretanto, abriram a oportunidade de se perceber que eles deveriam ser 
analisados e utilizados a depender da contingência, ou seja, da real 
situação que seapresenta no cotidiano da gestão de equipes. Dessa forma, 
são dados importantes para a tomada de decisão de qual estilo deve ser 
utilizado: constituição e características do grupo, cultura e valores da 
organização, bem como seu nível de maturidade/consciência, perfil de 
competências técnicas e comportamentais do líder, objetivos da organização 
e do departamento etc. 
 
Teorias contingenciais 
À medida que os pesquisadores foram estudando como as organizações 
empregavam sua liderança, seus modos de utilização e os benefícios da 
liderança eficaz, práticas aliadas a conhecimentos específicos foram sendo 
desenvolvidas. Ao que parece, em algumas circunstâncias a utilização de um 
estilo autoritário apresentava uma produção bastante eficaz. Em outras, 
todavia, pareceu que um estilo democrático obteve melhores resultados. 
O estudo dos estilos de liderança e sua orientação, envolvendo 
comportamentos voltados para produção/tarefas ou 
pessoas/relacionamentos, resultou que não há um modo ideal de liderança 
aplicável para todas as situações. Um estilo de liderança ideal seria aquele 
mais adaptável às circunstâncias reais, das contingências, ou seja, a 
depender da situação. 
Bowditch e Buono (2009, p. 126) são categóricos ao afirmar: 
"De fato, as teorias da contingência combinaram a abordagem de traços e as teorias 
comportamentais/funcionais para sugerir que os líderes mais eficazes são aqueles 
capazes de adaptar seus estilos e as suas próprias escalas de valores às exigências de 
uma situação ou grupo específico." 
A capacidade do líder de se adaptar às diferentes situações, ser flexível, 
portanto, é uma das principais competências da liderança contingencial e 
situacional. Destaca-se o papel do líder em saber identificar suas 
capacidades, suas forças e fraquezas, uma vez que adaptar os estilos com 
facilidade às diferentes circunstâncias não é tarefa fácil. Isso exige alto grau 
de autoconhecimento, autoestima, autoeficácia e desejo de congregar as 
expectativas da empresa com o que lhe traz satisfação pessoal e 
profissional. Gaps de liderança, conforme afirma Blake e Mouton, no estilo 
9.9, podem ser objeto de treinamento e desenvolvimento. 
A teoria contingencial de Fiedler demonstra como este ajuste do perfil de 
liderança pode ser adequado às exigências do contexto (necessidades 
grupais, necessidades das tarefas). Ela permite analisar como o líder vai 
exercer da melhor maneira possível sua influência sobre o grupo, analisando 
a favorabilidade da situação. Para exemplificar, um grupo com alta 
necessidade de acompanhamento, com baixa autoestima derivada de baixos 
resultados nos últimos tempos, precisará de um líder voltado para as pessoas 
num primeiro momento. Quando as necessidades de relacionamento, a 
autoestima e a autoeficácia do grupo estiverem normalizadas, o líder poderá 
então voltar suas ações para as tarefas/resultados. Para tanto, é necessário 
que o líder identifique como está a motivação de sua equipe. 
Para tanto, Fiedler parte de três variáveis situacionais básicas, de acordo com 
Robbins et al. (2012): 
 
Relação líderes-liderados 
O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm 
por seu líder. 
 
Estrutura da tarefa 
O grau de estruturação e formalização dos procedimentos e das tarefas no 
trabalho. 
 
Poder da posição 
O grau de influência que um líder tem em situações como: o poder de 
contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos 
salariais. 
 
O levantamento dos dados do clima da gestão, ou seja, das necessidades 
apresentadas pelo líder e seus liderados, que identifica as três situações 
acima, pode ser obtido pela aplicação do questionário LPC (Least Preferred 
Co-Worker), de Fiedler, ou, em português, questionário do colaborador 
menos preferido. 
Conforme os resultados obtidos na aplicação do questionário LPC de Fiedler, 
o líder terá em mãos, de maneira objetiva, qual o estilo de liderança a equipe 
está necessitando naquele momento. Cabe, no entanto, ao departamento de 
Recursos Humanos saber se o líder é capaz de se adaptar à nova situação 
apresentada ou, ainda, se ele deverá ser substituído por alguém com o perfil 
demandado. Decisões análogas são tomadas por base na alteração das 
tarefas e da equipe. 
São exemplos de resultados do questionário: 
 1 
1.Situação altamente favorável para o líder, na qual sua equipe 
partilha de bom relacionamento interpessoal e boa adesão e 
adequação na divisão das tarefas. Momento em que o líder 
pode se orientar melhor, lançando mão do estilo orientado para 
as tarefas, com os comportamentos da estrutura de iniciação. 
 2 
2. Situação desfavorável para o líder, na qual o líder tem 
pouquíssimo controle e sua equipe se caracteriza por ser um 
grupo de voluntários que trabalha no levantamento de 
doações e partilha de baixa estima pela chefia. A decisão 
estratégica é considerar uma liderança democrática 
orientada para as pessoas. 
 
Hersey e Blanchard (apud BOWDITCH; BUONO, 2009; ROBBINS et al., 2012) 
propuseram a teoria da liderança situacional. Nela, o líder tem em mãos um 
instrumento para avaliar em qual momento sua equipe se encontra, 
avaliando o preparo dos liderados. A liderança situacional enfoca três 
fatores básicos: 
 A quantidade de comportamento do líder orientado para o 
trabalho (direção e orientação); 
 A quantidade de comportamento do líder para oferecer 
apoio socioemocional; 
 O nível de disposição/maturidade dos membros da 
organização ao realizar uma determinada tarefa, função ou 
objetivo. 
Neste modelo, o próprio líder avalia a maturidade dos seus 
subordinados quanto a: 
 nível de motivação para obtenção de resultados; 
 disposição e capacidade para assumirem responsabilidades; 
 instrução e experiência relevantes para as tarefas. 
 
 
Gráfico 3. Liderança situacional: comportamento dos líderes x liderados. 
O líder, então, pode avaliar o nível de preparo de seus 
subordinados (maturidade) e adequar a quantidade de comportamentos de 
apoio à estrutura de relacionamento, assim como a quantidade de 
comportamentos voltada para a tarefa à estrutura de iniciação. Decidindo, 
portanto, qual será seu comportamento de liderança. 
Os comportamentos do líder podem ser assim definidos: 
 4 
(delegar): passar as responsabilidades pelas decisões e sua 
implementação; 
 3 
(participar/compartilhar): compartilhar ideias e facilitar a tomada 
de decisão; 
 2 
(vender/persuadir): explicar as decisões e dar oportunidades para 
esclarecimentos; 
 1 
(informar/determinar): dar instruções específicas e supervisionar 
diretamente a execução. 
Conforme apontam Bowditch e Buono (2009), a vantagem da liderança 
situacional está no fato de o líder poder avaliar quais são os comportamentos 
adequados em relação à maturidade e ao preparo dos liderados. Dessa 
forma, liderados muito imaturos em relação a tarefas e relacionamentos 
interpessoais necessitarão de maior informação e determinação por parte do 
líder, ou seja, demandarão maior tempo por parte do líder. Já membros de 
equipes mais maduras, que demonstram ser mais dispostos e confiantes, 
exigirão do líder a delegação de responsabilidades, compartilhando a tomada 
de decisão e a implementação de projetos, demandando menor tempo por 
parte do líder. 
De forma geral, a liderança situacional é aquela que permite ao líder verificar 
quais são as melhores decisões em termos de comportamento, avaliando a 
capacidade e a motivação de seus liderados, adequando os estilos de 
liderança e orientações às situações demandadas pela sua equipe. 
 
Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX) 
A teoria de troca entre líderes e liderados (LMX) tem encontrado evidências 
substanciais de que os líderes realmente diferenciam seus liderados, 
estabelecem o que foi convencionado como: a) grupo de dentro, os quais 
tendem a receber mais avaliações positivas e demonstrar melhor 
comportamento de cidadania organizacional; e b) grupo de fora, os quais, 
preteridos,tendem a receber menos recompensas. 
Conforme Robbins et al. (2012), o processo de escolha do líder por seus 
membros pertencentes ao grupo de dentro ou grupo de fora ainda não é 
muito claro. Ao que tudo indica, tais escolhas são baseadas nos conceitos de 
identificação, uma vez que os grupos de dentro partilham com o líder 
características semelhantes de personalidade ou possuem nível de 
competência superior ao dos demais membros. Os membros do grupo de 
dentro tendem a estabelecer interações mais fortes com o líder, promover a 
confiança em relação a suas entregas de desempenho e apresentar maior 
compatibilidade pessoal, enquanto os membros do grupo de fora tendem a 
estabelecer interações mais formais com a autoridade. 
Dois pontos merecem destaque na teoria de troca entre líder e liderados 
(LMX): como é uma teoria eminentemente relacional, para que os níveis de 
identificação e recompensa sejam mantidos intactos, ambos, líder e 
liderados, devem investir em seus relacionamentos. Ambos são 
responsáveis e é o comportamento do liderado que promoverá a 
identificação subjetiva por parte do líder, e não o contrário. 
Outro aspecto altamente positivo é que o grupo de dentro tende a 
estabelecer melhores comportamentos de cidadania organizacional. Robbins 
et al. (2012) entende por cidadania organizacional as ações que contribuem 
para o ambiente psicológico da organização, como ajudar os outros membros 
quando isso não é exigido, apoiar os objetivos da organização, respeitar os 
colegas, oferecer sugestões construtivas e propagar elogios verdadeiros em 
relação ao local de trabalho. 
 
 
// Liderança carismática 
Tanto a teoria da liderança carismática quanto a liderança transformacional 
partilham da mesma ideologia: elas veem os líderes como indivíduos que 
inspiram seus seguidores por meio de palavras, ideias e comportamentos. 
Quando se fala de grandes personalidades, como Getúlio Vargas, Nelson 
Mandela, Luiza Helena Trajano (da Magazine Luiza), Bill Gates (fundador da 
Microsoft) e Steve Jobs (um dos fundadores da Apple), todos apresentam um 
dom, uma característica muito particular, de fazer com que outras pessoas os 
enxerguem de maneira diferente, como se fossem dotados de poderes ou 
qualidade sobrenaturais, sobre-humanas ou, pelo menos, particularmente 
excepcionais. 
Conforme apontam Robbins et al. (2012), aos líderes carismáticos são 
atribuídas capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança. A liderança 
carismática é um atributo nato, nasce com a pessoa e se trata de uma 
liderança muito particular e especial, que é capaz de conduzir não apenas os 
pequenos grupos e equipes (comuns em ambientes de trabalho), mas 
multidões. Eles são capazes de compartilhar e vender uma visão muito 
atraente, e assim estabelecer a influência que tanto desejam. 
 
Liderança transformacional 
Um ponto importante de se diferenciar é a liderança transacional e 
a liderança transformacional. Enquanto a primeira é focada em transações, 
ou seja, nos relacionamentos humanos, explicando, estabelecendo objetivos 
e metas claros, oferecendo suporte e feedback, esclarecendo papéis e 
expectativas, a fim de que todos estejam mais preparados para atingir os 
resultados esperados em termos de exigências e expectativas. A liderança 
transformacional é um processo que busca influenciar os liderados a 
transcender os próprios objetivos pelo bem da organização ou do grupo, 
sendo capazes de causar um profundo impacto nos seus liderados. 
Dessa forma, a liderança transacional fornece o suporte necessário, com 
comunicação assertiva, estabelecimento de metas realistas e esclarecimento 
das funções e das exigências das tarefas, enquanto a transformacional conta 
com a capacidade de influenciar os liderados a transcenderem seus objetivos 
pessoais para o bem da organização. Essas são características especiais que 
os melhores líderes compartilham entre si. 
 
Identificando líderes 
A identificação de perfis de liderança em potencial ou, ainda, de líderes já preparados 
para a atuação prática varia de organização para organização. Políticas de Recursos 
Humanos, temas relevantes para a área em determinado espaço de tempo e a situação 
econômica das organizações são variáveis que influenciam na gestão de escolha dos 
líderes. 
Algumas empresas têm o costume de selecionar os seus líderes em outras empresas, 
criando assim um corpo de consultores capaz de gerenciar a escolha de novos perfis de 
liderança, com os requisitos necessários ao sucesso do departamento e do negócio. 
Outras empresas não selecionam líderes, mas líderes em potencial. E buscam 
desenvolvê-los por meio de programas de formação de executivos, como 
trainee e sucessão de carreira, fornecendo-lhes recursos e experiências 
necessários para sua preparação dentro das especificidades do negócio, 
como rotatividade de áreas e projetos empresariais, avaliados 
posteriormente. Fornecem programas de mentoring, coaching, 
desenvolvimento interpessoal e programas de formação de liderança, bem 
como de idiomas, àqueles nos quais veem potencial para ocupar cargos de 
liderança na organização. 
Conforme Minicucci (2010), alto aproveitamento acadêmico não está 
necessariamente relacionado à excelente capacidade de liderança 
empresarial. Há uma correlação positiva, entretanto, não suficientemente 
grande para fornecer base a um sistema de recrutamento. 
 
O aproveitamento dos conhecimentos e das competências já adquiridos em 
outras companhias economiza os custos do treinamento e do 
desenvolvimento de novos líderes. Somam-se os benefícios de trazer pessoas 
já experientes nas áreas específicas do negócio, sendo uma estratégia de 
baixo custo na identificação de talentos e executivos experientes. 
Conforme aponta Minicucci (2010, p. 301) sobre pesquisa na Sears, uma 
empresa que vem utilizando baterias de testes e questionários para 
identificação de potenciais líderes desde 1944: o grupo executivo é 
intelectualmente superior ao estudante de faculdade; aceita críticas com 
mais objetividade e demonstra alta tolerância com diferentes pessoas, 
maneiras e ideias; dá alto valor às considerações econômicas da organização, 
bem como ao reconhecimento pessoal; luta pela consecução desse tipo de 
sucesso. Em resumo, o executivo parece uma pessoa orientada para o 
objetivo, com um incomum ajustamento pessoal, autoconfiança e ambição 
que o capacitam a assumir responsabilidades. 
Para medir a liderança e o desejo de liderar (motivações para a liderança), 
são utilizados testes de personalidade. Os traços de personalidade mais 
comumente avaliados são: dominação, agressividade, ascendência, 
autoafirmação, ousadia, coragem e outros. São testes como o 16PF de 
Cattell, Inventário de Minnesota, Rorschach e PMK, instrumentos restritos 
ao uso por parte dos psicólogos do departamento de Recursos Humanos. A 
capacidade mais avaliada nas organizações é a capacidade de dominar. 
A identificação de líderes não se restringe a um ou outro método, mas 
engloba uma bateria de avaliações sobre personalidade, competências e 
aplicação prática em simulações. Sem dúvida nenhuma, identificar 
rapidamente baixos escores de dominação no processo permite enxugar os 
candidatos com perfis mais aderentes às vagas de liderança, ou seja, separar 
aqueles que querem ser líderes daqueles que não querem. 
 
Modelos de motivação 
 
Falar de motivação é abordar, ao mesmo tempo, ações do indivíduo em diversos contextos e 
os impulsos psíquicos, internos, que levam o indivíduo a agir em busca de alcançar 
determinado objeto ou objetivo. Entretanto, a motivação para a psicologia organizacional e 
para a administração tem em seu foco de atuação o campo das ciências sociais aplicadas. A 
motivação humana seria vista, portanto, como tudo que seja capaz de animar o indivíduo para 
agir e provocar comportamentos úteis para o trabalho em um contexto social específico: o das 
instituições enquanto organizações produtivas. 
 
Num primeiro momento, a motivação pode serestudada como os motivos que levam o 
indivíduo a agir de determinadas maneiras, em especial os comportamentos que visam aos 
objetivos da organização. Nesse patamar, a motivação é instrumento prático de gestores e 
líderes. Para Bergamini (2011), a motivação caracteriza-se por comportamentos duradouros, 
que nascem de fatores dinâmicos da personalidade como um todo, envolvendo a inteligência, 
as emoções e os sentimentos, o repertório comportamental de vivências adquiridas e já 
incorporadas ao psiquismo pela aprendizagem. Dessa forma, um motivo é um fator interno 
que dá início, dirige e integra o comportamento de uma pessoa como um todo. 
 
 
Em paralelo, essa experiência psíquica do indivíduo encontra suas raízes nas forças pulsionais 
(energias internas que o fazem se movimentar em busca de um objeto de satisfação) e nas 
demandas humanas. Em determinado nível de análise, fala-se do sujeito como ser único, 
indissociável, singular. No atendimento das demandas internas do sujeito, o trabalho é um dos 
caminhos de satisfação, que para a psicanálise é socialmente adaptável. Portanto, num 
universo de escolhas psíquicas, o sujeito que desloca sua energia pulsional para o trabalho e a 
dessexualiza das demandas primitivas humanas encontra, ainda que minimamente, adaptação 
ao contexto social por meio da sublimação dos desejos internos. 
 
Quando se fala no nível de motivação, especialmente para os cargos de liderança, é 
importante analisar a questão do sujeito que ocupa ou pretende ocupar um cargo de 
liderança. Entende-se que a liderança está em um escalão, no mínimo, acima de um grupo de 
pessoas e tem por função o planejamento, a direção, o controle e a coordenação do trabalho 
de cada um dos membros. 
 
O desejo de ocupar determinada função assenta-se nas demandas internas de ser capaz de dar 
respostas e criar (usar a criatividade), ou seja, ter autonomia e espaço para a tomada de 
decisões. Dessa forma, o trabalho para o líder é uma fonte de satisfação ainda maior do que 
para os liderados. Seus comportamentos, por exemplo, de levar trabalho para casa ou fazer 
horas a mais para atingir os resultados, demonstram o quanto há de satisfação ou descargas 
de energias pulsionais na execução de suas atividades. 
 
Conforme coloca Dejours (2011), a motivação para a liderança é elaborada de outra maneira. É 
o próprio líder que cria esta demanda de comportamentos produtivos, por encontrar 
satisfação pulsional no trabalho, muito mais do que nas outras pessoas. O desejo e ter a 
liberdade de responder por maiores responsabilidades empresariais são diretamente 
proporcionais à posição na hierarquia organizacional. O trabalho, para o líder, encontra lugar 
especial e privilegiado dentro de sua economia psíquica. Trabalhar oito horas por dia não 
basta, não é o salário o motivador. Há real satisfação em desempenhar e alinhar seu desejo 
com as demandas da empresa. 
 
Ainda assim, é tarefa do líder zelar pela motivação de sua equipe. Conforme aponta Bergamini 
(2011), não é possível motivar ninguém, pois essas necessidades nascem internamente e 
dependem de cada indivíduo em diferentes graus. Entretanto, é possível conduzir e dirigir a 
motivação dos colaboradores, por exemplo, satisfazendo as necessidades sociais e as tarefas, 
trabalhando o clima organizacional e a coesão da equipe de trabalho. 
No filme Amizade colorida, a headhunter Jamie está em busca de um cargo de alta gerência 
para uma de suas clientes, a Big Apple, na cidade de Nova York. Ela encontra um candidato em 
potencial, o jovem Dylan, que mora em Los Angeles, e consegue convencê-lo a ir até Nova York 
e participar de uma entrevista. Deixando de lado a parte romântica da comédia, tente 
perceber as características que a recrutadora estava procurando no candidato. 
 
MOTIVAÇÃO POR CONTEÚDO 
A motivação por conteúdo estático é assim concebida por focar a motivação, ou o 
comportamento motivado, independentemente da orientação temporal, mas principalmente 
sobre o que de fato estimula os indivíduos a apresentarem comportamentos organizacionais e 
produtivos. 
a) A hierarquia das necessidades 
de Maslow 
Numa das mais antigas teorias motivacionais, Maslow defende que existem cinco hierarquias 
de necessidades agrupadas: 1) necessidades fisiológicas; 2) necessidades de segurança; 3) 
necessidades sociais; 4) necessidades do ego ou da autoestima e 5) necessidades de 
autorrealização. Sem a satisfação das necessidades mais básicas, como a alimentação 
adequada, não há a possibilidade de a pessoa passar para a próxima fase motivacional. 
b) Teoria ERC de Alderfer 
Alderfer, numa tentativa de modificar a hierarquia das necessidades de Maslow, reduziu o 
número de categorias e defendeu que necessidades superiores podem ser objeto de satisfação 
e motivação, sem necessariamente as necessidades anteriores estarem satisfeitas. Resumiu a 
hierarquia de Maslow em: 1) existência, abrangendo as necessidades fisiológicas e de 
segurança; 2) relacionamento, abrangendo as necessidades sociais e do ego (ou de 
autoestima); e 3) necessidades de crescimento, abrangendo a necessidade de autorrealização. 
c) Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland 
David McClelland dividiu três necessidades sociais que são fontes de motivação individual: 1) 
realização: necessidades de realizar metas pessoais e atingir objetivos de carreira; 2) poder: 
necessidade de exercer influência em outras pessoas ou grupos, ao conduzi-los a 
determinados objetivos almejados; 3) afiliação: necessidades sociais e de ser bem quisto pelos 
demais membros do grupo. McClelland defendeu que todas as pessoas são motivadas, em 
diferentes graus, em cada uma das esferas, dependendo das necessidades colocadas em 
determinado momento da vida. 
c) Teoria de motivação-higiene de Herzberg 
 
 
Para Herzberg, a motivação pode ser dividida em duas dimensões: 1) aspectos e atividades do 
trabalho que podem evitar a insatisfação, mas que não influenciam os empregados a 
crescerem e se desenvolverem, os chamados fatores de higiene; 2) aspectos e atividades 
ligados ao trabalho que efetivamente encorajam em comportamentos motivados. Segundo 
esta teoria, por exemplo, o salário não é fonte de motivação, mas a sua falta causa 
desmotivação, devendo o gestor tornar esta demanda higiênica, ou seja, evitar seu 
surgimento. 
MOTIVAÇÃO POR PROCESSO 
 
As pesquisas têm indicado que as pessoas variam consideravelmente no 
modo como reagem aos mesmos estímulos e características em seus 
trabalhos. Muitas necessidades podem estar simultaneamente em jogo e 
pode haver diversos outros fatores além das necessidades de satisfação que 
influenciam a motivação. Dessa maneira, as teorias de processo da 
motivação focalizam maneiras e mecanismos capazes de produzir e 
promover os comportamentos motivados, e não somente explicar de onde 
eles surgem. Trata-se de uma tentativa de trazer respostas aos gestores 
sobre como promover a motivação nos seus liderados. 
 
a) Teoria das expectativas VIE 
– 
O comportamento motivado pode ser influenciado por três 
componentes: 1) uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido 
de que, se o funcionário empregar um esforço maior, terá melhor 
desempenho; 2) uma percepção de desempenho-resultado, no sentido 
de que bons desempenhos trarão melhores resultados ou 
recompensas; 3) valor ou atração a uma certa recompensa ou resultado 
para a pessoa (valência), ouClique nos botões para saber mais 
 
a) Teoria das expectativas VIE 
– 
O comportamento motivado pode ser influenciado por três 
componentes: 1) uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido 
de que, se o funcionário empregar um esforço maior, terá melhor 
desempenho; 2) uma percepção de desempenho-resultado, no sentido 
de que bons desempenhos trarão melhores resultados ou 
recompensas; 3) valor ou atração a uma certa recompensa ou resultado 
para a pessoa (valência), ou seja, o quanto a pessoavaloriza a 
recompensa ou o resultado em específico. 
 
 
A grande vantagem da teoria da expectativa é que ela oferece um 
esquema para entender como a motivação emerge, ligando-se o 
esforço ao desempenho e às recompensas e ganhos associados. 
 
b) Teoria da motivação pelo caminho-meta 
– 
Derivada da teoria das expectativas, parte do pressuposto de que as 
pessoas, ao fazerem opções que refletem suas preferências em termos 
de relativa utilidade, serão motivadas a produzir quando perceberem 
que seus esforços as levarão a um desempenho bem-sucedido e à 
obtenção das recompensas almejadas. A gerência deve, portanto, 
esclarecer quais são os caminhos necessários para ter um excelente 
desempenho no atingimento da meta. 
 
c) Teoria do estabelecimento de metas 
– 
A ideia de que o estabelecimento de metas, de alvos, pode ser uma 
causa do bom desempenho é intimamente ligada à teoria das 
expectativas. Dessa forma, as intenções conscientes (metas, alvos) de 
uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada 
à tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e ações. 
Todavia, nem todas as metas garantem necessariamente o 
desempenho, uma vez que elas podem entrar em conflito umas com as 
outras. 
 
 
 
É papel dos gerentes: estabelecer metas claras e específicas; montar 
metas suficientemente difíceis para que os subordinados possam 
percebê-las como desafiadoras, mas não tão difíceis a ponto de serem 
consideradas impossíveis; envolver os subordinados no 
estabelecimento de metas sempre que possível. seja, o quanto a 
pessoa valoriza a recompensa ou o resultado em específico. 
 
A grande vantagem da teoria da expectativa é que ela oferece um 
esquema para entender como a motivação emerge, ligando-se o 
esforço ao desempenho e às recompensas e ganhos associados. 
 
b) Teoria da motivação pelo caminho-meta 
 
Derivada da teoria das expectativas, parte do pressuposto de que as 
pessoas, ao fazerem opções que refletem suas preferências em termos 
de relativa utilidade, serão motivadas a produzir quando perceberem 
que seus esforços as levarão a um desempenho bem-sucedido e à 
obtenção das recompensas almejadas. A gerência deve, portanto, 
esclarecer quais são os caminhos necessários para ter um excelente 
desempenho no atingimento da meta. 
 
c) Teoria do estabelecimento de metas 
 
A ideia de que o estabelecimento de metas, de alvos, pode ser uma 
causa do bom desempenho é intimamente ligada à teoria das 
expectativas. Dessa forma, as intenções conscientes (metas, alvos) de 
uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada 
à tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e ações. 
Todavia, nem todas as metas garantem necessariamente o 
desempenho, uma vez que elas podem entrar em conflito umas com as 
outras. 
 
É papel dos gerentes: estabelecer metas claras e específicas; montar 
metas suficientemente difíceis para que os subordinados possam 
percebê-las como desafiadoras, mas não tão difíceis a ponto de serem 
consideradas impossíveis; envolver os subordinados no 
estabelecimento de metas sempre que possível. 
 
SINTETIZANDO 
Nesta unidade, conseguimos aprofundar a visão sobre as responsabilidades 
da liderança enquanto fenômeno humano voltado especialmente para o 
ambiente das organizações produtivas. Dessa maneira, de forma geral, vimos 
que a liderança é um processo de influenciar pessoas e grupos, no ambiente 
organizacional, a promoverem os comportamentos necessários para atingir 
os objetivos da organização. 
A liderança, assim como as organizações, vem sofrendo alterações e 
atualizações conforme as mudanças do ambiente. Antes da Revolução 
Industrial, o tema era tratado com conceitos filosóficos e teorias com pouca 
ou nenhuma sugestão validada em situações práticas. Com o advento da 
administração científica de Taylor, método de sistematização da 
administração como ciência, a liderança passou a ser tratada de maneira 
muito mais prática e tangível, voltada à eficácia. 
Com o tempo, a liderança passou a ser avaliada enquanto traços específicos 
da personalidade dos indivíduos. Apenas as características pessoais do líder, 
ainda assim, não respondem pela complexidade que é liderar uma equipe. O 
comportamento do líder pode ser orientado para a execução das tarefas ou 
para as necessidades pessoais dos membros do grupo. 
A liderança situacional, de forma geral, é aquela que permite ao líder 
verificar quais são as melhores decisões em termos de comportamento, 
avaliando a capacidade e a motivação de seus liderados e adequando o estilo 
de liderança e sua orientação às situações demandadas pela equipe. 
 
	UNIDADE 2. Liderança e motivação nas organizações
	OBJETIVOS DA UNIDADE
	TÓPICOS DE ESTUDO–
	Os desafios da Liderança
	Teorias de Liderança
	Teorias comportamentais e funcionais
	Teorias contingenciais
	Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX)
	// Liderança carismática
	Liderança transformacional
	Identificando líderes
	MOTIVAÇÃO POR PROCESSO
	SINTETIZANDO