Indicadores de Provimento de Pessoal - Tema 2

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Definição 
Apresentação de conceitos e cálculos relativos à provisão de capital humano e às 
previsões na gestão de pessoas, além de aspectos sobre a gestão da diversidade nas 
organizações. 
PROPÓSITO 
Compreender como os indicadores de provimento de pessoal podem ser aplicados ao 
planejamento de pessoas em diferentes contextos organizacionais contemporâneos. 
OBJETIVOS 
Módulo 1 
Calcular índices pertinentes à provisão de capital humano 
Módulo 2 
Calcular índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas 
Módulo 3 
Reconhecer os fundamentos da gestão da diversidade no contexto organizacional 
 
Calcular índices pertinentes à provisão de capital humano 
Conceito de organização 
Para compreender o planejamento de pessoas nas organizações, é necessário que antes 
tenhamos uma boa noção do que são as organizações. 
Elas existem porque, como seres humanos, não somos capazes de administrar toda e 
qualquer situação sozinhos. Temos, então, que cooperar uns com os outros para 
alcançarmos certos objetivos que não poderiam ser atingidos se estivéssemos isolados. 
Uma consequência disso é que, especialmente nos últimos dois séculos, as organizações 
mudaram substancialmente a vida das pessoas. A humanidade tem vivenciado um 
aprimoramento cada vez maior no uso da divisão do trabalho e, nos últimos anos, 
dividimos cada vez mais nosso trabalho com as máquinas e com as diversas tecnologias 
que surgem a cada dia. 
Podemos, portanto, enxergar a atividade das organizações de forma positiva e negativa, 
mas o fato é que não conseguimos sequer imaginar uma sociedade sem uma porção de 
organizações, como órgãos da administração pública, grandes empresas, igrejas, ONGs, 
universidades, famílias, entre outros possíveis “candidatos” ao nome de organização. 
Surge, portanto, a questão: 
Clique na barra para ver as informações. 
Fugindo do senso comum, o que a 
Academia entende por organização? 
A resposta é simples. A organização é um sistema de atividades conscientemente 
coordenadas de duas ou mais pessoas (BARNARD, 1971, p.87). Posto de outro modo, 
uma organização pode ser vista como um conjunto de pessoas capazes de se 
comunicar de forma coordenada entre si a fim de alcançar um objetivo em 
comum. 
Agora fica mais fácil de visualizarmos, tanto empresas quanto famílias, por exemplo, 
como candidatas ao termo organizações, não é mesmo? Candidatas porque, sem 
capacidade de coordenação, comunicação e objetivo em comum, temos, no máximo, um 
agrupamento de pessoas, e não uma organização. 
 
Vamos pensar em uma empresa como o grupo Walmart que, em 2019, faturou cerca de 
517 bilhões de dólares. Essa empresa tem: hierarquia, podendo inclusive ser impessoal, 
ou seja, correndo o risco de enxergar as pessoas como números; possui rotinas 
padronizadas para seus processos, o que pode levar a um excesso de burocracia interna; 
possivelmente há uma série de “panelinhas” que podem atuar a favor ou contra os 
interesses de seus controladores; conta com milhões de funcionários e atua em uma 
porção de culturas diferentes ao redor do globo terrestre. 
Não é difícil notar, portanto, que organizações são mais complexas que meros 
agrupamentos de pessoas. Quanto maior e mais importante é a organização, mais 
complexo tende a ser seu modo de operação. É o caso do Walmart, a maior empresa de 
varejo do mundo em faturamento. 
Se o Walmart fosse um país, estaria entre as 25 maiores economias do mundo, 
tomando-se como base o PIB dos países divulgados pelo Banco Mundial em 2018, ano 
que teve a Tailândia como a 25º economia do mundo, com PIB em torno de 504 bilhões 
de dólares. Estamos falando de uma empresa com mais poder econômico do que uma 
parcela substancial dos quase 200 países, que fazem parte da lista do Banco Mundial! 
Com esses números é fácil notar que dependemos, como sociedade, de diversas 
organizações. Elas podem nos economizar tempo, atender parte de nossas necessidades 
e nossos desejos, podem nos gerar aprendizados, renda, produtos, serviços, entre outros 
fatores. É neste contexto de diversos fenômenos da vida humana que ocorre a interação 
entre as pessoas e as organizações. Uma das fortes discussões dessa interação é a que 
ocorre no âmbito interno das empresas, conhecida como planejamento de pessoas. 
Para que o gestor esteja apto a realizar o planejamento de pessoas, é necessário, 
portanto, que ele conheça e saiba calcular indicadores pertinentes à provisão de capital 
humano no contexto organizacional. 
De acordo com a Academy to Innovate HR (AIHR), há pelo menos 51 métricas 
envolvidas na gestão de Recursos Humanos. 
 
Abordaremos autores como Assis (2012), Fitz-enz (1984, 2000, 2010) e Ulrich (1996), 
que envolvem diferentes subsistemas de RH, como recrutamento, seleção, treinamento e 
desenvolvimento de colaboradores. 
A seguir, você poderá conferir diversos exemplos de indicadores. Posteriormente, 
trataremos de alguns com mais detalhes. 
Categoria Indicador Fórmula de cálculo 
Demográficos 
(Esta categoria contém 
indicadores que auxiliam no 
entendimento da quantidade, 
disponibilidade, diversidade, 
rotatividade e formação da força 
de trabalho) 
Número de 
colaboradores ou 
número médio de 
colaboradores 
Nº médio de colaboradores 
“mês 1” + Nº médio de 
colaboradores “mês 2” + Nº 
médio de colaboradores 
“mês n”/ Nº de meses 
Proporção de 
colaboradores 
Nº de colaboradores por 
carreira, ou cargo, ou classe, 
ou função etc. / Nº total de 
colaboradores 
Absenteísmo 
(Nº de dias não trabalhados / 
Nº de colaboradores * Nº de 
dia úteis) * 100 
Índice de admissão 
(Nº de admissões / Nº de 
colaboradores) * 100 
Índice de 
desligamento 
(Nº de desligamentos / Nº de 
colaboradores) * 100 
Turnover 
(rotatividade) 
[(Nº de admissões + Nº de 
desligamentos) / 2 / Nº de 
colaboradores] * 100 
Amplitude de 
comando 
(Nº de colaboradores – Nº de 
colaboradores em posição de 
chefia) / Nº de colaboradores 
em posição de chefia 
Financeiros 
(Esta categoria contém 
indicadores que dizem respeito ao 
investimento que as organizações 
fazem em recursos humanos, 
entre outros possíveis dispêndios 
envolvendo pessoas) 
Salário médio por 
colaborador 
Somatório dos salários ou da 
folha de pagamento / Nº de 
colaboradores 
Remuneração média 
por colaborador 
Somatório dos salários ou da 
folha de pagamento / Nº de 
colaboradores 
Custo de saúde por 
colaborador 
Custo total de saúde no mês / 
Nº de colaboradores usuários 
Custo de treinamento 
e desenvolvimento 
por colaborador 
Custo total de treinamento e 
desenvolvimento / Nº de 
colaboradores usuários 
Operacionais ou de processos 
(Esta categoria contém 
indicadores que ajudam na 
compreensão do desempenho de 
processos internos e ações 
pertinentes a área de gestão de 
pessoas) 
Índice de 
preenchimento de 
vagas 
Nº de vagas preenchidas / Nº 
de vagas disponíveis 
Índice de Retenção 
100 – [(Nº de desligamentos 
/ Nº de vagas preenchidas) * 
100] 
Hora de treinamento 
pelo número de 
colaboradores 
Total de horas em 
treinamento / Nº de 
colaboradores 
Número médio de 
colaboradores 
usuários do plano de 
saúde 
Nº de colaboradores 
beneficiados no ano / 12 
Fonte: Assis (2012) citado por Bassi, Simonetto e Costa (2015). 
 
Índice de preenchimento de vagas 
Esse indicador de recrutamento e seleção é fundamental para que possamos ter clareza 
sobre nossos processos seletivos. Com esse número em mãos, conseguimos, por 
exemplo, saber se demoramos demasiadamente para contratar nossos colaboradores 
para as vagas que estão em aberto na nossa empresa. Tal demora pode ser perigosa para 
a gestão, podendo implicar o excesso de trabalho para os atuais colaboradores e 
consequente impacto negativo no clima organizacional e na produtividade da empresa. 
Para chegarmos ao tempo médio, temos que dividir o tempo total gasto para o 
preenchimento dos cargos pelonúmero de vagas que estavam em aberto, conforme a 
seguinte fórmula: 
Tempo médio de preenchimento de vaga = 
𝒕𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒈𝒂𝒔𝒕𝒐 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒑𝒓𝒆𝒆𝒏𝒄𝒉𝒊𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒐𝒔 𝒄𝒂𝒓𝒈𝒐𝒔
𝒗𝒂𝒈𝒂𝒔 𝒆𝒎 𝒂𝒃𝒆𝒓𝒕𝒐
 
 
Exemplo 
Se uma empresa levou cerca de dois meses (arredondando para 60 dias) para preencher 
10 vagas em aberto, isso significa dizer que o tempo médio de preenchimento de vaga é 
de 6 dias. Esse cálculo é bastante simples de ser alcançado, conforme a equação: 
Tempo médio de preenchimento de vaga = 
𝟔𝟎
𝟏𝟎
 = 6 
Apesar da simplicidade de cálculo, esse indicador nos traz informações importantes. 
Para a empresa em questão, saberíamos que seu processo seletivo acontece de forma 
rápida. Para incrementar nossa análise, poderíamos, por exemplo, comparar esse índice 
de um ano para outro, ou em séries temporais. 
Funil de recrutamento 
O funil de recrutamento não é um índice, e sim um método capaz de nos trazer uma 
visão holística sobre nossos processos seletivos. Para podermos construir nosso funil, 
precisamos ter algumas informações, como a confirmação de que nosso processo 
seletivo irá de fato ser realizado (inclusive com a data em que será iniciado), o número 
de vagas ofertadas, os cargos ofertados e o número de etapas que irá compor o processo 
seletivo. 
Vamos a um exemplo de funil de recrutamento: 
 
Observe que temos um processo seletivo composto por seis etapas (inscrição, testes 
online, dinâmica, painel, entrevista e contratação) e com dez vagas sendo ofertadas. 
Note que o funil nos traz a quantidade de participantes por fase do processo. O número 
de convocados para as fases posteriores à inscrição é determinado pela empresa. Neste 
caso, 900 dos 2250 dos candidatos inscritos foram, por exemplo, convocados para os 
testes online. 
Dica 
Organize seu funil de recrutamento em duas dimensões, sendo a primeira composta por 
convocados e a segunda por realizados (como vimos anteriormente). Essa dica é 
importante, pois permitirá um maior controle do processo. Note no exemplo que, dos 
900 candidatos convocados para a fase de testes online, somente 450 realizaram a 
prova. Destaca-se que o número relativo de desistências tende, obviamente, a ser menor 
conforme o processo avança. Posto de outro modo, conforme os candidatos avançam 
para as próximas fases do processo, mais raras são as desistências, especialmente em 
processos que oferecem maiores números de vagas. 
Índice de utilização do plano de sucessão 
para o preenchimento de vagas 
Esse índice nos auxilia na compreensão do nível de utilização efetiva do plano de 
sucessão para o preenchimento de vagas, particularmente em posição de liderança. Em 
outras palavras, é um ótimo indicador para verificarmos se nossos planos de carreira em 
cargos mais elevados funcionam na empresa. 
Eis a fórmula que permite seu cálculo: 
Índice de utilização do plano de sucessão = 
𝑵º 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒐𝒗𝒊𝒅𝒐𝒔 
𝑽𝒂𝒈𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒊𝒅𝒆𝒓𝒂𝒏ç𝒂𝒔 𝒑𝒓𝒆𝒆𝒏𝒄𝒉𝒊𝒅𝒂𝒔
 x 100 
Note que, pela própria lógica do índice, o número de colaboradores promovidos, ao qual 
diz respeito o numerador da fórmula, refere-se somente aos colaboradores que foram 
deslocados pelo plano de sucessão, isto é, não entram neste cálculo os colaboradores 
que porventura possam ter sido promovidos sem previsão no plano de sucessão (pois, se 
fosse este o caso, o índice perderia seu sentido, não é mesmo?). 
Exemplo 
Vamos supor que você é dono de uma empresa multinacional de origem familiar e está 
prestes a se aposentar. Com base em um plano de sucessão, decide promover todos os 
seus oito filhos e sobrinhos que trabalham na empresa, alocando todos esses parentes 
em vagas de direção e, portanto, de liderança. 
Assim, teríamos o seguinte caminho de cálculo: 
Índice de utilização do plano de sucessão = 
𝟖 
𝟖
 x 100 
Índice de utilização do plano de sucessão = 100% 
Esse exemplo bastante simples mostra um cenário em que o plano de sucessão parece 
estar funcionando muito bem, uma vez que 100% das promoções para cargos de 
liderança na empresa foram previstas pelo plano de sucessão! Isso demonstra um bom 
planejamento organizacional, mas infelizmente nem sempre é assim. 
Custo de treinamento per capita 
Esse indicador trata de aspectos de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores e 
traz um resultado para a média de indivíduos da organização (per capita). Ao oferecer 
um curso de capacitação na empresa, por exemplo, podemos utilizar a seguinte fórmula 
para calcular esse índice: 
Custo média de treinamento per capita = 
𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒊𝒔 𝒄𝒐𝒎 𝒕𝒓𝒆𝒊𝒏𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔
 
Trata-se de um cálculo matematicamente simples, mas com importante informação para 
a gestão. Uma das vantagens é a de ponderar uma relação de custo X benefício por 
indivíduo da empresa. 
Vamos supor que ofereço bolsas de pós-graduação para os meus colaboradores. 
Supondo cinco bolsas por mês no valor de R$1.000,00 cada, eu teria um gasto 
específico com essa capacitação de R$5.000,00 mensais. Se minha empresa tiver 100 
funcionários, meu custo médio de treinamento per capita será de R$50,00 mensais! 
Note como, ao trazer para a análise per capita, esse gasto parece pequeno diante do 
benefício profissional que um curso de pós-graduação pode trazer. Cabe uma boa 
reflexão sobre essa pauta. 
 
Verificando o aprendizado 
ATENÇÃO! 
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você responda corretamente a 
uma das questões a seguir: 
1. Tartaruga S/A é uma fábrica de móveis localizada em um pequeno 
município. Nessa localidade, a dificuldade de mão de obra qualificada 
dificulta o preenchimento de novas vagas de trabalho na empresa, que 
apesar de sua vagareza de “tartaruga”, tem crescido nos últimos anos. 
Atualmente a empresa opera com 80 funcionários, mas sua fábrica já está 
com 100% da capacidade produtiva. No ano passado, a empresa abriu, 
simultaneamente, três novos postos em sua fábrica. O primeiro posto foi 
preenchido após 4 meses, o segundo após 2 meses e o terceiro após 6 
meses. Nesse cenário, o cálculo do tempo médio de preenchimento de 
vaga nos traz o seguinte resultado: 
a) 4 meses 
b) 5 meses 
c) 6 meses 
d) 7 meses 
 
Parabéns! A alternativa "A" está correta. 
Para chegar ao cálculo certo, basta aplicar a fórmula do tempo médio de preenchimento 
de vaga = tempo gasto para preenchimento dos cargos/vagas em aberto. Nesse exemplo, 
calculamos com base na média do tempo gasto para o preenchimento dos três cargos 
oferecidos. 
 
2. (Adaptado - 2006 - ESAF - CGU - ANALISTA DE FINANÇAS E 
CONTROLE). Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opção 
correta. 
Coluna A 
 
Coluna B 
A1 Administração B1 
Conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente 
estruturado para alcançar objetivos 
A2 Organização B2 Alcance das metas predefinidas 
A3 Eficiência B3 Processo de tomar decisões e realizar ações 
A4 Eficácia 
B4 Uso racional dos recursos 
B5 
Capacidade de alcançar resultados por meio de pessoas e 
da alocação eficiente de recursos 
A5 Efetividade 
B6 Avaliação dos resultados 
B7 Estudo das organizações 
a) A2-B3; A4-B4; A5-B6 
b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 
c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 
d) A1-B7; A2-B1; A3-B4 
Parabéns! A alternativa "D" está correta. 
Para acertar essa questão, basta lembrar-se do conceito de organização como um 
conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente estruturado para alcançar objetivos. 
Vimos que essa característica torna as organizações complexas e, por essa razão, 
precisamos utilizar métricas e indicadores de gestão, como os que estão sendo 
apresentados no decorrer deste tema. 
Você chegou ao final do módulo 1! 
E, com isso, você: 
Calculou índices pertinentes à provisão de capital humano. 
Retornar para o início do módulo 1 
 
Calcular índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas 
Previsões emgestão de pessoas 
Não há como conhecermos o planejamento de pessoas sem tratarmos do tópico de 
previsões em gestão de pessoas, que envolve a previsão da demanda de pessoal, da 
disponibilidade de pessoas e o equilíbrio entre as considerações sobre 
disponibilidade e demanda. 
A previsão da demanda de funcionários pode ter uma abordagem quantitativa ou 
qualitativa, ou seja, por meio de números ou de análises de informações disponíveis. 
Na abordagem quantitativa, podemos olhar as tendências com base na análise de 
algum indicador organizacional, como as vendas, por exemplo. Se temos uma situação 
em que as vendas da empresa estão crescendo em 50% ao período e a capacidade de 
atendimento de nossos vendedores já está em 80%, parece evidente que mais 
contratações serão necessárias. Podemos fazer uso de gráficos de tendência para 
chegarmos a um número mais preciso sobre quantos funcionários devem ser admitidos 
pela empresa. 
De forma alternativa, ao invés de utilizarmos como base as vendas, podemos também 
fazer um gráfico de tendência sobre a quantidade de funcionários que têm batido as 
metas estabelecidas pela organização. A título de ilustração, se determinarmos, como 
http://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/indicadores_de_provimento_de_pessoal/index.html#capa_modulo1
gestores, que 80% dos colaboradores da empresa terão de bater suas respectivas metas 
individuais, e chegarmos na metade do período com um número consideravelmente 
abaixo desse patamar, pode ser o caso de pensarmos em mudança de time e novas 
contratações de pessoal, obviamente sempre tomando os cuidados necessários inerentes 
à gestão ética e transparente. 
 
Além da demanda de pessoal, também devemos levar em consideração, em nossa 
previsão de pessoal, a oferta de profissionais do mercado, o que envolve a análise do 
número de profissionais os quais atendem aos requisitos da vaga e estão disponíveis e 
aptos para o trabalho proposto. 
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Cabe destacar que a previsão da demanda de pessoal também pode ser realizada a partir 
de critérios qualitativos como, por exemplo, por meio das opiniões de supervisores, 
gerente de departamento, especialistas e outros públicos capazes de compreender e 
opinar sobre as futuras necessidades de pessoal por parte da empresa. 
Saiba mais 
Podemos adotar ainda a técnica Delphi, metodologia que visa diminuir a subjetividade 
das previsões, solicitando e resumindo as opiniões de um grupo pré-estabelecido de 
especialistas. Nessa técnica os especialistas são ouvidos e, ao final, são coletivamente 
selecionadas as visões que mais podem contribuir para a gestão de pessoal na empresa. 
Entre os indicadores fundamentais para decidirmos sobre nossa necessidade de pessoal, 
destacam-se o índice de rotatividade e o índice de absenteísmo, que serão tratados a 
seguir. 
 
ÍNDICE DE DESLIGAMENTO 
Dentro do planejamento de pessoas, há diferentes índices que nos ajudam a diagnosticar 
a situação de nossos colaboradores em diversos aspectos. Tais índices são fundamentais 
para sabermos, por exemplo, se nossos colaboradores estão motivados, produtivos, 
saudáveis, sendo reconhecidos e se estão satisfeito com a empresa. 
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O QUE É ÍNDICE DE 
DESLIGAMENTO? 
Conforme nos ensina Assis (2012), o índice de desligamento relaciona os desligamentos 
de colaboradores com o número médio de funcionários da empresa. Trata-se, portanto, 
da taxa média de saída de funcionários, incluindo demissões voluntárias e involuntárias 
e o número médio de funcionários de uma empresa em determinado período. Quando 
nosso índice de turnover está fora de controle - e dependendo da forma como definamos 
a métrica - é possível que exista alguma situação a ser melhor compreendida na 
empresa, pois pode representar uma fuga de talentos. É importante destacar, no entanto, 
que o turnover - rotatividade - é uma relação entre a entrada de empregados (admissão) 
e as saídas (desligamentos). Assim, a contratação de empregados, por si só, também 
pode gerar o aumento da rotatividade. 
Cabe destacar que a rotatividade envolve entrada e saída de empregados, e não somente 
saídas. Daí o termo rotatividade (fluxo, giro, rotação). Há, portanto, uma hipótese 
alternativa para o crescimento do índice que pode ser decorrente das admissões de 
funcionários, e não dos desligamentos. Ainda que menos frequente, essa possibilidade 
dependerá, por exemplo, da inclusão ou não das reduções de quadro e dos aumentos de 
vagas na empresa. 
 
Entender as razões que levam às saídas parece ser fundamental para nosso planejamento 
de pessoal, isso porque inúmeros fatores podem ocasionar esse resultado, como clima 
organizacional ruim, ausência de reconhecimento, salários não atrativos, não 
cumprimento de direitos trabalhistas pela empresa, problemas de saúde decorrentes da 
atividade laboral, entre outros motivos que poderiam ser evitados pela empresa por 
meio de um bom planejamento de pessoal e de uma boa gestão de pessoas como um 
todo. 
Além de ser uma responsabilidade da empresa preocupar-se com seus funcionários, 
parece evidente que altos índices de turn-over acabam por indicar, mesmo que 
indiretamente, um “prato cheio” para prejuízos na produtividade.Cabe ressaltar, 
novamente, que o índice de rotatividade leva em conta tanto os funcionários desligados 
quanto os empregados que pediram demissão. Ambos os cenários estão relacionados à 
produtividade da organização. É importante destacar que a rotatividade, em si, não é um 
problema, na medida em que pessoas entram e saem das organizações. Torna-se um 
problema quando não está sob controle da gestão da empresa. 
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Quais seriam as principais razões que levam ao alto índice de desligamento em um 
número substancial de empresas? 
A literatura de Administração nos aponta diversas, como a falta de feedback dos 
gestores, o desconforto no local de trabalho, as contratações inadequadas, o desvio de 
suas funções originais e a sobrecarga do trabalhador, este último podendo acarretar 
burnout, isto é, estado psicológico de extrema exaustão mental e física. 
Além dos fatores da empresa, há também os motivos intrínsecos aos indivíduos que 
podem levar à saída ou até mesmo gerar comportamentos inadequados e acarretar a sua 
demissão. Devemos, como gestores, estar atentos a todas essas possíveis razões. 
O cálculo do índice de desligamento é obtido com base na seguinte fórmula: 
Índice de desligamento = 
𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒔𝒍𝒊𝒈𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒖𝒓𝒂𝒏𝒕𝒆 𝒐 𝒑𝒆𝒓í𝒐𝒅𝒐 
𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒎é𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒈𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒏𝒐 𝒑𝒆𝒓í𝒐𝒅𝒐
 x 100 
Para o correto cálculo do índice de rotatividade, devemos sempre padronizar o período 
de análise. Portanto, se estivermos tratando de uma análise mensal, tanto o numerador 
quanto o denominador devem ser expressos na mesma forma de tempo, isto é, na 
mesma base. Isso vale caso o período analisado seja composto por dias ou anos. 
Exemplo 
Se uma empresa tem 20 desligamentos durante determinado ano e um número médio de 
400 empregados, teremos um índice de desligamento de 5%, considerado, em geral, 
baixo. Eis a aplicação da fórmula para chegarmos a esse resultado: 
Índice de desligamento = 
𝟐𝟎
𝟒𝟎𝟎
 x 100 = 5% 
Como vimos, manter uma baixa rotatividade de funcionários é fundamental para a 
estratégia de qualquer empresa, pois motiva os funcionários, lhes traz uma boa 
perspectiva de longo prazo na organização e gera maior reconhecimento por parte do 
mercado. 
Índice de absenteísmo 
Outro índice importante para o planejamento de pessoal é o de absenteísmo, 
caracterizado pelas faltas, atrasos e saídas antecipadas dos trabalhadores. Parte dos 
fatores que acarreta a alta rotatividade de funcionários da empresa, também leva ao 
absenteísmo; contudo, é importante termos em mente que nem sempre os fatores 
causadores do absenteísmosão fortes o suficiente para necessariamente ocasionarem o 
desligamento dos funcionários. 
O que pode elevar o índice de 
absenteísmo? 
Um exemplo poderia ser uma específica dificuldade de transporte público para que o 
funcionário possa chegar no horário em seu local de trabalho. Ao afetar diversos 
funcionários, o índice de absenteísmo seria impactado, ainda mais se for um problema 
comum na região em que se localiza a empresa, não necessariamente causando maior 
turn-over para a organização. 
Independentemente da situação a ser analisada, altos índices de absenteísmo geram a 
perda de produtividade e ferem o princípio da economicidade das empresas, o qual 
defende a obtenção de resultados com o menor custo possível e com qualidade 
satisfatória. 
O índice leva esse nome porque está relacionado ao ato de se abster, faltar, se ausentar 
de alguma função ou atividade, e pode ser calculado a partir da seguinte fórmula: 
absenteísmo = 𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒍𝒉𝒐 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒐 𝒅𝒖𝒓𝒂𝒏𝒕𝒆 𝒕𝒐𝒅𝒐 𝒐 𝒑𝒆𝒓í𝒐𝒅𝒐𝒅𝒆 𝒂𝒖𝒔ê𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒏𝒐 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒍𝒉𝒐 
𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒎é𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒈𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒙 𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒍𝒉𝒂𝒅𝒐
 x 100 
Esse índice é um pouco mais trabalhoso de ser calculado do que o índice de 
rotatividade, dado que nessa fórmula podemos ter dois componentes no denominador da 
fração: o número médio de empregados e o número de dias trabalhados. 
Exemplo 
Se forem perdidos 200 dias de trabalho em todo período de falta ao trabalho, durante 
um mês com 20 dias úteis, em uma organização que emprega 400 funcionários, o índice 
de absenteísmo do mês será de: 
absenteísmo = 𝟐𝟎𝟎 
𝟒𝟎𝟎 𝒙 𝟐𝟎
 x 100 
absenteísmo = 𝟐𝟎𝟎 
𝟖𝟎𝟎𝟎
 x 100 = 2,5% 
Cabe destacar que algumas questões de provas, inclusive de concursos públicos, trazem 
o número total de dias trabalhados, já levando, portanto, em consideração o número 
médio de trabalhadores no período analisado. 
Uma fórmula simplificada para calcular o índice de absenteísmo seria a seguinte: 
absenteísmo = 
𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒍𝒉𝒂𝒅𝒐 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒐 
𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒍𝒉𝒂𝒅𝒐
 x 100 
Como identificar o absenteísmo na prática? 
Reflita sobre sua produtividade no trabalho. Ela pode te levar ao sucesso ou ao fracasso 
profissional. Além do índice de absenteísmo, há um conceito que vem ganhando força 
na literatura denominado presenteísmo, que significa estar de corpo presente na 
empresa, mas sem produtividade. 
Quando a professora fala para um aluno: “Joãozinho, você trouxe o corpo, mas deixou a 
cabeça em casa”, ela está se referindo ao fenômeno do presenteísmo, que com certeza 
impedirá a melhor produtividade possível por parte de Joãozinho na escola. Portanto, 
não faça como ele, seja um profissional que ao estar “em missão” dá seu melhor, de 
corpo e alma. Isso aumentará consideravelmente sua probabilidade de sucesso 
profissional. 
 
Verificando o aprendizado 
ATENÇÃO! 
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você responda corretamente a 
uma das questões a seguir: 
1. (Adaptado - 2017 - FCC - ARTESP - ANALISTA DE SUPORTE À 
REGULAÇÃO DE TRANSPORTE) O analista de Recursos Humanos de 
uma empresa pública, prestadora de serviço, extraiu do sistema de 
informações os seguintes dados: 
 Nd = número de funcionários desligados = 20 
 Eip = número de funcionários efetivos no início do período = 380 
 Efp = número de funcionários efetivos no fim do período = 420 
Diante disso, o índice de desligamento dessa empresa foi de: 
 
a) 6% 
b) 2% 
c) 40% 
d) 5% 
Comentário 
Parabéns! A alternativa "D" está correta. 
A alternativa correta é a letra D. Essa questão de concurso público não trouxe grandes 
pegadinhas, como usualmente ocorre. Para encontrarmos a alternativa correta, basta 
aplicarmos a seguinte fórmula: [(desligamentos no período/número médio de 
empregados no período) X 100]. 
2. Na fábrica de brinquedos “Diversão Garantida”, foram perdidos 300 
dias de trabalho neste mês, somando-se as faltas de todos os funcionários. 
Considerando-se, para fins de cálculo, que o mês em questão tem 25 dias 
úteis e que a fábrica contava, no início do mês, com 600 funcionários, e ao 
final do mês, com 400 funcionários, qual será o índice de absenteísmo da 
“Diversão Garantida”? 
a) 2,0% 
b) 2,4% 
c) 3% 
d) 3,5% 
Comentário 
Parabéns! A alternativa "B" está correta. 
A letra D só pode ser alcançada por erro de cálculo. As letras A e C estão incorretas 
porque não devemos calcular o absenteísmo pelo número de funcionários no início do 
período (o que sugere erroneamente o resultado da letra A), nem pelo número de 
funcionários ao final do período (o que sugere erroneamente o resultado da letra C). 
Nesta questão, muito cuidado para não ser induzido a pensar que o correto seria, no 
numerador da fórmula, multiplicar o número de empregados pelo total de dias perdidos. 
Isso é errado porque a questão já nos trouxe a soma de todos os dias perdidos 
decorrentes das faltas dos funcionários, facilitando a resolução. Para chegar à alternativa 
B, que está correta, basta então aplicar a seguinte fórmula: {[número de dias de trabalho 
perdidos/(número médio de empregados X número de dias trabalhados)] X 100}. 
 
Você chegou ao final do módulo 2! 
E, com isso, você: 
Calculou índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas. 
Retornar para o início do módulo 2 
 
Reconhecer os fundamentos da gestão da diversidade no contexto organizacional 
Gestão da diversidade em geral 
Neste módulo veremos conceitos relacionados à diversidade na gestão de pessoal dentro 
das organizações. Ao discutir sobre diversidade, devemos ser capazes de recrutar, 
treinar, valorizar e maximizar o potencial das pessoas, respeitando e compreendendo 
suas diferenças quanto a aspectos como gênero, etnia, idade, necessidades especiais, 
religião, orientação sexual, grau de instrução e condição socioeconômica. 
Exemplo 
Todo gestor deve conhecer a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de 
Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991), a qual determina que empresas com 100 ou 
mais funcionários preencham de 2% a 5% de seu quadro de pessoal com beneficiários 
reabilitados ou com pessoas portadoras de deficiência. Caso uma empresa tenha, por 
exemplo, mais de 1000 funcionários, deverá contar em seu quadro com pelo menos 50 
colaboradores enquadrados nessas características. 
Saiba mais 
http://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/indicadores_de_provimento_de_pessoal/index.html#modulo2
Para saber mais sobre a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades 
Especiais (Lei 8.213/1991), não deixe de verificar a indicação feita no Explore + ao fim 
do tema. 
 
Seja por uma questão de valores e princípios organizacionais, seja por questões legais e 
até mesmo por pressão social, o fato é que as empresas vêm desenvolvendo nos últimos 
anos suas capacidades de lidar com as diferenças entre seus funcionários. As 
organizações são complexas, e essa complexidade existe porque estamos tratando de 
seres humanos, cada um com suas características, valores e objetivos individuais, os 
quais podem ou não contrastar com os da empresa em que atuam. É justamente por esta 
complexidade que temos, como gestores, a necessidade (para não dizer a obrigação) de 
conhecermos as mais diversas características de nossos atuais e potenciais 
colaboradores. Alguns dão a esse fenômeno o nome de gestão da diversidade nas 
organizações. Outros tratam do tema como simplesmente diversidade organizacional. 
Como todos os fenômenos organizacionais, a diversidade traz vantagens e desvantagens 
para as empresas. 
Vantagens 
 Exercício ético entre seus colaboradores, ao serem estimulados a respeitarem as 
peculiaridades de cada colega. 
 Cultura da criatividade dentro da empresa, estimulada justamente pelo fato de haver 
pessoas tão diversas na organização, asquais podem trazer inovações e soluções 
diferentes para um mesmo problema. 
Desvantagens 
Quando a gestão da diversidade não é bem trabalhada, ter colaboradores com 
características muito heterogêneas entre si pode implicar constantes conflitos e perda de 
motivação e de produtividade. Por isso, deve ser bem gerida. 
Dentro desta visão, portanto, os colaboradores devem reconhecer a relevância de cada 
um para o sucesso organizacional. Essa importância passa por todos os processos da 
organização, tendo início já na fase de recrutamento e seleção, com o acesso igualitário 
à empresa, por meio de critérios de seleção objetivos e focados na qualificação dos 
candidatos, e não em aspectos como idade, gênero, etnia, religião ou posicionamento 
político e sexual. 
Dentro desta visão, portanto, os colaboradores devem reconhecer a relevância de cada 
um para o sucesso organizacional. Essa importância passa por todos os processos da 
organização, tendo início já na fase de recrutamento e seleção, com o acesso igualitário 
à empresa, por meio de critérios de seleção objetivos e focados na qualificação dos 
candidatos, e não em aspectos como idade, gênero, etnia, religião ou posicionamento 
político e sexual. 
Clique no botão para ver as informações. 
De acordo com Daft (2013), os altos executivos valorizam a diversidade por cinco 
principais razões: 
 Para dar à organização acesso a uma maior variedade de opiniões e pontos de vista; 
 Para encorajar uma maior criatividade e inovação; 
 Para refletir uma base cada vez mais diversa de clientes; 
 Para obter o melhor talento em um ambiente competitivo; 
 Para competir mais eficazmente no mercado global. 
Um bom argumento para os gestores os quais prezam pela boa gestão da diversidade é o 
de que ela pode levar a uma maior vantagem competitiva no mercado onde a empresa 
atua. Não há garantias quanto a isso, visto que a vantagem competitiva envolve uma 
série de variáveis, mas há uma tendência. Posto de outro modo, é difícil imaginarmos 
uma empresa que tenha vantagem competitiva e nenhum respeito à diversidade, seja por 
questões de princípios, seja por exigência legal. 
Daft (2013) entende que as empresas não podem possuir uma monocultura, ou seja, não 
podem basear-se em apenas um modo de enxergar o mundo e de fazer as coisas. Para o 
autor, a Administração moderna não permite essa visão. 
 
A globalização nos mostra que a visão de Daft é coerente. Dentro das diversas 
possibilidades de posicionamento cultural das organizações, três se destacam: 
 
Etnocentrismo 
A crença de que seu próprio grupo e sua subcultura são inerentemente superiores à de 
outros grupos e culturas. 
 
Etnorelativismo 
A crença de que grupos e subculturas são inerentemente iguais. 
 
Pluralismo 
A crença de que uma organização pode acomodar várias subculturas. 
A boa gestão da diversidade é aquela que, portanto, realiza práticas inclusivas no local 
de trabalho, constrói uma cultura corporativa que as valoriza, muda suas estruturas, 
políticas e sistemas para apoiar a diversidade, a inclui no processo de recrutamento de 
colaboradores, possui uma política transparente de plano de carreira, possibilita 
igualdade de condições para seus colaboradores e oferece treinamento contínuo para a 
tomada de consciência do pessoal sobre os tópicos relacionados à diversidade nas 
organizações. 
Veja a seguir uma síntese das iniciativas de diversidade nas empresas baseada em Daft 
(2013): 
Clique nas barras para ver as informações. 
Recrutamento 
• Examinar a demografia do empregado; 
• A composição do grupo de pessoas disponíveis da área; 
• A composição da base de consumidores. 
Progresso na carreira 
• Eliminar o teto de vidro; 
• Alcançar relacionamentos de mentoring. 
Acomodando necessidades especiais 
• Creches; 
• Materiais de treinamento ou informações para pessoas que não falam inglês; 
• Licença-maternidade ou paternidade; 
• Horários flexíveis de trabalho; 
• Trabalho em casa; 
• Seguro para assistência e benefícios, como seguros especiais de saúde e de vida. 
Com base em Bennett (1986), podemos visualizar também os seis estágios 
fundamentais da consciência da diversidade nas empresas: 
 
Veja a seguir o que cada estágio representa: 
Clique nas barras para ver as informações. 
Negação 
Nesta fase, tida como o nível mais baixo de consciência organizacional quanto aos 
aspectos de diversidade, há uma visão provinciana do mundo, nenhuma consciência das 
diferenças culturais e, em casos extremos, perseguições baseadas em preconceitos 
diversos. 
Defesa 
A segunda fase é caracterizada pela percepção dos gestores de que há uma ameaça 
contra sua visão confortável de mundo, e eles respondem a essa ameaça por meio de 
estereótipos negativos e da defesa de sua cultura como sendo de qualidade superior. 
Minimização de diferenças 
A terceira fase se caracteriza por “colocar as diferenças por baixo do tapete”. Pode 
haver certa hipocrisia por parte da organização neste estágio; é comum que o foco esteja 
nas semelhanças entre seus colaboradores, e não em suas diferenças. 
Aceitação 
Um pouco mais avançada, esta fase consiste em aceitar o diferente comportamento das 
pessoas por meio da compreensão de suas peculiaridades de valores e condutas, gerando 
um reconhecimento da validade de outros modos de pensar e perceber o mundo. 
Adaptação 
A quinta fase é um passo adiante, pois nela os indivíduos passam a estar dispostos a 
mudar de uma perspectiva cultural para outra, a partir da empatia existente sobre as 
culturas diversas. 
Integração 
Como estágio mais avançado - e objetivo da boa gestão da diversidade nas empresas - 
temos a última fase, vista como uma atitude multicultural que permite a integração das 
diferenças, sem que uma cultura necessariamente prevaleça sobre a outra, prezando o 
convívio harmônico, em prol do grupo de trabalho. 
Tópicos especiais em gestão da 
diversidade 
Agora trataremos, de forma introdutória, de dois fenômenos que têm sido debatidos 
com grande frequência no contexto da diversidade das organizações: o ageísmo e a 
desigualdade de gênero. 
O fenômeno do ageísmo, ao mesmo tempo em que está presente em parte de nossas 
organizações, ainda parece ser pouco tratado de forma mais aberta e transparente. Posto 
de forma simples, o termo diz respeito ao preconceito por idade, variando, obviamente, 
de uma empresa para outra, e a depender da sociedade em questão. No Japão, por 
exemplo, é comum a existência da gerontocracia nas empresas, entendida como o 
governo, ou gestão, dos mais velhos - o termo original refere-se aos anciãos. 
No Ocidente são mais raros os casos em que o reconhecimento aos profissionais de 
mais idade se prolongue com o tempo. Neste cenário é comum, por exemplo, que 
pessoas sejam demitidas, ou que não sejam admitidas, pelo simples critério de idade. 
Clique no botão para ver as informações. 
 
Em diversos contextos sociais, os idosos podem ser considerados desnecessários ou 
improdutivos. Esse julgamento equivocado é, por vezes, fruto da falta de informação 
por parte de quem o faz. O fenômeno do ageísmo está, portanto, presente em diversos 
setores de nossa sociedade. Exemplo disso foi o caso ocorrido com a cantora Madonna, 
a qual foi repreendida por ter realizado uma perfomance envolvendo sexualidade, traço 
marcante de sua obra desde o início de sua carreira, mas que, para parte de seu público, 
agora é impróprio por causa da idade da cantora, uma sexagenária. 
Uma boa gestão da diversidade combate o ageísmo. Uma forma de fazê-lo é por meio 
do reconhecimento da experiência e do conhecimento dos mais velhos em suas áreas de 
atuação. Os mais velhos, por exemplo, são responsáveis pela transmissão da história de 
determinado setor, empresa, sociedade e carreira, funcionando como peça fundamental 
para a mentoria de jovens profissionais. O contrário também deve ser estimulado pelas 
empresas, ressaltandoas atualizações que os mais jovens podem trazer para os mais 
velhos. Para além da relação de mentoria, o convívio entre colaboradores de diferentes 
idades pode ser estrategicamente benéfico para as organizações, as quais podem ter o 
melhor dos dois mundos: experiência e vitalidade. 
A desigualdade de gênero nas organizações também é objeto fundamental da gestão da 
diversidade. No contexto do gênero feminino, por exemplo, vemos que pensar em 
diversidade significa não estabelecer um lugar predeterminado para as mulheres no 
mundo. Significa possibilitar uma ampla liberdade para que a mulher possa assumir 
todo e qualquer cargo dentro das empresas, sem impedir a sua potencialidade com base 
em argumentos biológicos. O modelo patriarcal ainda vigente em nosso meio social 
pode induzir os gêneros feminino e masculino a pensarem em si sempre em relação ao 
outro, ou mesmo se comparando. Tal posicionamento pode dificultar que a mulher seja 
vista e se veja como sujeito de si, podendo inclusive vir a menosprezar seu papel 
fundamental nas empresas e na sociedade como um todo. 
 
É sobre essas mazelas que a boa gestão da diversidade deve atuar, possibilitando que a 
mulher, caso tenha as competências necessárias, assuma todo e qualquer cargo 
estratégico nas organizações, sem ser barrada por argumentos fisiológicos ou de gênero 
em geral. Esse processo passa pela compreensão de que cada mulher é um universo, ou 
seja, cada mulher possui características muito próprias a partir de seus valores, crenças, 
nacionalidade, etnia, religião, orientação sexual, classe socioeconômica, biotipo, entre 
outros aspectos que compõem o seu ser. 
Clique no botão para ver as informações. 
Além de demonstrar uma conduta ética por parte das empresas, o respeito ao gênero é 
também estratégico para as organizações. Assim pensam grandes grupos empresariais, 
como Coca-Cola, Johnson & Johnson, Magazine Luiza, Ticket, entre outras importantes 
companhias no Brasil que têm atuado no sentido de promover o trabalho fundamental 
das mulheres nas organizações. 
Quando tratamos da gestão da diversidade, é fundamental pensarmos também nos 
desafios que enfrentam aqueles que, por suas características, sofrem preconceitos nas 
organizações. Entre esses desafios, Daft (2013) destaca os seguintes: 
Convocação para tarefas mais exaustivas e intelectualmente menos interessantes. 
Desrespeito por parte de subordinados quanto às ordens de um gerente pertencente a 
uma minoria. 
Comentários feitos em reuniões, ignorando pessoas pertencentes aos grupos 
minoritários. 
Necessidade colocadas por diferentes organizações de anular a própria identidade e os 
valores do colaborador sob o pretexto de adequá-lo ao contexto organizacional. 
Como resposta aos abusos historicamente sofridos, vêm sendo mais frequentes as 
chamadas ações afirmativas, as quais possuem o intuito máximo de valorização cultural 
e identitária dos indivíduos que são alvos de preconceito nas organizações. 
Com base nos conceitos vistos, vamos agora praticar! 
Verificando o aprendizado 
ATENÇÃO! 
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você responda corretamente a 
uma das questões a seguir: 
1. (Adaptado - 2016 - FGV - IBGE - ANALISTA - ÁREA 
PLANEJAMENTO E GESTÃO) Um dos desafios mais significativos à 
gestão contemporânea diz respeito à diversidade da mão de obra. A 
diversidade nas empresas deriva de processos sociais e econômicos que 
impõem novos padrões competitivos, pondo em cheque as práticas 
tradicionais de gestão de pessoas. A gestão da diversidade implica uma 
série de esforços, especialmente na gestão de pessoas, voltados para 
maximizar o potencial da diversidade e minimizar suas desvantagens. 
Entre as ações apresentadas abaixo, um programa de diversidade eficaz 
deve priorizar: 
a) Acesso igualitário à empresa, via critérios de seleção objetivos, focados na 
qualificação. 
b) Democratização das decisões, via redução dos níveis hierárquicos. 
c) Reconhecimento dos papéis diferenciados, via metas de desempenho individuais 
claras e formalizadas. 
d) Mudança de atitudes no ambiente de trabalho, via treinamentos pontuais sobre 
diversidade. 
Comentário 
Parabéns! A alternativa "A" está correta. 
Note que alternativa D está incorreta porque a gestão da diversidade não defende 
treinamentos pontuais, e sim contínuos, envolvendo toda a organização. A alternativa B 
não diz respeito diretamente à diversidade, pois decisões, como redução de níveis 
hierárquicos, não necessariamente têm a ver com respeito às diferenças entre os 
colaboradores. Isso vale para a alternativa C, posto que estabelecer metas individuais 
não tem necessariamente a ver com a diversidade. Por fim, o acesso igualitário à 
empresa, com base em critérios de seleção objetivos, é um dos intuitos da boa gestão da 
diversidade. 
2. (Adaptado - 2016 - IDECAN - PREFEITURA DE LEOPOLDINA - 
PSICÓLOGO) “O termo ‘condição feminina’ remete-nos à indagação: o 
que é ser mulher e que implicações decorrem desse fato? O que se 
pretende problematizar quando falamos de condição feminina é a 
complexidade do ser mulher em diversos contextos sócio-históricos, em 
distintas culturas, em que a apropriação de diferentes significados 
identitários e de papéis sociais parece invalidar a existência de uma única 
vivência feminina.” (ALMEIDA, 2006, p.215). De acordo com a 
afirmativa anterior, pensar em “diversidade” neste contexto: 
a) Implica questionar o que é ser mulher ocidental ou oriental, pobre e asiática, pobre e 
brasileira, rica e americana, deficiente e negra etc. Ficando claro que a situação econômica, 
geográfica, o contexto sócio-histórico, político e cultural, a raça, a etnia, a afiliação religiosa 
e a idade são dimensões fundamentais para compreender o ser mulher. 
b) Implica questionar que a mulher é sempre pensada em relação a um outro, que é o tipo 
humano absoluto, ou seja, o masculino. A mulher não se vê, portanto, como sujeito de si. O 
modelo patriarcal impõe a ela a condição de objeto. 
c) Implica refletir que o sexo diz respeito às características fisiológicas e de reprodução. Essa 
diversidade é uma forma simbolizada de identificar, agrupar e compreender o conjunto 
normativo de ações e papéis atribuído aos homens e às mulheres em dada sociedade. 
d) Implica pensar em um único lugar para a mulher no mundo, esquecendo que, apesar da 
diversidade, as experiências femininas têm algo em comum, ou seja, são construídas e 
significadas socialmente em relação ao sexo oposto. 
Comentário 
Parabéns! A alternativa "A" está correta. 
A alternativa D vai contra os preceitos de igualdade de gênero, pois obviamente não há 
somente um único lugar para a mulher no mundo. A alternativa B também caminha em 
sentido equivocado, pois jamais podemos pensar em qualquer tipo de gênero superior na 
gestão da diversidade. A alternativa C limita os papéis na sociedade aos critérios 
fisiológicos, excluindo as mulheres de uma série de possibilidades nas organizações. 
Por fim, a alternativa A está correta ao levar em conta a complexidade e as dimensões 
fundamentais para a busca por igualdade de gênero nas organizações. 
Você chegou ao final do módulo 3! 
E, com isso, você: 
Reconheceu os fundamentos da gestão da diversidade no contexto organizacional 
 
Considerações Finais 
Neste tema, você aprendeu conceitos e cálculos que dizem respeito aos indicadores de 
provimento de pessoal. Tratamos, portanto, de alguns dos principais índices pertinentes 
à provisão de capital humano no contexto organizacional, como o índice de 
preenchimento de vagas, o funil de recrutamento, o índice de utilização do plano de 
sucessão para o preenchimento de vagas e o indicador de custo de treinamento per 
capita. 
Vimos também os conceitos e cálculos pertinentes ao índice de rotatividade e de 
absenteísmo, e tratamos de princípios dentro de previsões em gestão de pessoas. 
Destacamos também a importância datemática da diversidade para o provimento de 
pessoal, trazendo relevantes aspectos da boa gestão da diversidade, como gênero, idade, 
etnia e portadores de necessidades especiais. 
Esperamos que este tema tenha sido útil para seus propósitos pessoais e profissionais, 
dada a urgência de discutirmos sobre o provimento de pessoal nas organizações, diante 
de um mundo cada vez mais complexo, que exige de nós métodos de gestão de pessoas 
cada vez mais precisos. 
CONQUISTAS 
Você atingiu os seguintes objetivos: 
Calculou índices pertinentes à provisão de capital humano 
Calculou índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas 
Reconheceu os fundamentos da gestão da diversidade no contexto organizacional 
Referências 
ALMEIDA, J. L. Memórias de Marta. Pesquisa, organização, cronologia e introdução 
de Rosane Saint-Denis Salomoni. Florianópolis: Editora Mulheres, 2006. 
ASSIS, M.T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Qualitymark Editora 
Ltda, 2ª edição, 2012. 
BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Editora Atlas, 1971. 
BENNETT, M. J. A developmental approach to training for intercultural 
sensitivity. In: International Journal of Intercultural Relations, v.10, n. 2, p. 179-196, 
1986. 
DAFT, R. L. Management. Mason: Cengage Learning, 2013. 
FITZ-ENZ, J. The ROI of human capital: Measuring the economic value of employee 
performance. AMACOM Div American Mgmt Assn, 2000. 
FITZ-ENZ, J. The New Hr Analytic: Predicting the Economic Value of Your 
Company’s Human Capital Investments. McGraw-Hill, 2010. 
FITZ-ENZ, J. How to measure human resources management, 1984. 
SNELL, S.; MORRIS, S. Managing Human Resources: 18.ed. Boston: Cengage 
Learning, 2019. 
ULRICH, D. Human resource champions: The next agenda for adding value and 
delivering results. Harvard Business Press, 1996. 
 
Explore+ 
Para aprofundar seus conhecimentos acerca deste tema, sugerimos as seguintes leituras: 
 A Raia Drogasil foi eleita a melhor empresa do ano de 2017, em prestigiado prêmio da 
revista Exame. Um dos fatores decisivos para a conquista do prêmio foi a expressiva 
redução do índice de rotatividade de funcionários sob a gestão do CEO Marcílio 
Pousada, como você pode verificar na matéria RaiaDrogasil é a Empresa do Ano de 
Melhores e Maiores, da Revista Exame. 
 Utilização de indicadores de gestão de recursos humanos pelos institutos federais de 
educação, ciência e tecnologia, artigo escrito por Eduardo Rocha Bassi, Eugênio de 
Oliveira Simonetto e Vania Medianeira Flores Costa. p. 1-21. 
 Estudo da aplicabilidade de indicadores de recursos humanos nas indústrias moveleiras 
do oeste de Santa Catarina, artigo escrito por Luana Mota e Adriana Salvi. p. 207-216. 
 Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991). 
Recomendamos também os seguintes filmes: 
 Estrelas além do tempo (2016), dirigido por Theodore Melfi. Esse filme teve três 
indicações ao Oscar de 2017 (melhor filme, atriz coadjuvante e roteiro adaptado) e 
ilustra questões fundamentais de gênero e etnia nas organizações. 
 Um senhor estagiário (2015), dirigido por Nancy Meyers. Esse filme retrata uma 
empresa que inicia um projeto de contratar idosos como estagiários, em uma tentativa 
de colocá-los de volta à ativa. Trata-se de um filme muito pertinente, portanto, à 
discussão sobre idade nas organizações. 
 Uma mente brilhante (2001), dirigido por Ron Howard. Esse filme traz uma discussão 
sobre a inclusão de portadores de necessidades especiais nas organizações, nesse caso 
em instituição de Ensino Superior. 
 
Conteudista 
Prof. Dr. Marcello Romani